第一篇：華為中興國際化中所遇到的問題

華為和中興如何解決國際化過程中所面臨的問題

摘要:中國加入WTO以來在經濟實力不斷增強，科技水平不斷提高，國際化進程日益加速的同時，以華為，中興為首的通訊制造企業擴大海外市場的腳步卻不斷受阻。本文通過陳述華為、中興國際化過程中所面臨反傾銷、反收購、反干預等問題，分析其中的經濟、政治、以及自身原因，認識到良好的自由競爭環境以及具有核心競爭力的產品對于企業的重要性，提出了政府支持、國際援助、品牌戰略、技術創新、拓展業務等解決方案。

Abstract:Since china’s accession to WTO,china’s economic strength increases ceaselessly, as well as the level of science and technology, and internationalization process is also accelerated.However, the footstep of some communications manufacturers such as Huawei, ZTE expanding overseas market has been blocked.The passage states that Huawei, ZTE have been facing the problems of anti-dumping,anti-takeover, anti-interventionism in the process of internationalization, through the analysis of the economic, political, and personal reasons, to realize the importances of good competition environment and the core competitiveness of the products for enterprises, to put forward some solutions such as a government support, international aid, brand strategy, technological innovation, expanding business and so on.關鍵詞：反傾銷 反收購 反干預 國際化

一．國際化過程中所面臨的問題

從2009年12月8日開始，印度財政部宣布將對原產于中國的同步數字傳輸設備征收臨時反傾銷稅，最高為產品進口價格(CIF)的236%。這意味著，中國通信企業出口印度市場的SDH設備，成本和價格將至少提高近30%，華為的成本增加了50%，而中興和烽火通信的成本增加了2.36倍。

2010年,應比利時一家小公司的起訴, 歐盟發起了對中國有史以來最大的反傾銷調查.華為中興遭遇外企惡意投訴.我國20億美元的產品面臨歐洲貿易保護。

2011年2月，華為收購3Leaf的舉措被美國外商投資委員會否決。

2011年6月30日,，歐盟委員會宣布對中國數據卡發起反傾銷和保障措施兩項調查，涉案金額約41億美元。若調查認定可采取兩項措施，歐盟對每單位產品征收的反傾銷稅可達60歐元以上，而目前歐洲市場上無線網卡的均價只有20歐元至30歐元。

2012年5月28日消息，據英國金融時報報道，歐盟將對華為和中興提出訴訟，指控其從非法政府補貼中獲益。

歐盟認為中興和華為因收受非法政府補貼后在歐洲以低于成本的價格銷售產品。報道稱，歐盟正就此搜集證據，并已將此事知會各成員國。倘歐盟判定中國的行為屬違法，華為和中興將可能需支付懲罰性的歐盟關稅。

2012年10月8日美國國會發布報告稱，華為、中興為中國情報部門提供了干預美國通信網絡的機會，并建議相關美國公司盡量避免同華為中興合作，以避

免造成知識產權方面的損失。

??

在這些反傾銷、反收購、反干預問題的背后有著怎樣的原因呢？

二、國際化進程受阻的三大原因

（一）經濟上：樹大招風

市場研究機構Infonetics的研究報告表明，僅僅是去年，全球無線網卡銷售量同比增長55%，中國的華為和中興在全球無線網卡的銷售市場上表現優異，獲得了全球主流運營商和眾多消費者的青睞。

相關數據也證明，目前在全球無線上網卡市場上華為分享了40%的份額，中興的市場比例也達到了35%。2009年全球市場規模為8000萬美元，而華為的出貨量為3500萬美元，而在某一國家，華為無線上網卡的市場份額竟達到70%。歐洲最大的移動運營商甚至驚呼，華為的無線上網卡已經供不應求。

歐洲市場的反傾銷調查報告指出，在歐洲市場上，華為的市場氛圍約為30億美元，中興則從歐洲市場分得3億美元。中國科技企業在歐洲市場上斬獲頗豐，相比之下，歐洲本土的企業卻“節節后退”。

在2010年比利時大地媒體的雜志中這樣寫道：當地公司OPINION向歐盟遞交了申訴書，明確指明了反傾銷的對象是中興和華為，以及其他幾家公司在中國生產無線網卡的外資設備商。在申訴書中，OPINION指出其市場份額從2006年的72%下降到2009年的5%，該公司甚至還在其公布的2010年第一季度財務報表中指出，市場份額的下降正是由于受到了來自中國企業的競爭壓力。

（二）政治上：歐美國家地方保護主義嚴重，將經濟問題政治化

在美國國會看來，華為與中興受到了中國政府的資助，還可能受到中國軍方很大程度的影響。因此，這些企業在美國的拓展，可能導致美國通訊網絡中的轉換器、路由器、內置軟件等受到操控，使得通訊受到干擾或路由被蓄意改變。指責中國電信企業傷及美國國家通信安全，這種論調其實并不新鮮。多年來，華為、中興在美國、印度等國家的市場拓展，一直受到歧視性待遇。當地政府常以安全審查為由，阻撓中國電信企業的發展。在企業間并購、訂單的獲取等市場行為中，華為與中興一再受阻。

華為和中興真的威脅美國國家通信安全了嗎？這個問題，被問過幾年了。至今，美國持“威脅論”者只能以似是而非的說法，含糊其辭地猜測，卻拿不出任何的證據。比如，有人喜歡指責華為有軍方背景，但要追問，是不是有一個曾在軍隊服役的CEO，就一定帶有軍方背景？在美國，曾有過軍旅背景的商業精英何其多。著名的西點軍校，多年來就培養出了大批的商界人才。要是以“軍方背景”來推測，美國的跨國公司中，由美國軍方安插的“間諜”真的是無處不在了。

近年來，華為、中興在全球的迅速成長，市場競爭力顯著提升，如果進入美國市場，很容易在競爭中處于相對優勢的地位，由此引發了美國敏感行業的反彈。一方面，美國通信設備制造商非常害怕華為和中興搶走他們的市場份額，從而大肆鼓吹“安全威脅”阻止后者進入美國市場。另一方面，凡是在“保護本土企業和就業崗位”方面，美國政客特別是國會議員幾乎是“逢華必反”，以為自身謀取政治資本。在美國這些冠冕堂皇的“指控”背后，隱藏著美國部分政客與企業不可告人的目的，即將簡單的經濟問題政治化，打著“威脅國家安全”的旗號，阻礙中國電信企業在美國乃至全球市場的拓展，從而打擊中國的戰略性產業。

地方保護主義，歧視性待遇給華為和中興的打擊是不言而喻的。美國國會這

樣的結論，將繼續阻礙兩家企業在美國市場上獲得進展。作為全球第二大電信設備生產商，華為有七成收入來自海外，且全球前50大電信服務提供商有45家使用華為產品，這些事實說明，在通信領域，華為已經成為具有全球影響力的跨國企業。華為已經進入了非常多的國家、市場。不過，只要是美國這種成熟的市場之門沒有真正打開，華為的國際化之路就仍只是在半途中。

（三）自身: “內戰”不斷，“狼性”戰略有待改善

華為和中興在國際市場接連取得階梯性的大發展，成功地樹立了中國通信品牌這兩面大旗。這兩大通信巨頭的成長里面有著驚人相似之處和值得令人深思的諸多問題。但同時我們也要思考一個問題——如何在個體利益和群體利益中找到最佳的平衡。華為的“亮劍”精神是值得學習的，華為所提倡的“狼性”文化更是值得我們商榷。

華為、中興兩家正面交鋒重大戰役就包括印度、尼泊爾、俄羅斯、阿爾及利亞等戰場，而其它一些小國更是不計其數。

2003年，兩家在印度市場上開始了第一輪的較量，在印度MTNL公司的工程競標中，華為科技和中興通訊分別通過印度本地合作伙伴同時參與了項目的競爭。最終華為以34.5億盧比的競標價格低于中興而競標成功。隨后，中興通過研究標書，發現這個價格太低了，還對此提出質疑。

同年，在印度另一運營商BSNL的工程競標中，吃一塹長一智的中興公司終以價格28億盧比低于華為而中標。

雙方的價格站由此打響后一發不可收拾。有跡象表明,目前這兩大電信設備商正承受著財務以及競爭帶來的巨大壓力.。

據華為和中興的財報披露,由于市場競爭加劇,原先華為的營運利潤為18%下滑至2005年的14%, ,根據華為公布的年度,財務報告,該公司的現金儲備也由2004年的11億下滑到2005年的8.83億美元, 中興的年度現金儲備也由2004年的9.49億下滑到2005年的6.96億美元, 隨著“戰爭”的不斷激化，雙方甚至開始互相詆毀和訴訟。繼華為在歐洲三國指控中興通訊侵犯其專利權和商標權后，中興通訊已于當天在中國針對華為侵犯其第四代移動通信系統(LTE)若干重要專利遞交了訴狀。中興通訊表示，此次的訴訟中公司已經申請法院判決華為停止侵犯，賠償精神損失以及承擔因侵權而帶來的其他法律責任。后繼中興通訊將繼續在世界范圍內以法律手段維護自己的知識產權，保護合法權益不受侵犯。

中興和華為 “狼性”戰略下的互相爭斗無疑給了外來企業更充足的借口來阻礙中國戰略型產業國際化的進程。“鷸蚌相爭,漁翁得利”，華為與中興是不是應該先培養民族觀再樹立國際觀呢?如果沒有這樣一種意識,那么就國際化的道路將越走越窄。

三、解決方案

（一）外部：尋求政府幫助，獲得國際和國內援助

以華為中興為代表的中國民企以自己實力進軍世界市場的時候，往往受到舊格局的利益既得者們的干涉。當民營企業無法應對別國政府的反傾銷、反收購、反干預時,可以尋求一個能與之抗衡的力量----我國政府。

首先，我國政府可以對美國、歐盟等國違反世貿組織的平等性原則的行為向國際世貿組織提出申訴。

其次，我國政府應該利用日益強大的國際影響力，與被兼并企業所在的地區

或者國家進行一些外交上的溝通，闡明我們和該國家該地區的合作是共贏的，而不是爭奪利益。另外還應該在符合國際貿易規則的情況下，利用國內的市場來制衡國外政府對中國企業進駐其市場的阻礙。

最后，我國政府在政策方面應給予大力支持，利用可能的手段維護我國企業的利益。如完善政策、法規體系，貿易政策，做好研究，有對應的手段和預案，特別是在細分的領域里，要研究哪些領域何時會遇到何種問題。不僅要有應急的預案，更要鼓勵行業協會發揮作用，要有意識地支持企業在樹立海外品牌和形象上進行投入。對于一些已經發生或者還未發生的國際貿易，應建立貿易摩擦、貿易糾紛的應對預案，防患于未然。政府作為決策的執行者，更是要對企業形象的培育大力支持，繼續支持自主創新，鼓勵企業爭取從低成本優勢轉型到創新優勢、技術優勢。

（二）內部

1.重塑品牌力應對國際競爭

華為與中興雖然在海內外取得了巨大的成功，在海外的品牌知名度卻與之不成比例，僅在運營商和供應鏈中享有至高的知名度。參數技術軟件公司亞太區市場總監杰羅爾德·史密斯表示，華為和中興在研發方面已經做出了很大的投入，但在產品服務、品牌打造和營銷方面需要做的依然很多。

《經濟學人》 雜志是一份包含新聞、政治經濟觀點和深度分析的周刊，以獨立和全球化的視角著稱。在這樣一本高發行量、全球化的精英政治經濟周刊中刊登廣告，對于華為與中興來說，無疑讓品牌推廣邁出了新的一步。今年2月，中興不惜大手筆在世界性媒體《經濟學人》雜志中制作了封面廣告，以提高自身在國際上的知名度。這對于中國企業來說，是一個良好的嘗試。“我們已找了一種方法幫助你達到新的高度。”這是華為刊登在《經濟學人》上的廣告語。廣告語的背景，是兩個親密的小伙伴互相舉高彼此以抓住飄在天空中的五彩氣球。“就像朋友會幫助彼此觸摸天空，華為能為您的企業做到同樣的幫助。” 華為在廣告中指出，全球排名前50的通信公司中有45家公司選擇華為作為自己的商業伙伴，這證明優秀的合作可以使華為以及客戶擁有更多的機遇。華為在這則平面廣告中簡潔、有力地體現了自己的特色和優勢。

華為與中興是以B2B業務為主的通信設備制造公司大費周章的制作廣告似乎不是什么直接有效的營銷方法，因為對大多數消費者而言可能一輩子都不會直接地與華為、中興打交道。但越來越多的事實表明，未來的營銷之戰將會是品牌之戰，品牌的塑造對于所有企業來說都尤為重要。2.繼續搶占技術制高點，逐步拓展企業業務范圍

華為中興互訴事件也體現出通信設備制造行業發展的一些新特征、新趨勢：（1）市場競爭更加激烈，利用法律訴訟已成為企業間進行競爭的策略性手段；（2）產品同質化趨勢明顯，低價競爭時代即將到來；（3）隨著社會需求不斷發展，技術研發有待新的突破；

（4）行業內各企業之間的差距逐漸縮小，知識產權方面的絕對優勢已不存在如在LTE基本專利持有方面，愛立信、華為、中興分別持有8%、8%、7%的份額；（5）設備制造廠商已開始由單一提供網絡設備向提供端到端的解決方案、運營維護服務方向轉變。

在新的競爭環境下，企業要想提高核心競爭力，繼續保持在行業內的領先地位，就必須調整發展戰略。一方面應繼續搶占技術制高點，加大對4G網絡技術、物聯網技術及解決方案等新技術的研發；另一方面應開拓企業業務和終端業務，實現產業鏈內上下游業務整合。另外，由于新興市場國家及發展中國家的市場還有一定的發展空間，企業應繼續重視對這些國家市場的開發。

中國包括華為中興在內的跨國企業的國際化道路是一條漫漫長路，這條路上有著中國人的的希望和理想。中國企業應該更具歷史使命感和社會責任感，一起攜手共同迎接時代賦予我們的挑戰，創就一條寬闊的中國國際化之路。

參考文獻：

1楊婷《美國封殺華為和中興通訊事件原因及真相》

http://finance.icxo.com/htmlnews/2012/10/10/1447817_0.htm 2李洋《兩大電信設備商互掐華為中興上演專利戰》

http://vipzx.hznet.com.cn:85/download/exporturl.aspx 3郭健《互為壓價棋子 中興華為海外血斗》

http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=YCYW200606027&DbName=CJFD0608&DbCode=CJFQ&uid=WEFuQkhod2JzQXJERUE9PQ== 4李蕭然《低價戰略過時 華為中興遇到市場競爭拐點》

http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=XDZZ200615024&DbName=CJFD0608&DbCode=CJFQ&uid=WEFuQ1hlZVVTcWc2M3c9PQ== 5吳慶才《美國對中興華為三星宏碁等廠商發起“337調查”》

http://drc.hznet.com.cn:8080/DRCNet.Mirror.Documents.Web/docview.aspx?docid=2978595&leafid=3025&chnid=1020&searchquerystring= 6佚名《華為中興處于“U”型曲線的上升期》

http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=JSTX200623031&DbName=CJFD0608&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ== 7謝衛國《中興通訊稱四季度將全力減負》

http://drc.hznet.com.cn:8080/DRCNet.Mirror.Documents.Web/docview.aspx?docid=3026301&leafid=979&chnid=1020&searchquerystring= 8谷爽《跨越技術拐點,鑄就無線輝煌 透視華為,中興的成長》

http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=JSTX200413009&DbName=CJFD0305&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ== 9鄧勝《華為中興用“內涵式”謀求國際化 值得關注——科爾尼全球副總裁Thierry Delmarcelle博士對話《IT時代周刊》》

http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=XDZZ200514023&DbName=CJFD0305&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ== 10袁梅《政府補貼削減價格戰難再奏效華為中興非洲市場遭遇嚴峻考驗》 http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=XDZZ2007Z1047&DbName=CJFD0608&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ==

第二篇：華為中興國際化中所遇到的問題

華為和中興如何解決國際化過程中所面臨的問題

摘要:中國加入WTO以來在經濟實力不斷增強，科技水平不斷提高，國際化進程

日益加速的同時，以華為，中興為首的通訊制造企業擴大海外市場的腳步卻不斷

受阻。本文通過陳述華為、中興國際化過程中所面臨反傾銷、反收購、反干預等

問題，分析其中的經濟、政治、以及自身原因，認識到良好的自由競爭環境以及

具有核心競爭力的產品對于企業的重要性，提出了政府支持、國際援助、品牌戰

略、技術創新、拓展業務等解決方案。

Abstract:Since china’s accession to WTO,china’s economic strength

increases ceaselessly, as well as the level of science and technology,and internationalizationprocess is also accelerated.However, the

footstep of some communications manufacturers such as Huawei, ZTE

expanding overseas market has been blocked.The passage states that Huawei,ZTE have been facing the problems of anti-dumping,anti-takeover,anti-interventionism in the process of internationalization, through the

analysis of the economic, political, and personal reasons, to realize the

importances of good competition environment and the core competitiveness

of the products for enterprises, to put forward some solutions such as

a government support, international aid, brand strategy, technological

innovation, expanding business and so on.關鍵詞：反傾銷 反收購 反干預 國際化

一．國際化過程中所面臨的問題

從2009年12月8日開始，印度財政部宣布將對原產于中國的同步數字傳輸

設備征收臨時反傾銷稅，最高為產品進口價格(CIF)的236%。這意味著，中國通

信企業出口印度市場的SDH設備，成本和價格將至少提高近30%，華為的成本增

加了50%，而中興和烽火通信的成本增加了2.36倍。

2010年,應比利時一家小公司的起訴, 歐盟發起了對中國有史以來最大的反傾銷調查.華為中興遭遇外企惡意投訴.我國20億美元的產品面臨歐洲貿易保

護。

2011年2月，華為收購3Leaf的舉措被美國外商投資委員會否決。

2011年6月30日,，歐盟委員會宣布對中國數據卡發起反傾銷和保障措施

兩項調查，涉案金額約41億美元。若調查認定可采取兩項措施，歐盟對每單位

產品征收的反傾銷稅可達60歐元以上，而目前歐洲市場上無線網卡的均價只有

20歐元至30歐元。

2012年5月28日消息，據英國金融時報報道，歐盟將對華為和中興提出訴

訟，指控其從非法政府補貼中獲益。

歐盟認為中興和華為因收受非法政府補貼后在歐洲以低于成本的價格銷售

產品。報道稱，歐盟正就此搜集證據，并已將此事知會各成員國。倘歐盟判定中

國的行為屬違法，華為和中興將可能需支付懲罰性的歐盟關稅。

2012年10月8日美國國會發布報告稱，華為、中興為中國情報部門提供了

干預美國通信網絡的機會，并建議相關美國公司盡量避免同華為中興合作，以避

免造成知識產權方面的損失。

??

在這些反傾銷、反收購、反干預問題的背后有著怎樣的原因呢？

二、國際化進程受阻的三大原因

（一）經濟上：樹大招風

市場研究機構Infonetics的研究報告表明，僅僅是去年，全球無線網卡銷售量同比增長55%，中國的華為和中興在全球無線網卡的銷售市場上表現優異，獲得了全球主流運營商和眾多消費者的青睞。

相關數據也證明，目前在全球無線上網卡市場上華為分享了40%的份額，中興的市場比例也達到了35%。2009年全球市場規模為8000萬美元，而華為的出貨量為3500萬美元，而在某一國家，華為無線上網卡的市場份額竟達到70%。歐洲最大的移動運營商甚至驚呼，華為的無線上網卡已經供不應求。

歐洲市場的反傾銷調查報告指出，在歐洲市場上，華為的市場氛圍約為30億美元，中興則從歐洲市場分得3億美元。中國科技企業在歐洲市場上斬獲頗豐，相比之下，歐洲本土的企業卻“節節后退”。

在2010年比利時大地媒體的雜志中這樣寫道：當地公司OPINION向歐盟遞交了申訴書，明確指明了反傾銷的對象是中興和華為，以及其他幾家公司在中國生產無線網卡的外資設備商。在申訴書中，OPINION指出其市場份額從2006年的72%下降到2009年的5%，該公司甚至還在其公布的2010年第一季度財務報表中指出，市場份額的下降正是由于受到了來自中國企業的競爭壓力。

（二）政治上：歐美國家地方保護主義嚴重，將經濟問題政治化

在美國國會看來，華為與中興受到了中國政府的資助，還可能受到中國軍方很大程度的影響。因此，這些企業在美國的拓展，可能導致美國通訊網絡中的轉換器、路由器、內置軟件等受到操控，使得通訊受到干擾或路由被蓄意改變。指責中國電信企業傷及美國國家通信安全，這種論調其實并不新鮮。多年來，華為、中興在美國、印度等國家的市場拓展，一直受到歧視性待遇。當地政府常以安全審查為由，阻撓中國電信企業的發展。在企業間并購、訂單的獲取等市場行為中，華為與中興一再受阻。

華為和中興真的威脅美國國家通信安全了嗎？這個問題，被問過幾年了。至今，美國持“威脅論”者只能以似是而非的說法，含糊其辭地猜測，卻拿不出任何的證據。比如，有人喜歡指責華為有軍方背景，但要追問，是不是有一個曾在軍隊服役的CEO，就一定帶有軍方背景？在美國，曾有過軍旅背景的商業精英何其多。著名的西點軍校，多年來就培養出了大批的商界人才。要是以“軍方背景”來推測，美國的跨國公司中，由美國軍方安插的“間諜”真的是無處不在了。

近年來，華為、中興在全球的迅速成長，市場競爭力顯著提升，如果進入美國市場，很容易在競爭中處于相對優勢的地位，由此引發了美國敏感行業的反彈。一方面，美國通信設備制造商非常害怕華為和中興搶走他們的市場份額，從而大肆鼓吹“安全威脅”阻止后者進入美國市場。另一方面，凡是在“保護本土企業和就業崗位”方面，美國政客特別是國會議員幾乎是“逢華必反”，以為自身謀取政治資本。在美國這些冠冕堂皇的“指控”背后，隱藏著美國部分政客與企業不可告人的目的，即將簡單的經濟問題政治化，打著“威脅國家安全”的旗號，阻礙中國電信企業在美國乃至全球市場的拓展，從而打擊中國的戰略性產業。

地方保護主義，歧視性待遇給華為和中興的打擊是不言而喻的。美國國會這

樣的結論，將繼續阻礙兩家企業在美國市場上獲得進展。作為全球第二大電信設備生產商，華為有七成收入來自海外，且全球前50大電信服務提供商有45家使用華為產品，這些事實說明，在通信領域，華為已經成為具有全球影響力的跨國企業。華為已經進入了非常多的國家、市場。不過，只要是美國這種成熟的市場之門沒有真正打開，華為的國際化之路就仍只是在半途中。

（三）自身: “內戰”不斷，“狼性”戰略有待改善

華為和中興在國際市場接連取得階梯性的大發展，成功地樹立了中國通信品牌這兩面大旗。這兩大通信巨頭的成長里面有著驚人相似之處和值得令人深思的諸多問題。但同時我們也要思考一個問題——如何在個體利益和群體利益中找到最佳的平衡。華為的“亮劍”精神是值得學習的，華為所提倡的“狼性”文化更是值得我們商榷。

華為、中興兩家正面交鋒重大戰役就包括印度、尼泊爾、俄羅斯、阿爾及利亞等戰場，而其它一些小國更是不計其數。

2003年，兩家在印度市場上開始了第一輪的較量，在印度MTNL公司的工程競標中，華為科技和中興通訊分別通過印度本地合作伙伴同時參與了項目的競爭。最終華為以34.5億盧比的競標價格低于中興而競標成功。隨后，中興通過研究標書，發現這個價格太低了，還對此提出質疑。

同年，在印度另一運營商BSNL的工程競標中，吃一塹長一智的中興公司終以價格28億盧比低于華為而中標。

雙方的價格站由此打響后一發不可收拾。有跡象表明,目前這兩大電信設備商正承受著財務以及競爭帶來的巨大壓力.。

據華為和中興的財報披露,由于市場競爭加劇,原先華為的營運利潤為18%下滑至2005年的14%, ,根據華為公布的,財務報告,該公司的現金儲備也由2004年的11億下滑到2005年的8.83億美元, 中興的現金儲備也由2004年的9.49億下滑到2005年的6.96億美元,隨著“戰爭”的不斷激化，雙方甚至開始互相詆毀和訴訟。

繼華為在歐洲三國指控中興通訊侵犯其專利權和商標權后，中興通訊已于當天在中國針對華為侵犯其第四代移動通信系統(LTE)若干重要專利遞交了訴狀。中興通訊表示，此次的訴訟中公司已經申請法院判決華為停止侵犯，賠償精神損失以及承擔因侵權而帶來的其他法律責任。后繼中興通訊將繼續在世界范圍內以法律手段維護自己的知識產權，保護合法權益不受侵犯。

中興和華為 “狼性”戰略下的互相爭斗無疑給了外來企業更充足的借口來阻礙中國戰略型產業國際化的進程。“鷸蚌相爭,漁翁得利”，華為與中興是不是應該先培養民族觀再樹立國際觀呢?如果沒有這樣一種意識,那么就國際化的道路將越走越窄。

三、解決方案

（一）外部：尋求政府幫助，獲得國際和國內援助

以華為中興為代表的中國民企以自己實力進軍世界市場的時候，往往受到舊格局的利益既得者們的干涉。當民營企業無法應對別國政府的反傾銷、反收購、反干預時,可以尋求一個能與之抗衡的力量----我國政府。

首先，我國政府可以對美國、歐盟等國違反世貿組織的平等性原則的行為向國際世貿組織提出申訴。

其次，我國政府應該利用日益強大的國際影響力，與被兼并企業所在的地區

或者國家進行一些外交上的溝通，闡明我們和該國家該地區的合作是共贏的，而不是爭奪利益。另外還應該在符合國際貿易規則的情況下，利用國內的市場來制衡國外政府對中國企業進駐其市場的阻礙。

最后，我國政府在政策方面應給予大力支持，利用可能的手段維護我國企業的利益。如完善政策、法規體系，貿易政策，做好研究，有對應的手段和預案，特別是在細分的領域里，要研究哪些領域何時會遇到何種問題。不僅要有應急的預案，更要鼓勵行業協會發揮作用，要有意識地支持企業在樹立海外品牌和形象上進行投入。對于一些已經發生或者還未發生的國際貿易，應建立貿易摩擦、貿易糾紛的應對預案，防患于未然。政府作為決策的執行者，更是要對企業形象的培育大力支持，繼續支持自主創新，鼓勵企業爭取從低成本優勢轉型到創新優勢、技術優勢。

（二）內部

1.重塑品牌力應對國際競爭

華為與中興雖然在海內外取得了巨大的成功，在海外的品牌知名度卻與之不成比例，僅在運營商和供應鏈中享有至高的知名度。參數技術軟件公司亞太區市場總監杰羅爾德·史密斯表示，華為和中興在研發方面已經做出了很大的投入，但在產品服務、品牌打造和營銷方面需要做的依然很多。

《經濟學人》 雜志是一份包含新聞、政治經濟觀點和深度分析的周刊，以獨立和全球化的視角著稱。在這樣一本高發行量、全球化的精英政治經濟周刊中刊登廣告，對于華為與中興來說，無疑讓品牌推廣邁出了新的一步。今年2月，中興不惜大手筆在世界性媒體《經濟學人》雜志中制作了封面廣告，以提高自身在國際上的知名度。這對于中國企業來說，是一個良好的嘗試。“我們已找了一種方法幫助你達到新的高度。”這是華為刊登在《經濟學人》上的廣告語。廣告語的背景，是兩個親密的小伙伴互相舉高彼此以抓住飄在天空中的五彩氣球。“就像朋友會幫助彼此觸摸天空，華為能為您的企業做到同樣的幫助。” 華為在廣告中指出，全球排名前50的通信公司中有45家公司選擇華為作為自己的商業伙伴，這證明優秀的合作可以使華為以及客戶擁有更多的機遇。華為在這則平面廣告中簡潔、有力地體現了自己的特色和優勢。

華為與中興是以B2B業務為主的通信設備制造公司大費周章的制作廣告似乎不是什么直接有效的營銷方法，因為對大多數消費者而言可能一輩子都不會直接地與華為、中興打交道。但越來越多的事實表明，未來的營銷之戰將會是品牌之戰，品牌的塑造對于所有企業來說都尤為重要。

2.繼續搶占技術制高點，逐步拓展企業業務范圍

華為中興互訴事件也體現出通信設備制造行業發展的一些新特征、新趨勢：

（1）市場競爭更加激烈，利用法律訴訟已成為企業間進行競爭的策略性手段；

（2）產品同質化趨勢明顯，低價競爭時代即將到來；

（3）隨著社會需求不斷發展，技術研發有待新的突破；

（4）行業內各企業之間的差距逐漸縮小，知識產權方面的絕對優勢已不存在如在LTE基本專利持有方面，愛立信、華為、中興分別持有8%、8%、7%的份額；

（5）設備制造廠商已開始由單一提供網絡設備向提供端到端的解決方案、運營維護服務方向轉變。

在新的競爭環境下，企業要想提高核心競爭力，繼續保持在行業內的領先地位，就必須調整發展戰略。一方面應繼續搶占技術制高點，加大對4G網絡技術、物聯網技術及解決方案等新技術的研發；另一方面應開拓企業業務和終端業務，實現產業鏈內上下游業務整合。另外，由于新興市場國家及發展中國家的市場還有一定的發展空間，企業應繼續重視對這些國家市場的開發。

中國包括華為中興在內的跨國企業的國際化道路是一條漫漫長路，這條路上有著中國人的的希望和理想。中國企業應該更具歷史使命感和社會責任感，一起攜手共同迎接時代賦予我們的挑戰，創就一條寬闊的中國國際化之路。

參考文獻：

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8谷爽《跨越技術拐點,鑄就無線輝煌 透視華為,中興的成長》 http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=JSTX200413009&DbName=CJFD0305&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ== 9鄧勝《華為中興用“內涵式”謀求國際化 值得關注——科爾尼全球副總裁Thierry Delmarcelle博士對話《IT時代周刊》》 http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=XDZZ200514023&DbName=CJFD0305&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ== 10袁梅《政府補貼削減價格戰難再奏效華為中興非洲市場遭遇嚴峻考驗》 http://cnki.hznet.com.cn/kcms/detail/detail.aspx?recid=&FileName=XDZZ2007Z1047&DbName=CJFD0608&DbCode=CJFQ&uid=WEFuTW9sR0JlTVpXR0E9PQ==

第三篇：華為國際化調查報告

當今，最讓跨國公司膽怯和痛苦的中國公司是誰？中國最有可能實現國際化的跨國公司又是誰？通過這份調查報告，本刊將給出一份最為詳實的答案。在調查報告采寫過程中，本刊記者深入華為，從高管到員工，經過長達一周的零距離接觸和邊緣摸底，歷經一個多月大范圍調查，掌握了大量而寶貴的第一手資料。本文通過細膩的筆觸，把華為8年海外艱難而具有傳奇色彩的國際化歷程真實地還原給讀者。

最初的“沖動”

任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀九十年代中期，在與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出,要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。

2004年2月的一天，華為總部接到了奧運會承辦方的意外電話，點名要華為為即將召開的雅典奧運會提供全套的GSM設備系統。并表示，立即支付900萬美元的訂金。

一向把競標程序設定得極為嚴格煩瑣的奧運會承辦方，這次竟如此“化煩為簡”，直點華為，一時讓業界大為刮目相看。

3月25日，華為在英國設立歐洲地區總部。這是華為在海外最大的機構之一，也是中國企業在英國的最大投資。英國泰晤士論報的權威評稱，此舉是中國企業走向國際化的一個重要標志。

6月份，華為光網絡全球市場份額跨桿似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。

7月28日，思科華為案的平局，讓之前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內，從而獲得了其在國際市場上的合法馳騁身份。

8月18日，《IT時代周刊》深入華為總部腹地采訪時獲悉，近期華為還將與西門子在歐洲有震撼合作。

據接近華為高層的內部人士透露,一直以來為阿爾卡特所獨占的巴西最大電信公司Telemar的互聯網設備業務，現在已經被華為奪去了60%。

目前，在歐洲、非洲以及中東市場，華為的電話線高速接入互聯網設備已達到5.3%的市場份額，而在6個月前，這個數據還不到1%。

不久前，在瑞典鐵路公司1000萬美元的寬頻設備的長期大合同的競標中，華為力挫國際眾敵，獨得標主。

同樣是不久前，在阿拉伯聯合酋長國電信運營商Etisalat的16000萬美元的網絡升級業務競標中，華為和西門子、阿爾卡特等國際巨頭再度“狹路相逢”，并再次以技壓群雄而中標。

自《IT時代周刊》“華為國際化調查”截稿之日，華為的研發、生產、銷售在全球悄悄布下的據點已達到50多個辦事處，海外市場員工3000多人，華為全球的客戶已經波及到國內外80多個運營商。在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄羅斯和巴西成立的合資公司已經分別向當地的客戶提供成套通信設備。

華為作為中國的一家民營企業，已經基本實現了全球化的研發、生產和銷售。“華為在海外的戰略布局已經完成了。”華為海外市場人士說。

我們驚喜地發現，今天的華為以普遍低于國際對手25%的報價、無可比擬的研發能力、以及廣泛得令人吃驚的設備供應優勢，開始了讓國際巨頭頭痛的國際擴張征程，這個被稱為“土狼”的白手起家的企業——華為已經初具跨國公司的雛形。

任何一個參觀過華為總部的人，都會和我們有一樣的印象，這樣的公司生下來就注定了要受到全球的熱切關注。坐落于南國之窗深圳的華為公司從外表看就像大學校園一樣，到處是龐大高聳的樓體，斑斕的鮮花裝點成片的綠地。隨意用一個角度去注視，都能感受到它的恢宏和氣魄。絲毫不遜于《IT時代周刊》所見過的其他一流跨國公司的總部。

就餐時間一到，來自樓群各處的年輕員工蜂擁而至，如此壯觀的景象和氛圍只有在大學城里才能見到，也許人群里那位圍著飯堂窗口正為自己的飯盒忙活的普通長者，就是你要找的華為總裁任正非。

中午12點半一過，隨意走進辦公大樓里一個房間，你都會被嚇一大跳。員工們躺在席墊的地板上正享受著午睡的好時光。

這個帶席墊在辦公室地板上午睡的習慣，可以追溯到1988年剛創業時的華為。那時，任正非和其他6個伙伴揣著2萬元人民幣把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區一個不知名的小角落里。

當時公司的主要業務是從香港進口用戶交換機賣給國內的賓館、企事業單位用作總機。這項生意的利潤高且需求大，因為進入門檻低的緣故，很快深圳就冒出了一大堆類似的公司，基于當時供貨緊張、及對代理利潤迅速下滑的先見性預測，任正非毅然把代理用戶交換機賺到的利潤投入到用戶交換機的自行研發中，冒險押注公司的前途。用后來任正非自己的話說：“華為是由于無知而踏入了信息技術產業。”

1988年正值中國電信市場起飛時期，從鋪設固網到架立無線通訊基地臺、再到采購網絡設備和光纖等，生意一波接一波，機會很好。從低端到中高端，華為如嗜血的鯊魚，迅速膨脹，每到一處均引起對手的恐慌。

任正非經常引用一個在業界享譽很久的比喻，那就是“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快。”所以一開始的華為，就為自己準備了在國內市場是“獅子”和國外市場是“山羊”的雙重角色。

而在某種意義上說，這雙重角色造就的“土狼性格”成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰略。

1995年，中國通信市場競爭格局發生巨變。

通信設備的關稅相對較低，因而令國內、國際市場的競爭態勢空前激烈。一方面，國際市場萎縮直接威脅中國企業國際市場的拓展；另一方面，國際通信設備巨頭在國外出現需求緊縮的情況下不可避免地把剛起步的中國市場作為其攫取的目標，以此來彌補他們的頹勢，這勢必給華為等國內企業造成很大的競爭壓力。實際上，在2000年后，國外通信公司已開始用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業爭奪國內地盤。

在這樣的激烈競爭下，華為的國際化似乎成了“逼上梁山”的選擇。任正非對當時局勢的總結是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁著短暫的領先，盡快搶占一些

市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則一點點領先的優勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊……我們現在還不十分危險……若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”

基于這種危機意識，任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀九十年代中期，在與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就跌跌撞撞地開始了。

1994年，華為首次在北京參加國際通信展。1995年10月，華為再次參加日內瓦國際電信博覽會。1996年，華為公司正式開拓國際市場，并將其作為公司發展戰略的重點。1997、1998年的華為在國際市場上并沒有多少業績亮點，1999年之前，華為基本上維持在“屢戰屢敗”的階段，那時候往往只能見到客戶，拿到標書，但是投標之后如石沉大海，沒有任何結果。

負責華為國際市場宣傳的李杰向《IT時代周刊》介紹說：“那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉悠，但是一直沒有單子。第一次中標是在1999年，越南和老撾兩國招標是華為在國際市場上第一次真正的中標。”這個階段華為的重心還是在發展中國家。

在這個階段，任正非已經在尋找華為同國際大公司之間的差距。其中華為的交貨時間和研發周期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長。

這個差距直接表現在數據上，就是1999年華為的海外業務收入占其總營業額還不到4%。

鑄造華為“米姆”

8年來的海外市場一小步一小步的累積前進，鑄造了華為強悍堅硬的“米姆”——基因,并最終成就了今天的“國際”華為。

無論是和徐直軍還是其他華為人談華為的國際化歷程，話題都繞不開8年前華為的海外“第一單”。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運營牌照，需要在短期內實現移機不改號的業務，限定的時間只有短短3個月。而和記電信在歐洲所能找到提供的設

國內市場大幅度萎縮，華為銷售人員為了達成目標，全力沖刺。即使這樣，也只完成了220億元。此時此刻，華為的國際化出路迫在眉睫。如何迅速讓海外客戶真正接受華為？華為的品牌國際化如何運作？從1999年到2001年，華為的國際化遭遇了前所未有的挑戰。

1999年，華為離國際化的市場營銷仍相去甚遠，其中一個根源是華為的國際化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，這與真正的品牌運作相比隔著一道長長的“鴻溝”。

沒有品牌的銷售是艱難的，每一單要想拿下都需要付出艱辛的努力。徐直軍回憶初入俄羅斯市場的情景，“有一次我們經過多方爭取后，終于贏得了一個與俄羅斯軟件方面負責人見面的機會。我們向他傳遞了華為可以做交換機的信息，但是他根本不信。第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華為合作。”

踏平文化的鴻溝

雖然華為的員工在出國之前都會在培訓部門接受相關培訓，比如文化之間的差異以及相關產品等課程。但是那種異地的另一種文化、價值觀、宗教和生活習慣給他們帶來的是不適應。

那時候他們最困難。他們遇到了在國內沒有想象到的很多問題，首當其沖的就是當地人對中國不了解。

剛從巴西回來的國際營銷部的周道平深有感觸：“你真的難以想象他們是怎么看中國的。他們甚至以為中國人還在穿長袍馬褂呢。有一次我們邀請客戶來中國參觀，他們出發之前到處找相關書籍，最后決定研讀的書是《末代皇帝》！”

由于中國的媒體不發達，對外影響力不大，中國在他們心目中的形象不是清朝的樣子，就是紅衛兵到處貼標語的形象。他們還一直懷疑中國人有沒有電視看。在華為內部,許多人把《紅高粱》稱做是對中國形象有負面效

應的影片。尤其是《紅高粱》在國外獲獎以后，影響很大，外國人對中國人的形象就更加思維定勢了，他們還以為中國人現在的生活狀態和《紅高粱》上是一樣的。

從華為中東市場部回來的員工說：“我們有些員工在第一次出去下飛機的時候就遇到很多笑話。在國內我們出飛機場提取自己的行李包都是要經檢查的，證明是自己的包裹才可以帶走，但是到了國外就不同了。”他們第一次出國，下了飛機取了自己的行李包之后就站到了門口等待檢查，安檢對此感到莫名其妙，說不需要檢查。

“這事雖然不大，但是發人深思，他們認為人們只會拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用檢查了。這種人與人之間的誠信是一種長期的默契，我們還欠缺很多。”

巨大的文化鴻溝造成了國度之間理解和信任的誤區。這種文化之間的不理解使得電信運營商更加不相信中國能生產交換機。

“我們駐扎在那里的員工剛開始工作是很艱難的，他們往往要花費2年的時間來認識中國，然后再花1~2年的時間來認識華為，然后還要花1~2年的時間來認識華為的產品，然后才可能答應讓我們去參加競標。”李杰向《IT時代周刊》直陳坦言。

在國外開拓市場有很多想象不到的行規，需要逐漸摸索。剛開始華為人接觸英國電信(BT)時經常遭到冷遇，因為他們從來不相信中國人能制造出高質量的交換機。那時華為甚至連招標的機會都沒有。經過幾年的摸索，華為人終于知道了BT的規矩：要參加投標必須先經過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的短名單（short list）里的成員。終于找到了通往成功的捷徑，于是華為申請參加BT的認證。經過兩年時間的認證，他們改變了以往對華為甚至中國的看法。華為公司的李杰告訴記者：“剛開始的時候，BT看都不看華為一眼，我們花費了3年時間，經過種種努力，最終進入了BT的短名單之列。在這個過程中，我們更深刻地理解品牌國際化的含義。”

華為的新聞發言人傅軍把華為的品牌國際化過程分為3個層次：展覽造勢階段，全面“外交”階段和接受“檢閱”階段。

造勢國際大舞臺

華為有一條內部定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加。每年幾乎要參加20多個大型國際展覽，每年在參展上的投入至少是一個億。在《IT時代周刊》記者所搜集到的關于華為國際展的資料中，1999年的埃及電信展、巴西電信展、莫斯科電訊展……2000年的南非電信展、突尼斯電訊展……2001年的美國展、墨西哥展、印度展……華為每到一個新市場，都會把規模盛大的通信展辦到那里。

“1996年～2000年，我們每年都要參加幾十個國際頂級的展覽會，一有機會就到國際舞臺上展示自己。1995年開始，我們到日內瓦去看國際電聯ITU的展覽會，1999年華為開始參加ITU的展覽會，到2003年華為參加ITU展覽會的時候，租下的是一個505平方米的展臺，成為當時場面最大的廠商展廳之一，給了西方電信運營商一個頗具震撼力的印象。”李杰回憶說。

去年年底，阿聯酋宣布由華為獨家承建3G網絡，這是華為甚至是中國廠商全球的第一個WCDMA 3G項目。這個項目一直是華為人引以為豪的，因為這一次他們不是以低價取勝，而是比最低的出價高出一倍，但是客戶因為他們優秀的服務而毫不猶豫的選擇了華為。

華為第一個派到阿聯酋去的是王家定，他剛到那里的時候，還不知道客戶在哪里。只知道客戶Etisalat是擁有世界級的先進網絡的運營商，并與西方跨國公司擁有多年的合作基礎，而他們對華為的了解卻很少。

對于自己的技術，華為人也信心不足。當時，華為的3G技術尚未完全成熟，而且與客戶的關系基礎薄弱，雖然幾個項目負責人頂著巨大的壓力在阿聯酋開了實驗局，在最短的時間內完成了實驗局的建設。但是由于技術還沒完全成熟，而且沒有商用的案例，問題接二連三的出現了，隨后進行與客戶的交流效果評估，不幸的事情發生了，客戶給了最低的分數零分。付出的成本已經收不回，以后的機會只有繼續爭取。

但是，在這時他們也沒有放棄跟客戶之間的交流，努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術上暫時失利，但客戶對他們開始慢慢認可。

在最后的時刻，他們找到了反敗為勝的關鍵：2003年10月有兩個展覽日內瓦展和海灣Gitex信息展，考慮到市場對運營商業務的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會進行宣傳。他們知道，這個時候和客戶加強聯系不但可以促進和客戶之間的關系，而且還會加快項目的決策進度。日內瓦展覽開展之前，幾個華為的銷售員為幫助客戶搭建展臺調試設備，寧愿暫時犧牲自己的展臺，展會開的空前成功，客戶對華為的做法非常滿意，一個展會下來，華為人與客戶之間的關系基本牢固，Etisalat對華為的服務意識感到非常滿意。

華為成了值得Etisalat相信甚至依賴的一個品牌。后來在投標中取勝就成了水到渠成的事情。

我們在采訪中遇到一個剛剛從拉美市場回國的市場部員工，他說：“很多時候我們的困難不是如何推銷我們的產品，而是我們根本見不到客戶。而每個國家盛大的通信展在業內都是極受關注的，華為的展臺和很多國際巨頭連在一起，而且通常規模比它們更大、布置更細致，展出的也是我們最先進的技術和產品。很多人原本不了解華為，通過這些展覽，他首先會在視覺上有一種震撼效應，然后他會關注華為的產品和技術。這其實不僅是一個宣傳的過程也是一個品牌再塑的過程。”在采訪中，記者向廣告展覽部的肖惠玲提出參看部分海外展覽圖片，我們拿到一張華為在中東舉辦會展時的圖片，但我們從圖片中可以清晰感受到華為人洋溢的自豪感，那是真正由內而外散發的。

新東方絲綢之路

按照華為人的思路，想讓客戶了解華為，必須先了解中國。2000年華為在香港開展了一個名為“東方絲綢之路”的品牌計劃，即把全球各地的電信專家、運營商的決策層請到中國，領著他們到香港、北京、深圳、上海等地去參觀，“我們想讓他們親身體驗，華為和國際品牌相比毫不遜色。”傅軍向《IT時代周刊》解釋。首先客戶從香港飛到北京看中國首都的形象，然后再飛到上海看中國最大的城市，再從上海到深圳看華為公司。辦

法雖然不簡便，但是誠心還是極大地震撼了客戶。一個來自聯合酋長國的客戶對華為的員工說：“來中國之前我一直以為美國是全球第一，我們國家是第二。現在我知道了，美國是第一，中國是第二，我們是第三。”2001年，華為終于將俄羅斯郵電部部長請到深圳。部長對華為贊

不絕口，至此歷經6年，華為終于在俄羅斯樹立了品牌。

2004年開始，華為在歐洲又開始了一個名為“東方快車”的品牌計劃，強調“要讓客戶看，要進行實驗，為客戶提供解決方案”，效果更進了一步。傅軍透露，2004年下半年，華為打算與一家全球著名的咨詢公司合作，對自身品牌進行一次全面評估和規劃，規劃打造一個國際主流電信制造商品牌。

細節的華為

一切的宣傳只是手段，國際廠商最終仍需考核的是華為的“內功”。李杰回憶說：“英國BT對華為的認證做了2年，我們是去年才進入他們的短名單的。他們來華為考核時，技術并非首先要考慮的，而管理體系、質量控制體系、環境等才是最重要的，要保障華為對客戶的交付是predictable(可預測的)和repeatable(可重復的)。”據悉，BT的考核包括華為的合作伙伴的運營和信用考查；華為的供應商資信審核；甚至有一個項目的叫human dignity(人權)，包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對華為的供應商為員工提供的條件也予以關注。最終華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A-。

華為對國際客戶的服務是十分細心的,在華為總部有一處客戶服務中心,在會議廳,酒吧的一側,有鋪滿厚地毯的小開間,訪客很少知其用途,打聽之下,才知是專為阿拉伯客戶特設的伊斯蘭祈禱室,華為人的周到可見一斑。

那次阿爾及利亞的5.8級大地震，誰想起來都心有余悸，除了中國建筑公司建造的樓房之外，其余的都倒塌了。余震達400多次，危險時時發生，西門子等公司為安全起見很早就撤離了阿爾及利亞，但是華為人留了下來，他們利用寶貴的時間躲在帳篷里寫標書，并第一個趕到客戶那里。一個月后西門子它們回來參加競爭投標。截然不同的態度使得阿爾及利亞電信人的心偏向并最終選擇了華為這個中國公司。

戰爭結束后的伊拉克滿目瘡痍，交通和通訊基本已經癱瘓。歷經戰爭逃亡的親友都失去了聯系，他們對通訊的渴望使得一個手機號碼價格飆升到500美元。在炮火停歇的短短28天內，華為神速地完成了移動網絡的建設。網絡開通的那天，整個伊拉克都沉浸在劫后余生親友互慰的氛圍中。

華為人在中國這個新興市場中培養出來的生猛性格，以及在市場上摸索多年關系營銷的經驗使華為迅速打開了國際市場新局面，以至有人揶揄說華為就是這樣把一般的產品打進了一流的市場。

直面國際化的困境

一直以來歐美市場對華為而言仍是一塊未開墾的處女地，自2001年起，華為的國際化面臨著兩大艱難課題：一是如何進入國際巨頭的傳統優勢地帶——歐美市場；二是如何在管理機制上真正實現國際化。

圖謀歐羅巴

2001年以前，華為在國際市場一直以“價格殺手”的形象出現。而華為銷售人員在國際市場也大多以“土狼”角色出現。

在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現并彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關系和服務上主動防守。

在對手的地盤，華為搖身一變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最后取而代之。

但面對歐美市場，“土狼”策略面臨失效的威脅：歐美市場長期被國際通信巨頭壟斷，“土狼”策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競爭自然無從談起。而華為自有“破局之計”：積極尋求與國際通信巨頭市場合作，方式包括成立合資公司和共同研發等。

2003年3月，經過9個月的艱苦談判，華為和美國3Com公司達成協議成立合資公司。成立伊始，華為3Com公司即肩負雙重職能：從市場目標上看，通過兩家公司的合力，合資公司有望在中國和日本市場最大程度地搶占企業網絡產品市場份額；從市場開拓上看，合資公司能夠在國際市場上為3Com全球接近5萬家渠道商提供有價格競爭力的OEM產品。

合資對于3Com來說，也是勢在必行的，“對3Com公司來講，其實更看好華為的技術優勢，以及對中國市場更深入的了解。”業內人士分析認為，這是3Com愿意用1.6億美元外加技術產品專利授權和中國區的所有資產與華為成立合資公司的根本原因。而華為將網絡部分資產放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過與3Com這樣的國際性公司合作，獲得與國際電信巨頭合資、合作的經驗，以進入夢寐以求的歐美主流高端市場。

2003年年底，華為3Com合資公司一系列的新型路由器陸續登場，華為和3Com拿出各自積蓄已久的技術資本，拉開了齊心協力大干一場的架勢。

即使在中低端數據通信產品的海外市場拓展上，華為也在尋求除3Com以外的更多戰略合作伙伴，“我們在日本市場上的戰略合作伙伴是NEC和三菱公司，我們在歐洲正在談更多的合作伙伴。”在接受《IT時代周刊》采訪時，華為3Com公司總裁鄭樹生的言外之意顯然是——華為3Com可以給海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。

誕生于2004年2月12日的西門子華為TD-SCDMA企業，總投資金額為1億美元，華為希望通過雙方的市場和產品應用層面上的商業聯盟，把合作方向真正深入到技術標準的具體應用上，從而為華為國際化助力。

有咨詢公司專家認為：“樹立品牌是一種牽涉到形象和觀念的概念性行為。一個國際知名品牌必須有一個強大的國際銷售網絡和巧妙的市場定位及定價。”

而在樹立國際化品牌的途徑方面，麥肯錫公司的研究是兩種方法：一種方法是循序漸進型的，即通過獨立經銷商在海

外打折銷售中國產品。另一種方法是短時間內可以見效的，中國企業通過并購獲得一個國際品牌使用權，然后再把生產線搬到中國來以降低成本。

任正非的看法是，華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。由此可以看出，華為也在借船出海。

截至目前，華為已經與3Com、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM能多家公司開展多方面的研發和市場合作。與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了TD-SCDMA合資企業。

為了保證企業在核心領域的可持續發展，華為強調與全球同行在技術、制造和市場開發領域的合作，先后與德州儀器、IBM、摩托羅拉、朗訊、英特爾、SUN等知名公司展開合作。

華為自己獨立研發的特定用途集成電路躋身全球的前列，出品的通訊產品都基于自己研發的獨立產權產品，所以它的產品思路不易受人掣肘，能夠從發端到終端、從單個芯片到通訊網絡，全面呼應顧客的需求。

除了采取合作方式來保持技術的先進性外，華為還干脆將研究所搬到了國外。美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設有華為的海外研究所。

以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟件開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的硅谷，眾多著名IT企業都把實驗室設立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟件開發和項目管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟件開發人員和印度軟件開發人員共同承擔。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國后，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟件開發和管理的骨干。這對于華為而言，是一種快速培訓軟件技術開發人員的有效途徑。

借助與諸多跨國公司合作的助力，一系列的對外合資項目，以及全球各地紛紛落成的研發基地，華為的國際化戰略能否順利如愿以償呢？

2003年被炒得沸沸揚揚的“思科案”給出了明確的答案。成功進軍美國市場對華為的影響可謂深刻，這在某種程度上意味著華為突破了歐美主流運營商的防線，與北電、朗訊等一流設備商同臺競技。如此大膽的華為難免會“遭人眼紅”。

雖然華為與思科的知識產權案最終以和解拉上了帷幕。但華為作為矛盾體再次登場的危機并沒有隨之消隱。“以知識產權作為武器是競爭對手對華為的一種反擊方式。”徐直軍直言，“在公司國際化進程中，這種可能性隨時都會遇到。”

管理

與國際接軌

一位從華為出走的人對華為的評價是：華為不是缺戰略，而是決策了錯誤的戰略。重視戰略為什么卻在戰略上頻頻失誤？原因很簡單，是管理出了問題，是對人的管理出了問題。華為的危機也正在于此。

事實上早在1995年12月內部職工的一個會議上，任正非就表達了對華為管理方面存在問題的憂慮。

此時，由中國人民大學協助起草的《華為公司基本法》已經進入初稿階段。

1996年的任正非開始把目光指向國際公司管理體系，美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系第一個進駐華為。

1997年年底，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。

1998年，中國首部公司管理基本法，被業界視為中國企業在實踐中探索職業化管理，同時亦作為未來秩序被中國企業清晰、系統地表述出來的《華為公司基本法》定稿出世。同年，華為成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標準體系”試點企業之一。

就在《華為公司基本法》臨近誕生之時，任正非開始拆巨資引進ISC(集成供應鏈)等供應鏈和產品開發的相應軟件。并聘請德國國家應用研究院(FHG)的質量管理顧問，普華永道(pWC)的財務顧問和KpMG的嚴格審計，從而建立起“以流程型和時效型為主導”的國際先進企業管理體系，內部管理架構也開始有較大的調整。

2000年，由 IBM為IpD(集成產品開發)提供咨詢，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。僅此一項華為付給IBM的咨詢費達到了數千萬美元。

IpD（集成產品開發）是關于產品開發（從產品概念產生到產品發布的全過程）的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。尤其重要的是它將產品開發作為一項投資來管理。在產品開發的每一個重要階段，都從商業的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時5年總結出來的一套管理模式。華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。

任正非在IpD動員大會上這樣說：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業的1/3～1/6。

產品開發流程處于企業價值鏈最上游，這里出現的問題通過生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節會產生十倍百倍的放大。在分析采購業務系統時，就發現很多問題的根本出在產品開發過程。因此，從產品開發這一源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統性問題的治本之舉。華為花巨資引進IpD，就是希望通過變革產品開發模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品的贏利能力。

ISC（集成供應鏈）管理的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，任正非曾經說：“集成供應鏈解決了，公

司的管理問題基本上就全部解決了。”

據IBM顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

華為目前正在進行的一個重要工作，就是進行結構性重組，按地區橫向劃分為8個分區，分別設立地區總裁和橫向的管理系統，一切按國際標準來運作。

自身的基本功練好之后，華為人積累的經驗教訓逐漸上升為一種質變。自2001年到目前的第三個階段，華為在發達國家市場上開始取得突破。根據美國《商業周刊》報導：“全球經濟不景氣使得客戶預算跟著縮減，也讓華為的產品更有吸引力，特別是華為強調產品和其他廠牌的兼容度高，可以直接替換。”

進行中的華為國際化

華為海外即將上市，公司的全方位戰略轉型，以及全球巨頭市場份額的下滑和裁員對策，都預示了華為國際化步伐愈加逼近目標。

華為的一位內部人士這樣評價華為：華為現在處在一個非常關鍵的時期，跨過去了，就成為世界級企業，過不去的話就……

據調查，中國每天都有大量的企業誕生，每天都有大量的企業滅亡。每十個企業中只會存活下來一個，總起來說民營企業的平均壽命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴，在華為內部也多次以生存危機來警醒員工。

雖然去年華為海外市場的業績不錯，增長率達90%，占到了總業務量的30%，而且預計今年國際業務的分量會占據總量的40%。但是，急劇膨脹的國際業務使得華為人明顯感覺到管理流程跟不上業務發展的速度。

華為人現在迫切需要做的是：建立一個全球化的研發、營銷和服務體系。

中國制造的產品在國際上一向以價格低廉而著稱，據了解，華為的價格比其他國際競爭對手的價格低30%到50%。在被稱為電信行業冬天的前兩年，華為就是靠著這個優勢打開了運營商精打細算的錢夾子。

但是隨著中國本土公司向海外拓展，海外人員所占比例逐漸上浮，人員成本也在提高。以前的優勢越發消退。目前華為大約有3000多名海外員工，大約每人的補貼是每天40美元到200美元不等，主要根據員工所在地區的環境條件而定。比如在歐洲的員工每人每天是40美元，而在中東伊拉克的員工則是每人每天200美元。雖然海外人員的工資還不能同其他跨國公司的當地員工相比，但是這個逐漸擴大的團隊已經使任正非感覺到了財務的壓力。中國素來以人員工資低而占領國際制造業的市場，但是隨著國際化的推進，這種優勢在逐漸消失。

華為公司自創業以來，就一直在奉揚土狼精神，但是隨著公司規模的擴大，內部的激勵機制逐漸變化，以前高額的股票紅利開始減少，獎金也隨之降低。這在一定程度上影響了員工的工作激情。華為開始從一個創業型的公司向傳統的大型企業轉型。華為公司以前的土狼精神開始委靡，曾經在幾年前有部分員工因為公司沒有足夠的成長空間而辭職。

但是隨著業務規模的逐漸龐大，公司的轉型是不可逆轉的趨勢。

于是，公司開始在研發和品牌推廣上改善原有的模式。

2001年，華為研發系統開始實施CMM管理，2003年1月經過8個月驗證之后，華為印度研究所正式通過CMM五級國際認證，成為極少數取得CMM五級認證的企業之一。華為北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四級認證。

曾經有位知名的企業家說過：“國門之內無名牌”。

對于當前正處于國際化進軍中的中國企業而言，能否成功地實施品牌戰略，成功打造一個國際知名品牌，既是企業國際化能否取得成功的重要一環，也是一個企業國際化是否成功的標志。

華為是一個發展中國家的品牌，在發達國家占據要地的高科技行業里，華為的名字還比較陌生。幾年的拼搶，從國際市場上傳來的卻是華為公司品牌效應嚴重匱乏的回應。

但是事情正在發生微妙的改變，2004年的華為正在圖謀上市，《IT時代周刊》在采訪中得知，華為正在緊鑼密鼓地進行較大規模的結構調整，除華為技術外，華為移動、華為軟件、華為投資、華為控股、華為培訓學校、華為服務等公司已經或將要成立。剝離之后的“華為技術”將來會在海外上市。屆時，華為的國際化品牌知名度將隨之迅速提升。

據了解，以上系列公司之一的華為控股已在去年3月成立，作為華為技術有限公司的母公司，其最新股東構成是：任正非：出資額3500萬元，出資比例0.9

第四篇：華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學號：P112315719

一、簡介

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰略

（一）國際化指導方針

1、拒絕機會主義，踏踏實實做準備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應該與對手建立長期戰略關系。而為了達到這一目標，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權利。

4.以客戶需求為基礎

（二）研究開發

1.華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。

2.華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

（三）國際化進程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業化，管理體系建設，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構人員結構，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩定，尤其是對于華為地方性機構的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進入香港市場

? 1997年進入俄羅斯

? 1998年進入印度

? 2000年進入中東和非洲

? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區

? 與西門子于2003年12月簽署合作協議

? 2004年在英國設立歐洲地區總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎

? 2006年與歐洲無線通信企業，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G

手機戰略合作協議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網中標運營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰略合作伙伴關系的協議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權達成協議

? 2012年,當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機

（五）國際化突破

1、抓住機遇。

在2G時代，華為只是全球電信行業的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設備供應商。真正扭轉乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標準制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規模的3G網絡建設，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領域。

“華為終端公司不是一個簡單的手機供應商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產品，而是全球運營商發展業務所需的端到端終端產品及解決方案。”

3、取得領先。

2009年，華為在移動通信設備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達約50億美元”。

4、優勢的體現。

華為專業高效的交付能力和分布式基站的優勢使得網絡的快速部署成為現實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設。

三、華為的全球化戰略啟示

1、我們總不能等到沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部隊伍。

若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學習（3）、走出去，活下去（4）、價格戰略性價比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發展。“一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應對環境的變化，走得更遠。

第五篇：華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

摘要：

本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰略的闡述分析，并結合國際企業戰略管理理論相關理論知識，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰略進行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對華為的國際化戰略有所了解，并對戰略的重要意義有所認識。華為的國際化戰略的成功實施，也為其他中國企業提供了很好的借鑒。通過對華為國際化戰略的深入了解，我們可以看到一個以創新與研發為利劍，擁有銳利的戰略眼光的民族企業在國際市場上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場面。華為為中國企業國際化提供了一個范本，華為是中國的驕傲。

關鍵詞：華為

國際化

戰略

漸進式

分析

引言

華為，作為中國企業的領跑者，世界最大的通信設備制造商，用自己的“農村包圍城市”的戰略，逐步撬開發達國家的大門，走在了中華民族企業國際化的前列，是中華民族企業的驕傲。在中國著名的通信設備企業中，“華為技術有限公司是國際化最成功的企業”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場上的出色表現，引起了越來越多人的關注。

二十五年時間里，華為在高速運轉中，根據國際需要不斷調整，不斷總結，否定自我，學習和積累“自生經驗“，又不惜巨資大規模引入國際先進管理經驗，在學習控制矛盾和動蕩的過程中，進行中西經驗的碰撞、磨合和融合。在大型企業的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實踐相結合的能力，成為中國企業界不可多得的寶貴財富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經過十幾年的探索和經營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發展的道路上，它面臨這發展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動力和機制創新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。

本文希望通過對華為國際化戰略的分析，使讀者明白戰略對于一個企業的重要作用，同時，給中國的外向型企業帶來借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎........................................................1 1.2國際企業戰略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰略層面分析...................................................2

二、華為公司簡介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國際化戰略.......................................................7 3.1華為國際化動因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8

四、華為國際化戰略的SWOT分析................................................9 4.1優勢..................................................................9 4.2劣勢.................................................................10 4.3機遇與挑戰...........................................................10

五、華為公司國際化戰略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻....................................................................12

II

一、文獻回顧

1.1國際化理論基礎

1.1.1國際化概念及內涵

跨國公司是指由在兩個或多個國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業。企業國際化是指企業從出口、技術轉讓逐步向對外直接投資方式升級，形成生產要素的跨境流動，進行跨國經營的經濟活動。企業國際化是一個發展演進的動態變化過程。在國際化過程中，企業由最初從事商品進出口貿易活動發展到對外直接投資組建跨國公司，在國際生產或市場網絡中建立發展網絡關系，確立其在國際生產或國際市場網絡中的位置。

1.1.2國際化的發展歷程 企業國際化經歷了幾次浪潮。

第一批現代跨國公司出現在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀初，1815年比利時的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀末20世紀初，由于運費和高額關稅的原因，產品難以出口，更多的歐洲企業開始嘗試在國外投資設廠。

第二次跨國投資熱潮從1945年持續到60年代末，由美國公司主導的兩次世界大戰使歐洲經濟遭受重創，美國企業獲得迅速發展，美國企業不但享有本國市場，還大量進入歐洲市場。二戰之后，歐洲企業重新獲得發展機遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產品，由于關稅和運費加大了其成本，無法與歐洲當地產品進行競爭，被迫開始對歐洲進行投資建廠就地生產。同時，跨國公司也開始進入拉美和發展中國家，主要利用當地低廉的勞動力生產商品進行就地銷售。

第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀末。二戰之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發展壯大的機會，狹小的國家疆界限制了它們的發展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實力大大上升，甚至已與美國企業并駕齊驅。

第四次跨國公司的蓬勃發展始于21世紀初，發達國家跨國公司實力進一步增強，發展中國家企業國際化進程加速，在經濟全球化背景下，信息技術的飛速發展使企業國際化進入新的發展周期，企業國際化趨勢大大加速，跨國公司成為世界經濟的主導力量。

1.2國際企業戰略管理理論

國際戰略:采用國際戰略的企業通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而創造價值，這些市場中的當地競爭者們缺乏這些技能和產品，大部分的國際企業把在本國開發的各 1 種不同的產品推向新的國際市場并且通過這種方式創造了價值。

多國戰略:采用多國戰略的企業致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰略的企業相同的是，多國戰略型的企業也傾向于把在本國所開發的技能和產品向海外市場轉移。然而，與國際戰略型企業所不同的是，多國企業廣泛地調整它們的產品和營銷戰略，使它們適應各國不同的情況。很多多國型企業的經營成本很高，當企業照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰略是最有意義的。這種戰略的另外一個缺點是很多多國型企業最后發展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯盟，結果經過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產品向全球各子公司轉移的能力。

全球戰略:采用全球戰略的企業通過實現經驗曲線經濟和區位經濟而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰略，采用該戰略的企業把它們的生產、營銷和研究開發活動集中在少數幾個最有利的地點進行。全球型企業一般不針對各地的情況調整它們的產品和營銷戰略，相反，全球型企業喜歡在世界范圍內行銷某種標準化產品，從而獲得規模經濟的最大好處。

跨國戰略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認為在當今環境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業若想生存下去，就必須發掘以經驗為基礎的成本經濟和區位經濟，它們必須在企業內部轉讓與眾不同的能力。這兩位學者還注意到，在現代跨國企業中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內企業的任何一個業務地點形成。采用跨國戰略的企業試圖同時取得低成本和產品多樣化的優勢，然而采用這種戰略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業提出了互相矛盾的要求。

1.3國際化戰略層面分析

企業國際化戰略包含兩個層面：業務層國際化戰略（business international strategy）和公司層國際化戰略（corporate-level strategy）。公司層戰略包括國際本土化戰略、全球化戰略和跨國化戰略；業務層包括成本領先戰略、差異化戰略以及集中差異化戰略。

1.3.1 公司層戰略

（1）國際本土戰略（Multi-domestic strategy）

國際本土化戰略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰略業務單元制定戰略。

（2）全球化戰略（global strategy）

全球化戰略指公司在所有國家的戰略策略基本一致。在全球范圍內對公司的戰略行動進行統一和協調，在不同國家市場銷售標準化產品。

（3）跨國化戰略

跨國戰略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷地統一。如果有效實施了跨國戰略，其產出將比單純的其他兩種戰略好得多。

1.3.2 業務層戰略

企業在確定國際化業務層戰略時，首先必須分析企業所具備的競爭優勢。我們可以利用波特的國家競爭力的鉆石模型分析方法，判別企業在國內擁有的競爭優勢和劣勢，充分利用已有的競爭優勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優勢，彌補本身的劣勢，確立業務層面的國際化競爭戰略，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領先地位。波特教授在《國家競爭優勢》一書中提出了國家或地區的公司在全球范圍內取得優勢所需要的四個要素。

圖 1-1 國家競爭優勢決定因素

二、華為公司簡介

2.1華為公司介紹

華為技術有限公司成立于 1987 年，民營企業，總部位于中國深圳龍崗區坂田華為基地。華為公司是全球領先的下一代電信網絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網絡（FTTX，XDSL，3 光網絡，路由器和 LAN Switch）、電信增值業務(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領域。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。它圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。它致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于 140 多個國家，服務全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財務概要

（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）

2.2華為公司發展歷程

1987年

創立于深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年

開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。1992年

開始研發并推出農村數字交換解決方案。1995年

銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。1997年

推出無線GSM解決方案。

于1998年將市場拓展到中國主要城市。1999年

在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。海外市場銷售額達1億美元。2001年

以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發中心。加入國際電信聯盟（ITU）。2002年

海外市場銷售額達5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。2004年

與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網絡供應商，為BT21世紀網絡提供多業務網絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS技術。

推出新的企業標識，新標識充分體現了我們聚焦客戶、創新、穩健增長和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

被沃達豐授予“2007杰出表現獎”，是唯一獲此獎項的電信網絡解決方案供應商。推出基于全IP網絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰略，幫助電信運營商節省運作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。

移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一。

2009年

無線接入市場份額躋身全球第二。

主要產品都實現資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。

2010年

在英國成立安全認證中心。加入聯合國世界寬帶委員會。2011年

建設了20個云計算數據中心。智能手機銷售量達到2000 萬部。2012年

持續推進全球本地化經營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會

和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產品在發達國家熱銷（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

2.3.2華為公司使命和價值觀: 《華為公司基本法》對其使命和價值觀作為詳細的描述: 【員工】第二條:認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

【技術】第三條:廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

【社會責任】第七條:華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質量】第八條:我們的目標是以優異的產品!可靠的質量、優越的終生效能費用和有效的服務滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。

三、華為公司國際化戰略

3.1華為國際化的動因

薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業國際化的必要條件，會迫使企業管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發，進而影響到國際化戰略的選擇。此外，國際化動因分析還應涉及企業領導的企業家精神和企業文化。企業是通過企業家的眼光來看待和解釋環境，企業家在對技術深化、國內外市場態勢、公司愿景、戰略邏輯、管理過程等方面的環境掃描的基礎上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當的方式實施國際化戰略。企業文化中的創新維度、風險偏好程度、長期導向還是短期導向均影響著企業是否做出國際化的決策。

(一)國際化需要

國內電信設備市場的總體發展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規模啟動(如 3G)，國內市場已不能滿足華為的發展要求;此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也未高度關注，這些外部環境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業，每年將銷售收入的 10%作為研發投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規模來降低單位產品的研發費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發展。

(二)國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了 難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發言的機會宣傳自己，積極主動地為企業創造和把握海外市場商機。

(三)國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業贏得國際市場的基礎，從九十年代中后期啟動國際化戰略開始，華為在研發、制造和銷售服務等各個環節向國外領先企業學習，企業的競爭能力得到大幅提升，華為網絡產品的技術領先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

(四)企業家精神

華為領導，主要是任正非的企業家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發國際化機會。早在上世紀 90 年代中期，與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業家的冒險精神和高瞻遠矚。

(五)企業文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業文化: “發展中的企業猶如一只狼，企業要擴張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;群體奮斗的意識。”華為人發揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內員工的對這項決策的認可和支持。

3.2華為國際化過程

華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟: 第一步: 進入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

第二步: 開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001 年，在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨聯體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到 2003 年，華為在南美地區的銷售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

第四步: 開拓發達國家市場。在西歐市場，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網絡產 8 品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷售。另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務。

根據 Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

四、華為公司國際化戰略的SWOT分析 4.1 優勢（Strength）

（1）通信制造商的領先地位。華為網絡產品的技術領先水平和價格性能比已具備發展國際市場的能力，海外市場創新高。市場調研公司Del'Oro的統計數據顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為成為當時電信市場第二大移動設備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本的極限。華為的成本優勢主要體現在研發成本、產品生產成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網絡優化、營銷費用以及售后服務成本等環節上。

（3）技術創新能力。華為有一批自主知識產權技術和消化吸收后二次開發的專利技術，使其在出口產品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內專利35773件。

（4）成功的營銷和客戶服務。在國際市場上，尤其是歐美發達國家，運營商更看重的 是產品的質量和服務。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。

（5）豐富的產品線和產品。華為的主要產品包括SDH光網、接入網、智能網、信令網、電信級 Internet接入服務器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網絡平臺、路由器、以太網交換機等產品，以及CDMAIX全套產品，目前已有相當數量的產品屬于下一代的先導型產品。豐富的產品線和產品使得華為能夠響應和滿足用戶多方面的需求，為公司的發展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢（Weakness）

（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業務的進一步推進，為應對多樣化的全球市場環境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經驗的管理人員、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產權運作經驗的人才、具備領先通信技術領域經驗的人才等。

（2）內部管理有待規范。華為在內部管理上雖然取得了相對于本土企業的比較優勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會設置，將使華為公司的技術決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網絡及通信設備供應商相比，華為在費用管理、產品開發管理、人力資源管理和由IBM協助建立的供應鏈管理上存在不小的缺陷，導致與國際市場的競爭成本將由此遠遠大于競爭對手。

4.3 機遇與挑戰（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復蘇將對我國通信行業產生有利影響。中國電信重組帶來網絡升級與轉型和3G項目啟動將帶來巨大的產業投資機會。同時，龐大的國內市場規模和政府產業政策的支持，全球通信設備產業出現向中國轉移的趨勢，為行業帶來趨勢性投資機會。

（2）國際市場進入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網絡水平還很落后，經營水平低，有機會參與，利潤空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實現全球人財物資源的優化配置，通過與其他相關企業建立戰略聯盟、合作、合資經營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業克服進入外國市場的障礙，進一步提高競爭優勢。

（4）行業競爭愈加激烈。國內電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，隨著市場增 10 量的減小，在傳統產品市場上，收入與利潤的增長已變得異常艱難。國內設備制造商惡性的價格戰，產品同質化，價格不斷下降，已嚴重破壞了市場秩序。

（5）貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險。我國企業跨國投資大都集中在經濟欠發達的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽等方面又有很多的不確定因素，風險很大；而我國目前境外投資風險保障體系很不健全，基本處于空白狀態。華為目前仍未在北美市場站穩腳跟，在世界經濟不景氣的情況下，華為的國際化戰略，特別是在北美市場依然面臨嚴峻的挑戰。

五、華為公司國際化戰略的困境與展望 5.1 困境

第一，當前通信行業逐漸飽和，企業網和終端市場競爭激烈。傳統通信領域的利潤空間已經無法保證電信設備商的長期發展，為應對未來市場競爭，華為選擇“華麗轉身”，隨之而來的就是轉型期的業務壓縮、產業轉移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。

第二，在目前全球經濟，特別是歐洲與美國經濟不景氣的大環境下，貿易保護主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對中國無線通訊設備發起反補貼和反傾銷調查與美國將對包括華為在內的 45 家企業發起“337 調查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。

第三，電信產業對一國而言，屬于國家戰略性的基礎產業。這一關鍵領域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現形式和不同力度決定相關行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網設備項目投標，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場競爭的開始，華為還可能遭遇各種非價格壁壘。

第四，中東作為華為重點開拓的市場之一，政局動蕩，如何規避風險成為華為繼續拓展當地市場的新課題。利比亞等國發生的戰亂令華為等中資企業遭受巨大損失，且戰后的索賠之路爭議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時，如何規避風險，有效應對突發事件，是一項十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業業務市場與高端智能手機市場發展潛力巨大。根據權威預測，在未來幾年內，全球企業業務市場規模將達到 14000 億美元，遠遠高于其他業務領域。因而調整公司業務架構，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業業務市場快速提升華為品牌的認知度，是華為欲在這一市場上“分得一杯羹”的當務之急。進軍高端智能手機市場，雖然成本較高，但高端產品的突破，不僅能夠極大提升消費者體驗，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場利潤率也相當可觀。其次，轉型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調整公司業務架構，探尋新的利潤增長點的大好契機。比如隨著數字化時代的來臨，數字出版業務的蓬勃發展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯手中南傳媒，開展大眾閱讀領域的數字出版業務，拉開了這一通信行業巨頭進軍新興出版業的序幕。再次，雖然現在華為拓展海外市場由于貿易保護主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰，對華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場遭遇的挫折，若利用得當，這些契機都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業形象的絕佳時機。

致謝

感謝何老師幽默風趣的講課，讓我對《戰略管理》這門課產生了濃厚的興趣，何老師獨特的教學方式，也給我留下了深刻的印象。學習完《戰略管理》這門課程，我對什么是戰略有了更深層次的理解，同時也學到了許多有用的方法和技巧。何老師結合自身在企業的經驗講授這門課，深入淺出，對我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學習何老師的《戰略管理》，我初步具備了戰略眼光，我會在以后的道路上走得更遠。

參考文獻

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