第一篇：任正非內部講話解讀

一、要敢于在戰略機會點上，聚集能量，實施飽和攻擊。

當前4K/2K/4G和企業政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強。

在知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業務的布陣點兵(巴西例外)，在終端組織能力不強的國家，各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對于戰略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。

企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦大機會。

2016-01-13

“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先移至代表處。當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與范圍，這就是權利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

要逐步形成各領域的專業職員層，他們不需要循環流動，不需要跨領域成長，只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作，能簡單、快捷；指令性的錯誤，應由指令下達者負責。

加快行政服務的市場化與慧通碎片業務的私有化進程，它們的任務是繁榮園區，減少職員。

二、要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚

我們要對各級優秀干部循環賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔干部，內生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。

2016-01-13

我們要不拘一格的選拔使用一切的優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”(各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)我們對人才不要求全責備。求全責備優秀人才選拔不上來，“完人“也許做不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以一票否決干部外，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的干部不一定是好干部。看風使舵，跟人，站隊，容易產生機會主義、選拔各級干部要實行少數服從多數的表決制，向上級團隊報告應是本團隊的集體意見，應告知上級團隊每一個人。私下與上級團隊溝通的內容，以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通，對破格提拔的，推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的一票否局，但否決其只有六個月，六個月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰場。

精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個階層、每個類別，有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英······。我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質量，提高效率，增加效益。

我們要精減非主航道、非戰略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利，不是過程。各主戰場部門，不要排斥其他項目調整進入的骨干，不要借口他們的專業不合適。顛覆往往都是外行人干的，年青人從事的工作往往與他所學的專業

2016-01-13 無關、顛覆舊中國的是兩個醫生。在一些戰役關鍵時刻，戰略預備隊也打光了，常常是衛生員、炊事員、理發員、警衛員、通信兵······組成的雜牌部隊投入進去，是贏得勝利天平的最后一根稻草。各級主管要有全局觀，讓干部循環流動起來，你不放一些優秀干部走入主戰場，讓他們失去立功的機會，結果，比他們更年青的人升為將領，他們會真心擁護你嗎？你轄區的新生力量沒有了晉升機會，他們會擁護你嗎？你以為扣住人你就會成功嗎？君不知二十多年來，華為走出去多少優秀青年，留下我們這些“傻子“，他們不走有我們這些”傻瓜“的機會嗎？他們吧勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人的表揚了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團結一切你不愿意團結的人，反對過你而且有反對了的人，也包括反錯了的人。

我們要提高作戰隊伍的能力，“少將”，連長首先必須是少將，他們必須具有管理確定性的能力，以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師一級的火力。機關的主管，必須有成功的實踐經驗，而且必須不斷循環上戰場，為何不可以再有“中獎”班長呢？少將上前線，不僅自己貼身現實，而且對年輕苗子的感染力，是非常有力的傳幫帶。

我們要堅持每年從應屆生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不讓我們的作戰梯隊有斷代的問題。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龍卷風”“牽手”“被綁匪樹立的‘楷模’”……，不是一代將星在閃爍嗎？

我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執著認真，做好狽的工作。“一切為了勝利”是我們共同的心愿。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

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一切作戰主管，關注的是勝利，要把確定性的事權，分給職能部門；一切平臺主管，眼睛應是盯著前線，驅使自己的部門，及時、準確提供服務與支持，你們的考核是你們服務事項的結果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什么，古人尚有退堂思，我們自己難道就不能總結反思一下嗎？失敗中也有英雄，主管的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

我們各級主管的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制，導致內部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向，必然是優秀干部倍出，迎合作風消失。

基層干部我們要重視他們的意志力，毅力的培養和選拔，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助、輔導；中、高級干部是重視他們的組織能力與協調能力，要學會激活整個組織，充分利用平臺，學習別人的經驗；高級干部要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什么，方向就是面對目標的位置；節奏是什么，審時度勢，因勢利導，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分權合理的部門，事無巨細、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主管。

三、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進，面對目標我們也要有靈活機動的戰略戰術。一線主管的目標是勝利，是責任結果評價你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創造奇跡。

2016-01-13

一旦戰略方向及布局確定后，我們要堅定不移前進，絕不動搖，毫不猶豫。未來二、三十年的世界會爆發一場巨大的技術革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力劃槳，已經把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規則。我們要向ITU3GPPIETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、谷歌一樣的鏈接數十萬合作伙伴，持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

我們也絕不在困難面前退縮，也不再負議論中猶豫，不然大軍突然轉向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而后動，大戰役也無密可保，我們現在就是征求意見：方向對不對；時間是不是到機會點了；二十多年來我們儲備的能量夠不夠；戰略后備部隊的前仆后繼有沒有準備好；有沒有挫折時的預案……我們即使有了正確的戰略，我們現在的各級主管與專家有沒有膽略。當然我們也會在行進中不斷完善，從機制和制度上，全面構建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。

我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰略。變革應使到達目標更簡單，更快捷，更安全。

2016-01-13

勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是“蚊子龍卷風”、“牽手”……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

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17、學習永遠不晚。——高爾基

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光。——劉向

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根

2016-01-13

第二篇：《任正非內部講話》讀后感

《任正非內部講話:關鍵時刻任正非說了什么》

讀后感

《任正非內部講話:關鍵時任正非說了什么》深刻的分析了華為發展過程中關鍵性的時間點，以及其時任正非所扮演的角色，他如何引導企業的成長，如何在黑暗中抓住微光，應對企業所面臨的一次次危機。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動人心魄的演講，他大氣磅礴地進行全球性布局，游刃有余地面對激烈競爭，從容不迫的處理企業發展困惑……

任正非并非天生就是卓越的企業家和領導者，他也是經過了披荊斬棘、披星戴月的奮斗，歷盡艱難困苦，才成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業管理與經營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以他為方向、為導師，我們由衷相信，中國企業的未來，是靠華為這樣的企業推動的。

“華為怎樣來創新？重要的是怎么能創造對人類的價值。一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。”

“華為如何創新？第一個要優化我們的文化機制。哲學能夠救中國！第二轉型利益機制：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”。

從這本書里可以結合我們的現狀去看一下，從之前的家護公司到現在的振東健康，在某種意義上，我們就是一個新的企業，我們的名字是新的；我們的團隊是新的；我們還在不退推出新品等等。其次，在家戶公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我們 假設未來是什么，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。馬克思 理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什么呢？因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以 我們現在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪里突破。

第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將

你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社 會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是 一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。

我個人覺得應該多學習華為成功的過程，多吸取華為的經驗，再根據我們自己的實際情況逐漸改變。只有不斷的改善，才有提高，在提高的過程中，提高我們的品質，降低我們的成本，讓我們工作的整個過程應有一個秩序化，模塊化。整個公司正在成長，在成長過程中是需要大家共同努力的。

我相信，通過我們每一位兄弟姐妹的共同努力，我們的振東健康會越來越強大！

第三篇：《任正非內部講話》讀后感

他們的企業憑什么這么成功

-----《任正非內部講話》有感

在如今電子信息競爭如此激烈的行業里，一個個電信大佬紛紛倒下，任正非卻領導著他的華為實現了跨越式的發展，三分天下，終有華為一席。有一點我們必須意識到電子信息，移動互聯網的競爭到了最激烈的時刻，它比任何一個行業的競爭都激烈，別人一個小小的創新，他們不僅是落后有可能就是滅亡。因此，我們有理由相信華為的成長模式和管理經驗對于我們傳統的制造業有很大的幫助。

《任正非內部講話》這本書作者歸納了幾個華為成功的關鍵因素。

堅持和倡導優秀的企業文化，任正非認為第一代華為人的創業精神和創業激情是華為文化的靈魂。每一個企業的開始都是艱難的，任正非領導第一代華為人艱苦奮斗，敢于冒險，不斷超越自我才有今天的華為。他們創立的“墊子文化”是在華為一直倡導的。正如任正非所說：華為人的辛苦只有華為人懂，艱苦奮斗是華為文化的靈魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外人的質疑而動搖我們的奮斗文化。正基于這一點任正非要求并帶領華為人始終保持艱苦奮斗，敬業的創業精神。而他認為無論華為的初期成長，還是華為不斷的邁向國際化都是這種奮斗精神帶領華為人沖破一個個難關。艱苦奮斗不是舍不得用節儉，而是要保持創業者的激情和創業精神，時刻保持警惕善于抓住機會。還要時刻保持創業者的勇氣和冒險精神，從“華為的集體大辭職”重新建立人才機制，任正非都敢于和傳統挑戰，從而建立了華為人獨特的任職資格管理制度。

勇于挑戰，不斷創新。我們都知道任正非是軍人出生，他倡導狼性文化，野蠻生長。我們現在的企業也都意識到不創新就要被淘汰。那我們該怎樣創新，擁有怎樣的創新文化，我們看看華為怎樣創新。華為公司強調：1.你至少要利用到華為70%以上的資源才叫創新，創新出能賣掉的東西。創新需要以客戶的需求為要求，他們不提倡過分的創新和技術過剩。2.華為的創新文化中，他允許失敗，不是每一次創新都能夠成功，不是每一次創新都能帶來很大的直接效益。他說：沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以后還是可以提起來的，不要把人看成完人。華為倡導，小改進大獎勵，大建議只鼓勵的創新文化。號召員工從實際出發，從工作中創新。3創新不只是在產品上更要善于創造機會，引導消費。這樣企業創新出來的產品才是有市場的，這樣才能使企業步入螺旋上升的創新循環。創新就要要求我們的員工在工作中思想要開拓，不斷學習。任正非認為：模仿是避免企業多走路，走彎路的捷徑。沒有模仿就沒有創新，不懂模仿就不懂創新。

創新的一個重要的因素就是人才。華為不斷的運用年輕的員工并對他們適當的培養他們都為華為做出很多的貢獻。華為員工的平均年齡大約25歲左右，但他們的創新成果卻非同凡響。這得益于他們優秀的培養人才的模式，不論是基層員工還是剛畢業的學生。實行末位淘汰制度，倡導學習型組織，實施低重心戰略，加強對普通員工的培養和培訓。他們致力于打造一個知識密集型企業，為自己的成長不斷的培養人才。

一個企業最重要的是產品，但對于產品的創新的同時，更要注重產品的質量。客戶的滿意程度直接反映產品的好壞適應市場的能力。華為要求他的每一位研發人員都要拜訪他們的客戶，以便開發出符合客戶要求的產品，讓客戶幫助他們進步。

華為人每年的創新成果達1000多項;由于創新，華為才有效避免了企業發展中的固步自封，由于創新華為才真正變成一家國際性的大企業。

對于產品，衡量它的只有產品的品質。任正非定義競爭的要義就是質量好，服務好，成本低。在于國際競爭中產品的品質是他贏得客戶重要法寶。

在這一方面我們與華為還有較大的差距，我們產品的品質還有待于提高，質量還不夠穩定，產品的附加值還不高。通過我們不斷的改善，我們能夠提高競爭力贏得更多的客戶。

其實，讀這本書最大的感受就是華為人的不斷的自我批評與否定，強烈的危機意識。他

說沒有危機意識的企業是最危險的企業。他說自己天天思考失敗，對成功視而不見沒有自豪感只有危機感。他們時刻提醒自己不要忘記競爭的殘酷，不要忘記第一代華為人艱苦奮斗的創業精神。他們通過不斷地否定自己，不斷與時俱進。

其實一個企業最害怕的就是當他們做大了做好了，所有人都居功自傲失去了奮斗的勇氣喪失了危機意識。不再自我反省，反而自我感覺良好。正如任正非所說：唯有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業才能在市場中長久的生存。不斷的將危機意識灌輸給員工，讓員工和企業共同應對危機，從而激發員工的危機意識。

作為華為人他們每天都在思考的是華為的冬天什么時候到來，怎么應對冬天。同樣作為xxx雖然我們取得了一些在同行業比較顯著的成績，各方面發展還不錯，但我們離國際化還有很大距離，如果我們不警惕我們的冬天會馬上到來，仔細想想我們真的做好了過冬的準備了嗎?

讀完此書另一個深刻感受就是華為人在用自己的行動捍衛他們的《華為基本法》。他們堅持自己艱苦奮斗的企業文化，用自己的模式培養著人才，在國際競爭中華為人的狼性和永不服輸的精神，他們自己的創新模式和創新文化以及戰戰兢兢的危機意識這些東西不是只是在嘴上說說而是在成長的過程中不斷的實踐著。他們不斷的反省自己的制度，文化，管理，創新，技術尋找自己企業成長的最優模式。華為的冬天什么時候到來我不知道，但華為的成功卻值得我們學習。

第四篇：任正非內部講話讀后感

任正非內部講話讀后感

認真品味一部名著后，相信你心中會有不少感想，為此需要認真地寫一寫讀后感了。那要怎么寫好讀后感呢？以下是小編整理的任正非內部講話讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

談及創新，很多人都聽說過這個詞，但是每個人可能有不同的理解。在《任正非內部講話》中提到：“創新：思想上的創造才有價值”，書中從三個方面解讀了創新的思想。

第一，“資源共享的創新才是真正的創新”，企業發展是作為一個整體，所有員工奮斗的共同目的都是推動企業成長，共享研究成果，可以避免無謂的時間、資源浪費。

第二，“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”，能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工不提倡提大建議，因為每個員工要做好本職工作，大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不聽的提意見，所以鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。

第三，“要創新出能賣掉的東西，就得‘反幼稚’”，企業的創新切記盲目追求技術領先，在成熟領域投入過多精力進行開發沒有太大意義，同時應按“因廠制宜、揚長避短”的原則選擇合適的技術和設備。

我們公司在創新管理上，為提升工作效率和經營效益，還制定了《創新管理與激勵考核管理規定》并且進行了一系列的活動，包括創新計劃、實施、評審和獎勵。在此不是評價公司創新活動的好壞，主要是說明創新的重要性。英特爾公司前總裁安迪·格魯夫認為，創新是當今企業唯一的出路。淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。在這個要求創新的時代中，一個不能創新的企業注定是要衰落和滅亡的。

在風云變化的今日，企業一時的成功不代表可以一勞永逸。幾年甚至幾十年過去后，一些企業從人們的視線中消失了，一些新的企業又出現了，但是也有一部分企業一直保持著很強的競爭力。要想在競爭中成為勝利者，唯一的辦法就是不斷改革、不斷創新，而許多公司之所以崩潰破產，也是因為缺乏創新意識。

總之，“不創新，就滅亡”，一個企業不僅要有創新的意識，更要有不斷創新的勇氣和實力，這樣才能在殘酷的競爭中保持不敗。

《任正非內部講話:關鍵時任正非說了什么》深刻的分析了華為發展過程中關鍵性的時間點，以及其時任正非所扮演的角色，他如何引導企業的成長，如何在黑暗中抓住微光，應對企業所面臨的一次次危機。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動人心魄的演講，他大氣磅礴地進行全球性布局，游刃有余地面對激烈競爭，從容不迫的處理企業發展困惑……

任正非并非天生就是卓越的企業家和領導者，他也是經過了披荊斬棘、披星戴月的奮斗，歷盡艱難困苦，才成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業管理與經營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以他為方向、為導師，我們由衷相信，中國企業的未來，是靠華為這樣的企業推動的。

“華為怎樣來創新?重要的是怎么能創造對人類的價值。一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。”

“華為如何創新?第一個要優化我們的文化機制。哲學能夠救中國!第二轉型利益機制：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”。

從這本書里可以結合我們的現狀去看一下，從之前的家護公司到現在的振東健康，在某種意義上，我們就是一個新的企業，我們的名字是新的;我們的團隊是新的;我們還在不退推出新品等。其次，在家戶公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我們假設未來是什么，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢?這個世界上完蛋的.公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。

英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。馬克思理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什么呢?因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以我們現在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪里突破。

第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。

因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。

我個人覺得應該多學習華為成功的過程，多吸取華為的經驗，再根據我們自己的實際情況逐漸改變。只有不斷的改善，才有提高，在提高的過程中，提高我們的品質，降低我們的成本，讓我們工作的整個過程應有一個秩序化，模塊化。整個公司正在成長，在成長過程中是需要大家共同努力的。

我相信，通過我們每一位兄弟姐妹的共同努力，我們的振東健康會越來越強大!

第五篇：任正非內部講話讀后感

任正非內部講話讀后感范文

當看完一本著作后，你有什么體會呢？需要好好地就所收獲的東西寫一篇讀后感了。那么我們該怎么去寫讀后感呢？下面是小編為大家整理的任正非內部講話讀后感范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

《任正非內部講話:關鍵時任正非說了什么》深刻的分析了華為發展過程中關鍵性的時間點，以及其時任正非所扮演的角色，他如何引導企業的成長，如何在黑暗中抓住微光，應對企業所面臨的一次次危機。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動人心魄的演講，他大氣磅礴地進行全球性布局，游刃有余地面對激烈競爭，從容不迫的處理企業發展困惑……

任正非并非天生就是卓越的企業家和領導者，他也是經過了披荊斬棘、披星戴月的奮斗，歷盡艱難困苦，才成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業管理與經營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以他為方向、為導師，我們由衷相信，中國企業的未來，是靠華為這樣的企業推動的。

“華為怎樣來創新?重要的是怎么能創造對人類的價值。一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。”

“華為如何創新?第一個要優化我們的文化機制。哲學能夠救中國!第二轉型利益機制：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”。

從這本書里可以結合我們的現狀去看一下，從之前的家護公司到現在的振東健康，在某種意義上，我們就是一個新的企業，我們的名字是新的;我們的團隊是新的;我們還在不退推出新品等等。其次，在家戶公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我們假設未來是什么，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢?這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。馬克思理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什么呢?因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以我們現在的假設是要接受長期批判的`，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪里突破。

第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。

我個人覺得應該多學習華為成功的過程，多吸取華為的經驗，再根據我們自己的實際情況逐漸改變。只有不斷的改善，才有提高，在提高的過程中，提高我們的品質，降低我們的成本，讓我們工作的整個過程應有一個秩序化，模塊化。整個公司正在成長，在成長過程中是需要大家共同努力的。

我相信，通過我們每一位兄弟姐妹的共同努力，我們的振東健康會越來越強大!

談及創新，很多人都聽說過這個詞，但是每個人可能有不同的理解。在《任正非內部講話》中提到：“創新：思想上的創造才有價值”，書中從三個方面解讀了創新的思想。第一，“資源共享的創新才是真正的創新”，企業發展是作為一個整體，所有員工奮斗的共同目的都是推動企業成長，共享研究成果，可以避免無謂的時間、資源浪費。第二，“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”，能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工不提倡提大建議，因為每個員工要做好本職工作，大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不聽的提意見，所以鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。第三，“要創新出能賣掉的東西，就得‘反幼稚’”，企業的創新切記盲目追求技術領先，在成熟領域投入過多精力進行開發沒有太大意義，同時應按“因廠制宜、揚長避短”的原則選擇合適的技術和設備。

我們公司在創新管理上，為提升工作效率和經營效益，還制定了《創新管理與激勵考核管理規定》并且進行了一系列的活動，包括創新計劃、實施、評審和獎勵。在此不是評價公司創新活動的好壞，主要是說明創新的重要性。英特爾公司前總裁安迪·格魯夫認為，創新是當今企業唯一的出路。淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。在這個要求創新的時代中，一個不能創新的企業注定是要衰落和滅亡的。

在風云變化的今日，企業一時的成功不代表可以一勞永逸。幾年甚至幾十年過去后，一些企業從人們的視線中消失了，一些新的企業又出現了，但是也有一部分企業一直保持著很強的競爭力。要想在競爭中成為勝利者，唯一的辦法就是不斷改革、不斷創新，而許多公司之所以崩潰破產，也是因為缺乏創新意識。

總之，“不創新，就滅亡”，一個企業不僅要有創新的意識，更要有不斷創新的勇氣和實力，這樣才能在殘酷的競爭中保持不敗。

華為公司成立三十年，從原來的幾千元注冊資金，20多人的小團隊，發展至今日國內不上市的民營企業龍頭，可謂是一路艱辛，一路苦楚，一路風險，一路逢生。這期間，起到決定性作用的人物，非任正非莫屬。

身為華為公司老總，一名退伍軍人，能將華為這個襁褓嬰兒拉扯大，投入了常人難以想象的精力，毅力，智力。學習成功人士的成功經歷對我們而言是沒有任何意義的。正如李嘉誠說過：昨天的成功經驗，很有可能是今天失敗的原因。因此，我們要學得是一種哲理，一種思維。以一種大度的人生態度對待學習這件事，即，學習他人成功經驗不一定能因此而成功，但是能夠提升成功的可能，少走一些彎路，更快地接近成功！

當時也只是看了相關記者對任總的采訪記錄和視頻，但我卻深為任總的坦蕩和謙遜折服。繼而，開始幻想自己如果是華為員工，將會聽到任總哪些精彩的內部講話。網上一搜，便得此書《任正非的內部講話》。說實話，這本書并不是我預料中的排版架構。摘錄的原文比較少。而且寫作風格上，也有許多應付，固化，硬套的嫌疑。此書看上去就如同睡前書，暢銷書。（實事亦是如此）

雖然如此，也還是學到許多新穎的觀點和管理上的方法。下面做了簡單的梳理。正好50條！

1.危機意識。

一個團隊如果沒有危機意識就會失去成長動機，長此以往將不復優秀，泯然眾態。任總提出來一個觀念：一個企業，都將遵循生老病死的自然過程。我們所要做得，就是推遲它死亡的時間。一個核心問題：“如何活下去！”這個問題對于市場條件下的企業而言，非常醒目。但是對于個人而言，在成長中很容易忽視這一點。因為物質水平不斷在提升，“活下去”已經不需要自己關心，而是政府的事情了。個人的危機意識來自于“愛拼才會贏！”不拼搏，人生注定庸碌，是如同死寂一般的平靜。

2.深淘灘，低作堰。

將李冰父子的治水經驗，活用到企業管理和人才培養。告誡我們，功夫下在平時，把自身所學本領“淘得更深”，這樣有任務到手，才能游刃有余。

3.狼性精神。

華為公司鼓勵員工積極走出國外，先是在國外當客人學習人家先進的科技和管理運營模式，最終人要翻身做主人，成為主導力量。這就是一種狼性思想，不甘于安逸和平凡，時刻想著目標，時刻敢于拼搏付出。

4.“此人肯投入，工作賣力，有培養前途”。

這句話是華為公司內部提拔人時的表述，人與人之間智力能力的差距并不大，一個人的提升有多快，關鍵在于是否“肯投入”。幾年的工作中，也讓我體會到一點，肯投入的人的工作狀態和標準，與那些干事有所保留的人，完全不同。而往往也是這一批人，其成就不同凡響！

5.描繪愿景

作為中隊主官，我也要善于描繪中隊愿景，以帶領同志們向更高的方位角沖刺！特戰的愿景應該是什么？精武強能，是不甘人后的比武競賽，用每一個第一名鑄寫中隊的榮譽豐碑！但是仍不具體。評功評獎上級給的少，中隊大隊自己造！軍人若不崇尚榮譽，則有愧于國！喜報送家鄉，電影蕩人心，儀式樹忠誠！

6.利益共同體 命運共同體

僅談利益的團隊是走不遠的，其在初期或少部分人確有靠信仰走下去的，但群眾仍需要利益驅動。如何將利益共同體轉變為命運共同體，這是一個單位能否升華的問題。它與單位文化息息相關。

7.變革最大的阻力來自于現有組織的慣性

變革的起源，來自于新思想新時代的到來。有變因，才有變果。一個單位不管是什么文化，時間久了都會積弊，長期的小幅度變革，是長期的淺痛。而短期的大動作變革，是短期的陣痛，會引起更多的負面影響。

8.隊伍不能閑下來，即使還未打仗。

任何東西一旦停下來了，再啟動起來就要浪費大批成本。人腦也是同理，每天都要保持思考，并且進行多維度多視角的思考。

9.如何變被動為主動，將隊伍塑造成進退有形，富有戰斗力的集體，營造出團結進取的組織氛圍。一支隊伍的基本形態。

10生命之舟要載滿知識，才不會搖晃，翻船，擱淺。要不斷學習，才能在人生的海域中把握羅盤，聚焦定向。

11.領導人的獨當一面和勇于認錯的胸襟態度。很多時候，作為一位領導者，不能過度展現“自己有多厲害”，因為大部分領導并不是那么“出人意料”的厲害。因此不足以通過“厲害”，塑造自己的個人魅力。而獨當一面的.擔當和勇于認錯的坦蕩是脫離于技術層（各方面能力），而獨立存在于格局層面的東西。這兩樣東西可以減少上下級之間的壁壘，達成趨于團隊的良好氛圍。

12.樹立中隊目標和導向，為建立信心，為培養腳踏實地的精神。在群體中，如果沒有目標領導，則這個群體始終是盲目的，不能稱之謂集體。

13.艱苦處磨練人，也是隊伍建設的重要時候。拿任務來建隊伍，只有真苦真難，才能打造真感情真隊伍。和平年代充斥著和平兵，同時也造不出鋼七連。

14.崗位的設置要依據能力與責任心來選拔。

15.李嘉誠：昨天的成功經驗，會成為今天失敗的理由。不要盲目仿效他人成功經驗。也不要過度羨慕他人的成功，因為我們不知道他們為此付出多少。對于他們而言，成功是一種水到渠成的事情，成功背后蘊藏著多少汗水和淚水。對于尚在摸索前進中的我們，一個個想要成功的人們，我們要清楚認識到世界是多樣的，每個人到達成功的高峰都自有其路，要自己去探尋，走自己的路，堅持下去，才可能成功。

16.讓崗位上每個人都能更好地貢獻自己的力量才是人才培養的上佳策略。人力資源管理，是一項復雜而精密的學科。（待續）

17.唯有實踐后善于去歸納總結，才會有飛躍的提高

18.學習力就是指獲取知識和解決問題的能力

19.成功零庫存

20.機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會

21.一個對自己負責的人，任何時候都不會失去@采取行動的機會

22.能夠為自己創造出機會的人，一定是善于推銷自己的人，才能為自己創造更多的機會

23.大膽用人，尤其是新人，實則是與時間賽跑

24.不能急于草草率率對人評估

25.末位淘汰更多針對低技術崗位

26.創新，卻不能犯幼稚病

27.統計學中正態分布，要努力將中軸線向前推進，要打好基礎

28.進步的步子不能邁得太大，否則群眾跟不上，上面不肯定，就會形成間隙。建隊理念可以超前，但要分步實施，不能越級。

29.不看一時一刻得失，要聚焦結構不散，組織不跨，看無形的號召力和戰斗力

30.自我批評精神的重要性

31.優秀的管理者，其真正的優秀能力是接受新事物、新觀念，去除舊觀念、舊的思維模式和過時的心智模式的能力。

32.誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策

一切為前線著想。“推與拉”

33.做客戶的工作

34.壓強原則

35.組織機構要有高度的靈活性，適應性

36.末日管理

37.放松而不放縱

38.連隊管理的成本是管理者的精力，效率是指揮效能

39.木桶效應，注重體系建設

40.鼓勵老員工去占領新位子

41.如何形成規范化管理，有別于制度化管理和標準化管理

42.增加例行之事，減少例外之事，以減少管理成本

43.對事負責 還是 對人負責

44.不突出英雄主義對單位的貢獻

45.領導者要具備兩種要素：出色的能力和強烈的道德責任感

46.一個人的努力趕不上時代的變化，要靠團隊

47.華為核心價值觀：艱苦奮斗，自我批評，團隊合作，志誠守信，成就客戶，開放進取

48.有位將軍曾說：出色的部隊都有“節奏”，一種整體感，一種精神力量

49.一切以物質利益為基準，是建立不起一個強大的隊伍的50.當你在任何時候看到中國取得巨大成就落淚時，你就是個中國人