第一篇：中興VS華為文化（寫寫幫整理）

生生不息的華為文化

華為成立于1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000余人，其中研究開發人員1200余人。在發展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。

目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

一、民族文化、政治文化企業化

華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。

二、雙重利益驅動

華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質欲望，沒有以勞動來實現欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。

三、同甘共苦，榮辱與共

團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。

四、“華為基本法”

從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺余力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力于制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。

附錄《華為公司基本法》摘要

核心價值觀

追求

第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

員工

第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求 技術

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林。

精神

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

利益

第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

社會責任

第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

基本目標

顧客

第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。

人力資本

第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。

核心技術

第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。

利潤

第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

公司的成長

成長領域

第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。

公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

成長的牽引

第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，并使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。

成長速度

第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

成長管理

第十四條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。

我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞于技術戰略、產品戰略和市場戰略。

我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。

摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社

中興文化的制勝之道

一、中興通訊與中興文化

中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備制造業的開拓者，國家重點高科技企業。擁有移動、數據、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產品，具備通信網建設、改造與優化一攬子方案解決能力。

自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進技術、優質產品和系統解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。經過17年的發展，中興通訊這個靠300萬元起家的小公司，已經在國內重點城市和美國、韓國設有12個全資科研機構，承擔中國第三代移動通信（C3G）等多個國家863項目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學、北京郵電大學、電子科技大學等成立聯合實驗室，在全球40多個國家建立有分支機構，中興從最初南下的5個人創業到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學本科以上學歷，研究生有3000多人。2001年，公司實現銷售合同額139.9億元，今年上半年，國內外各大通信制造企業業績全面下滑，中興通訊則一枝獨秀，成為行業中唯一的亮點，繼續保持穩健持續增長。

17年創業奮斗，中興通訊大膽改革，創造出“國有控股，授權民營經營”為核心內容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為“深圳國有企業改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監督管理機構贊譽和廣大投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺等單位發起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調查評選的“中國大學生首選就業企業”。展望未來之路，中興通訊將引領中國通信業馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標是銷售規模在2004年達到500億元，2008年達到1000億元，實現“中興通訊 中國興旺”的企業理念。

中興通訊的成功之道是如何走出來？這應歸功于中興獨特的企業文化。

企業文化的概念是80年代以后才提出的。其實19世紀工業化以來一直存在著企業文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。企業文化的定義也沒有很多嚴格的界限，在我看來，主要指企業的價值觀體現在企業的行為上，核心的東西是價值觀。象發展戰略、企業標志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業文化不一樣，但現在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個發展的概念。

企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術的高低、優質的產品、完善的服務、精明的決策，往往依托于企業深厚的文化底蘊。企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續等獨特的功能。企業文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。另一方面，企業文化不斷完善深化。一旦形成良性循環，就會持續推動企業本身的發展。大量的實證研究發現，企業文化與企業績效存在相關關系：一個強大的企業文化如果與企業的環境或戰略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協作，這些都會提高企業的實際效率。

中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？

中興通訊核心價值觀

互相尊重，忠于中興事業；

精誠服務，凝聚顧客身上；

拼搏創新，集成中興名牌；

科學管理，提高企業效益；

中興通訊高壓線

高壓線是中興企業文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除— １．故意虛假報帳。

２．收受回扣。

３．泄露公司商業機密。

４．從事與公司有商業競爭的行為。

５．包庇違法亂紀行為。

我們強調“互相尊重，忠于中興事業”，不是一種對企業目標的盲從，我們的事業首要的是強調“振興民族通信產業是中興人為之共同奮斗的事業”，企業在自我發展自我積累的同時，要為國家和所在社區做出應有貢獻，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區域的地產經濟，消費實力直接刺激當地的消費指數強勁增長，在南京地區，我們企業不在當地上繳稅收，但中興通訊幾千名研發人員形成了一個特殊消費群體，當地做過一個統計，發現大宗購物以中興員工為主體。我認為，企業文化不應是企業的口號，需要企業中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變為每一個員工的行為。比如為實現“精誠服務，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，結果直接關系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯系起來。

二、中興文化，中興通訊穩健持續發展的驅動力

隨著經濟全球化進程的加快，越來越多的企業開始認識到企業文化的重要，一個企業的動力及凝聚力都來自于企業的文化，技術只是一個平臺。沒有一套較成功的文化的企業，生命力是有限的。在企業成功的因素中，技術是很重要的一點，但技術不能成為企業的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源于獨特的經營理念和管理方式。對于國內一個規模龐大的高科技公司來說，培養獨特的企業文化，是企業持續、穩定發展的基礎。企業文化建設應側重在企業員工的思想觀念、思維方式、行為規范、行為方式等方面。同時，不同的企業處于不同的內部與外部環境中，企業文化的特征也會不相同，并產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、自己企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。

限于時間關系，我對中興文化的特色做一個簡要概述：

1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。

誠信的第一個概念。企業的誠信。眾所周知，近期美國各大企業紛紛爆出財務丑聞，在國內也同樣存在財務報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業出路何在？綜觀通信業也是如此，國外電信業巨頭紛紛出現巨額虧損，他們要技術有技術，要專利有專利，為什么業績還如此下滑？答案是兩個字：私利。在私利的驅動下，導致企業經營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現。國內企業“造假圈錢”粉飾企業業績，除了個人獲利，再有的目的是體現個人任期業績；國外企業不存在任期業績，但虛假利潤可以帶來高額期權套現。這在中興通訊行不通，中興企業文化手冊中明確規定，對外交往、宣傳以及發布公司業績要堅持誠信務實的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業穩健經營，業績保持持續增長帶來的收益。

誠信的第二個概念。企業成員之間的尊重和信任。企業文化應該是企業中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。比如在管理上，中興所創造的文化是“充分授權”，授權團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，給員工便利去創造企業的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現工作目標。上下級觀點不一致時，我們強調通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎，平等、開放的心態，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮

對員工的尊重還體現在獎勵上。在中國，曾經獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才干。為此，我們為員工的職業生涯的發展設計了三條跑道，員工可以根據自己的擅長選擇管理、業務和技術三條線來實現自己的職業發展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業務和技術骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。事業、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業共同成長。企業總說要重視人才，體現在哪呢？ “員工是企業最重要的資源。”企業對此幾乎眾口一辭，但大多數員工卻不以為然。我們的原則就是在企業發展的進程中，要讓員工充分分享企業的成功。這一點也集中反映在我們制定的分配原則上，企業收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業。

2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

企業是為客戶服務的。企業成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產品是由客戶決定的。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業的發展方向，企業必須適應這種情況而相應變化。

建立顧客文化。永遠保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業發展的推動力。一般來講，顧客可以自主選擇供應商。因此，想留住顧客并吸引新的業務，企業必須首先爭取到為顧客服務的權利。要做到這點，企業只能提供顧客想要的產品或服務，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業所提供服務的好處所在。不僅如此，企業還要信守承諾并預見到顧客未來的需求。

.成功屬于那些持之以恒提供優質產品或服務的企業。它們能夠預期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。所有員工都了解和支持企業目標，總能生產出顧客愿意掏錢買的產品或服務。它們不僅時刻檢查自己目前的業績水平，尋求各種方式迅速提高業績，而且測控各項重要的健康標準。

企業總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。由此看來，企業應當公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。培養出良好的士氣，企業才能戰無不勝。

3、學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。

學習是一種美德，學習先進企業的成功經驗，以開放的心態對待一切批評；

挑戰變革，敢于突破常規，力圖改變大大小小的游戲規則，把變革甚至危機轉為機會；

激勵創新，不斷尋找一切好的設想，不管它來自何處。

知識經濟下企業的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業必須建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化，將知識視為企業最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創造、共享和利用知識，提高企業核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。

LearningOrganization(學習性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。

員工的態度是企業文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”，認為挑戰是機會，失敗是機遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。作為國內通信行業中最大的企業之一，從企業到員工都具有“危機感”，挑戰的是自己，所以一直穩健經營，保持持續健康增長，并準備迎接中興越來越大的發展空間

第二篇：華為文化

華為在員工中一直在不停灌輸各種概念

活下去是硬道理

為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識

勝者舉杯相慶,敗者拼死相救

狹路相逢勇者勝

第三篇：華為文化

公平經營：始終恪守商業道德，堅持誠信經營，嚴格遵守華為商業行為準則。倡導公平經營，嚴格執行“陽光采購”和“陽光銷售”，反對行賄受賄和其他腐敗行為，反傾銷，反壟斷，營造和諧商業環境。

消除數字鴻溝：提供客戶化的通信解決方案，使不同地區的人們均能便捷地接入信息社會；積極幫助欠發達地區發展通信教育事業，培養通信人才，提高當地通信技術水平，從而促進通信的普及。

綠色環保：與客戶積極溝通節能環保理念，與產業鏈上下游企業緊密協作，一道構建綠色節能的通信網絡，走在通信產業綠色時代的前列，推動行業可持續發展，積極實踐“綠色通信、綠色華為、綠色世界”的戰略。

提升供應商CSR管理：提升華為供應鏈對社會責任的認知和能力，推動產業鏈可持續發展；與供應商緊密合作，共同加強供應鏈社會責任的持續改善和管理，確保用符合社會責任的方式生產產品，在全球客戶中樹立華為供應鏈社會責任品牌和信心，加強供應商CSR 風險管控。

關愛員工：重視員工職業成長與健康福利保障，使奮斗者得到及時、合理的回報，在企業持續成長的同時，實現員工的個人價值。

回饋社區：始終堅持回報社會，依法納稅，堅持本地化運作，促進當地經濟發展，并努力為所在國家和社區的公益、教育和賑災救助事業做出貢獻。

第四篇：華為文化

華為文化

目錄

1.華為公司簡介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業文化.......................................................................................................1 4.華為LOGO文化內涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號文化.............................................................................................................3 5.4壓強文化.............................................................................................................4 5.5危機文化.............................................................................................................4 5.6服務文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問題....................................................................................................5 6.1飽受爭議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號文化............................................................................................6 7.總結............................................................................................................................7

華為文化

華為文化

1.華為公司簡介

華為技術有限公司是全球領先的信息與通信解決方案的供應商，華為技術有限公司的業務涵蓋移動，寬帶，IP，光網絡，電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間，地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3人口。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第二大設備商。

2．華為公司成就

2010“世界500強”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評出了2011年全球最具創新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次。在2011中國企業500強中華為排名39。華為品牌在世界品牌實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國品牌500強》排行榜中排名第46位，品牌價值已達185.12億元。

3.華為重視企業文化

任何一個強大的公司都要以強大的企業文化作為支撐。華為公司始終堅持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值為使命，以關注客戶需求，滿足客戶需求為理念，努力通過服務為客戶創造價值。為了長期保持華為的文化特色，確保華為的可持續發展，華為將對新員工的企業文化培訓提升到戰略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們為公司創造最大的價值。

4.華為LOGO文化內涵

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創

新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

華為文化

華為新的企業標識是公司核心理念的延伸：

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。

穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

5.華為文化

華為企業文化的源頭是來自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。

“軍事文化”是軍隊建設的靈魂和巨大精神動力，也是軍隊戰斗力形成的文化根基。對華為而言，培養軍事式的文化，不僅彌補了我國企業由于人治造成的不規范帶來的負面影響，而且優秀的軍事管理理念、思想和方法服務于整個企業文化建設，提高了華為整體的工作效率，激發了員工的工作熱情，提升了員工對內的凝聚力與向心力。

“軍事文化”是華為企業文化之源、華為企業文化之根、華為企業文化之魂。實踐中，華為的企業文化是任正非率領的團隊在創建百年企業強烈愿望的驅使下，在企業文化的源頭上自覺追求、共同創造的適應性文化。“軍事文化”所表現出的八大文化特性如下圖所示：

華為文化

5.1狼性文化

攪動世界的華為將營銷戰略視為核心競爭力，而營銷戰略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊，“狼性”被看成是華為企業文化的一個象征。狼的特性：

1）有良好的嗅覺 2）反應敏捷

3）發現獵物集體攻擊

華為市場系統流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅持——“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發揮出來，“狼群”才會齊心列里去捕捉更多的機會，獵取更多的獵物。憂患意識是喚醒團隊更大的“狼性”，創造更多的財富。

5.2床墊文化

華為人秉承上世紀的艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案。在每個開發人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化”。其精神是：發揚艱苦奮斗的工作作風，鍥而不舍的工作態度，華為人恪守終做到兢兢業業的工作奉獻。初創期的華為人：恪守艱苦創業，自主創新的企業精神，實踐著不屈不撓，永不言敗的進攻理念。當今華為人：繼續傳承艱苦奮斗的精神財富，面對已有的成績保持清醒的頭腦，不驕不躁，對內通過堅持不懈的管理改進和能力提升，提高工作效率和人均效益，對外基于客戶需求導向不斷進行創新，虔誠地服務于客戶，最終服務于國家。

5.3工號文化

為了滿足創業初期的特定需求，華為出現了“工號制度”。隨著時間的推移，制度演繹成一種習慣，當習慣日積月累到一定程度，華為的“工號制度” 就演變為 “工號文化”。

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務等級等信息，以及工號所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。

“工號文化”在華為的發展過程中起了較為重要的作用：

1）唯一性有利于華為進行人力資源管理，工號的信息屬性能夠有效地反映出工號擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號建立“下尊上、新尊老”的企業倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業所擁有的股權多少。由于華為實行的是全員持股戰略，員工根據工作時間長短可以獲得相應數量的內部股，工號越靠前的員工獲得的股權越大，用這種方式可以實現對員工的長期激勵。

華為文化

5.4壓強文化

華為的成功主要得益于市場和技術兩方面的實力，不斷追求市場容量的擴大與技術手段的更新而傳導出來的不竭強壓，讓部分華為人喘不過氣來。市場壓力的傳遞機制和技術更新的速度要求帶來的壓強放大問題，形成了華為的“壓強文化”。其表現如下：

1).潛在的職業壓力成為華為人努力工作、實現自我價值和組織目標的動力：

華為人注重自我價值的實現，他們不滿足于被動地完成一般性任務，更希望挑戰環境、挑戰自我，將攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式，一種滿足自我實現需要的途徑。

2).利用“翁格瑪利效應”，對華為人進行心理暗示：

你很行，你能夠做的更好??充分授權，委以重任，激發其內在潛力，使受激勵者化壓力為動力，發揮出巨大的創造性。3).華為的“全員接班制”：

將壓力傳遞到每一個員工，使華為內部機制永遠處于激活狀態。華為每年高于10% 的人才流動率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團隊。

5.5危機文化

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國企業和中國企業家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國際IT 市場迎來了冬天，任正非并沒有因華為的興旺而高枕無憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報。從那一刻起，華為人的危機意識上升為“危機文化”，深入每一位華為人的心中，時時刻刻警醒著華為人。《華為的冬天》和《北國之春》讓華為在中國的企業界確立了新的地位，其重視危機的企業文化開始擁有了擴張性的影響力。深刻地體會到任正非每時每刻的沉重危機感，但又堅韌不拔、坦然面對的不屈精神。華為就是在危機與憂患意識中一步步走向強大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴峻困難，并進一步發展其寒冬預警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發展進入了一個新的階段。2007 年華為銷售收入已達125．6 億美元，躋身世界通信設備商前五強，似乎應該慶功的時刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。

認為外部環境比以往更為嚴峻，業界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大。任正非面對當前存在的壓力和問題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競爭對手之間的差距，如何妥善改造華為的企業文化。華為的“危機文化”，讓華為人防患于未然，時刻保持清醒的頭腦，在危機中尋找生存的機會，在可能出現的惡劣環境中尋求發展。

華為文化

5.6服務文化

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務文化。

服務：不僅僅指產品的售后服務，華為服務的對象包括客戶、產品、員工、社會。從客戶的需求、客戶的競爭力、產品的研究、產品的優化升級。服務于社會，為國家上交的利稅一年勝過一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國家經濟的發展作出了突出的貢獻。汶川大地震后，華為捐款2000 萬元用于災區恢復重建，并多次派遣華為人深入災區進行通信服務救援，盡自己最大的力量幫助災區人民。

5.7服從文化

華為擁有優秀的強勢領導者，他們有權、有才干、有遠見，華為員工由此產生了對領導者的服從感，并一直延續“服從文化”的氣息。其根源于領導者的影響力，不僅僅是權利影響力，還包括非權利影響力。華為領導者時刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現代化決策、監督的辦法和能力，有效地使用其權利影響力。

5.8自我批評文化

是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統的思維高度進行自我批判，不論是從管理系統的自我批判，還是市場營銷系統的自我批判，甚至還包括了研發系統的自我批判，這一切無一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優化活動。

《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。” 強烈的自我批判精神已經灌輸到華為人的每一根神經末梢，已經成為華為文化基因最根本的元素，同時也構成了華為18 年持續、高速發展的原動力。

6.華為文化存在的問題

6.1飽受爭議的狼性文化

“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產生極其嚴重的影響。“狼性”

華為文化

本質上所體現的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業及員工產生文化迷失。華為與競爭對手之間的較量，是一場你死我活的血腥廝殺，企業之間不擇手段的惡性競爭經常造成雙方損失慘重。雖然競爭對手被華為尊稱為“友商”，但在市場上更多的仍是對“友商”殘酷無情的打壓，無法實現企業之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務或者外包業務的供應商、分包商，都屬于規模較小的企業，在與華為的互動中相對處于劣勢，有著無法言說的痛苦。供應商由于華為的“零庫存”管理模式，自己必須承擔備貨過多而產生的成本費用；分包商則必須與華為共擔風險，可能因為一個分包項目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構建一個和諧共存的合作環境的思考。華為宣揚“狼性”，可能導致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會出現互相提防、互相猜忌、毫無信任感的局面，過分地強調“狼性”而導致的人性化不足成為華為人心中永遠的痛。

6.2難以持續的床墊文化

“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因為很多華為人為了實現“業界最佳”的目標，不惜犧牲自己的身體作為代價。當胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質疑。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產生嚴重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導的精神，但是需要認真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發展、企業的可持續發展乃至家庭、社會的和諧穩定都有潛在的危害性。不論是創業還是守業，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻精神，但是必須拒絕對員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。

6.3明日黃花的工號文化

“工號文化”帶來的弊端也同樣讓華為不堪重負。員工對工號文化的曲解，容易形成“以號為尊”的不良文化氛圍：工號靠前的員工在工資、獎金、晉升等方面比靠后的員工更具優勢，導致企業內部存在不公平現象；工號靠前的老員工單憑內部股票就能夠獲得不錯的收益，與新員工的收入形成明顯對比，嚴重打擊了新員工的工作積極性；工號的長短成了一種鑒別新舊的標簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據。任正非已經深刻認識到“工號文化”帶來的不良積習，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對 “工號文化”所作出的巨大變革。華為及時調整了內部分配的一些不和諧現象，產生“鯰魚效應”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。

華為文化

7.總結

華為企業文化有其獨特的氣質，其文化可總結為以下六大企業價值觀：

1）成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

2）艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。3）自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

4）開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。

5）至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。6）團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這些是華為不斷進步發展的不竭動力。但華為文化也存在著諸多缺點，狼性文化，床墊，工號文化當中都隱含著與企業背道而馳的障礙。華為要想在當今全球化的市場中立于不敗之地，必須完善其企業文化。

第五篇：[經營管理] 中興與華為企業文化的碰撞

中興與華為企業文化的碰撞：牛與狼的殊途同歸

從企業性格、創始人出身及處世風格，到企業體制、激勵方式、管理思想、企業文化甚至發展戰略，同一行業的兩個不同核心企業居然會如此地截然不同！南轅北轍的成長路徑，卻成就了各自的輝煌……

如果沒有華為，中興也不可能始終保持著活力，而如果沒有中興，華為也不會有如此快的發展速度。”一位先后在華為和中興工作過的企業人士這樣評價。

20世紀80年代就開始崛起的“巨大中華”，今天已經只有“中華”--中興和華為依然屹立不倒。2004年，華為實現全球銷售額462億元人民幣，其中國內銷售272億元，國際銷售額22.8億美元。中興則實現合同銷售額340億元，其中海外實現合同銷售額136億元(折合16.44億美元)，海外銷售同比增長達169.5%。而這一年，兩家公司耗10年之功的國際市場，終于有了突破性的收獲。業界估算，2005年，中興與華為的海外銷售總額將會達到60億美元，逼近整體收益的50%。

與此同時，在各類含金量極高的中國企業排行榜上，華為和中興牢牢占據了前兩名：中國電子百強中納稅第一的是華為，第二是中興；中國軟件百強、中國專利百強、中國最具企業創新能力企業的排行榜上，華為和中興依然占據前二位。

中興和華為的這種現象，被業內人士稱為“雙子星”現象。它們位于同一地域，在資源、市場、技術、管理、營銷等各方面相互補充、相互合作、相互競爭；這又是兩家截然不同的企業，他們的同與不同，他們的殊途同歸，無形中破解了”經營模式決定企業成敗”這一眾多企業家一生沉迷的命題。

侯為貴vs任正非

企業文化的不同，很大程度上是因為創業企業家個性的不同。中興和華為以不同的路徑取得了同樣的成功，殊途同歸的關鍵要素就是其創始人和精神領袖--侯為貴和任正非性格和思想上的不同。“以和為貴”與“是非不分”

任正非參加過紅衛兵運動，也因為作為知識分子的父母的“挨批”而政治上受壓迫，這使他的價值觀與社會的主流價值觀保持一致，所以后來一投入到深圳改革開放的熔爐中時，他便走上了一條義無反顧的創業之路。他當過兵，而且還成了黨的“十二大”代表，軍隊的成功在他身上打下了最深刻的烙印。從學校里面畢業后，他進了企業，但卻當起了非主流，養了幾年豬。他的經歷可謂“大起大落”。

侯為貴的經歷則平坦許多：上學時是尖子生，畢業后教了兩年書，后來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬于典型的知識分子類型。

背景的不同，使任正非和侯為貴在企業經營管理中表現出了個性完全不同的管理風格：侯為貴更穩健，很少有過激行為；而任正非則狼性十足，嚴厲而富有攻擊性，在經營上也敢于冒險，不循常規。有人甚至這樣形容他們兩個人，說侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒體稱任正非為“偏執狂”，而侯為貴則是“溫和的機會主義者”。

抱負：陽臺與車庫

侯為貴初到深圳時，是以外派的方式，干不好還可以回去；任正非則是光桿司令一個，干得不好，連吃飯都成問題。但是，兩個人都看到了技術和知識的價值，所以，在從事貿易還有利可圖時便開始考慮自主研發，而在后來，又都將10%的銷售額投入到研發中，從而使兩家公司在自主研發上均找到了企業發展的動力。

對技術和知識的重視，使兩家企業中都把人才放到了最重要的位置。他們每年大量招收來自中國重點名校的畢業生，并給予員工極為豐厚的回報，其平均工資幾乎可以代表中國企業的最高水平。而他們的抱負，都是要使自己的員工成為富人。所以，任正非很早就對員工說，以后蓋房子一定要把陽臺蓋得大一些，“以便今后好曬錢”；而侯為貴也在企業初創時期就對他的部下許諾，以后中興要每個人都有房子，房子下面都要有車庫。

Mao.ZD思想實踐者

兩個人又都很務實，這使他們對技術和知識的尊重，非但沒有被埋沒在市場經濟發達、強調實用的深圳，反而如虎添翼，而當這種務實的精神與他們的遠大抱負結合在一起時，就化作了一股創業的巨大動力。兩個人都對Mao.ZD思想有深入的研究，都深深知道“農村包圍城市”、“依靠群眾的力量”和思想政治教育的威力。

但在應用時，兩個人又各有側重：侯為貴更強調深入群眾的重要性，他本人每年都會組織大規模的基層調研，了解員工的想法，并且進行改進，他的許多決策就是依據基層員工和客戶的真實想法。而任正非則更重視運動戰的思想，這導致在很多項目上，華為要么全力而為，要么干脆放棄。

分析

領導者個性的不同，形成了企業文化迥異的表征。

企業文化的核心構件是企業家的人性特征。作為工程師，侯為貴比較強調溝通，比較寬容，強調經驗；而軍人出身的任正非則更強調服從，強調對人的主觀控制和統一性。侯為貴為人處事謹慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、寬容、正直、重情、執著、善于傾聽、好學不倦等，相信物質與精神同等重要，強調中庸和平衡；而任正非為人處事則愛憎分明、強勢、我行我素、嚴格而寡情、果斷、結果導向等，強調紀律、規范，相信物質對人的激勵作用，在思想工作時強調灌輸而非雙向溝通。

中國企業所處的環境非常復雜，無論是什么出身，諳熟企業運營的社會環境企業經營成功的要點。盡管出身不同，侯為貴更接近典型的東方企業家，只是他也關于學習西方企業經驗；而任正非則更接近西方企業家的特點，但他們都對中國環境有深刻理解。而兩個精神領袖個性不同導致的文化差異，只是形成了兩家企業外殼的迥異，其共同的特性：對社會、對市場的諳熟才是真正成功的基礎。

客戶需求導向下的技術分歧

中興：技術的生命力來自市場

讓人奇怪的是，作為一家技術領先的通信企業，中興從來不提技術至上。

其實，中興的技術實力來自它堅持多年的自主研發。在技術研發上，中興倡導一種“低成本嘗試”原則。它包括五層意思：

1．對于各種可能出現的、已經形成一定熱點的技術或產品，不管其市場前景最終如何，在沒有足夠的證據否定之前，不放棄任何一次嘗試的機會；

2．產品或技術沒有足夠把握可以做出來之前，只做嘗試性研究；

3．產品或技術雖然可以做出來，但在不能發現一個明確的、有足夠容量的市場之前，只停留在產品和技術的實驗室研究上，不做市場投入；

4．在市場出現明顯征兆但尚未啟動之前，在有足夠把握的情況下，根據市場成熟的進度，進行有節奏的大規模投入，以求突破；

5．對于比較大的項目或不明確的項目，通過借助外力進行開發，以便將風險分散。

這種低成本嘗試的原則導致了兩種結果：一是再先進的技術在中興的技術庫中也不會顯出令人矚目的光芒，一切都要由市場去成全；二是在任何時候，中興的技術庫里都會有足夠的技術儲備，一旦市場需要，立馬可上。

所以，中興的技術戰略核心其實是“技術的生命力來自市場”。它具有一般高科技企業少有的市場化傾向，對客戶需求變化規律的把握近乎爐火純青。上馬小靈通項目是中興技術戰略的最好例證。其決策主要基于五個理由：第一，中國電信在無線接入方面存在迫切需求；第二，小靈通的資費和中國移動的資費相比有很大的優勢；第三，中國電信的用戶有移動的需求；第四，3G的啟動不會很快，通過小靈通進入移動市場，可以為未來的3G業務培養準客戶；第五，小靈通在日本得到大規模應用，技術上有保障。五條理由，技術居末，前四條都是市場需求。可以想見，當反對派的主要理由是“小靈通是一種面臨淘汰的技術”時，侯為貴會做出一個什么樣的決策。

但就是這個“面臨淘汰”的小靈通，卻成了中興度過“冬天”的一件“棉襖”。2002年，小靈通完成了30多億元的銷售收入，約占中興主營業務收入1/3。2003年，小靈通更是為中興提供了70多億元的銷售額。

華為：超強資源形成超強技術壓強

對待“面臨淘汰”的小靈通，華為選擇了放棄。從這一點上，我們可以看清華為從技術跟進、產品模仿向創新和改進轉變的決心。

盡管頂著“技術華為”的帽子，但華為此前用來尋找市場機會的技術，基本是跨國公司的現成技術，通過付費授權使用專利的辦法進行仿制。2002年，任正非曾表示，華為根本就沒有什么先進技術，世界上有許多現成的技術，不用自己開發，直接“拿來”就行了。

不過，1998年后，華為根據《華為基本法》中制定的“研究開發政策”、“研究開發系統”等規定，開始了從技術跟進、產品模仿，向創新和改進的轉變。當年投入研發的經費超過8億元人民幣，是銷售額的10%。并且開始搞戰略預研，進行基礎研究。

華為堅持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發，這一比例在全國電子企業百強中排名第一。華為85%的員工具有大學本科以上學歷，其中技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，生產人員占12%。這個結構是典型的“微笑曲線”：兩頭的研發和營銷力量特別強大。華為的專利申請一直保持100%左右的增長率，截至2002年，華為累計申請專利2154件，發明專利申請量居全國之首。在3G的研發上，華為目前已經累計投入40億元人民幣，并且把賭注押在了WCDMA上，組建了3500人的WCDMA研發團隊，同時還要對其他標準進行跟蹤。目前，華為已累計申請3G專利600余項。

決定華為技術走向的另外一個重要因素是狙擊國內競爭對手。對于規模實力、研發能力相當的“主要競爭對手”，在決定成功的關鍵技術上和既定的戰略生長點上，“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”這就是華為著名的“壓強原則”。點評

技術的終極目標始終是在市場。中興技術戰略其實秉承了其溫和寬容的企業文化特征，研發的未必都是絕對市場領先的高新技術，其核心要點在于適應成熟的市場，是一種防守型的技術發展戰略。而華為實施的是一種領袖型戰略，即不單純注意市場需求，還注意競爭對手的攻防轉換，強調高投入高壁壘形成的絕對技術領先。從這個角度上看，華為市場第一與中興的第二共存，與此有很大關系。

實際上，無論是中興的“低成本嘗試”原則，還是華為的狂賭3G，我們都可以發現，在侯為貴和任正非的心中，無疑都有一個技術立企的底限，而且均希望有朝一日能憑借自己多年投入研發的大量知識產權產生持續不斷的滾滾收益。從這個角度說，這兩家企業的技術戰略都具有相當的超前思維特征。分權還是集權

中興：分權>集權

中興的組織體系構架是典型的團隊管理。從1998年起，中興就陸續將整個公司劃分為相對獨立的事業部，并引進了矩陣式管理和團隊管理。

1．矩陣式管理

與事業部體制有所不同，中興實施的準事業部制的矩陣管理。由于向各事業部下放了決策權，事業部的積極性和靈活性大為提高，事業部的總經理和經營層成為公司總體管理鏈條上的重要一環，管理化整為零，上下分工，具體產品的市場和客戶的管理任務由事業部承擔，總部從中脫身出來，集中精力于戰略規劃和協調管理。

在中興看來，以產品管理為主線的矩陣管理所具有的靈活性，正好可以彌補事業部制存在的資源難以共享、協調難度大的弊端。矩陣式小組往往比固定的產品部門或事業部有更強的靈活性、協作優勢。

2．團隊管理

從推行矩陣管理開始，中興進一步明確了團隊管理的組織形式，明確提出：產品總經理是產品資

源分配和管理的負責人，及市場、研發、生產的總協調角色，直接對事業部總經理負責，對產品的利潤負責。同時，研究所所長負責協助事業部總經理對各個產品的管理工作進行總協調，包括資源分配和支持，同時負責研究所各部門的綜合管理工作；研究所各部門負責人除負責本部門管理工作外，應共同構成流程的支持和協作平臺。產品總經理與研究所所長、事業部其他副總之間形成矩陣管理結構。

侯為貴善于授權，每個事業部總經理都擁有相當大的權力，中興的近20個高級經理在過去一二十年中保持了相對穩定。在中興，盡管侯為貴的權威地位不容置疑，但具體的管理更加依靠各個高級經理和三、四層經理。

華為：集權>分權

關于分權，任正非有一句名言：“穩定是發展的基礎，華為永遠都實行中央集權。”

在分權問題上，任正非是謹慎的：在中央集權的基礎上，層層有序分權，口號是“充分授權，嚴格監督”。

在最重要的人事權上，《華為基本法》明確規定：事業部的總經理、財務總監、人力資源總監和審計總監由公司任免。在利潤分配上，事業部的全部利潤由公司根據戰略和目標統一分配。同時，經營決策權也不包含在華為事業部的權力之中。

這樣，分到華為事業部總經理手上的權力相當有限。作為事業部對外擴張動力的三大權力--經營權、財務權和人事權，都掌握在公司手中。把事業部的三大權力集中在公司政策層面，實際上造成了組織結構上的矩陣結構。

在任正非看來，矩陣結構不僅是一種靈活的產品管理方式，而且還是依托橫向流程管理全力，制約縱向的直線職能權力的重要工具。任正非看重的正是矩陣結構所表達的權力制衡的理念。

在華為，盡管有200多位副總，但是除了任正非、孫亞芳和已經離職的李一男等，基本沒有多少決策權，所有的決策權都控制在任正非一個人手中，而且這些副總們的職位和待遇也非常不穩定；任正非通過自己的文章來傳播思想并影響人們的行為，并把每次會議作為開展思想工作的途徑。

點評

從基本的組織框架來看，以集權為特征的直線型職能管理，和以分權為特征的事業部制管理，非常普遍地存在于大多數企業中。根據實用主義原則，適合的就是最好的。小企業規模小、人數少，好控制，所以往往采取集權式管理，效率高，靈活性強。規模大了，人數增加，從業務上講必須分工，分工才能專業化，從個人精力上講，必須分權，分權才能提高效率，恢復小公司的靈活性。這是一種隨著企業情況變化而有所發展的實用主義的管理哲學和思維方法。

通過分權，中興層層分解落實了以經濟指標為紐帶的責任，把壓力傳遞給每一位員工，讓公司上下都感受到市場化企業運作中的風險和壓力，進一步激發了員工的主動性，增強了團隊意識，提高了公司的整理凝聚力和經營管理水平。

業界普遍認為中興的執行力不如華為，但其實，一旦中興面臨困難，來自基層的力量又往往能使公司無往不勝。這恰恰正是分權的威力所在。

現實主義者的棲息地vs高薪推動

中興：“世上沒有庸才，有的只是放錯了地方的人才”

在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術和業務三條線的職務體系。只要爬到業務或技術線的最高級別，就可以享受和總裁一樣的待遇。

中興將自己的人才標準定為行業優秀人才，具體來說就是“在某一個專業領域里的國內前5%”。但是，將人才招到公司還不能確保其價值的實現，如何運用這些人才變得尤為重要。侯為貴堅信，“世上沒有庸才，有的只是放錯了地方的人才”。

在經過長時間的摸索后，中興形成了一套完整的內部流動機制，以便能讓合適的人處于合適的位置。為了確保這種流動的效率，中興設立了兩個標準：一個是符合公司人力資源增值標準。如果某個經理崗位出現空缺，就會在全公司內發布公告，凡滿足條件的員工都可以報名應聘。第二個是員工個人發展標準。中興規定，員工服務滿2年即可提出流動申請。但部門往往希望穩定，這時，人力資源部門往往站在員工的角度來考慮，分析員工提出調動的原因，以求雙方在一個客觀的立場上進行協商。

中興認為，期權不是惟一的方式，它有正面作用，但負面影響也相當大。所以一直以來，中興的物質激勵主要是現金獎勵而非期權。從2001年開始，中興的基本工資增長較快，加上豐厚的獎金，員工平均收入已經超過華為。從2003年以來，中興在高校招聘時碩士畢業生最低工資標準比華為高出20%。中興力圖實施一種以人為本的管理，其核心是用感情、待遇、事業相互結合留人。這緣于侯為貴等人將“人性本善”作為一個基本假設的思想。

以人為本，并不是公司就要對員工處處留情。恰恰相反，保持適當的競爭可以確保能者有其位。為此，中興推行了一種末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整個組織的活力。華為：高薪是第一推動力

在任正非眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。

2000年華為“萬人大招聘”，宣傳的重點就是“高薪是第一推動力”。

高薪策略確實在一定程度上造成了華為非直接生產性成本居高不下。2001年后，國內電信市場的增長沒有華為預期那么快，結果大量人才只能“儲備”起來，造成了很大的浪費。

但對于“浪費”一說，任正非不以為然，認為正是浪費造就了華為。事實上，人才的浪費造成了一定程度上的人才壟斷，也制約了競爭對手的發展。

其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇。股票期權是大部分高成長性公司尤其是高科技公司所廣泛采用的一種激勵形式，也一度是最具有吸引力的激勵方式。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興。

華為力圖營造這樣一種氛圍：在這里，只有那些冒險家特質的人才能受到重用。在華為，你可以一夜之間從一個普通員工升為高級管理者，比如有一位員工升為高級工程師時才19歲，還有一位員工工作后第七天就被提升為高級工程師。在華為，你想有所發展，就只有當官一條路。

在華為，公司與員工的關系是一種純粹的經濟契約關系，因此，員工要么因為為公司創造效益（經濟上的或其他方面的）而得到提升和獎賞，要么因為業績不佳而自動請辭。對待跟不上形勢的老員工，華為即使不主動辭退，也會降低薪水和福利，讓其自動離開。

分析

中興則提供了一個選擇性更多、也更加穩定的環境，被中興人稱為“現實主義者的棲息地”。據說，比較優秀的畢業生一般會先選擇華為，在那里干幾年，賺夠錢，然后就會有一批離開，其中一部分流向中興，因為對技術人員而言，中興更有家的感覺。

企業是不是家，應不應該是家，我們沒有必要在這里討論。但從中興和華為的例子來看，無疑是中興的做法得到了更旺的人氣，也得到了更多人的認可。

海外市場策略

中興：“農村包圍城市”之海外版

2004年1月，精神領袖侯為貴和新任總裁殷一民等人提出了中興2008年愿景：中興將有50％銷售額來自國際市場，拓展海外市場為中興的三大戰略核心之一。

但是，中興的國際化還是顯得相當低調。目前，中興的海外銷售額基本都集中在亞非拉國家。這些國家就好比當年的農村電信市場。截至2004年4月底，中興CDMA產品成功進入阿爾及利亞、印度、印度尼西亞、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄羅斯、烏茲別克等30多個國家，全球無線設備容量已突破1500萬線，成為海外銷售規模最大和出口國家最多的中國CDMA設備廠家。不過，“農村”的增長空間畢竟有限，由“農村”向歐美等“城市”市場的進攻是必然的。歐美日等發達國家占據了電信市場的85%，其余的國家和地區加起來才只有15%，中興、華為此前都是在這15%的圈子里面轉。要在國際市場取得更大成功，必須進入歐美日等發達國家市場。1999年前后，中興了解到，數據和光通信領域將會是一段時間內美國市場的需求所在。特別是在數據方面，下一代網絡（NGN）即是一個方向。從那時起，中興開始將目標轉移到對未來美國市場的爭奪上。而在歐洲，侯為貴最擅長的“農村包圍城市”則如魚得水。與美國的情況不同，歐洲除西歐和北歐比較發達外，其他地區整體上相對不發達，同一區域內，不同國家之間差距比較大。歐洲版“農村包圍城市”戰略的成功，成為中興實現其國際戰略的重要基礎。

華為：緊跟外交路線的銷售路線

與中興不同，華為除了價格、技術、市場等常規套路，堅持把中國go-vern-ment的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功。”1996年，葉利欽總統對中國進行國事訪問，任正非馬上捕捉到這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1997年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽字儀式。1997年10月26日至11月3日，中國國家主席zm.j應克林頓總統邀請對美國進行了國事訪問。２個月后，任正非也飛赴美國考察IBM等著名公司。在進入發展中國家市場時，華為通常都由go-vern-ment牽引和扶持，因為我國和這些發展中國家有著傳統的友誼和援助項目，因此，先以產品援助打開大門，逐步取得當地go-ver

n-ment和電信部門的信任。

分析

從企業經營的角度來說，縱向發展的多元化和橫向發展的國際化，是目前擺在中國企業面前的兩大難題。這兩個“化”的關鍵都在于企業已有的經驗、能力、人才、機制和文化，能否順利地移植到別的領域和別的市場。移植的成功與否，首先取決于企業對即將進入的領域和地區的深入了解。好在世界通信業的發展不平衡，為中興和華為提供了一個復制它們成功模式的機會。無論是低調的中興，還是高調的華為，客觀地講它們的國際化之路都是成功的。

值得強調的是，華為依照外交路線設計營銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點：一是可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向；二就是在為經濟外交做貢獻的同時，可以優先獲得go-vern-ment的支持。

寬容人性VS華為運動力

中興：寬容的力量

中興的企業文化是一種寬容的人性文化，其總裁殷一民曾說：“存在的就是合理的。”因此，盡管中興反對子文化，但當子文化真的出現時，它也能容忍它的存在，并且因勢利導使其形成正面效應。中興在上海、南京擁有和深圳總部差不多強大的研發隊伍，也許與這個背景有關，因為分散在各地就意味著文化上統一的難度會增加。比如，南京研究所的文化更務實，是典型的工程師文化，而上海研究所更具前瞻性，適合做一些規劃性的工作。即便在深圳總部，CDMA事業部與其他部門的文化也不一樣，顯得更有狼性。

在中興，可以看到員工似乎更隨意，大家說話都慢條斯理，整個辦公區一派樂融融的景象。員工與公司的關系是一種“經濟契約+心理契約”關系，企業對待老員工非常溫情，一般會反復給你機會，在中興干到10年以上的老員工隨處都是，這些人今天很多都是一個普通員工，但他們有股份，而且收益也不錯。侯為貴主要通過身體力行和每年3次的經營會議及數次高級管理干部研討班、管理干部學習班上的講話來傳播其思想，影響員工的行為。侯為貴很少制定戰略，也幾乎從來就沒有下定決心去推行一套全面適用的規章制度。在下命令執行之前，中興允許溝通和商量，即便侯為貴本人，也并不刻意將自己的想法加在全公司的頭上。

華為：群眾運動力

1995年12月26日，任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了市場部整訓工作會議的序幕。會議期間，所有市場部的正職干部都要向公司提交兩份報告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報告。

根據個人實際表現、發展潛力及公司發展需要，30%的干部被調整下來。集體辭職開了華為“干部

能上能下”的先河，也被業內視為企業在轉型時期順利實現“新老接替”的經典案例。

此后幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長，內部運動也如火如荼。從《華為基本法》的大學習，“產品開發反幼稚”的大討論，到“無為而治”的命題作文，高層發起、自上而下、層層推進式的群眾運動，成了華為變革的招牌模式。

群眾運動確實起到了神奇的功效。首先，它練就了員工的政治頭腦。那些以前不愛學習公司文件的年輕人，現在都會搶在第一時間閱讀任正非的講話稿或文章。

運動也成了鍛煉和甄選人才的重要手段，華為稱之為“煉獄”。有人在運動中“脫穎而出”，成為一時的風流人物，以26歲就晉升為常務副總裁的李一男為代表的公司管理層，經過運動的鍛煉，個個年少而老成；也有人像公司高層所說，沉淀為華為成功之路上的鋪路石。

運動的功效雖大，但弊端也逐漸暴露出來。狂熱的宗教式“洗腦”對于剛步入社會的年輕人來講作用非常明顯，但運動一多，效果就會大打折扣。領導在上面使勁地吆喝，下面就會緊跟著附和，表面文章也就多了起來。

2000年之后，華為開始有意識地減小表面“運動量”，任正非也從臺前退到了幕后。跨部門的變革領導小組取代了總裁的個人指揮，誓師大會也變成了系統性的宣傳與培訓，業務流程的重大變革以及組織機構的多次調整，都是在和風細雨中逐步進行。正是這種普遍存在的運動力，讓華為絕對不容許子文化的存在，華為的人員也主要集中在深圳一地，便于統一化管理。一般來說，在華為，一條指令發出后，必須無條件執行。

據說，華為的“防火墻”無處不在，華為執行嚴厲的“最小授權”原則，即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關的材料，都必須獲得特別審批。

分析

文化的差異，導致了兩家公司在增長方式、執行力和市場攻擊力方面的差異：中興更加穩健，而且不太容易錯失重大機會，未來更具有可預測性。所以當2000年全球高科技業的泡沫開始破裂時，中興宣布這一年是“速度年”，2001～2003年包括華為在內的各廠商在大量裁員或停止進人，中興卻大量招人。而華為則具有更強的執行力，在市場上也更具有攻擊性，敢于冒險。這恰好就應了那個形象的比喻：中興像一頭牛，而華為則更像一匹狼。

相對于目前被廣泛關注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中興的“牛文化”，也許顯得遲緩且不合時宜。但是，文化的真正力量，也許要等幾年、十幾年甚至幾十年、上百年之后，才能顯現在后人身上。那時，侯為貴、任正非也許已經沒有機會查看結果，不過，正如任正非所說：“任何資源都會枯竭，只有文化生生不息。”也正如侯為貴所言：“如果說我對中興有什么貢獻的話，可能只留下了一點文化。”

現代企業在市場競爭中的角力，原本就是一場永無止境的耐力賽。企業的內涵，誰能說得清？2004年，這兩家企業在海外的銷售額都在40％左右，2005年，它們的海外目標也都設定在50%。放眼到2008年，它們很可能是中國企業中僅有的能與國外巨頭抗衡的跨國企業。2家企業一貫低調的領導人一次次出現在國家領導人出訪的隨行企業家隊伍當中，伴隨簽約會上的閃燈，向世界展示出“中華力量”。盡管中興和華為這兩家“總部設在中國深圳的全球經營的跨國企業”，在很多方面都存在著較大的差異，有時甚至根本就是完全矛盾，但在它們仍然得以在曲折中前行。

這正印證了一個道理：管理模式無所謂好壞，只要適合企業的發展實際，做到極致，一樣可以獲得一個好的結果。