第一篇：華為,狼性管理之我見

狼性管理之我見 《狼性管理在華為》讀后感

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊(cè)成立，它是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運(yùn)營商、企業(yè)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運(yùn)營商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來信息社會(huì)、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。2011年，華為的全球市場份額大幅增長，全年?duì)I業(yè)額達(dá)2039億元人民幣，然而截至2016年底，華為已有17萬多名員工，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口，而且營業(yè)額已達(dá)到了3950億元。那么華為奇跡是如何造就的呢，我想，這離不開華為總裁任正非所提倡的狼性管理和一代代華為人血液里的狼性。任正非曾說過：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的精神”。那么我們就以此三點(diǎn)來解讀一下所謂的華為的狼性管理。

一、敏銳的嗅覺

毫無疑問，狼是一種唯目的論的群居動(dòng)物。它們神出鬼沒，永遠(yuǎn)都知道自己想要什么，它們所做的任何事情都是為了最后的獵物，華為即是如此，他們時(shí)時(shí)都保持著警惕的目光，以便永遠(yuǎn)能在第一時(shí)間抓住機(jī)遇。然而他們敏銳的嗅覺又是由何而來呢？一是華為的生產(chǎn)與研發(fā)模式，二是它的戰(zhàn)略規(guī)劃眼光。而談到華為的生產(chǎn)與研發(fā)，首先我們要理解一個(gè)效應(yīng)，即“鯰魚效應(yīng)”，挪威人愛吃沙丁魚，其中尤以活魚為鮮美，但沙丁魚生命力較弱，以至于到港時(shí)沙丁魚死傷大半。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，一個(gè)漁民誤將一條鯰魚扔進(jìn)了裝沙丁魚的船艙里。當(dāng)他再一次打開艙門時(shí)，他卻驚奇的發(fā)現(xiàn)沙丁魚大多都活著。因?yàn)楫?dāng)鯰魚進(jìn)入水中，沙丁魚覺察到這個(gè)異己分子而緊張，不斷逃竄，導(dǎo)致水面攪動(dòng)，氧氣充足，從而達(dá)到保鮮的作用。而華為就充分的把“鯰魚效應(yīng)”應(yīng)用到了質(zhì)量管理體系中了。2003年年底，華為3COM正式運(yùn)行后，質(zhì)量問題成了迫在眉睫，急需要解決的問題。國內(nèi)市場和國際市場，就像是隧道未建成的兩個(gè)不相連的空間，在一個(gè)空間里游刃有余，然而在跨進(jìn)另一個(gè)空間時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來自己熟悉的質(zhì)量文化觀念變得模糊起來，眼前似乎變得昏暗起來，而要見到光明就需要盡快打通隧道。而這里的“質(zhì)量”，不是我們習(xí)慣上的概念，而是產(chǎn)品的全流程質(zhì)量管理。于是華為斥資億元建成了一個(gè)具有國際先進(jìn)水平的鑒定測試中心，同時(shí)還與全球知名的網(wǎng)絡(luò)測試廠商合作，將世界上各種不同的標(biāo)準(zhǔn)納入到測試環(huán)節(jié)中。而這些測試標(biāo)準(zhǔn)就像是逼迫沙丁魚逃竄的鯰魚。有秦一國為何戰(zhàn)無不勝，攻無不克，就在于軍功授權(quán)制度的推行，有時(shí)競爭制度可以使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)的變化。

接著是華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，狼的每一次獵殺都是一個(gè)完美戰(zhàn)略的演繹，主攻者奮勇向前，佯攻者避實(shí)擊虛，助攻者嗥叫助陣，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃保持了它將持續(xù)的高成長。許多企業(yè)最常犯的錯(cuò)誤就是朝三暮

四、淺嘗輒止，導(dǎo)致沒有一件事能做精做大。戰(zhàn)略大師Micheal Potter認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。而任正非正是看到了這一點(diǎn)，所以選擇了所謂“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，即在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，集中人力、物力、財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。事實(shí)正是如此，聚焦程度決定強(qiáng)度。另一個(gè)企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是削足適履，即不根據(jù)實(shí)際情況，而盲目套用。而對(duì)于任正非來說，卻并不是這樣，削足適履是華為走向國際的必經(jīng)的血淋林的過程。任正非以他獨(dú)特的眼光使得華為走進(jìn)了領(lǐng)先全國的管理體系。狼可以為了狩獵忍受幾天的饑餓，仔細(xì)挑選最合適的攻擊對(duì)象，耐心等待最合適的機(jī)會(huì)，而狼一般的華為也可以為了戰(zhàn)略選擇忍受陣痛。

最后是有狼的野心，1988年任正非用2.4萬元?jiǎng)?chuàng)建了華為，而在那時(shí)任正非對(duì)華為的定位就在“做一個(gè)世界級(jí)的領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”2016年，華為的營業(yè)額達(dá)到3950億元，當(dāng)時(shí)的任正非能料到如今的他會(huì)如此嗎？可能不會(huì)，但即便如此，他還是敢想敢做。這就像王健林說過的“定個(gè)小目標(biāo)，先掙他一個(gè)億。”現(xiàn)如今在我們看來，這就像一個(gè)笑談，而他的確做到了，就因?yàn)樗麄冇欣堑囊靶摹榱似髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展，華為投入巨資建立和完善管理體系，成立管理科不斷招聘管理學(xué)碩士、博士抓公司的管理。1996年華為引進(jìn)了美國CRACLE公司的ERP系統(tǒng)，請(qǐng)HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請(qǐng)KPMC公司建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，請(qǐng)IBM建立公司管理系統(tǒng)。所謂大賭大贏，大舍大得，狼子野心，是一種可怕的東西，所以狼才可以狩獵比自己大數(shù)倍、奔跑又快數(shù)倍的黃羊。一個(gè)企業(yè)，如果沒有這種類狼的野心，那么它也就走不遠(yuǎn)。如若始皇帝無囊括四海之意，并吞八荒之志，那么終其一生也只是一個(gè)庸君。喬致庸若無匯通天下之心，那么晉商之路只能越走越窄，更不會(huì)名揚(yáng)天下。任正非遠(yuǎn)在成立華為之時(shí)，就敢以世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求華為，也難怪華為能有如今的風(fēng)貌。敏銳的嗅覺，能幫助狼在第一時(shí)間鎖定獵物，狼子野心讓狼擁有挑戰(zhàn)更加強(qiáng)大的對(duì)手的信心，華為之所以有今日之規(guī)模，大抵在此兩點(diǎn)。

二、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神

狼是一種能狠狠地盯住一個(gè)目標(biāo)鍥而不舍、不達(dá)目的絕不罷休的動(dòng)物，所以即便是再難以生存的環(huán)境中，狼都能生生不息。華為之所以鼎立國際叢林之中，全在于貫徹其上上下下的不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神。而這種精神體現(xiàn)在華為的文化管理中就是永不停歇的創(chuàng)新文化和踏踏實(shí)實(shí)的學(xué)習(xí)型文化。

狼堅(jiān)定地奉行“隨遇而安”的處事哲學(xué)，永遠(yuǎn)適應(yīng)越來越嚴(yán)酷的生存環(huán)境。它們適應(yīng)了地球上日益惡劣的自然環(huán)境，也適應(yīng)了人類的陷阱、毒藥和子彈。而他們面對(duì)變化的強(qiáng)大適應(yīng)能力源于永不停歇的創(chuàng)新精神。在實(shí)踐中，華為體會(huì)到只有不斷的創(chuàng)新，才能提高企業(yè)的核心競爭力。西門子的集團(tuán)技術(shù)副總裁ClausWeyrich在談到創(chuàng)新文化的重要性時(shí)指出：“員工的表現(xiàn)是我們西門子取得成功的基石，優(yōu)秀不僅僅體現(xiàn)在對(duì)技術(shù)的掌握本身，更多地關(guān)系到動(dòng)機(jī)和主動(dòng)思考等個(gè)人品質(zhì)相關(guān)的因素。我認(rèn)為好的工作環(huán)境能大大激發(fā)人們的創(chuàng)造熱情。這個(gè)環(huán)境除了樂于相互協(xié)作的同事之外，更重要的是它可以幫你實(shí)現(xiàn)自己的想法?！比A為人認(rèn)為不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)，他們深知逆水行舟，不進(jìn)則退。也正是因?yàn)槿A為的一系列創(chuàng)新才迫使西方公司改善服務(wù)、大幅降價(jià)，僅移動(dòng)蜂窩設(shè)備就從每載頻5萬美元降到1.5萬美元，也間接為國家節(jié)約了數(shù)百億的采購成本。愛迪生的一生是輝煌的一生，但卻也是不完美的。他發(fā)明的留聲機(jī)、攝影機(jī)、改進(jìn)的電燈都對(duì)人類產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，但由于后期沒有堅(jiān)持創(chuàng)新，并堅(jiān)持自己直流電的應(yīng)用而放棄采用交流電，以至于后期基本沒有新的作品問世，所以只有不斷努力堅(jiān)持，才能不斷地創(chuàng)造出奇跡。

另一個(gè)華為精神就是踏踏實(shí)實(shí)的學(xué)習(xí)文化，在狼族里任何一匹成狼的死亡都會(huì)嚴(yán)重危及整個(gè)族群。所以如何教導(dǎo)小狼學(xué)習(xí)就是重中之重。對(duì)于人也一樣如此，一樣技能的淘汰期只有7至14年，特別是工程界。在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)所不能比擬的，所以如果沒有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，就會(huì)很快的被淘汰。所以任正非一再強(qiáng)調(diào)，在華為，所有員工必須不斷地學(xué)習(xí)。在《談學(xué)習(xí)》一文中，任正非直言不諱地說：“員工有不學(xué)習(xí)的權(quán)力，公司也有在選拔干部時(shí)不錄用的權(quán)力。”華為經(jīng)常進(jìn)行不定期地崗位輪換，而恰到好處的崗位輪換，可以充分地調(diào)動(dòng)好奇心，激發(fā)員工的真正興趣。國畫大師齊白石曾說過“不叫一日閑過”他對(duì)自己提出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是每天至少畫五幅畫，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)他堅(jiān)持了70年。學(xué)習(xí)是一輩子的事情，所謂活到老，學(xué)到老，而當(dāng)這種精神能夠貫徹于一個(gè)企業(yè)的上上下下時(shí)，這個(gè)企業(yè)也必一飛沖天。

永不停歇的創(chuàng)新文化讓華為擁有適應(yīng)每個(gè)時(shí)代而不被淘汰的才華，踏踏實(shí)實(shí)的學(xué)習(xí)文化讓華為人擁有立于不敗之地的能力。而當(dāng)這兩種文化背景相輔相成時(shí)，就成就了華為人的優(yōu)秀。

三、群體奮斗之精神

狼是動(dòng)物之中最有秩序、紀(jì)律和等級(jí)觀念的種群。它們可以迅速地聚集，制定戰(zhàn)略，分頭并進(jìn)，共同捕獵獵物。成吉思汗可以率領(lǐng)100萬人民的部落征服30億人民的30個(gè)國家，戰(zhàn)無不勝攻無不克全在其團(tuán)結(jié)奮斗之精神。一頭狼可能戰(zhàn)勝不了雄獅，然一群狼可以，一個(gè)頂天立地的英雄自然可貴，然一個(gè)善于合作的團(tuán)隊(duì)則更加值得珍惜，華為的團(tuán)隊(duì)建設(shè)便是其取勝的核心。而華為團(tuán)建核心在于尋找獨(dú)裁與民主的平衡，軍人出身的任正非最在乎的也就在于此。任正非思想中的集權(quán)和分權(quán)是辯證統(tǒng)一的。他既可以適時(shí)放權(quán)就像放權(quán)給鄭寶用，才有了“技術(shù)華為”的形成，又對(duì)分權(quán)有著嚴(yán)格的限制，其一，在關(guān)鍵時(shí)刻，大膽啟用專才的潛能；其二，用人，要建立在絕對(duì)信任的基礎(chǔ)之上；其三，分權(quán)，要保有絕對(duì)的控制。他既對(duì)自己的“霸權(quán)”自認(rèn)不諱，可以對(duì)副總裁說開就開，又會(huì)聽取專家意見，集體討論決策。

如果說尋找獨(dú)裁與民主的平衡是華為團(tuán)建之核心，那么激勵(lì)和溝通就是其骨肉。溝通是團(tuán)隊(duì)的潤滑劑，這句話對(duì)于狼來說也是如此，它們是最善交際的食肉動(dòng)物之一。它們會(huì)用嗥叫、用鼻尖相互磨蹭、用舌尖舔等等身體語言來溝通。美國著名未來學(xué)家奈斯比特曾指出：“未來的競爭是管理的競爭，而競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上”。在華為，溝通為員工營造了一個(gè)極具人文關(guān)懷的工作氛圍增強(qiáng)了員工歸屬感。華為每年都有一個(gè)宏達(dá)的“發(fā)紅包”活動(dòng)，高層幾乎全部出動(dòng)，包干到戶到各個(gè)部門進(jìn)行“發(fā)紅包”活動(dòng)。這個(gè)活動(dòng)不僅僅是發(fā)錢而且關(guān)乎評(píng)價(jià)，他們不僅把考核當(dāng)作一個(gè)結(jié)果，更多的是把它當(dāng)作一個(gè)過程，不僅發(fā)了錢，而且還向每個(gè)員工傳達(dá)了價(jià)值觀。另一個(gè)重中之重是激勵(lì)的力量，美國哈佛管理學(xué)教授James認(rèn)為：如果沒有激勵(lì)，人的能力最多發(fā)揮不過20%到30%。華為把高薪作為挖掘員工潛力的最好手段，高薪總能使人以更高的熱情，全身心地投入到工作之中，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。華為是中國員工收入最高的公司，而高薪也的確鼓舞了華為人的干勁。他們專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)，員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的進(jìn)步都會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限。工人在激勵(lì)之下干勁提高了，責(zé)任心更強(qiáng)了，產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)率提高了，企業(yè)的競爭力就自然提高了。

四、總結(jié)

所謂的“狼性文化”指的是企業(yè)文化中一枝獨(dú)秀的創(chuàng)舉，是一種帶有野性的拼搏精神。狼性也：野、殘、貪、暴。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要發(fā)展，沒有狼的精神是不行的。如今的時(shí)代，是一個(gè)競爭的時(shí)代，只有在競爭中才能推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而狼駕馭變化的能力使它們成為地球上生命力最頑強(qiáng)的動(dòng)物之一，所以，狼性文化在企業(yè)中推行是企業(yè)面對(duì)這個(gè)世界的挑戰(zhàn)和競爭的必要條件。因此團(tuán)隊(duì)推崇提倡的狼性文化，就像在浪尖上求生存，困境中圖發(fā)展。也只有這種狼性團(tuán)隊(duì)文化，才能在競爭中生存、發(fā)展、立于不敗之地。狼也，狠狠地盯住一個(gè)目標(biāo)，鍥而不舍、用心專

一、不達(dá)目的，則不罷休。1987年華為以6名員工20000元注冊(cè)資金的資本投身市場之中，2017年的今天他們已經(jīng)把年?duì)I業(yè)額提升到了4000億元。這種奇跡的發(fā)生就在于華為的“狼性”管理模式。通過強(qiáng)有力的管理，華為這才成為迅速成長的通訊企業(yè)。華為從他的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策管理、危機(jī)管理、人力資源管理、市場運(yùn)營、文化管理、生產(chǎn)與研發(fā)、組織管理、品牌管理，到華為的資本運(yùn)營都體現(xiàn)出了他獨(dú)特的做法。任總的成功絕對(duì)是有原因的，以奮斗者為本，幫助中國的成長者更好的創(chuàng)業(yè)。華為對(duì)中國企業(yè)最大的貢獻(xiàn)是奮斗者尋找夢想，能夠保持奮斗精神。成功者都是奮斗者，沒有一個(gè)隨隨便便成功快樂的人。華為也可以做到削足適履、舍一腿保全身、領(lǐng)先對(duì)手半步而不是三步。這是一般企業(yè)所不能及的。他們堅(jiān)持“服務(wù)客戶是存在的惟一理由”這樣的觀點(diǎn)，全心全意為客戶服務(wù)，認(rèn)為小客戶也是上帝，并且堅(jiān)持無往而不勝的客戶關(guān)系和與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)格戰(zhàn)術(shù)，這些就是華為管理中的可取之處。

然則，華為的管理體系之中是否有不可取之處呢？華為的“狼性管理”在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎卻有些不合時(shí)宜，而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。首先是精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競爭”、“憂患意識(shí)”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。就像是彈簧，一旦壓力超過了彈性限度，那么它就不會(huì)永遠(yuǎn)再恢復(fù)，一旦壓力超過了員工的“彈性限度”，那么不管是他的身心發(fā)展還是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)都會(huì)遭受到巨大的危機(jī)。二是華為的奮斗文化里，員工被稱為奮斗者，奮斗者一般是“自愿”加班的人，工作時(shí)間一般是早上8點(diǎn)到晚上9點(diǎn)，某些崗位加班時(shí)間更晚，除此以外，周末加班也是非常普遍的行為導(dǎo)致員工被弄得身心疲憊，很多個(gè)人問題都解決不了。最后，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。

狼有它的優(yōu)點(diǎn)，貪婪、殘暴、不擇手段以及對(duì)獵物的敏感，同樣這也可能成為它致命的缺點(diǎn)。推狼及己，我們?cè)谄髽I(yè)管理中也應(yīng)使員工有狼性，但考慮到人是有其能動(dòng)性的，所以我們應(yīng)該學(xué)習(xí)狼的團(tuán)隊(duì)精神，而不是文化洗腦所帶來的狼性表象，因這種表象就像肥皂泡一樣，極易破滅。這就是我所見之狼性管理。

第二篇：狼性管理在華為讀后感

狼性管理在華為（王永德）

聚焦戰(zhàn)略：《華為公司基本法》第23條指出：我們堅(jiān)持壓強(qiáng)戰(zhàn)略，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

削足適履：華為從1998年就開始引入大量國際咨詢公司的服務(wù)，在組織、管理、流程、財(cái)務(wù)、人力資源、IT系統(tǒng)、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行了全方位的與國際接軌的管理變革。華為引入IBM的IPD（Integrated Product Development）系統(tǒng)后，在產(chǎn)品研發(fā)的每個(gè)階段都按照是否違反知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及是否通過申請(qǐng)專利保護(hù)企業(yè)利益而進(jìn)行嚴(yán)格的自我檢查。這一管理流程的嚴(yán)格執(zhí)行保證了華為在技術(shù)研發(fā)上的“干凈”。

為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，華為投入巨資建立和完善管理體系。1991年，華為成立了管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士抓公司的管理。1996年華為在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請(qǐng)人民大學(xué)專家組對(duì)華為的經(jīng)營理念和基本經(jīng)營政策進(jìn)行提煉和總結(jié)，其次引進(jìn)美國ORACLE公司的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)。接下來華為請(qǐng)HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請(qǐng)KPMG公司建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，請(qǐng)IBM咨詢公司建立公司整體架構(gòu)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和建立公司的信息系統(tǒng)。華為嘗試通過高質(zhì)量的“制度化”、“流程化”、“標(biāo)準(zhǔn)化”、“信息化”來最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“專業(yè)化”，通過對(duì)過往經(jīng)驗(yàn)的積累和規(guī)范不斷提高管理運(yùn)作水平，擴(kuò)充市場、擴(kuò)大規(guī)模、提高效率、降低成本。

狼子野心：華為大賭大贏所遵循的三大戰(zhàn)略原則：第一，設(shè)定遠(yuǎn)大而明確的目標(biāo)；第二，堅(jiān)持，再堅(jiān)持；第三，運(yùn)用“壓強(qiáng)原理”，降低大賭風(fēng)險(xiǎn)。

多向聯(lián)合：華為的成功一部分要?dú)w功于他的“利益均沾”原則，即在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。在內(nèi)部，華為公司與員工之間通過內(nèi)部股票將利益捆綁在一起。在外部，通過參股、合資、讓利等方式將各個(gè)群體與華為結(jié)為利益共同體。

充分利用資源：華為一直把市場和研發(fā)放在經(jīng)營和管理的首要位置，每年研發(fā)投入占銷售收入的12%左右，市場投入占銷售總額的13%左右。正是靠這種持續(xù)高強(qiáng)度的投入，加上優(yōu)良的產(chǎn)品開發(fā)管理，市場營銷管理、采購管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理，使得這種投入能變成更大的產(chǎn)出，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。善用人才資源和外交資源使華為具有了行業(yè)內(nèi)不可替代的優(yōu)勢。

立足核心：華為的核心戰(zhàn)略包括三方面，1為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；2質(zhì)量好，服務(wù)好，運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力是華為生存的根本；3持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

成長最大化策略：一個(gè)具體表現(xiàn)是“不計(jì)成本，敢于花錢”。華為員工的收入一流，費(fèi)用開支同樣是一流的，對(duì)重點(diǎn)客戶的投入不惜血本。

服務(wù)客戶是華為存在的唯一理由：已成為華為最基本的價(jià)值觀。華為人認(rèn)為企業(yè)不能只為實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，也不能以員工為中心，管理的任務(wù)是掙得為客戶服務(wù)的機(jī)會(huì)，因?yàn)榭蛻羰瞧髽I(yè)價(jià)值的源泉。

改良而非革命：中庸之道實(shí)際上是任正非管理思想的主要原則，在公司整體運(yùn)作中，任正非一直主張管理上要做到進(jìn)取而不盲動(dòng)，穩(wěn)健而不保守，敢冒風(fēng)險(xiǎn)又善于穩(wěn)中求勝。任正非說在管理上他不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷的進(jìn)步。

無生命的管理：即引進(jìn)國外的先進(jìn)管理實(shí)踐，使公司實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的IT流程化管理，每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都在一段流程上規(guī)范化的運(yùn)作。任正非的目標(biāo)是老板整天打高爾夫球，公司卻能持續(xù)健康的發(fā)展。

領(lǐng)先對(duì)手半步而不是三步：在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上當(dāng)然要保持領(lǐng)先，但并不是領(lǐng)先越多越好，領(lǐng)先競爭對(duì)手半步是最佳的選擇，而領(lǐng)先三步就可能在一段時(shí)間內(nèi)缺乏市場。應(yīng)客戶需求而進(jìn)行的研發(fā)，直接與企業(yè)利潤掛鉤，是商業(yè)決策的根本性原則。華為的研發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)需而變，體現(xiàn)了它強(qiáng)大的適應(yīng)能力。

獨(dú)裁與民主：華為并不是追求完全的集權(quán)，他的分權(quán)有嚴(yán)格的限制。其一，在關(guān)鍵時(shí)刻大膽啟用專才的潛能；其二，用人要建立在絕對(duì)信任的基礎(chǔ)上；其三，分權(quán)要有絕對(duì)的控制。

危機(jī)管理：《華為的冬天》給正走在坦途上的全體華為員工潑了一大盆冷水，在這種意識(shí)的影響下，形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動(dòng)力。

面子理論：任正非認(rèn)為面子是無能者維護(hù)自己的盾牌，在他的理念里，人，不要臉才能成功，企業(yè)，不要臉才能生存。主張讓員工在批評(píng)與自我批評(píng)中進(jìn)步，把危機(jī)的苗頭扼殺于萌芽狀態(tài)。

艱苦奮斗：任正非教育員工，必須要有長期在思想上艱苦奮斗的準(zhǔn)備，持續(xù)不斷地與困難斗爭。艱苦奮斗是華偉文化的魂，是華偉文化的主旋律。

犧牲原則：華為主動(dòng)在IT寒冬來臨前賣掉安圣電氣，為華為帶來了充足的現(xiàn)金流；在后勤方面，將安全保衛(wèi)、員工培訓(xùn)、吃住行等業(yè)務(wù)逐步外包社會(huì)化，減輕公司管理的壓力，節(jié)約了管理費(fèi)用。人才戰(zhàn)略：華為重視人才的吸引與囤積，挨個(gè)到全國著名高校招聘；設(shè)立招聘處，專管挖人；與業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平高校建立定向培訓(xùn)關(guān)系，設(shè)立專門的獎(jiǎng)學(xué)金，聯(lián)合培養(yǎng)研究生；提供有競爭力的薪酬待遇，吸引大學(xué)畢業(yè)生。

激勵(lì)機(jī)制：秉承“不讓雷鋒吃虧“的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)行三位一體的人力資源管理架構(gòu)，即績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系，三者互聯(lián)互通，形成動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。其薪酬體系由以下項(xiàng)目構(gòu)成：

1、基本工資（起薪）。在崗工作半年后開始加薪，主要依據(jù)個(gè)人表現(xiàn)、所在部門以及公司盈利情況。

2、福利（補(bǔ)貼、社?；穑?。

3、加班費(fèi)。以月基本工資除以每月法定工作日，乘以加班天數(shù)。

4、年終獎(jiǎng)。根據(jù)員工貢獻(xiàn)、職務(wù)、表現(xiàn)等頒發(fā)，一般市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干較高。

5、內(nèi)部股票分紅。1992年開始華為推行職工普遍持股制，2001年，將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，改革的結(jié)果是員工必須年年都有進(jìn)步，難以再依靠股票分紅繼續(xù)吃老本。

內(nèi)部持股有以下三點(diǎn)優(yōu)勢：第一，員工不要利息，相當(dāng)于企業(yè)獲得了無息貸款，并且這筆貸款還是十分龐大的，尤其是在關(guān)鍵時(shí)期，運(yùn)用得當(dāng)可以發(fā)揮資金杠桿的作用，產(chǎn)生幾十倍，甚至幾百倍的效益；第二，資金的使用是穩(wěn)定的、長期的，因?yàn)楹侠淼睦娣峙湓瓌t，華為內(nèi)部員工退股的情況很少出現(xiàn)，老員工追加持股，新員工踴躍持股，成了穩(wěn)定的資金來源；第三，大大降低企業(yè)運(yùn)營成本。公司的利潤直接關(guān)系著員工的分紅，員工持股充分發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)，從小處著手，節(jié)約成本。

為幫助新員工迅速融入華為的企業(yè)文化，華為實(shí)施導(dǎo)師制，亦即所謂的“一幫一，一對(duì)紅”。

末位淘汰制：通過淘汰5%的落后分子能促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)，讓員工更有危機(jī)感，更有緊迫意識(shí)。《華為公司基本法》第七十條明確指出，公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期以及事業(yè)成長暫時(shí)受挫階段或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要啟用自動(dòng)降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司度過難關(guān)。

務(wù)實(shí)精神：最能體現(xiàn)這一精神的就是“大建議，只鼓勵(lì)；小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)”?！靶〗ㄗh，大獎(jiǎng)勵(lì)”即員工不斷地歸納、綜合分析，一點(diǎn)點(diǎn)的改進(jìn)工作，一旦工作有改進(jìn)就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)于“大建議，只鼓勵(lì)”任正非認(rèn)為，能提大建議的人已經(jīng)不是一般的員工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一般員工提大建議不提倡，因?yàn)槊總€(gè)員工首要的是做好自己的本職工作。輪崗制度：華為公司明確規(guī)定，為干部提供機(jī)會(huì)，創(chuàng)造能擔(dān)當(dāng)重任的條件，同時(shí)不易形成個(gè)人權(quán)利圈，造成公司發(fā)展整體不平衡，高中級(jí)干部必須強(qiáng)制輪崗。這一制度迎合了員工的好奇心和新鮮感，克服了職業(yè)倦怠，使人力資本的價(jià)值發(fā)揮到最大。

群狼戰(zhàn)術(shù)：《華為基本法》將華為在市場上的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)原則做了精煉的總結(jié)?！拔覀兊慕?jīng)營模式是抓住機(jī)遇，靠研發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性價(jià)比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取機(jī)會(huì)窗的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價(jià)格競爭，擴(kuò)大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導(dǎo)地位。”

創(chuàng)新合資：與客戶（電信局）設(shè)立合資公司對(duì)華為的市場開拓和企業(yè)形象的樹立起到了不可替代的重大作用。通過建立利益共同體，華為在市場開拓上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢；利用排他性阻擊競爭對(duì)手進(jìn)入；成為解決華為資金短缺問題的重要途徑，有效解決回款問題；便于利用當(dāng)?shù)卣畬?duì)高科技公司的優(yōu)惠政策，解決已有問題，迎來更廣闊的發(fā)展空間。

渠道激勵(lì)：1999年華為開始建立分銷體系，發(fā)展渠道合作伙伴，出臺(tái)“陽光里程俱樂部”計(jì)劃，開創(chuàng)華為獨(dú)特的渠道激勵(lì)機(jī)制，通過訂單贏取積分兌換獎(jiǎng)品，且獎(jiǎng)勵(lì)力度很大。而華為在選擇獎(jiǎng)品時(shí)十分重視獎(jiǎng)品的品牌，希望以此與華為的產(chǎn)品和品牌相稱。

注重研發(fā)：在技術(shù)研發(fā)上，華為由前期完全利用本土資源，在國內(nèi)進(jìn)行以跟蹤國際先進(jìn)技術(shù)為主的獨(dú)立自主研發(fā)，發(fā)展到綜合利用國際國內(nèi)智力、物力資源，在國際國內(nèi)都設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，且以國際研究機(jī)構(gòu)為主，在追蹤世界先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)超前的研發(fā)。

國際化：華為的國際化模式是，以在境外設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)開路，充分利用國際智力資源，直接參與國際先進(jìn)科技領(lǐng)域的開發(fā)與合作，逐步增強(qiáng)自己的綜合競爭力，從而使自己逐漸向跨國公司靠攏。

團(tuán)隊(duì)文化：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，《華為基本法》中明確指出:倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作的方式，每個(gè)人都要學(xué)會(huì)調(diào)用公司資源來共同完成一項(xiàng)任務(wù)。為加強(qiáng)員工間的合作互助意識(shí)，在深圳基地給員工建造集體宿舍“百草園”，以提供給員工充分的交流和了解的機(jī)會(huì)；在組織內(nèi)慎用懲罰，建立有效的溝通機(jī)制，促進(jìn)感情交流。

激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：華為把高薪作為挖掘員工潛力的最好方式。高薪鼓舞了華為人的干勁，而公平的高薪制激勵(lì)了華為人的獻(xiàn)身精神，華為實(shí)施了按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式?！度A為公司基本法》中規(guī)定：按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)喝不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。

破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識(shí)就是成熟化。

技術(shù)優(yōu)勢：華為每年的技術(shù)研發(fā)資金投入不少于銷售額的10%，并堅(jiān)持在自主研發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放合作。

第三篇：狼性管理在華為讀后感

狼性管理在華為讀后感

（一）《狼性管理在華為》講述華為是一個(gè)創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊，2005年2月，美國最大的專業(yè)電信行業(yè)媒體Light

Reading下屬調(diào)研公司調(diào)查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經(jīng)從2003年秋的第18名一躍而起到第8名，2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010世界最具創(chuàng)新力公司榜——第五，與世界巨頭平起平坐，這是其狼性管理的直接體現(xiàn)，成為電信行業(yè)中設(shè)備買方市場中知名度提升最快的公司。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,團(tuán)結(jié)起來，戰(zhàn)無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等各種光怪陸離的色彩。

華為公司總裁任正非認(rèn)為企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的意識(shí)。華為的崛起震驚了商界的大佬們，如北電、諾基亞、西門子、阿爾卡特一朗訊、國際投資銀行家?guī)於鞯龋A為之所以成為民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅是因?yàn)樗昧?0年左右的時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)大了1000倍，不僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因?yàn)槠洫?dú)特的企業(yè)文化和管理方式。

一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，就要有狼一樣的特性，群體奮斗、奮不顧身的精神，李董事長曾講過在這個(gè)思維方式、科學(xué)技術(shù)大爆炸的時(shí)代，大爆炸顛覆過去的一切，現(xiàn)在是無章可循不按常規(guī)出牌的時(shí)代，誰循規(guī)蹈矩誰就垮臺(tái)，敬業(yè)面臨兩種可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全體敬業(yè)人團(tuán)結(jié)一致奮力拼搏，我們就能生存，甚至兼并擴(kuò)張，所以我們敬業(yè)人必須要狼的精神，只要狠下一條心去拼，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)狼的不屈不撓、永不疲倦的進(jìn)攻精神及群體奮斗的團(tuán)隊(duì)精神，轟轟烈烈地建設(shè)鋼材深加工、物流運(yùn)輸?shù)榷蝿?chuàng)業(yè)規(guī)劃，才會(huì)戰(zhàn)無不勝，攻無不克，我們才能立于不敗之地！讓十里鋼城再現(xiàn)驕人業(yè)績。

狼性管理在華為讀后感

（二）拿起這本書首先讓我想起這樣一個(gè)場景，連綿起伏的高山，原始森林中遠(yuǎn)處大樹背后的草詭異的搖動(dòng)，到處都隱藏著的危機(jī)。在夜晚站在山頂呼喚同伴時(shí)的響徹夜空的嗥嚎。家鄉(xiāng)在東北一個(gè)四面環(huán)山的小山村里面，小的時(shí)候在夜里是可以聽到這種狼叫的聲音的 ,聽媽媽講狼是有著藍(lán)黑相間的兇殘眼睛，豎起的尖尖的三角形耳朵，兩排尖銳的牙齒。以在我的印象中狼是一種非常兇殘的動(dòng)物，所以看到這本書的時(shí)候我很詫異，覺得用像這樣兇殘的一種方式管理企業(yè)是很可怕的一件事情，畢竟我們是活在這樣一種以人為本的社會(huì)中。

看過了這本書之后讓我的思想有了徹底的改變，原來我看到的只是狼性的最表面的一部分而已，狼性是具有非常多的有點(diǎn)的：狼的團(tuán)隊(duì)精神、敏銳果斷、不屈不撓、強(qiáng)悍進(jìn)取、能蔑視危機(jī)、嘯傲從林、堅(jiān)忍而不屈不撓、無往不利、奮不顧身的精神等。并且擁有我們?nèi)祟惖哪欠N愛、奉獻(xiàn)、忠誠和知恩圖報(bào)。在它們面前永遠(yuǎn)都沒有“失敗”.但是一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人要想發(fā)展，成就一番事業(yè)，就要有狼的一些特性：,群體奮斗，但要摒棄狼的兇殘，因?yàn)閮礆堄悬c(diǎn)血腥，不能運(yùn)用在現(xiàn)代這個(gè)法制社會(huì)。

華為的總裁任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等等各種光怪陸離的色彩。自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊。

這本書就介紹了華為企業(yè)在商場出奇制勝的狼性管理策略，通過這些強(qiáng)有力的管理，華為才成為迅速成長的通訊企業(yè)。華為從他的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策管理、危機(jī)管理、人力資源管理、市場運(yùn)營、文化管理、生產(chǎn)與研發(fā)、組織管理、品牌管理，到華為的資本運(yùn)營都體現(xiàn)出了他 獨(dú)特的做法。華為可以做到削足適履、舍一腿保全身、領(lǐng)先對(duì)手半步而不是三步。這是一般企業(yè)所不能及的。華為堅(jiān)持“服務(wù)客戶是存在的惟一理由”這樣的觀點(diǎn)，全心全意為客戶服務(wù)。他們認(rèn)為小客戶也是上帝，并且堅(jiān)持無往而不勝的客戶關(guān)系與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)格戰(zhàn)術(shù)。

華為就是因?yàn)榫哂羞@樣的狼性管理的方式才有了今天的發(fā)展，華為的發(fā)展是值得借鑒的，我們也可以學(xué)習(xí)他的管理方式才促進(jìn)我們企業(yè)的發(fā)展。取其精華，去其糟粕。讓我們借鑒華為的狼性管理方式走出自己的特色，并且走的更高更遠(yuǎn)。

狼性管理在華為讀后感

（三）《狼性管理在華為》講述華為是一個(gè)創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊，2005年2月，美國最大的專業(yè)電信行業(yè)媒體Light Reading下屬調(diào)研公司調(diào)查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經(jīng)從2003年秋的第18名一躍而起到第8名，2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010世界最具創(chuàng)新力公司榜——第五，與世界巨頭平起平坐，這是其狼性管理的直接體現(xiàn)，成為電信行業(yè)中設(shè)備買方市場中知名度提升最快的公司。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,團(tuán)結(jié)起來，戰(zhàn)無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等各種光怪陸離的色彩。

華為公司總裁任正非認(rèn)為企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的意識(shí)。華為的崛起震驚了商界的大佬們，如北電、諾基亞、西門子、阿爾卡特一朗訊、國際投資銀行家?guī)於鞯龋A為之所以成為民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅是因?yàn)樗昧?0年左右的時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)大了1000倍，不僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因?yàn)槠洫?dú)特的企業(yè)文化和管理方式。

一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，就要有狼一樣的特性，群體奮斗、奮不顧身的精神，李董事長曾講過在這個(gè)思維方式、科學(xué)技術(shù)大爆炸的時(shí)代，大爆炸顛覆過去的一切，現(xiàn)在是無章可循不按常規(guī)出牌的時(shí)代，誰循規(guī)蹈矩誰就垮臺(tái)，敬業(yè)面臨兩種可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全體敬業(yè)人團(tuán)結(jié)一致奮力拼搏，我們就能生存，甚至兼并擴(kuò)張，所以我們敬業(yè)人必須要狼的精神，只要狠下一條心去拼，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)狼的不屈不撓、永不疲倦的進(jìn)攻精神及群體奮斗的團(tuán)隊(duì)精神，轟轟烈烈地建設(shè)鋼材深加工、物流運(yùn)輸?shù)榷蝿?chuàng)業(yè)規(guī)劃，才會(huì)戰(zhàn)無不勝，攻無不克，我們才能立于不敗之地！讓十里鋼城再現(xiàn)驕人業(yè)績。

第四篇：華為狼性企業(yè)文化

《企業(yè)文化》案例分析

華為狼性企業(yè)文化

優(yōu)秀的、持續(xù)成長的公司，盡管戰(zhàn)略和運(yùn)營總在不斷適應(yīng)外部世界的變化，但始終是相對(duì)穩(wěn)定的核心理念在決定其命運(yùn)。這猶如動(dòng)物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn)。

在自然界，各物種所具有的活動(dòng)習(xí)性是在長期的生存遭遇中形成的，“物競天擇”就意味著只承認(rèn)“競爭力”。由新華信正略鈞策管理咨詢公司向業(yè)界推出的《2007：中國企業(yè)長青文化研究報(bào)告》中，第一次將挑選出來的34家中國優(yōu)秀企業(yè)，依據(jù)它們的公司氛圍、領(lǐng)導(dǎo)人、管理重心、價(jià)值取向等四方面的文化特征，類比動(dòng)物界生靈的運(yùn)動(dòng)特性而呈現(xiàn)出了具有自然崇拜的四種文化：狼文化、象文化、鷹文化、羚羊文化。

在這個(gè)“動(dòng)物世界”里，展現(xiàn)出了不同優(yōu)秀企業(yè)的文化氣質(zhì)和性格魅力。狼文化

強(qiáng)者、冒險(xiǎn) ——活力型

代表企業(yè)：華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復(fù)星、吉利等

象文化

尊重、友好 ——人本型

代表企業(yè)：萬科、青啤、長虹、海信、遠(yuǎn)東、雅戈?duì)?、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。鷹文化

目標(biāo)、績效——市場型

代表企業(yè)：聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等 羚羊文化

溫和、敏捷——穩(wěn)健

代表企業(yè)： 海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等

當(dāng)然，并非一個(gè)企業(yè)在歸為某類文化時(shí)就不具有其它文化的因素，只是最為突出的文化性格對(duì)它的生命延續(xù)產(chǎn)生了最重大的影響。

深圳華為技術(shù)有限公司 創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠價(jià)格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財(cái)務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。

華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國不是最早的企業(yè)，當(dāng)時(shí)與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。

十幾年間，任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業(yè)的核心競爭力，在發(fā)展中顯示了它非凡的力量。1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數(shù)字變化，就足以讓人震驚。在20年前還是一個(gè)注冊(cè)資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在2007年的銷售額就高達(dá)1100億元人民幣，已成為世界級(jí)通信設(shè)備供應(yīng)商。如果說華為在創(chuàng)業(yè)之初是只謹(jǐn)慎的小羊，那它今日的華為儼然是東方狼王。

小結(jié)：華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績，堪為中國企業(yè)史上獨(dú)一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價(jià)也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊(duì)伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達(dá)目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強(qiáng)大，也不能保證它在強(qiáng)手如云的國際舞臺(tái)還能縱橫多久，所以華為不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，總把自己放在一個(gè)攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險(xiǎn)途攀登。

這樣的佳績，引人深思，獨(dú)辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力？讓我們一起來探討！

華為狼性文化——

《企業(yè)文化》案例分析

一、狼的三大特性

華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。

1.敏銳地察覺對(duì)手的動(dòng)向和市場的變化，可以抓住先機(jī)、把握主動(dòng)。

2.競爭的過程中必然會(huì)有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸?shù)木瘛⒂啦谎詳〉男拍?，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。

3.企業(yè)是個(gè)集體組織，它的成功是每個(gè)人努力的結(jié)果，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，它們發(fā)動(dòng)瘋狂的攻擊，以集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。

這三點(diǎn)是狼在撕殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，也會(huì)形成不可思議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點(diǎn)狼性。華為在跨國公司占盡優(yōu)勢的情況下，依然不斷成長，因?yàn)樗谐晒Φ挠鼒?zhí)著地追求發(fā)展，采用市場中盡可能有效的戰(zhàn)術(shù)，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強(qiáng)大若干倍的對(duì)手，找到了生存之法。

三大特性的具體體現(xiàn)：

華為的主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場。銷售員“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。他們對(duì)勝利有著瘋狂地追求，它對(duì)失敗有著不懈地忍耐。華為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊(duì)伍占全部華為員工的35%。他們大部分是國內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

在研發(fā)方面，研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場的利器。也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。

在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無時(shí)無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

二、危機(jī)意識(shí)（狼性企業(yè)文化的提升）

狼還有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時(shí)候，在華為如日中天的時(shí)候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識(shí)的文章。華為一直是低調(diào)的，這兩篇文章中的危機(jī)論，引起了業(yè)界極大的震動(dòng)。受到企業(yè)界的推崇。對(duì)于一個(gè)事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機(jī)感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時(shí)刻都充滿著對(duì)生存的警惕。這種危機(jī)感，是狼性企業(yè)文化的延伸。

華為的冬天

群狼之首的任正非，多年以來一直讓人捉摸不定，他的低調(diào)與冷靜頗有幾分像狼。他與媒體總是保持距離，然而突然拋出一篇《華為的冬天》，猶如一石激起千層浪，成為業(yè)界的焦點(diǎn)。

帶著幾許滄桑，他把華為人帶入了如果冬天來臨的惶恐時(shí)代。（書中提到）十多年來，他天天思考的都是失敗，不是榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。如果沒有危機(jī)意識(shí)，還沉醉在自己已有的勝利之中，那么當(dāng)危機(jī)真正來臨時(shí)，只有束手無策，等待出局的紅牌。企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長，不是一時(shí)的強(qiáng)大，而是持久的發(fā)展。華為人對(duì)企業(yè)的使命，用一句最樸實(shí)、最本質(zhì)的話來說，就是活下去。一個(gè)真正的強(qiáng)者，應(yīng)該是垮了還能再起來。（那華為有沒有這樣的本事，任正非提前敲響警鐘）

《企業(yè)文化》案例分析

北國之春

《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優(yōu)美的文筆，再述了企業(yè)的憂患意識(shí)。

任正非的東瀛之行，給了他新的思索和啟示。日本寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適的畫面，與十年前一樣，不同的是這十年日本正經(jīng)受戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。為什么在低增長的時(shí)期，日本人仍然那么平和、樂觀和敬業(yè)，不由讓任總想到了自己的企業(yè)。華為已經(jīng)出現(xiàn)了十年的高速增長，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應(yīng)付自如呢？畢竟，冬天終將會(huì)來臨！

華為的超前意識(shí)，提早地注意到了這個(gè)問題，并且正在尋找對(duì)策。任總正著手為華為的冬天準(zhǔn)備棉衣。

奮斗是一個(gè)民族崛起的動(dòng)力源泉，也是增進(jìn)企業(yè)競爭力的途徑。日本企業(yè)面臨著雇傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩三種過剩，但在困難面前，他們依舊忍耐、樂觀、勤奮、奮斗，而且也清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)能不能做好的關(guān)鍵是看有沒有核心競爭力。華為還沒有遇到日本企業(yè)今天的困難，但是能積極地尋求增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)對(duì)能力，也許能在困難真正來臨時(shí)，保存好實(shí)力。

任正非認(rèn)為華為今天的成績，機(jī)遇的成份大于企業(yè)本身的素質(zhì)與本領(lǐng)，能向日本企業(yè)一樣在困難之中還能好好地存活，才是企業(yè)真正的成功。任總清醒地認(rèn)識(shí)到華為還有很多的不足之處，這些地方不改進(jìn)，華為是難以繼續(xù)前行的，更不用說增強(qiáng)防御能力。但是，華為意識(shí)到了這一點(diǎn)，也正在努力地自我完善。

華為是低調(diào)的，但絕不是悲觀的，他們同堅(jiān)信冬天會(huì)來臨一樣，也堅(jiān)信冬天總會(huì)過去。

創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。成功只屬于有準(zhǔn)備的人，華為就是極早準(zhǔn)備棉襖的人，也必會(huì)在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強(qiáng)自身的防御能力，從本質(zhì)上講，這是在增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力強(qiáng)了，可以應(yīng)變市場的變化；企業(yè)核心競爭能力具有延伸性，可以使企業(yè)在惡劣的環(huán)境中生存發(fā)展。正如任正非所說，惟有惶者才能生存，只有具備憂患意識(shí)的企業(yè)才能在市場中長久生存。

華為的危機(jī)感，來自由它強(qiáng)烈的生存意識(shí)，就有如在草原上時(shí)時(shí)面對(duì)更加兇殘動(dòng)物的狼。它冷靜、超前地認(rèn)識(shí)到冬天必將來臨，盡早地準(zhǔn)備過冬的棉衣，度過生死考驗(yàn)的寒冬，才能迎來又一個(gè)春天。在冬天與春天中反反復(fù)復(fù)度過的企業(yè)，才是真正的強(qiáng)者，所以華為不怕冬的寒冷，而以一顆平靜的心面對(duì)市場的考驗(yàn)。華為的冬天終會(huì)來臨，冬過之后仍然是春，保存實(shí)力的方法，就是培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使之在任何環(huán)境下都能延續(xù)發(fā)展。

三、狼的忠心

雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導(dǎo)以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，包含了四個(gè)重要方面：

1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn)，華為將中國的社會(huì)主義文化引入到企業(yè)之中，號(hào)召學(xué)習(xí)雷鋒和焦裕祿，同時(shí)也決不讓這些模范人物吃虧。堅(jiān)持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會(huì)主義奉獻(xiàn)精神和個(gè)人利益相結(jié)合。

2、雙重利益驅(qū)動(dòng)。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅(qū)動(dòng)個(gè)人行為，國家利益和個(gè)人目標(biāo)雙重激發(fā)工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權(quán)；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔(dān)。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動(dòng)有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”?！叭A為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對(duì)華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。

《企業(yè)文化》案例分析

四、總結(jié)：狼文化 強(qiáng)者、冒險(xiǎn) ——活力型

狼群有著強(qiáng)烈的危機(jī)感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強(qiáng)者精神。在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境;企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先位置;而企業(yè)的成功就在于能提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。華為就是中國企業(yè)狼文化的典型代表。

狼性是華為企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化。任正非對(duì)此有著精辟的論述：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素?！?/p>

華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實(shí)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級(jí)企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中生存的時(shí)刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實(shí)用、有效的特殊競爭力。

五、補(bǔ)充：華為的人才激勵(lì)機(jī)制，主要有以下幾個(gè)方面：

華為在創(chuàng)業(yè)之初就非常重視人才配置。目前華為有員工6萬余人，85%以上的人員是本科畢業(yè)，主要來自各專業(yè)院校和全國重點(diǎn)院校。從崗位上看，RD（科研）人員占總數(shù)的40％以上，營銷人員占35％，生產(chǎn)人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結(jié)構(gòu)上呈扁平密集分布。從人才結(jié)構(gòu)上可以看出，華為把研究開發(fā)與市場營銷作為企業(yè)的工作重點(diǎn)，因?yàn)檫@兩方面的競爭力是企業(yè)間競爭的主要內(nèi)容和最直接體現(xiàn)。

１、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。華為干部是沒有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個(gè)人素質(zhì)，不斷提高工作能力。

2、建立內(nèi)部勞動(dòng)市場，允許和鼓勵(lì)員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對(duì)于一個(gè)空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開競聘大會(huì)。應(yīng)聘者要作十五分鐘的演講，接受評(píng)委和觀眾的提問，由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評(píng)審委員會(huì)，根據(jù)競聘報(bào)告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當(dāng)場拍板任職人選。給了希望向上發(fā)展的員工機(jī)會(huì)，也為公司發(fā)現(xiàn)了人才，整個(gè)競聘過程更是激勵(lì)了全體員工奮發(fā)向上的精神。

3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。工資是第一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎(jiǎng)金與股票分紅，4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)。華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。每年都要派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進(jìn)取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識(shí)和素質(zhì)的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)是當(dāng)前高素質(zhì)人才最看重的，有著很強(qiáng)的激勵(lì)效果。

5、“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華為看重理論，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級(jí)工程師，也有工作七天就提升為高級(jí)工程師的。不論資排輩，只重實(shí)際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng)500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個(gè)星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。

《企業(yè)文化》案例分析

6、客觀公正的考評(píng)。

7、知識(shí)資本化、知識(shí)職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識(shí)勞動(dòng)應(yīng)得的一部分回報(bào)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實(shí)現(xiàn)知識(shí)資本化。

人才激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)了企業(yè)的用人之道，其中滲入了企業(yè)的價(jià)值觀念和經(jīng)營理念。由于頗有成效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個(gè)重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。他們是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進(jìn)技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對(duì)事業(yè)的敏感、對(duì)事業(yè)的追求，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的精神，正是狼性文化的再現(xiàn)，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發(fā)的功績。

華為核心競爭力的構(gòu)建過程，也即是狼性企業(yè)文化豐富的過程。在激烈的競爭中，要與國外實(shí)力遠(yuǎn)強(qiáng)于自身的企業(yè)競爭，尋找與眾不同的出路，才有勝出的可能。華為就是琢磨到了這個(gè)道理，從狼這種具有特殊進(jìn)攻力的動(dòng)物身上，看到了類似于在市場競爭中的某些以弱克強(qiáng)的特質(zhì)。華為把這種“狼”的精神運(yùn)用到企業(yè)之中，形成了業(yè)界獨(dú)一無二的狼性文化。狼性文化，以華為基本法具體體現(xiàn)，道出了企業(yè)精辟的價(jià)值觀和經(jīng)營態(tài)度，指明了構(gòu)建核心競爭力的各因素戰(zhàn)略思想；用于人才激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)了一群戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的“華為狼”。將狼性神用到企業(yè)的經(jīng)營管理中，屢顯奇功，躋身于國內(nèi)IT行業(yè)的前十強(qiáng)。

（具體狼文化特征的其它一些企業(yè)）進(jìn)攻性快速擴(kuò)張

華為不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，總把自己放在一個(gè)攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險(xiǎn)途攀登。同樣，國美也將這種爭先、冒險(xiǎn)發(fā)揮得淋漓盡致?？?，是黃光裕做事的一個(gè)最大特點(diǎn)。有了想法馬上就做，發(fā)現(xiàn)不對(duì)馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險(xiǎn)的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。

鐵腕式管理強(qiáng)人

至今，董明珠率領(lǐng)的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認(rèn)為對(duì)的事情，并且認(rèn)為自己從來沒有錯(cuò)，也不許別人說她的錯(cuò)。對(duì)手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來?！泵鎸?duì)國美的封殺和輿論質(zhì)疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強(qiáng)有力的渠道控制力，也就能根據(jù)實(shí)際情況采取靈活的價(jià)格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費(fèi)保修6年的售后服務(wù)，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠(yuǎn)慮。

在狼文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者無不是強(qiáng)勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)執(zhí)行，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機(jī)會(huì)來了就要快速反應(yīng)、及時(shí)決策，沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。不過，這樣的管理風(fēng)格也導(dǎo)致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達(dá)能的沖突就是一次總爆發(fā)。

“成王敗寇”激情創(chuàng)新

從上馬鋰電池項(xiàng)目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內(nèi)的電池業(yè)“日本軍團(tuán)”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實(shí)現(xiàn)“電動(dòng)汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。

造轎車也是李書福最大的夢想，認(rèn)準(zhǔn)了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號(hào)，他終于拿到了小客、面包車的生產(chǎn)權(quán)。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設(shè)法去得到，否則就是空想。要主動(dòng)站在真理一邊，堅(jiān)持實(shí)踐。

第五篇：華為狼性企業(yè)文化

華為狼性企業(yè)文化的可取之處

狼是一種讓人畏懼、討厭的動(dòng)物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領(lǐng)著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。

在業(yè)界，華為遐爾聞名，就連對(duì)手也要敬畏三分。特別是華為低調(diào)的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個(gè)注冊(cè)資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在2001年的銷售額就高達(dá)255億元，榮登電子百強(qiáng)前十位，成為世界級(jí)通信設(shè)備供應(yīng)商。這樣的佳績，引人深思，獨(dú)辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力。

一、東方狼王

如果說今日的華為是東方狼王，那它在創(chuàng)業(yè)之初更象只謹(jǐn)慎的小羊。

深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠價(jià)格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財(cái)務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。

華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國不是最早的企業(yè)，當(dāng)時(shí)與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。

十幾年間，任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業(yè)的核心競爭力，在發(fā)展中顯示了它非凡的力量。1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數(shù)字變化，就足以讓人震驚。

從出口創(chuàng)匯的情況，可以看出華為不僅在國內(nèi)，在國外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創(chuàng)匯額增長近三十多倍。特別是從1998年起，出口創(chuàng)匯發(fā)生突破性增長，年年向上攀升。華為出口能力的增強(qiáng)，表明華為正向國際市場大步邁進(jìn)。

1993—2000年

華為每年將銷售額的10％作為科研投入。2001年公司投入的科研資金高達(dá)30億元，占當(dāng)年255億元銷售額的11.7％，該投入在世界的高科技行業(yè)僅次于微軟。目前華為的22000余員工中，從事產(chǎn)品研發(fā)的科研人員就有10000多人。資金和人才的高投入是華為技術(shù)競爭力的根本保障，僅在2001年一年，華為就有500多項(xiàng)專利技術(shù)，其中智能網(wǎng)還獲得了國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。同年，華為成為第一個(gè)獲得CMM四級(jí)國際認(rèn)證的軟件研究開發(fā)機(jī)構(gòu)的中國公司。

華為的研究開發(fā)涵蓋了交換、接入、傳輸、移動(dòng)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、接入服務(wù)器、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、會(huì)議電視等主要通信領(lǐng)域，形成了自主的核心技術(shù)能力。提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的業(yè)務(wù)解決方案，并且在固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和寬帶領(lǐng)域擠身業(yè)界領(lǐng)先水平。華為在軟件開發(fā)過程管理和質(zhì)量控制方面，也跨入了世界先進(jìn)行列。牛津管理評(píng)論[oxford.icxo.com]消息：

華為網(wǎng)上運(yùn)行的交換設(shè)備已累計(jì)6000多萬線，接入網(wǎng)設(shè)備累計(jì)3000多萬線，CC08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)成為業(yè)界領(lǐng)先的下一代交換系統(tǒng)；寬帶城域網(wǎng)解決方案已在全國二十多個(gè)省市區(qū)得到規(guī)模商用；320GDWDM系統(tǒng)、10GSDH產(chǎn)品等高端光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也得到了大規(guī)模商用；在移動(dòng)通信領(lǐng)域形成了以GSM、GPRS、3G、移動(dòng)智能

網(wǎng)為主的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)解決方案，CDMA1X系統(tǒng)成功商用，WCDMA完成第一階段測試，掌握3G核心技術(shù)；TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)為中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通和中國鐵通等服務(wù)，進(jìn)入10多個(gè)國家和地區(qū)，有2億多用戶。華為在技術(shù)上領(lǐng)先的優(yōu)勢，使得在高科技含量的市場競爭中左右逢源，現(xiàn)在已在世界建立了４０多個(gè)海外代表處，產(chǎn)品直接進(jìn)入４０多個(gè)國家和地區(qū)。

中國電信、中國聯(lián)通、中國鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品，50％以上都是華為提供。目前平均每兩個(gè)上網(wǎng)的網(wǎng)民中，就有一個(gè)使用華為的接入設(shè)備。華為從1995年起進(jìn)入北電、阿爾卡特等國際大公司壟斷的通信干線傳輸網(wǎng)，發(fā)展到現(xiàn)在已占有40%的市場份額。以前華為是思科、朗迅等世界級(jí)大企業(yè)的客戶，如今已成為了他們的競爭對(duì)手。華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。

二、狼的競爭力

企業(yè)的核心競爭力是在關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上比對(duì)手更強(qiáng)、更持久的能力，它是由許多因素構(gòu)成。不少學(xué)者列出了重要的21個(gè)因素，并把它們分成三個(gè)層面，即基礎(chǔ)層、載體層和轉(zhuǎn)換層?；A(chǔ)層是企業(yè)核心競爭力形成的基礎(chǔ)和保障，載體層是企業(yè)核心競爭力形成的平臺(tái)和支撐，轉(zhuǎn)換層是企業(yè)核心競爭力的實(shí)化和物化。華為基本法是華為企業(yè)文化的直接體現(xiàn)，明晰了核心能力的構(gòu)成因素在企業(yè)中如何定位、如何發(fā)展等重要問題，是華為實(shí)現(xiàn)核心能力構(gòu)建和提升的綱領(lǐng)性文件，全面地指導(dǎo)企業(yè)在各個(gè)因素上的工作。華為的核心競爭力是狼性企業(yè)文化，它所表現(xiàn)出來的實(shí)際核心能力，主要是通過基礎(chǔ)層的文化和載體層的制度構(gòu)建、通過基礎(chǔ)層的危機(jī)感和轉(zhuǎn)換層的技術(shù)與服務(wù)提升。

1、狼性企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的個(gè)性，千人千面，不可能有相同的企業(yè)文化。企業(yè)文化建立的核心競爭力，必然是其他企業(yè)不可能完全模仿的獨(dú)特能力。華為的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業(yè)界是非常少見的。因?yàn)閺?qiáng)大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業(yè)都在頌揚(yáng)自己的強(qiáng)大或仁愛，不會(huì)想到向?qū)嵙χ械扔盅勐秲垂獾睦菍W(xué)習(xí)。人對(duì)狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優(yōu)點(diǎn)卻被抹殺了。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個(gè)性，已不容易，還把這種個(gè)性爐火純青地運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學(xué)習(xí)和模仿，但個(gè)性化的東西就不是這么輕松。狼性企業(yè)文化是企業(yè)文化中非常獨(dú)特的一個(gè)典例，本來模仿企業(yè)文化就很困難，要模仿華為的企業(yè)文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無古人、后無來者。

托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風(fēng)格，而決定這些管理風(fēng)格的恰恰是各自的企業(yè)文化。企業(yè)文化并非直接在競爭中體現(xiàn)出競爭力，它是通過其它的因素表現(xiàn)，作用于企業(yè)的經(jīng)營管理。認(rèn)識(shí)到它的實(shí)質(zhì)功能，就不難理解為什么企業(yè)文化可以作為企業(yè)的核心競爭力，可以支持優(yōu)秀的企業(yè)成功。華為正是以它的企業(yè)文化作為核心能力，開創(chuàng)自己的經(jīng)營之道，在業(yè)界獲得巨大成功，它的企業(yè)文化因此得到了社會(huì)的高度關(guān)注。

狼性企業(yè)文化

有人把通信制造業(yè)的各類企業(yè)比作草原上有三種動(dòng)物：跨國公司就象獅子，跨國公司在中國的合資企業(yè)就象豹子，而地道的中國本土企業(yè)就象土狼。如果這個(gè)比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。

華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。這三點(diǎn)是狼在撕殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，也會(huì)形成不可思

議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點(diǎn)狼性。敏銳地察覺對(duì)手的動(dòng)向和市場的變化，可以抓住先機(jī)、把握主動(dòng)。競爭的過程中必然會(huì)有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸?shù)木瘛⒂啦谎灾沟男拍?，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業(yè)是個(gè)集體組織，它的成功是每個(gè)人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。

在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，強(qiáng)烈地渴望勝利，執(zhí)著地追求目標(biāo)，使用任何可以利用的方法，發(fā)動(dòng)瘋狂的攻擊，以不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司占盡優(yōu)勢的情況下，依然不斷成長，因?yàn)樗谐晒Φ挠鼒?zhí)著地追求發(fā)展，采用市場中盡可能有效的戰(zhàn)術(shù)，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強(qiáng)大若干倍的對(duì)手，找到了生存之法。

在分食獵物的競爭中，無論是獅子還是豹子，都懼怕不要命的狼群，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場中正是扮演著有些不要命的角色，使用了各種競爭手段，嚇呆了泊來的獅、豹。在短短數(shù)年內(nèi)，這支狼群的數(shù)量就從幾百繁殖到幾萬，實(shí)現(xiàn)了狼群的壯大。

對(duì)華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場。它對(duì)勝利有著瘋狂地追求，它對(duì)失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

在研發(fā)方面，也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場的利器。

狼還有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，任在非曾寫過的《華為的冬天》和《北國的春天》，這兩篇文章中的危機(jī)論，引起了業(yè)界極大的震動(dòng)。

狼性是企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化，任正非對(duì)此有著精辟的論述：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操??也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。”

雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導(dǎo)以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，包含了四個(gè)重要方面：

1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn)，華為將中國的社會(huì)主義文化引入到企業(yè)之中，號(hào)召學(xué)習(xí)雷鋒和焦裕祿，同時(shí)也決不讓這些模范人物吃虧。堅(jiān)持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會(huì)主義奉獻(xiàn)精神和個(gè)人利益相結(jié)合。

2、雙重利益驅(qū)動(dòng)。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅(qū)動(dòng)個(gè)人行為，國家利益和個(gè)人目標(biāo)雙重激發(fā)工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權(quán)；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔(dān)。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動(dòng)有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”?！叭A為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對(duì)華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。

華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實(shí)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級(jí)企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中生存的時(shí)刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實(shí)用、有效的特殊競爭力。