第一篇：華為海爾國際化戰略對比

隨著中國的崛起以及持續發展，近些年中國在世界上叫的響的民族品牌越來越多，如聯想，華為，中興，海爾，TCL等，他們的成功有創始人的個人因素，但是更重要的是他們有長遠的目光，很早就選擇了國際化戰略，并且在國際化的過程中選擇了正確的策略方法手段，從而開創出了屬于自己的一片天空，今天我就從國際化戰略方面對華為以及海爾進行對比，分析他們成功的原因，以及在國際化中的得與失！

海爾國際化道路 1.市場進入戰略

目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新產品從設計到制造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產品，這樣海爾不僅在產品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。從產品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果，銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。

2.當地化戰略

實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場獲取收入和利潤并不是全球化經營的全部目標。邁出國門除了給企業帶來了給企業帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，在世界范圍內形成企業的競爭優勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業資源。在國際化戰略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經濟區建起了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個（其中海外8個）、工業園7個（包括生產3種以上產品，占地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務網點11976個、營銷網點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產、營銷、研發網絡，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。

華為國際化策略

（一）國際化戰略的選擇

華為的研發創新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農村包圍城市”的戰略。華為先憑借低價優勢進入大的發展中國家，這能規避發達國家準入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發達國家市場。例如，華為以和諧共進、優勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業，成功地進入美國數據通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關系，為下一步建立區域性產業聯盟奠定了良好基礎。

（二）華為國際化過程

華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：

第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

第二步：開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到2003年，華為在南美地區的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

第四步：開拓發達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷售。

另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務。

根據Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

得失 ： 從國際化的程度以及范圍是來說，華為的國際化是更成功一些的，海爾從國際化中得到了以下幾點好處：1 在國內提高了其品牌美譽度，籠絡了大批有民族情節的消費者，從而更好的占領國內市場。2.提高了自己的銷售額，是公司的規模更大，這有很多好處，例如與上游零配件商的議價能力，銀行的授信額度等。3.在國際化中完善了自己的公司治理結構，中國的很多公司就是因為管理落后，所以在發展一定階段以后就開始跟不上世界的腳步，被歷史無情的淹沒，海爾在國際化中接觸到了西方完善的管理方法與體制，并將其引進消化吸收，與自己的企業文化相融合并創造了自己的先進的管理風格，這對海爾的持續發展意義重大。4.在國際化競爭中，承受壓力，在壓力下改變自己，加強研發創新，從而反過來提高了海爾的競爭力。

同時我們認為海爾的國際化也是有一些不完美之處：1.有些決策沒有體現科學之處，憑領導拍腦袋。2.海爾在國際化中政府介入太深.3.海爾在國際化中著力塑造了張瑞敏的個人形象，從而導致個人威權，不利于海爾的長遠發展。4海爾在國際化中利潤率太低，很多市場處于虧損狀態。

華為得失：華為的國際化可以說是在無聲無息中完成的，等到公眾注意到他的時候突然發現他已經是一個龐然大物，并且具有強大的競爭力。華為的國際化有以下好處：1.使華為活下來。電信設備市場是一個強者競爭的市場，在其中博弈的都是一些巨無霸，華為當年如果偏安一隅，現在肯定已經死了。2.使華為的銷售額變得龐大，從而有實力去開拓創新。3.使華為有了一批國際化的隊伍以及研發力量，從而可以創造更好的產品。

失：1.由于保持自己的神秘色彩，華為在很多國家受到了猜疑，從而被排擠出當地市場，如美國，澳大利亞等利潤豐厚的市場，這是其國際化戰略的最大敗筆2.在國際化中低價競爭，造成利潤率低下，而且收到當地電信設備企業的投訴，收到了很多政策制裁。

第二篇：華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學號：P112315719

一、簡介

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰略

（一）國際化指導方針

1、拒絕機會主義，踏踏實實做準備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應該與對手建立長期戰略關系。而為了達到這一目標，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權利。

4.以客戶需求為基礎

（二）研究開發

1.華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。

2.華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

（三）國際化進程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業化，管理體系建設，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構人員結構，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩定，尤其是對于華為地方性機構的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進入香港市場

? 1997年進入俄羅斯

? 1998年進入印度

? 2000年進入中東和非洲

? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區

? 與西門子于2003年12月簽署合作協議

? 2004年在英國設立歐洲地區總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎

? 2006年與歐洲無線通信企業，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G

手機戰略合作協議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網中標運營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰略合作伙伴關系的協議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權達成協議

? 2012年,當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機

（五）國際化突破

1、抓住機遇。

在2G時代，華為只是全球電信行業的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設備供應商。真正扭轉乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標準制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規模的3G網絡建設，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領域。

“華為終端公司不是一個簡單的手機供應商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產品，而是全球運營商發展業務所需的端到端終端產品及解決方案。”

3、取得領先。

2009年，華為在移動通信設備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達約50億美元”。

4、優勢的體現。

華為專業高效的交付能力和分布式基站的優勢使得網絡的快速部署成為現實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設。

三、華為的全球化戰略啟示

1、我們總不能等到沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部隊伍。

若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學習（3）、走出去，活下去（4）、價格戰略性價比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發展。“一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應對環境的變化，走得更遠。

第三篇：華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

摘要：

本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰略的闡述分析，并結合國際企業戰略管理理論相關理論知識，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰略進行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對華為的國際化戰略有所了解，并對戰略的重要意義有所認識。華為的國際化戰略的成功實施，也為其他中國企業提供了很好的借鑒。通過對華為國際化戰略的深入了解，我們可以看到一個以創新與研發為利劍，擁有銳利的戰略眼光的民族企業在國際市場上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場面。華為為中國企業國際化提供了一個范本，華為是中國的驕傲。

關鍵詞：華為

國際化

戰略

漸進式

分析

引言

華為，作為中國企業的領跑者，世界最大的通信設備制造商，用自己的“農村包圍城市”的戰略，逐步撬開發達國家的大門，走在了中華民族企業國際化的前列，是中華民族企業的驕傲。在中國著名的通信設備企業中，“華為技術有限公司是國際化最成功的企業”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場上的出色表現，引起了越來越多人的關注。

二十五年時間里，華為在高速運轉中，根據國際需要不斷調整，不斷總結，否定自我，學習和積累“自生經驗“，又不惜巨資大規模引入國際先進管理經驗，在學習控制矛盾和動蕩的過程中，進行中西經驗的碰撞、磨合和融合。在大型企業的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實踐相結合的能力，成為中國企業界不可多得的寶貴財富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經過十幾年的探索和經營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發展的道路上，它面臨這發展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動力和機制創新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。

本文希望通過對華為國際化戰略的分析，使讀者明白戰略對于一個企業的重要作用，同時，給中國的外向型企業帶來借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎........................................................1 1.2國際企業戰略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰略層面分析...................................................2

二、華為公司簡介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國際化戰略.......................................................7 3.1華為國際化動因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8

四、華為國際化戰略的SWOT分析................................................9 4.1優勢..................................................................9 4.2劣勢.................................................................10 4.3機遇與挑戰...........................................................10

五、華為公司國際化戰略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻....................................................................12

II

一、文獻回顧

1.1國際化理論基礎

1.1.1國際化概念及內涵

跨國公司是指由在兩個或多個國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業。企業國際化是指企業從出口、技術轉讓逐步向對外直接投資方式升級，形成生產要素的跨境流動，進行跨國經營的經濟活動。企業國際化是一個發展演進的動態變化過程。在國際化過程中，企業由最初從事商品進出口貿易活動發展到對外直接投資組建跨國公司，在國際生產或市場網絡中建立發展網絡關系，確立其在國際生產或國際市場網絡中的位置。

1.1.2國際化的發展歷程 企業國際化經歷了幾次浪潮。

第一批現代跨國公司出現在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀初，1815年比利時的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀末20世紀初，由于運費和高額關稅的原因，產品難以出口，更多的歐洲企業開始嘗試在國外投資設廠。

第二次跨國投資熱潮從1945年持續到60年代末，由美國公司主導的兩次世界大戰使歐洲經濟遭受重創，美國企業獲得迅速發展，美國企業不但享有本國市場，還大量進入歐洲市場。二戰之后，歐洲企業重新獲得發展機遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產品，由于關稅和運費加大了其成本，無法與歐洲當地產品進行競爭，被迫開始對歐洲進行投資建廠就地生產。同時，跨國公司也開始進入拉美和發展中國家，主要利用當地低廉的勞動力生產商品進行就地銷售。

第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀末。二戰之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發展壯大的機會，狹小的國家疆界限制了它們的發展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實力大大上升，甚至已與美國企業并駕齊驅。

第四次跨國公司的蓬勃發展始于21世紀初，發達國家跨國公司實力進一步增強，發展中國家企業國際化進程加速，在經濟全球化背景下，信息技術的飛速發展使企業國際化進入新的發展周期，企業國際化趨勢大大加速，跨國公司成為世界經濟的主導力量。

1.2國際企業戰略管理理論

國際戰略:采用國際戰略的企業通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而創造價值，這些市場中的當地競爭者們缺乏這些技能和產品，大部分的國際企業把在本國開發的各 1 種不同的產品推向新的國際市場并且通過這種方式創造了價值。

多國戰略:采用多國戰略的企業致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰略的企業相同的是，多國戰略型的企業也傾向于把在本國所開發的技能和產品向海外市場轉移。然而，與國際戰略型企業所不同的是，多國企業廣泛地調整它們的產品和營銷戰略，使它們適應各國不同的情況。很多多國型企業的經營成本很高，當企業照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰略是最有意義的。這種戰略的另外一個缺點是很多多國型企業最后發展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯盟，結果經過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產品向全球各子公司轉移的能力。

全球戰略:采用全球戰略的企業通過實現經驗曲線經濟和區位經濟而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰略，采用該戰略的企業把它們的生產、營銷和研究開發活動集中在少數幾個最有利的地點進行。全球型企業一般不針對各地的情況調整它們的產品和營銷戰略，相反，全球型企業喜歡在世界范圍內行銷某種標準化產品，從而獲得規模經濟的最大好處。

跨國戰略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認為在當今環境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業若想生存下去，就必須發掘以經驗為基礎的成本經濟和區位經濟，它們必須在企業內部轉讓與眾不同的能力。這兩位學者還注意到，在現代跨國企業中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內企業的任何一個業務地點形成。采用跨國戰略的企業試圖同時取得低成本和產品多樣化的優勢，然而采用這種戰略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業提出了互相矛盾的要求。

1.3國際化戰略層面分析

企業國際化戰略包含兩個層面：業務層國際化戰略（business international strategy）和公司層國際化戰略（corporate-level strategy）。公司層戰略包括國際本土化戰略、全球化戰略和跨國化戰略；業務層包括成本領先戰略、差異化戰略以及集中差異化戰略。

1.3.1 公司層戰略

（1）國際本土戰略（Multi-domestic strategy）

國際本土化戰略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰略業務單元制定戰略。

（2）全球化戰略（global strategy）

全球化戰略指公司在所有國家的戰略策略基本一致。在全球范圍內對公司的戰略行動進行統一和協調，在不同國家市場銷售標準化產品。

（3）跨國化戰略

跨國戰略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷地統一。如果有效實施了跨國戰略，其產出將比單純的其他兩種戰略好得多。

1.3.2 業務層戰略

企業在確定國際化業務層戰略時，首先必須分析企業所具備的競爭優勢。我們可以利用波特的國家競爭力的鉆石模型分析方法，判別企業在國內擁有的競爭優勢和劣勢，充分利用已有的競爭優勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優勢，彌補本身的劣勢，確立業務層面的國際化競爭戰略，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領先地位。波特教授在《國家競爭優勢》一書中提出了國家或地區的公司在全球范圍內取得優勢所需要的四個要素。

圖 1-1 國家競爭優勢決定因素

二、華為公司簡介

2.1華為公司介紹

華為技術有限公司成立于 1987 年，民營企業，總部位于中國深圳龍崗區坂田華為基地。華為公司是全球領先的下一代電信網絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網絡（FTTX，XDSL，3 光網絡，路由器和 LAN Switch）、電信增值業務(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領域。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。它圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。它致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于 140 多個國家，服務全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財務概要

（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）

2.2華為公司發展歷程

1987年

創立于深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年

開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。1992年

開始研發并推出農村數字交換解決方案。1995年

銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。1997年

推出無線GSM解決方案。

于1998年將市場拓展到中國主要城市。1999年

在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。海外市場銷售額達1億美元。2001年

以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發中心。加入國際電信聯盟（ITU）。2002年

海外市場銷售額達5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。2004年

與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網絡供應商，為BT21世紀網絡提供多業務網絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS技術。

推出新的企業標識，新標識充分體現了我們聚焦客戶、創新、穩健增長和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

被沃達豐授予“2007杰出表現獎”，是唯一獲此獎項的電信網絡解決方案供應商。推出基于全IP網絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰略，幫助電信運營商節省運作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。

移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一。

2009年

無線接入市場份額躋身全球第二。

主要產品都實現資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。

2010年

在英國成立安全認證中心。加入聯合國世界寬帶委員會。2011年

建設了20個云計算數據中心。智能手機銷售量達到2000 萬部。2012年

持續推進全球本地化經營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會

和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產品在發達國家熱銷（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

2.3.2華為公司使命和價值觀: 《華為公司基本法》對其使命和價值觀作為詳細的描述: 【員工】第二條:認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

【技術】第三條:廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

【社會責任】第七條:華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質量】第八條:我們的目標是以優異的產品!可靠的質量、優越的終生效能費用和有效的服務滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。

三、華為公司國際化戰略

3.1華為國際化的動因

薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業國際化的必要條件，會迫使企業管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發，進而影響到國際化戰略的選擇。此外，國際化動因分析還應涉及企業領導的企業家精神和企業文化。企業是通過企業家的眼光來看待和解釋環境，企業家在對技術深化、國內外市場態勢、公司愿景、戰略邏輯、管理過程等方面的環境掃描的基礎上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當的方式實施國際化戰略。企業文化中的創新維度、風險偏好程度、長期導向還是短期導向均影響著企業是否做出國際化的決策。

(一)國際化需要

國內電信設備市場的總體發展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規模啟動(如 3G)，國內市場已不能滿足華為的發展要求;此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也未高度關注，這些外部環境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業，每年將銷售收入的 10%作為研發投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規模來降低單位產品的研發費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發展。

(二)國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了 難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發言的機會宣傳自己，積極主動地為企業創造和把握海外市場商機。

(三)國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業贏得國際市場的基礎，從九十年代中后期啟動國際化戰略開始，華為在研發、制造和銷售服務等各個環節向國外領先企業學習，企業的競爭能力得到大幅提升，華為網絡產品的技術領先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

(四)企業家精神

華為領導，主要是任正非的企業家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發國際化機會。早在上世紀 90 年代中期，與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業家的冒險精神和高瞻遠矚。

(五)企業文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業文化: “發展中的企業猶如一只狼，企業要擴張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;群體奮斗的意識。”華為人發揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內員工的對這項決策的認可和支持。

3.2華為國際化過程

華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟: 第一步: 進入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

第二步: 開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001 年，在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨聯體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到 2003 年，華為在南美地區的銷售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。

第四步: 開拓發達國家市場。在西歐市場，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網絡產 8 品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷售。另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務。

根據 Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

四、華為公司國際化戰略的SWOT分析 4.1 優勢（Strength）

（1）通信制造商的領先地位。華為網絡產品的技術領先水平和價格性能比已具備發展國際市場的能力，海外市場創新高。市場調研公司Del'Oro的統計數據顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為成為當時電信市場第二大移動設備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本的極限。華為的成本優勢主要體現在研發成本、產品生產成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網絡優化、營銷費用以及售后服務成本等環節上。

（3）技術創新能力。華為有一批自主知識產權技術和消化吸收后二次開發的專利技術，使其在出口產品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內專利35773件。

（4）成功的營銷和客戶服務。在國際市場上，尤其是歐美發達國家，運營商更看重的 是產品的質量和服務。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。

（5）豐富的產品線和產品。華為的主要產品包括SDH光網、接入網、智能網、信令網、電信級 Internet接入服務器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網絡平臺、路由器、以太網交換機等產品，以及CDMAIX全套產品，目前已有相當數量的產品屬于下一代的先導型產品。豐富的產品線和產品使得華為能夠響應和滿足用戶多方面的需求，為公司的發展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢（Weakness）

（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業務的進一步推進，為應對多樣化的全球市場環境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經驗的管理人員、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產權運作經驗的人才、具備領先通信技術領域經驗的人才等。

（2）內部管理有待規范。華為在內部管理上雖然取得了相對于本土企業的比較優勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會設置，將使華為公司的技術決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網絡及通信設備供應商相比，華為在費用管理、產品開發管理、人力資源管理和由IBM協助建立的供應鏈管理上存在不小的缺陷，導致與國際市場的競爭成本將由此遠遠大于競爭對手。

4.3 機遇與挑戰（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復蘇將對我國通信行業產生有利影響。中國電信重組帶來網絡升級與轉型和3G項目啟動將帶來巨大的產業投資機會。同時，龐大的國內市場規模和政府產業政策的支持，全球通信設備產業出現向中國轉移的趨勢，為行業帶來趨勢性投資機會。

（2）國際市場進入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網絡水平還很落后，經營水平低，有機會參與，利潤空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實現全球人財物資源的優化配置，通過與其他相關企業建立戰略聯盟、合作、合資經營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業克服進入外國市場的障礙，進一步提高競爭優勢。

（4）行業競爭愈加激烈。國內電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，隨著市場增 10 量的減小，在傳統產品市場上，收入與利潤的增長已變得異常艱難。國內設備制造商惡性的價格戰，產品同質化，價格不斷下降，已嚴重破壞了市場秩序。

（5）貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險。我國企業跨國投資大都集中在經濟欠發達的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽等方面又有很多的不確定因素，風險很大；而我國目前境外投資風險保障體系很不健全，基本處于空白狀態。華為目前仍未在北美市場站穩腳跟，在世界經濟不景氣的情況下，華為的國際化戰略，特別是在北美市場依然面臨嚴峻的挑戰。

五、華為公司國際化戰略的困境與展望 5.1 困境

第一，當前通信行業逐漸飽和，企業網和終端市場競爭激烈。傳統通信領域的利潤空間已經無法保證電信設備商的長期發展，為應對未來市場競爭，華為選擇“華麗轉身”，隨之而來的就是轉型期的業務壓縮、產業轉移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。

第二，在目前全球經濟，特別是歐洲與美國經濟不景氣的大環境下，貿易保護主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對中國無線通訊設備發起反補貼和反傾銷調查與美國將對包括華為在內的 45 家企業發起“337 調查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。

第三，電信產業對一國而言，屬于國家戰略性的基礎產業。這一關鍵領域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現形式和不同力度決定相關行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網設備項目投標，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場競爭的開始，華為還可能遭遇各種非價格壁壘。

第四，中東作為華為重點開拓的市場之一，政局動蕩，如何規避風險成為華為繼續拓展當地市場的新課題。利比亞等國發生的戰亂令華為等中資企業遭受巨大損失，且戰后的索賠之路爭議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時，如何規避風險，有效應對突發事件，是一項十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業業務市場與高端智能手機市場發展潛力巨大。根據權威預測，在未來幾年內，全球企業業務市場規模將達到 14000 億美元，遠遠高于其他業務領域。因而調整公司業務架構，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業業務市場快速提升華為品牌的認知度，是華為欲在這一市場上“分得一杯羹”的當務之急。進軍高端智能手機市場，雖然成本較高，但高端產品的突破，不僅能夠極大提升消費者體驗，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場利潤率也相當可觀。其次，轉型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調整公司業務架構，探尋新的利潤增長點的大好契機。比如隨著數字化時代的來臨，數字出版業務的蓬勃發展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯手中南傳媒，開展大眾閱讀領域的數字出版業務，拉開了這一通信行業巨頭進軍新興出版業的序幕。再次，雖然現在華為拓展海外市場由于貿易保護主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰，對華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場遭遇的挫折，若利用得當，這些契機都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業形象的絕佳時機。

致謝

感謝何老師幽默風趣的講課，讓我對《戰略管理》這門課產生了濃厚的興趣，何老師獨特的教學方式，也給我留下了深刻的印象。學習完《戰略管理》這門課程，我對什么是戰略有了更深層次的理解，同時也學到了許多有用的方法和技巧。何老師結合自身在企業的經驗講授這門課，深入淺出，對我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學習何老師的《戰略管理》，我初步具備了戰略眼光，我會在以后的道路上走得更遠。

參考文獻

1尹強軍.華為技術有限公司國際化戰略研究[碩士學位論文].湖北：武漢大學，2005.2《戰略管理》競爭與全球化（概念）（原書第 6 版）/（美）希特等著；呂巍等譯，機械工業出版社，2005 3《華為的企業戰略》，許凌志 編著，海天出版社，2006，10 4薛求知著，《當代跨國公司新理論》，復旦大學出版社，2007.10 5牟西軍.華為公司國際化實踐與分析[碩士學位論文].上海：復旦大學，2005.6薛求知，朱吉慶.中國企業國際化經營:動因、戰略與績效———一個整合性分析框架與例證[J].上海管理科學，2008(1).7李婧.華為的蛻變———構建跨國營銷、研發戰略[J].經營與管理，2005(12).8謝文新.華為公司國際化戰略分析[J].國際經貿探索，2010（9）.9吳春波.靜水潛流——華為國際化的啟示[J].中國企業家，2004，（10）.10劉建麗.華為國際化突圍的內部支撐要素剖析[J].中國經貿導刊，2011，（4）.11程東升.華為：全球化布局的修煉[J].21 世紀商業評論，2004，（17）.

第四篇：華為公司的國際化戰略分析

圖書分類號： 密

級：

畢業論文

華為公司的國際化戰略分析

INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF

HUAWEI

學生姓名 學

號 班

級 指導教師 專業名稱 學院名稱

韓劍成 20131401249 13國貿2 譚艷瓊 王璟 國際經濟與貿易

經濟學院

2017年 5月 24日

徐州工程學院畢業論文

徐州工程學院學位論文原創性聲明

本人鄭重聲明： 所呈交的學位論文，是本人在導師的指導下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經注明引用或參考的內容外，本論文不含任何其他個人或集體已經發表或撰寫過的作品或成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標注。

本人完全意識到本聲明的法律結果由本人承擔。

論文作者簽名：

日期：

年 月 日

徐州工程學院學位論文版權協議書

本人完全了解徐州工程學院關于收集、保存、使用學位論文的規定，即：本校學生在學習期間所完成的學位論文的知識產權歸徐州工程學院所擁有。徐州工程學院有權保留并向國家有關部門或機構送交學位論文的紙本復印件和電子文檔拷貝，允許論文被查閱和借閱。徐州工程學院可以公布學位論文的全部或部分內容，可以將本學位論文的全部或部分內容提交至各類數據庫進行發布和檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。

論文作者簽名：

導師簽名：

日期：

年 月 日

日期：

年 月 日

徐州工程學院畢業論文

摘要

近幾年來，世界經濟的發展越來越具有全球性、一體化的特點。以史為鑒，閉關鎖國來發展經濟是消極的。與此相反，在當今世界，誰能更快、更好的融入到全球市場之中，誰就能在全球市場中獲得先發優勢。中國在加入WTO之后，經濟水平不斷提升，市場環境更為寬松，大量的中國企業不斷走出國門，挑戰全球市場，華為公司便是這批企業的先驅之一。華為公司在國內市場日益飽和的情況下，將目光轉向國際市場，為在國際市場獲得市場份額并且躋身國際巨頭從而制定了一系列國際化戰略。本文首先介紹華為公司在國內外的經營狀況，然后選取華為公司在國際化道路上采取的戰略作簡要介紹并作分析，接下來指出華為公司在國際化進程中仍存在融資，品牌等問題，最后介紹未來華為公司可以采取的措施來完善其國際化。研究華為公司的國際化戰略，可以幫助國內企業采取正確的戰略來成功實施國際化，以及明確在國際化進程中可能面臨的問題從而采取相應的措施來預防這些問題的出現。

關鍵詞 華為公司；國際化；戰略

I

徐州工程學院畢業論文

Abstract In recent years, the development of the world economy has become more global and integrated.Taking history as a mirror, economic development in close environment is negative.On the country, in today's world, who can integrate into into the global market faster and better will be able to get the first mover advantage in the global market.After China's accession into the WTO, economic level is rising and market environment is more relaxed.A large number of Chinese companies go out of the country , to change the global market, HUAWEI is one of these pioneers.HUAWEI turn it’s attention to the international market with the saturation of domestic market.To get market share from international market and ascend international titans, HUAWEI generate s serious of strategies.First, the article introduce the operation status of HUAWEI’s domestic and international market.Then,strategies that taken for HUAWEI’s internationalization are chosen for analysis.Following,some problems which exist in international strategy such as equity trading,brand image and so on are pointed.Last,the actions for the internationalization are introduced.Study on HUAWEI's internationalization strategy, can help domestic companies taking correct strategy to achieve internationalization.Domestic companies could also know what problems they will face and solutions of these in their international process.Keywords HUAWEI internationalization strategy

II

徐州工程學院畢業論文

目

錄

摘要..................................................................................................................................................I Abstract.........................................................................................................................................II 1 緒論.............................................................................................................................................1 1.1研究背景................................................................................................................................1 1.2 研究意義...............................................................................................................................1 1.3研究內容................................................................................................................................1 1.4 研究方法...............................................................................................................................2 2 華為公司發展現狀.....................................................................................................................2 2.1華為公司國內地位分析........................................................................................................3 2.2華為公司國際地位分析........................................................................................................4 3華為公司國際化戰略..................................................................................................................6 3.1“農村包圍城市”戰略.........................................................................................................6 3.2低價戰略................................................................................................................................6 3.3自主創新可持續發展戰略....................................................................................................8 3.4資金合作謀求品牌推廣戰略................................................................................................8 3.5快速響應顧客需求戰略........................................................................................................9 4華為公司國際化進程中的問題................................................................................................10 4.1融資問題..............................................................................................................................10 4.2品牌問題..............................................................................................................................10 4.3人才問題..............................................................................................................................11 4.4研發布局問題......................................................................................................................11 5華為公司加快國際化進程的對策............................................................................................12 5.1融資方式國際化..................................................................................................................12 5.2品牌國際化..........................................................................................................................12 5.3人才國際化..........................................................................................................................13 5.4研發布局國際化..................................................................................................................13 結論...............................................................................................................................................14 致謝...............................................................................................................................................15 參考文獻.......................................................................................................................................16

III

徐州工程學院畢業論文 緒論

1.1研究背景

在世界經濟的迅速發展的當今環境下，高速的通訊網絡和交通網絡把全球的人民都更加密切地聯系起來，自從中國加入WTO以后，經濟呈現逐步增長趨勢，同時，全球化的趨勢也愈見明顯，許多中國企業將國際化戰略作為企業發展的重點工作。1998年我國正式進入通訊設備生產，2003年國內通訊設備達到生產銷售巔峰，通訊設備市場由成長期進入成熟期，由于中國開始融入國際通訊設備市場，受到該市場的影響，國內國產通訊設備市場發展出現一些不利，市場利潤率下降，各企業的庫存量也越來越多。越來越多的我國通訊設備科技企業在對國內市場份額進行一定占據的同時也開始著眼于國際市場份額的爭奪。在這種狀況下需要國內企業對進軍國際市場作出規劃，開發出在國際市場上企業發展的國際化戰略，而華為公司則作為先行者，在國際市場上開拓進取，以其國際化戰略取得一些成績。

華為公司，于1987年在深圳正式注冊成立，并將公司總部設立在中國深圳——中國電子產品出口主要地，是一家從事生產銷售通信設備以及通訊終端的民營通信公司。相比國內其他做通信科技的企業，華為更早進行了國際化發展。1996年，華為公司與隸屬于長江實業的和記電訊合作，首先進入香港市場，走出其國際化發展之路的第一步。在這之后20年的時間里，華為公司著眼世界布局，先后進軍俄羅斯、歐美、亞非拉等國家，在國際化的道路上雖然屢次受挫，但屢敗屢戰，越戰越勇，終于在2013年首超全球第一大電信設備商愛立信，成為在國際上國際通信科技企業中擁有一定話語權的中國企業。

1.2 研究意義

一家企業能否可持續發展，其企業戰略起到了決定性的作用。企業的戰略要求企業能夠對未來作出預測，為了企業在各種形式下能夠發展而制定的企業運營的方針，它需要深刻了解目前的經營環境，企業的未來發展方向以及企業持續發展下去需要貫徹的思想。戰略的制定與實施對于企業是重中之重的，適當的企業戰略能夠讓企業實現可持續健康發展，而錯誤的戰略則會使企業陷入困境，走向滅亡。隨著全球化進程的加快，越來越多的企業開始走國際化道路，將自己的產品推向全球，希望在全球市場上賺得一份利潤。而華為公司作為有著豐富經驗的企業，通過分析華為公司所采取的國際化戰略中的典型，找出適合類似國內企業發展的道路同時找出發展中遇到的問題，提出問題解決辦法、研究可取之處，不僅對其國際化戰略具有積極意義，可以為類似企業在對國際化戰略制定是提供參考。

1.3研究內容

本文首先介紹華為的現狀，分別分析華為公司在國內和國際市場上的地位，明確華為

徐州工程學院畢業論文

公司采取國際化戰略的必要性。目前國際上所有跨國通訊設備制造業巨頭都已開始進入國際化進程，向中國在內的發展中國家擴張，中國市場的市場份額收到各巨頭的沖擊，而市場的增長趨勢卻逐漸緩慢，華為公司迎接挑戰，首先穩穩占據其國內市場份額的穩定地位，并在挑戰中尋找機會，將視野轉向國際市場，開始與國際市場上的巨頭企業爭奪國際市場份額，維持企業的高速增長速度。接下來，本文列出華為公司國際化戰略的典型戰略并作出介紹分析。最后，本文介紹華為的國際化戰略目前仍存在的不足并結合國內類似企業提出解決措施。

1.4 研究方法

本文將采用個案研究法，以個案研究發為主，并輔以對比分析法，文獻研究法，通過對華為公司的研究，結合國內及國外手機市場的現狀，對國內外手機公司綜合分析。提出我國手機市場發展構想，實行縱向整合，努力開拓國際市場，躋身成熟巨頭市場，占據發展中市場。找出國際通訊設備市場能夠取得成功的關鍵，對未來市場需求以及國際市場發展趨勢做出預測。技術創新，發展經營以及營銷手段，結合電商，積極建設研發適應新環境的具體措施。研究國際化發展技術，國際市場需求，對我國手機市場在國際市場競爭下的發展做出研究探索。華為公司發展現狀

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中國的電子科技產業自上世紀八十年代起，經過自身的不斷努力以及國際大趨勢的推動，獲得巨大發展。尤其是在移動電子終端制造業，由于國內企業的快速發展，打破了國外巨頭在國內的壟斷地位，使得國家在相關產業的經濟獲得進一步發展，極大的改善了國家信息安全和百姓的通訊方便。在國內行業競爭中，主要有華為、中興為首的一批老資格企業和小米為代表的一批新興企業。華為通過其高質量的服務和高品質的產品在交換機、數據通信已經成為市場的領導者。2016年10月，根據《IDC 2016Q2中國數據中心網絡市場份額報告》顯示，華為在2016年第二季度數據中心交換機是國內市場的銷售榜首，同時華為公司的網絡交換機在國內市場份額也讓其他企業望塵莫及。除此之外，在路由器市場、安全市場，華為也取得了國內市場銷售份額第一的成績。

二十年間，中國通信市場從一個新興的市場，發展成為了全球規模最龐大且最活躍的市場，在國際通信行業的巨頭紛紛在中國投資建廠的同時，國內的諸如華為、中興等通訊設備制造企業也逐步成長，成為可以與他們比肩的企業，并且影響到國內以及國際市場。

2.1華為公司國內地位分析

華為公司于1987年以2億人民幣注冊成立，其發展勢頭幾十年來一直精進。在發展的過程中，超越了當年國內的其他三大通信巨頭：巨龍通信、大唐電信、中興通訊，成為這個行業的領軍者。如今在國內手機市場更是穩占主導地位，華為出貨量穩居第一，見圖2-1。華為身處在通信設備制造產業鏈的產業鏈中，其中包括上游的半導體產業、電子元器件產業、軟件供應等，在上游企業中，有聯想、DELL等企業作為供應商為華為產品制造提供零部件。在下游，包括電信、聯通、移動、網通等網絡運營商以及通信設備的其他消費者，作為產業鏈上服務的運營者和消費者，它們均處于一個核心的位置。

（單位：萬臺）

圖2-1 2016年中國大陸品牌手機出貨量排名

華為公司在國內的地位也可從其行業集中度體現。行業集中度又稱市場集中度，是指某行業的相關市場內前幾家最大型的企業所占取的市場份額，即包括產值、產量、銷售額、徐州工程學院畢業論文

總資產等的總和。根據通信設備制造行業的排名前十位企業占全行業主要財務指標（資產、利潤、銷售收入）的比例來分析。根據2015年通信產品行業研究報告顯示，其中資產集中度為36.02%；利潤集中度為68.88%；銷售集中度為47.26%，這說明通訊設備制造行業集中度較高，前十名的企業擁有更好的利潤、銷售和資產。華為公司作為通訊設備制造行業內的佼佼者，一直以領頭的身份促進國內的經濟發展。

根據華為公司在國內的產業地位，行業地位和市場地位來看，華為公司各方面綜合能力是國內的執牛耳者無疑。

2.2華為公司國際地位分析

華為公司在國內市場上儼然已是龍頭地位，在國際市場上華為公司同樣擁有一定的話語權。華為公司對于海外市場同樣重視。根據華為公司2016年報告，中國市場的收入受益于運營商4G網絡建設，智能手機持續增長以及企業行業解決方案能力的增強，實現銷售收入增長41.0%,占華為公司2016年總收入的45.3%，而華為公司通過海外市場不斷開發完善，使得其在海外市場的收入占華為公司總收入的54.7%，見圖2-2。其中，亞太地區受益于印度，泰國等市場基礎網絡建設及日本平板市場份額的提升，保持良好的增長勢頭，銷售收入同比增長36.6%。美洲地區則受是因為墨西哥運營商對其通訊網絡的不斷完善，對于通信網絡投資的增長，銷售收入同比增長13.3%。歐洲中東非洲地區（EMEA）受益于智能手機市場份額的提升，實現銷售收入同比增長22.5%。可見華為公司目前在國際市場上的欣欣向榮景象。

根據GFK數據，2015年華為在智能手機全球市場發貨超一億臺，在全球智能手機市場穩居全球前三，在中國市場份額位居首位。華為LTE已經在全球140多個首都城市深深扎根，成功部署了180多張EPC商用網絡和400多張LTE商用網絡。根據Frost& Sullivan發布的最新全球SDM(Subscriber Data Management)市場調查白皮書顯示，華為公司以30%的市場份額超越其他廠商，排名第一。除此之外，在知識產權、光傳送等領域，華為連續位居榜首，連年創新突破。

近年來，華為在海外的銷售額具有明顯的增幅，所占銷售收入的比例已經超過了50%。在移動網絡、業務軟件、固定網絡和IP等領域華為公司通過不斷的學習開拓布局運營獲得國際市場上份額占有量的大幅提升。并且已經突破了高端市場，得到了眾多廠商、運營商的認可，包括意大利電信、希臘電信、沃達豐、荷蘭皇家電信、西班牙電信等。根據中國海關公布的官方數據，華為公司在2014年出口的手機量就已經達到了3904.3萬臺，總計手機價值為 38億美元，出口的每部手機價格為 131美元。華為公司在世界其他國家的占有量也達到了在11個國家突破市場占有量的5%。這當中白俄羅斯市場是華為的主要發力點，占有量達到13%，相比于中國國內手機市場8.1%的占有率，可見華為對海外市場著力不小。在中南亞以緬甸為代表，華為公司在其手機市場份額比例達到50%。南非以及中東市場正在逐步開發之中，但手機市場份額占有量也有相當大的比例，其中南非為7.4%，巴

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基斯坦則是達到了13%。在歐洲市場上華為公司同樣不留余力地去擴大手機市場份額的占有量，荷蘭手機市場華為的份額占有比例為7.5%，意大利為7%，西班牙則為7.6%。但在某些發達的電信市場上，例如美國等發達國家，華為仍是未能站穩腳跟，不能與國際設備供應商巨頭進行角力。

圖2-2 2016年華為公司全球業務收入

3華為公司國際化戰略

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華為公司在國內市場飽和的情況下將其目光轉向國際市場，走上國際化的道路，在其國際化進程中，國際化戰略是其國際化的指導方針，以下在其國際化戰略中選取具有代表性的戰略以作介紹。

3.1“農村包圍城市”戰略

華為公司通過進入國際市場，能夠有效的擴大潛在市場的規模，開辟國外市場，在國外銷售公司的產品和服務來提高利潤。通過在國外市場進行開拓，能夠提高產品和服務的全球知名度，不僅能夠提高收入還能有助于公司長期的發展。

華為公司在發展初期，從其他大公司無暇顧及或不放在心上的落后地區做起，正如紅軍在農村建立根據地一樣，華為在邊遠地區做好群眾基礎從而壯大自己，再進軍城市，以占領市場，從而實現了國內市場戰略的成功。在國際化戰略上，華為仍然將此戰略應用在國際市場，首先從香港入手，將其作為邁向世界的跳板，繼而以香港為根基開拓其周圍的俄羅斯、亞非拉、東南亞等國家的市場，最后再將目標瞄準歐美發達國家。

華為的“農村包圍城市戰略”可分為四個階段：1996年-1999年為第一階段，主要是開啟國際化戰略，不怕失敗，勇敢走出第一步；1999年-2001年為第二階段，讓國際客戶熟悉華為；2001年-2006年為第三階段，主線是開發和鞏固相對落后的亞非拉國家，次線為初步開拓發達國家市場；2006年至今為第四階段，大力布局發達國家特別是歐美國家，突破發達國家的企業壟斷地位，見圖3-1。目前看來，華為公司的國際化之路沒有其他選擇，到了打攻堅戰和持久戰的時刻，必須持續發力在歐美市場占據一定地位才能加快實現國際化進程。充分發揮已有的生產能力，從而盡快的收回投資成本，對于類似華為這種大公司來說是極為必要的。大規模的研發投資、廠房投資、設備投資，需要巨大的市場作為基礎來實現投資的回報，而隨著時間的推移，科技產品會逐漸貶值，所以回收資金再進行新一輪的科技研發，產品更新，盡快的收回投資回報對于華為一類的科技公司而言，是實現利潤最大的途徑。

然而，通過“農村包圍城市”的國際化戰略需要付出的代價便是華為的品牌形象，這對于其長久的發展是不利的，對于其進軍高端市場、發達國家市場是不利的。而且，這種模式的成功，有一部分原因是得益于中國政府的支持，很多項目實質上是賠本賺吆喝。另一方面，高端市場久攻不下，成本提升增加了失敗的概率。

所以，“農村包圍城市戰略”旨在完成華為公司的國際化布局，從無到有，從有到廣，從廣到精。華為公司的“農村包圍城市戰略”可以說完成了其公司國際化的布局階段，但是接下來還需要在其他方面進一步完善，所以華為公司進而采取了一些其他國際化戰略來進行其國際化進程中其他方面的進程。

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圖3-1 華為農村包圍城市式擴張

3.2低價戰略

華為公司在東南亞市場一直占據較大份額與其“高技術含量、低價格訴求”戰略有巨大的關系。在二十一世紀初，華為像眾多中國制造企業一樣，憑借著物美價廉的人力資源、自然資源，以世界一流技術、世界超低價格的產品打開國際市場的大門從而成為世界上智能手機銷售量僅次于蘋果與三星的第三大手機廠商，見表3-2。可以說，低價戰略為華為公司在亞非拉、俄羅斯等市場立下了汗馬功勞。但在電信市場非常成熟的北美、歐洲國家，這一套戰略收效甚微。這不僅因為北美、歐洲的運營商對于價格相對不那么敏感，而是把網絡和設備的質量作為首要因素，更是由于其國內競爭對手的強大導致華為的低價戰略發揮不了太大作用。

表3-2 2015年第四季度全球各大廠商智能手機銷售量 廠商

4Q15 銷售量（單位：千

部）

三星 蘋果 華為 聯想 小米 其他

83437.7 71525.9 32116.5 20014.7 18216.5 177798

4Q15 市場占有率（%）

20.7 17.7 8.0 5.0 4.5 44.1

資料來源：Garter（2016年2月）

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低價戰略的制定實施是企業能夠進入國際市場的有效途徑，企業在國際市場擴張后，能夠進一步的擴大企業的規模，降低單個產品的生產成本從而實現規模效應。國際市場還能夠為企業轉移核心競爭力提供機會，為跨越國界的使用資源和知識共享創造了條件。除此之外，不同的市場實踐經營能夠學習到新的東西，降低以低價產品競爭的必要性。在勞動力、原材料和技術成本較低的國家進行生產以及經營活動，可以降低企業運營成本，從而提升企業的生產力，使其在國際市場上獲得相對的競爭優勢。

雖然低價戰略是華為發展初期正確的國際化戰略選擇，但這也導致了很多國外客戶形成了中國產品就應該是低價格、低品質的印象，這種固有思維會阻礙華為公司在歐美成熟市場的開拓運營。

3.3自主創新可持續發展戰略

由于全球范圍內的不確定性增加，所以全球范圍內經濟持續下滑趨勢更明顯。在此背景下，企業投資者和管理者的短期思維變得普遍。然而企業如果能夠應勢而為，勇于擔當，堅持自主創新的可持續發展戰略，將在很大程度上決定企業未來的走向以及社會的面貌。2017年1月，華為簽署了 “領導力契約：應勢而為，勇于擔當”，共同促進全球可持續的長期投資和增長。作為簽署人，華為將推行長期自主創新戰略，促進可持續發展。

華為公司能夠在國際市場上占據一席之位與其堅持自主創新戰略是密不可分的。自主創新是一個企業能夠發展下去的動力源泉，是企業安身立命的根本。缺乏了自主創新能力，企業終歸會是無根浮萍，或許可以謀得一時的發展，但終究會在激烈的國際競爭中被淘汰。華為公司堅持長期的價值創造和價值分享，每年都將收入的10%以上投入到研發領域，從不因短期經營效益的波動或短期的財務目標而減少在創新方面的投入，犧牲未來的產出和生產力。人才是自主創新戰略中不可或缺的重要力量，華為從國內大批的向海外輸出本國人才來開拓國際市場，目前華為在海外的員工已經有1萬人左右，占到總數的四分之一。其中，絕大多數銷售人員為華為自己公司多年的員工，通過在海外市場進行磨煉對其公司內部人才的成長有很大好處。另一方面，利用其它國家高能力的科技人才和低成本的技術人才能夠為公司技術研發和產品生產帶來好處。

華為公司于2004年開始組建專門的手機芯片研發隊伍，以求能夠拜托自身手機市場對美國芯片公司的依賴，在當時，這是十分具有高瞻遠矚的行為。直至2014年，華為發布手機處理芯片麒麟910，打破了國際手機市場芯片由美國MTK以及高通公司的壟斷地位。直至目前，華為的麒麟手機處理芯片已經躋身世界巨頭地位，因其獨有的自主創新麒麟芯片，華為公司快速占領了高端手機市場的部分市場份額，并堅守其份額，抓住機會，不斷蠶食其他國際巨頭的市場。這在國內手機企業中是唯一一家能夠自主生產芯片的公司，所以華為公司目前的成功是其堅持自主創新可持續發展戰略的必然結果。

3.4資金合作謀求品牌推廣戰略

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華為公司在國際化起步階段，由于歷史等原因，在海外的品牌知名度跟信譽度都存在處于較低的狀態，華為公司堅決貫徹資金合作謀求品牌推廣的方針。在2003年，華為公司以持股51%的方式與3Com合作成立合資公司，研究企業數據的網絡解決方案。3Com公司在本次合作中可以獲得華為公司的國內銷售渠道以及成本方面的價格優勢，而華為公司則因該公司在國際市場的地位，能夠獲得國際上的品牌推廣。2004年，華為公司注資國際巨頭西門子公司，研究新環境下主流的TD-SCDMA解決方案。同時，華為公司與IBM，Hay Group等國際知名度廣泛的公司合作，在生產環節，品控環節，供應鏈環節，管理環節借鑒改革，為自身的國際化發展及品牌知名度方面注入新的力量。

通過在國外市場的發展，與世界一流的同行業公司進行廣泛的合作，積極開展與國內外公司、科研機構合作，建立長期友好的合作關系，實現技術開發與合作的全球化。華為在與英特爾、微軟等一流企業成立聯合實驗室，共同研發技術的同時，收獲了很多研發團隊管理經驗和技術的研發手段。華為公司充分利用資金合作謀求品牌推廣戰略，將自己的品牌知名度提升到了世界前列的水準，推動了公司的國際化進程。

3.5快速響應顧客需求戰略

從顧客需求出發要求公司的產品與服務都站在顧客的角度，以顧客的需求為前提，從而進行產品研發，服務改進，同時也要快速反應顧客的需求。在目前市場競爭激烈的大環境下，能夠抓住顧客需求的企業能夠獲得一定的市場份額，但是能夠快速反應顧客需求的企業能夠占據大量的市場。顧客的需求是企業發展的動力，及時抓住顧客需求的同時，快速反應并開發出相應的產品才能夠在國際市場上擁有強有力的競爭力。歐洲市場的大企業對客戶的需求反應一般在一年左右，華為公司看到了歐洲市場的商機，快速對顧客需求反應，縮短產品研發生產周期，一般在一個月左右就可以開發出滿足客戶需求的新產品，從而獲得了與PCCW的合作機會，在歐洲市場獲得了穩固的地位。根據國際市場調研機構GFK數據，可以看出華為在歐洲市場上已經逐漸站穩腳跟，華為手機在西班牙世行上占據了12.4%的份額，而400-500歐元的高端智能手機份額為則45.7%。10.9%則是華為公司在意大利手機市場上取得的成績，在400-500歐元的高端智能手機市場上，華為同樣獲得了其份額，為27.9%。除上述之外，華為智能手機在歐洲市場上的其他多個國家也穩居市場份額前三。

華為公司采取快速響應客戶需求戰略時，同時注重產品的本土化。不同國家的消費者需求特點各不相同，一家公司在一個國家獲得較好的的聲譽、忠實的顧客群以及優勢的競爭地位，但是這些優勢并不會對其在其他國家的市場上有太多幫助。因此，某個公司在某個國家的強大市場占有能力只限于這個國家，而不會轉移到其他國家。因此，華為通過先攻克無強大競爭對手的國家，再攻克有競爭對手但在某一方面不夠注重的地方下手，切實的了解國外市場客戶的需求，了解當地需求的同時快速開發針對當地風俗的產品和服務，從而形成忠實客戶群。

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4華為公司國際化進程中的問題

自成立以來，華為公司一直保持高速的發展，即使在2000年的IT行業的嚴冬和2008年的金融危機下，華為公司也通過各種方法，不懈奮斗，不僅存活了下來且獲得了更大的發展。在經過30年的發展中，華為在國內市場已經是一覽眾山小。除此之外，在國際化的道路上，華為公司在其國際化戰略的指導下也是越走路越寬，從2005年國外收入首次超越國內后，國外收入不斷增長，在總收入中占比越來越大。雖然華為擁有了一定的國內外市場地位，但在發達運營商市場，華為仍有很大的市場空間等待他去開拓，尤其是在北美、西歐和日韓等高端市場。因此，華為公司雖然在國內擁有巨大的競爭優勢，但是在國際市場上華為公司仍然是落后于老牌電子科技制造行業的巨頭。華為公司在根據其國際化戰略推進國際化的進程中仍然存在一些問題需要解決。

4.1融資問題

華為想要成長為全球范圍內的國際大公司，其資金的消耗無疑是龐大的，資金的來源成為華為公司發展的關鍵。在華為發展的歷程中，多次出現過資金危機，其中1995年的危機尤為著名，并且最終由于中央領導的到訪得以解決；2002年的資金危機，通過高級管理者集體降薪來共渡難關；2006年華為賣掉了H3C的49%的股份獲得了8.8億美元現金。通信行業中企業的發展是以巨大的資金投入為依托的，但相比擁有雄厚資金背景的國際大公司相比，華為沒有任何優勢可言。想要維持“高投入、高產出”的模式，就必須擁有完備成熟的資金鏈，而華為目前主要是依靠銀行來獲得資金，另外則是通過員工持股制度改善其資金結構。但由于銀行風險控制的顧慮和內部員工持股制度的復雜性，這種融資模式是無法滿足其國際化所需的資金量的。

4.2 品牌問題

企業在國際化的進程中，品牌也是不容忽視的。三流企業賣產品，二流企業賣服務，一流企業賣品牌是營銷界常說的話，品牌的經營是公司獲得更多利潤，實現公司良性循環的必要手段。華為公司品牌的國際化使得華為公司在國際市場上一些知名度高的地區如魚得水，但在知名度低的地區卻舉步維艱。品牌國際化往往不是立竿見影的，但是必須重視，需要企業在其發展中時刻注意維護，因此品牌的國際化是一個長期的過程，不能忽視更不能半途而廢。聯想收購IBM，海爾北美投資，都是為了能夠樹立優質的品牌形象，可以說，21世紀品牌吃遍全球的趨勢是不可逆轉的，讓產品成為當地人視為自己的品牌，是企業必須關注的戰略問題。華為除去手機等通訊終端外，還有面向運營商的網絡終端等產品，但是目前華為并不能在其品牌方面獲得競爭方面的優勢。目前，華為公司在國內及俄羅斯以及中東地區有一定的知名度，但與國際市場上的蘋果三星等公司相比品牌知名度還是不夠。華為成立30年以來，通過“保姆式”服務和低價贏得了部分發展中國家的市場，但其在歐某地區，面對控制全球70%市場的歐美老牌通訊設備企業并沒有品牌優勢。因此，徐州工程學院畢業論文

在國際化的道路上，讓歐美客戶相信中國企業、華為產品，是華為公司國際化的重要方面。

4.3 人才問題

人才是所有企業生存發展必須重視的問題，華為公司在其國際化進程中意識到了這一點，通過國內定向培養，發掘潛能員工，獵聘以及國外人才引進等方式獲取了大量人才，并且將人才分配到國內外各個崗位。在2016年底，華為全員BCG學習簽署率達到99.4%，上崗證制度重點國家100%全覆蓋。但是，僅僅這些是不夠的，目前，華為公司的人才管理制度仍需要完善。中外結合的員工體存在管理上的混亂。崇尚海外型人才造成對本地人才發展的制約。員工的流動性較大也是目前存在的問題，華為在新鮮血液的引入后不能做到為其制定合適的成長計劃，無法準確地將人才調配到合適的崗位，勢必會造成人才的流失。除此之外，華為在其人才的待遇方面也存在一些問題，甚至在2017年初爆出華為員工40歲內部退休事件，這無疑對華為未來的發展會造成消極影響。因此，華為在推進其國家化道路上人才方面任然有很多工作要做。

4.4研發布局問題

研發布局是企業在國際化進程中必須重視的方面。企業通過其國際化戰略實現其國際化的同時同樣需要一流的科研能力作為支撐。華為公司在世界各地都開拓了海外市場，但是應對這些海外市場需要其擁有強大的科研能力來與之龐大的市場需求相匹配。雖然，華為公司先后在全球各地建立了諸多研究所，包括美國硅谷研究所、瑞典研究所、印度研究所、華為技術（中央研發部）、上海、南京研究所等，但是這些研究所跟世界一流企業相比還是相形見絀。華為在其世界各地所建立的研究所中，只有少數研究所獲得了高資質的認證，其研發能力與國際一流相比差距較大。華為公司在24小時不斷研發布局上，仍然需要完善，優化研發機構的布局。

5華為公司加快國際化進程的對策

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企業在實現其國際化進程中難免會遇到一些問題。問題的出現是不可避免的，但是需要企業及時采取應對措施來決絕其在國際化戰略指導下的國際化進程中遇到的問題從而推進其國際化進程有條不紊地進行。以下內容對上述華為公司目前出現的問題提出解決對策，以供參考，并且對國內其他類似企業作為參考。

5.1融資方式國際化

想要國際化戰略能夠有效實施，就必須有足夠的資金進行支持。單一的融資方式不能獲得企業國際化進程中所需要的足夠力量，最終會導致企業的國際化進程緩慢甚至奔潰。目前，華為可以拓寬其融資方式，除去早期的銀行貸款，還可以引進國際基金組織的資金注入，引進國國外公司例如高通等以專利，產品等入股，在其資金結構上完成多樣化，國際化。

例如國內小米公司，起步時國內企業融資過于復雜和分散，難以滿足其資金的需求。而出賣控股公司的股份獲得現金來源也并非長久之計。因此，小米公司可以采取在國際上上市融資，引進外資注入，同時投資國際產業，完善其產品國際范圍內的生態系統。通過在國際市場上上市融資不僅能夠獲得國際化所需要的資金，獲得足夠的資金支持，而且能夠讓國外大運營商更加信任。

5.2品牌國際化

品牌的國際化，首先要梳理正確的品牌觀念。在品牌國際化的過程中，國內類似企業主要有兩大品牌瓶頸，一個是企業品牌瓶頸，另一個是國家品牌瓶頸。企業品牌瓶頸即企業的品牌形象尚不足以對國際化形成有效的支撐。從全球角度來看，中國品牌大多數僅僅在國內有名氣，還達不到“全球品牌”的高度，影響力在國際市場有限。所謂國家品牌瓶頸即一國企業品牌也受國家形象的影響，雖然近年來中國政治、經濟影響力與日俱增，但中國產品總會給人低端、廉價的印象，因此華為在其在國際化進程中，首先要樹立正確品牌觀念。然后，華為公司可以采取品牌定位措施，目前華為公司在世界中低端市場已經獲得了穩定的市場份額，華為可以在為其中低端市場創立Honour子品牌的基礎上同樣為其國際高端市場創立一個定位國際高端用戶的子品牌，可以將其目前主要高端設備例如華為p系列，mate系列手機涵括其中，這樣就能為其不同的用戶生產產品的同時完善其高端國際化品牌。除此之外，華為也可與一些世界知名高端品牌進行跨行業合作。例如華為之前已經與Porsche汽車合作推出其特別款保時捷系列手機。這些措施都可讓華為公司在其品牌實現國際化，從而具備與蘋果，三星等國際品牌并列的實力。

國內的類似企業同樣也已經意識到品牌國際化的必要性，從而為自己品牌的國際化作出詳細準確的規劃。例如國內OPPO公司，在其品牌定位已經深入人心時，推出其高端品牌Oneplus，將其目標瞄準國際市場，從而在美洲歐洲獲得積極反響，為其在國際市場上獲得穩定的份額。

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5.3人才國際化

人才的國際化需要的不僅僅是聘請國外人才或者獵取國內企業中的人才，這是一個龐大的系統工程，需要一步步地去構建整個人才體系。華為可以將國內大量的優秀銷售、技術支持和財經人才調配到全球各地市場，讓他們在國際市場上大展身手，以求用他們的力量突破市場的壁壘。然而這種方式需要大量的時間來讓國內的人才與其工作環境成功磨合，如果僅僅是依靠固有的人才來實現國際化是不夠的，還必須建立起一套適應國際市場環境和發展的人力資源制度，在外國當地進行人才的吸引，留住一些熟悉國際市場規則的各種人才，只有“華為人”與“外人”共同利用，才能實現人才的國際化。

同樣，國內的一些企業也可采取相應的人才國際化措施，例如魅族公司，在國內的手機行業以其高產能，豐富的產品迅速占領了國內手機市場，但其在國際化的道路上仍需要在現有的人才管理機制上加入國際化人才的引入計劃，這樣才能幫助其在國際市場上集思廣益，站穩腳跟，從而謀求更長遠發展。

5.4 研發布局格式化

想要實現產品的全球布局，就必須先完成專利技術及知識產權的全球布局。想贏得全球的客戶，就必須具有全球化眼光，根據當地市場的需求來提供針對性的產品和服務；想留住客戶，就必須提供符合當地客戶習慣、風俗的產品，讓客戶離不開你。華為公司可以在其國際市場上的主要大市場設立具有針對性的科研機構已研發適應當地市場的產品，同時，華為公司也可以與當地行業內企業采取合作，進行資源共享，獲取當地市場信息，了解當地企業的成功案例并作升級，進而在當地推出針對性的新產品。

例如國內錘子科技公司，其起步已落后于其他行業內公司，僅僅靠情懷在國內市場可以獲得一些份額，但是在國際市場上并不會有人為無法理解的情懷買賬。所以其落后的科研布局是無法在當今國際市場立足的。錘子科技可以在其國際市場與其供應商深度合作，設立針對當地的科研機構，獲取當地市場信息并且研發出適合的產品，從而在其國際化進程中的國外市場獲得市場份額。

結論

正如造船術、測繪術、航海術等科技進步使遠洋航行成為可能，物聯網、超寬帶、云

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計算、人工智能等信息通信技術的興起，為我們開啟了數字世界的“大航海時代”。國內企業需要抓住機會，緊跟時代的浪潮，積極邁向企業國際化的道路。九萬里風鵬正舉，大機會時代，更要有戰略耐性。華為公司站在浪潮中，以其近20年的不懈努力，在國際化的道路上雖不是一帆風順但卻是走出了一條康莊大道。華為公司的國際化戰略在其國際化進程中起著領航作用，同樣，華為公司同樣是國內類似企業的領航員，華為公司的成功，無疑能給國內企業在未來的國際化道路提供一盞明燈。

在目前國內市場飽和，國際經濟逐漸趨于一體化的今天，我們必須堅定不移的走國際化戰略。華為公司敢為人先，在其國際化進程中一步一個腳印，給了國內企業許多啟示。企業的發展需要具備長遠的眼光，國際化是企業發展一針強有力的催化劑。企業需要制定國際化戰略的同時具備處理相應問題的能力，國際化能夠給企業更深淵的發展，同時帶來的困難跟挑戰也是不小。華為公司在國際化進程中面對困難及時處理，我們企業想要國際化也要不懼困難，未雨綢繆，堅定不移地將國際化戰略走下去。

致謝

經過不懈的努力，不斷地學習以及越來越深入的研究終將這篇論文完成。從最初接到

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論文題目進行大量相關文獻閱讀，再到各種研究方法的了解掌握，每完成一步對我來說都是新的嘗試與挑戰，在此過程中，我成功的將平時所學知識靈活運用，實踐理論相結合，使自身能力獲得提升。本文從初稿到定稿,得到了老師很大的幫助和指導。我由衷的感謝我的導師，她為人平和熱情,治學嚴格，學術高深。我的導師在生活中如同朋友一般相談甚歡,在撰寫論文的過程中她嚴格要求我并且不斷激勵我，使我有勇氣面臨一次又一次的困難與挑戰。老師認真負責的給予我深刻而且細心的教導,對我的疑難問題進行點撥、開拓我的思考能力,幫助我找到思路,更正言辭文句，多虧了導師，我的畢業論文才能夠順利的完成。在此向導師表示衷心的感謝!

參考文獻

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徐州工程學院畢業論文

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第五篇：海爾國際化戰略研究

國際商務

海爾國際化戰略成功的原因研究

專業：經濟學

組長：祝云逸 1340405129 組員：陳琛 1340405101

韓盛光 1340405126 劉秉鑫 1340405128

國際商務

【摘要】當今時代國際化經營已經成為企業發展的重要趨勢，而在國際化經營中必然會面臨多重的阻礙與挑戰。本文通過研究海爾集團國際化戰略成功的多種因素，探索和尋求企業實施國際化戰略的正確思路和必要準備，從而為推動企業國際化進程提供有效方法。

【關鍵詞】國際化戰略

海爾集團

企業經營 【正文】

在當今經濟全球化與互聯網時代的熱潮涌動下，大量的企業開始或正在著力于走向國際市場，實現國際化的生產與經營，但企業的國際化經營需要考慮多方面的因素，其中主要的有經濟環境、政治和法律環境、文化環境、市場規模、航運成本、國內因素等。除此之外，企業自身的經營戰略與國際戰略、企業的價值創造、企業的全球整合和本土化戰略等多個方面，也十分重要。因此，在這樣的前提和要求下，能夠成功實現企業轉型并接軌全球市場從而實現國際化運營的企業屈指可數，而海爾集團通過其自身不斷創新、改良的長期努力，最終成為了一家成功的國際化企業。

海爾集團成功立足于競爭激烈的國際市場與其國際化戰略的成功有著不可分割的聯系，海爾正是因為其國際化戰略的正確制定并有序高效的實施，才促成了海爾在國際市場上的一次次令人矚目的飛躍并成為了今天的一家著名的跨國公司。

在這樣的背景下，對海爾所采取的國際化戰略的研究的重要性便也更為凸顯，通過分析研究海爾集團的國際化戰略，我們能夠更好地理解企業國際化經營的措施，并得出企業國際化的有效策略與思想，從而對我國企業更好地適應全球化的時代潮流起到有效的指導作用，以促進我國企業國際化的順利進行與國家經濟實力的提升。

因此，本文將以海爾成功的國際化戰略為研究核心，圍繞海爾的品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球本土化經營以及我國國際政策這六個分析角度展開具體的討論研究。

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一、海爾的品牌信仰

信仰指對某種主張、主義、宗教或對某人、某物的信奉和尊敬，并把它奉為自己的行為準則。在我們的日常生活中，一個人的信仰往往會對其自身的成長與發展產生關鍵的影響，就像船舶在海上航行時燈塔所起的作用一樣，信仰同樣起到了關鍵的指導作用，在一個人的精神意識層面占據著重要地位。

對一個企業品牌而言，品牌信仰的影響十分巨大，它對企業的發展與戰略方向至關重要，同時能夠給外界傳遞有關企業的價值觀與企業追求。海爾集團的經營以及國際化戰略的成功與其樹立了正確的品牌信仰是密不可分的。海爾集團依據其自身的企業情況，樹立了“創新、可持續發展、客戶至上、縝密的解決方案”的品牌信仰。從海爾的品牌信仰中我們可以發現，海爾集團是一家追求活力的企業，不受客觀條件的限制，重視創新與改變，積極尋求業務領域的突破。并且，海爾相當重視客戶的利益與訴求，采取相應的措施與方法，努力滿足并不斷創造新的客戶需求，在實現客戶利益的基礎上實施創新。除此以外，海爾的品牌信仰也體現了其對社會利益的重視，即“可持續發展”的環境理念。

海爾的品牌信仰是海爾走向世界的一個有力的展示窗口，從而助力了海爾國際化戰略的成功。

二、海爾的集團戰略

海爾的集團戰略一共經歷了五個主要的發展階段，分別為名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略和當前所采取的網絡化戰略，每一個戰略對應著每一個相應的不同時期的特色，海爾集團在時代的變化與進步下與時俱進，不斷更新著自身的企業戰略，使其與時代接軌，充分體現著時代的元素和特色。如此貼近時代實際狀況的集團戰略，保障了海爾能夠適時適度的發現和滿足國內與國際兩個重要市場的需求，是海爾國際化戰略成功的有利推動因素。

三、海爾的企業文化

企業文化是企業的靈魂與內在思想，是企業自身軟實力的重要體現，給企業的發展提供了源源不斷的動力。企業文化有著較為豐富的內涵，具體主要表現為企業的核心價值觀。海爾主要的企業文化則是以核心價值觀的形式表現出來的，即其“以用戶為是，以自己為非”的是非觀、“創業精神和創新精神”的發展觀和“人單合一雙贏”的利益觀。海爾的企業文化與核心價值觀充分體現了其努力

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進取與積極創新的行動意識和以客戶為本的顧客理念，正是在這樣的企業文化的指導下，海爾的經營、決策及其國際化戰略才表現出了更加旺盛的生命力與更加高效的執行力。

四、海爾的創新能力

海爾在其國際化的經營過程中必然會面臨多重的阻礙和挑戰，而克服這些挑戰和阻礙的重要因素則是海爾源源不斷的創新能力，海爾的創新能力在其國際化戰略中扮演著重要角色。

企業走向國際并在國際社會立足，國際競爭是無法逃避的一個問題，而應對競爭的主要途徑便是不斷提高企業的核心技術與創新能力。在很多企業國際戰略失敗的典型案例中，相應企業缺乏技術創新是失敗的重要原因。在當今時代，創新能力已經潛移默化地成為企業綜合實力的關鍵衡量標準，在企業的國際化經營中更是如此。企業能否在國際市場立足并實現其國際化戰略的成功，從對該企業的創新能力的分析中便可大致推論。在這個高度重視創新的時代環境下，海爾集團結合自身實際與互聯網時代背景，在其經營與客戶理念、組織結構、驅動機制上努力創新，例如在其經營與客戶理念上“人單合一”經營理念的提出，從而豐富了集團的創新能力，提升了集團的綜合實力與國際競爭力，促成了海爾國際化戰略的成功。

企業國際化戰略的成功在具備以上幾點的基礎上是不夠的，因為以上的幾個方面只是海爾國際化戰略的基礎和軟實力組成，還需要有著具體的詳細的國際化戰略的支撐，而海爾集團則巧妙地實現了其多方位軟實力與其具體國際化戰略的整合與協調。

五、海爾的全球本土化經營

海爾集團在其具體的國際化戰略中十分重視本土化經營的商業理念，因地制宜，力求在尊重地區差異和文化差異的基礎上滿足國際不同經營地的消費者需求，以本土化顧客的利益為生產與創新的主導思想，充分調研，不但改進自己的相關產品，從而打造了不同的極具本土化特色的產品鏈與大量具有本土化色彩與創新元素的成功產品。

與此同時，海爾集團在其國際化經營中采取了與國內大量出口企業不同的思維戰略，摒棄“短期創匯”等過于追求短期效益而忽視長遠利益的經營模式，國際商務

而是將其重心置放于生產高質量、高創新水平的具有顯著國際競爭力的優質產品并為之提供全套完備的售后服務，并逐漸獲得的海外市場客戶的青睞和高回報的經營業績。

六、我國國際政策的運用

海爾集團在依靠和運用國家新國際政策并作用于其國際戰略上的舉措同樣也是精彩的。

在經濟新常態的背景下，國家提出并大力推進“一帶一路”政策，海爾集團迅速發現和把握住了這一重大的戰略發展機遇，加速構建與推進其全球戰略布局，提出了研發、生產和營銷“三位一體”的海外創牌策略和創新創業的兩創精神等富有活力的企業國際經營指引思想，在緊隨時代步伐和國家政策的基礎上大力創新，逐漸形成了可持續、合作共贏的國際商務生態圈。經過一系列的不懈努力，海爾集團的海外市場份額不斷擴大，企業國際影響力出于加速提升的狀態。

通過以上的分析研究我們可以發現，海爾集團正式通過其在品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球化經營和與國家“一帶一路”等新時期政策等方面的探索和努力實現了其國際化戰略的成功，而這正是現今很多企業所需要學習、改進并加以創新運用的關鍵方面。當今的國際市場中機遇與挑戰并存，企業只有在立足于自身實際綜合情況的基礎上順應時代潮流，努力創新，從多角度優化企業的國際經營，才能更好地把握住國際市場的機遇，實現企業國際化戰略的成功和企業綜合實力的質的飛躍。

小組分工：祝云逸、陳琛 論文寫作、修改

劉秉鑫 PPT制作

韓盛光 資料收集