第一篇：企業的國際化戰略

聯想的國際化戰略

摘要：隨著全球經濟一體化進程加快，我國的企業集團必須從戰術營銷向戰略營銷轉移，并高度重視新經濟所引發的超級競爭。在超級競爭中，企業集團開始從一般的策略競爭轉向戰略競爭。戰略營銷成為大集團、大公司面向市場、面向新經濟的關鍵問題。我國的大集團、大公司應拓寬視野，并高度重視大市場營銷戰略，才能提高企業國際競爭能力，促進企業發展。

關鍵字：企業戰略國際化發展市場

一、企業國際化經營的必要性

企業尋求發展，國際化是必然的選擇。當前，全球已經形成一個大的社會化生產網絡，傳統的企業生產格局已經被逐漸打破，現在的局勢就是“國內市場逐漸國際化，國際市場逐漸國內化”。全球化經濟發展要求企業必須走出一條新的國際化發展道路，這是大勢所趨，是不可避免的。要么企業被跨國公司占領，要么企業勇敢迎接挑戰。如果選擇迎接挑戰，最好的辦法就是讓自己的企業成為其他國家的跨國公司。這個世界就是弱肉強食的世界，如果不能成為“狼”，就要被吃掉，所以，聯想國際化經營刻不容緩。

企業國際化經營是經濟發展的結果，也是企業發展的結果。國內市場有限，目前很多行業的市場已經接近飽和，市場價格較低，而且發展機會較少，但是企業發展需要資本的積累，需要不斷擴大市場，所以，跨國公司的發展就成為企業發展創新的首選，企業選擇了跨國公司，就會開拓出新的市場，在市場的刺激下，企業會不斷更新管理水平和產品的科技水平，為企業發展開拓更大的發展空間和國際環境。需要注意的是企業在進入國際市場的同時，必須要遵守國際市場的基本原則。中國企業的國際化經營時代已經來臨，于是聯想也跨入到了國際。

二、我企業國際化發展的問題

隨著聯想改革開放的不斷深入，企業逐漸走上了國際化的道路，但是國際化的道路并不順暢。

1.管理問題。聯想走向國際，就需要遵守國際市場的原則，但是國際市場的原則并不由某些國家制定，而是由國際市場發展規律決定的，聯想要想進行國際化發展，就必須適應這樣的原則。我國很多企業都是從計劃經濟時代過渡而來，很多傳統的管理方式還存留在現在的管理當中，而這些管理方式根本就不能適應企業的現代化發展，只能不斷給企業發展帶來阻礙。

2.技術問題。聯想能夠占領國內外市場，關鍵是產品質量能否過關。我國大多數企業依舊是勞動密集型產業，產品科技含量低，只能以低價占領市場。產品的科技含量高才能獲得更多的利潤，如果一味以低價取勝，企業的國際化道路勢必會發展緩慢，不能跟上經濟發展的潮流。

3.人才問題。企業競爭，人才是關鍵。企業科技創新需要人才，技術生產需要人才，企業管理需要人才，國際化發展更加需要國際化的人才。但是很多企業受到多方面原因影響，沒能聘請到優秀的人才，而且企業沒有進行人才的管理培訓，人才的知識的技能始終保持不變。人才不能跟上時代發展的腳步，只有抓住大量人才聯想才能更快的發展。

三、企業國際化發展思考

1.在繼續保持對發展中國家投資的基礎上，逐步加大對發達國家的投資力度，增加對外投資的總體規模。改革開放多年來，聯想對外直接投資和其它跨國經營活動的地域市場主要分布在發展中國家和周邊地區，并且有了一定的投資基礎和經驗。鑒于目前的狀況，從投資區位上看，除了保持在亞洲地區投資的優勢外，應逐步擴大對拉美和非洲地區的投資。在此基礎上，不斷加大對發達國家的投資力度。這是由于發達國家一直是國際直接投資的主要地區。它們擁有世界先進的技術、管理，以及悠久的海外投資歷史，這些都是可供發展中國家學習和借鑒的經驗。

2.重視產品的品牌建設，提高產品競爭能力，著力培育聯想的世界形象。擁有自己的品牌，一個企業才擁有進入世界市場的通行證。聯想在國際市場上，最主要的競爭優勢是成本優勢和產品優勢，缺乏國際知名的品牌。因此，如何建立中國品牌的高品質形象，快速扭轉全球消費者對“中國制造”低質低價的印象，已經成為聯想改革創新的主要工作。

四、企業集團的市場競爭戰略，識別競爭者確立集團競爭目標

在當代日益激烈的市場競爭中，聯想僅僅了解顧客是不夠的，還必須識別競爭者，做到知己知彼，明確競爭目標，才能取得競爭優勢。競爭者一般是指那些與本企業提供的產品或服務相類似，并且有相似目標顧客和相似價格的企業。盡管一個企業集團有一定的實力，但仍可能被潛在的競爭者吃掉。因此，識別競爭者，主動調整自己的競爭目標及其戰略就顯得非常重要。識別競爭者可以從產業和市場兩個方面加以綜合考慮。從產業角度看，提供同一類產品或可相互替代產品的企業，構成一種產業，如鋼鐵產業、計算機產業等。從市場角度看，競爭者是那些滿足相同市場需要或服務于同一目標市場的企業。一個企業集團要在市場競爭中立于不敗之地，不僅要了解競爭者，弄清競爭者所追求的目標，而且還應掌握競爭者所采取的營銷方式。一般說來，每個競爭者都有側重點不同的目標組合，如獲利能力、市場占有率、現金流量、技術領先和服務領先等。競爭者目標的差異會影響到經營模式上的差異。如美國企業一般側重以追求短期利潤最大化模式，而日本的企業則側重市場占有率最大化模式。

五、企業集團競爭戰略選擇

一個企業集團在明確自己的競爭者之后，必須選擇有效的競爭戰略。這是企業集團開拓、占領市場，實現集團獲利的關鍵。現代市場營銷理論根據企業在市場上的競爭地位，把企業分為四種類型：市場領先者、市場挑戰者、市場跟隨者和市場補缺者。一般說來，企業集團，尤其是大集團在市場上往往占據領先者或挑戰者地位。

市場領先者是指在相關產品的市場上占有率最高的企業。如美國電腦軟件

市場的微軟公司。市場領先者的地位并不是固定不變的，因為它面臨眾多競爭者無情的挑戰。市場領先者為了維護自己的優勢，保持自己的領先地位，可以采取三種策略：擴大市場需求量；保護市場占有率；提高市場占有率。市場挑戰者和市場跟隨者是指那些在市場上處于次要地位的企業。這些處于次要地位的企業可是爭取市場領先者地位，向競爭者挑戰，即市場挑戰者；也可以安于次要地位，在“共處”的狀態下求得盡可能多的收益，即市場跟隨者。市場競爭地位與特定的市場環境有關，在區域市場或國內市場上是領先者，而在國際市場上或全球性大市場上就可能是跟隨者。聯想盡管在國內市場上已經處于領先地位，但與國外發達國家的大集團相比，仍存在較大的差距。因此，一味地去挑戰未必明智；然簡單地模仿或跟隨也不是長策。所以，聯想應在管理、技術、市場諸方面加強創新，尤其要切實提高人的素質，并以人為本，長期修煉素質功，以達到提高綜合實力的目的。一旦條件成熟，就應毫不猶豫地對國際領先者進行挑戰，形成聯想在國際市場上的相對優勢。

六、企業集團的國際市場戰略，組建跨國集團開拓國際市場

一個國家經濟的發展、經濟整體素質的提高，以及在國際科技、經濟競爭中地位的加強，主要靠大型企業或企業集團。當今世界上，發達國家之所以有實力，靠的就是有一批在世界各個領域居于領先地位，甚至壟斷地位的大企業集團；連一些中小國家或地區也有一些在世界市場上叫得響的大企業。企業集團作為社會經濟中的微觀組織，擔負著增強我國經濟實力的重任。聯想要成功地制定并實施國際經營戰略，其中非常重要的一個途徑就是組建和發展跨國集團公司。跨國企業集團往往通過對外直接投資、到海外國家或地區設立分支機構或控股子公司，形成生產、銷售、研究與發展的網狀組織，采取集中與分散的全球戰略，從事國際生產與其它業務經營。組建和發展聯想跨國集團，有利于聯想的產品出口，開拓國際市場，緩沖國內集團矛盾；有利于聯想學習、借鑒發達國家的技術與管理經驗，從根本上提高聯想的整體素質。

七、重視轉移價格策略

在聯想跨國經營中，轉移價格是一個值得重視和研究的關鍵問題。轉移價格又稱為劃撥價格、內部價格或會議價格。它是企業集團內母公司與子公司，子公司與子公司之間進行內部貿易使用的一種價格，也是集團交易內部化的集中體現。轉移價格是聯想全球戰略的重要策略。聯想以全球性大市場為目標，它不僅僅局限于某個特定國家或地區的市場和資源，而是突破了國家或民族的限制，以世界性市場和世界性資源的合理配置為手段，在全世界大市場上進行競爭。轉移價格為聯想實現全球戰略，集中計劃控制，在多國范圍內統一調配人力、物力、財力，適應新的變化奠定了基礎。

八、重視產品生命周期

聯想集團組建和發展跨國企業除了重視轉移價格外，還應高度重視產品生命周期。也就是說，聯想應在產品生命周期的各個階段采用不同的策略，才能保持利潤最大化。一般說來，產品在發達國家處于產品“投入期”，即技術創新階段，集團的最佳決策應在本國生產以供應當地的市場需要，另一部分產品出口外銷到其它發達國家。當產品處于成長期以及成熟期時，聯想需要迅速地提高市場占有率，擴大市場份額，并抵制其它企業的模仿。這時，聯想非常有效的策略是到國外發達國家或地區創立分公司或子公司，降低成本，擴大規模，壟斷市場，抵制模仿者。當產品處于衰退期時，聯想應把這種產品從發達國家向發展中國家轉移，并策劃下一代新產品的市場投放。

參考文獻：

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第二篇：第七章 企業國際化經營戰略

第七章 企業國際化經營戰略

1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國際化掉轉船頭

2003年11月，號稱“Today China Lion”的中國家電巨子TCL和法國湯姆遜公司正式簽訂協議，雙方合并DVD機和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業霸主。TCL認為，歐美市場更為成熟，并且已經被其他品牌所壟斷，在這一市場發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險，采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。

只不過，令業界公認的經營奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業務，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒體在歐洲業務上的累計投資損失約2.03億歐元。最終，TCL不得不選擇退出。2006年10月底，TTE的大股東相繼發布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的才式結束其在歐洲的業務；終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這一業務的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進行重組；視情況變現在歐洲的資產和庫存。

TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負擔，保留有利可圖的資產。TCL方面一再表示，退出只是暫時的，其自有品牌肯定會重新進入歐洲市場= 資料來源：http：//www.tmdps.cnes home to，在歐洲則用Haier and higher。由當地市場的經營人員決定適應當地市場需求的產品和服務。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，2007.想一想：公司層國際化戰略還有其他類型嗎？

5.沃爾瑪的本土化

本土化是沃爾瑪國際化的保障。其在中國的做法正好驗證了它的這一戰略。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員僅占中國所有員工的1%。沃爾瑪的商品95%來自本地，其在中國的采購以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應商之一。為能很好地迎合消費者心理，沃爾瑪實行多業態并舉的策略．形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區店為“目”的格局。例如設專柜，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社區店轉變，等等。

在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業更可怕。因為它的龐大采購實力，足以支持它在中國任何一個城市保持長期不盈利的水平而最終占領市場，最后用并購和改造的手段把自己的直接對手吃掉。

只有充分的本地化才能鍛造出國際化經營的跨國企業。這是沃爾瑪的過人之處。

資料來源：穆健瑋．沃爾瑪的全球化和本地化．http: //www.tmdps.cn.請思考：沃爾瑪是如何實施多國本土化戰略的？

6.哈根達斯國際差異戰略的選擇

（1）企業簡介

1961年馬塔斯正式成立哈根達斯公司，1989年，哈根達斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴5-10倍的價格,通過精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達斯美國商標使用權，并計劃收購全球的品牌使用權。

1996年哈根達斯正式開拓中國，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個城市開設了51家專賣店，1000多家零售點，銷售額年增長40%以上。以“純天然原料加工”,“高價質優”成為冰激凌市場的高端品牌。

中國冰激凌龐大的市場容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國際知名品牌,也可見“蒙牛”、“伊利”、“光明”等國內 奶業領袖，于是中國冰激凌市場就出現了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實行差異化戰略，定位高端無疑是個聰明的舉動，這意味著競爭對手的銳減———哈根達斯不需要在那些陌生的地方市場與價格低廉的地方品牌拼規模，而是瞄準了只占市場20%的高端客戶，用品質、品牌和服務的優勢，將他們培養成為哈根斯的忠實消費者。

（2）實施差異化戰略的重點 ? 獨特的品牌定位

在開拓一個新市場的時候，哈根達斯一般會采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗艦店，在消費者的心目中創造一個品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達斯會選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。

第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調的氛圍旗艦店的投入可高達數百萬元，但最終達到了營造濃厚時尚氣息的目的。

第三步，創造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費者覺得物有所值，哈根達斯重金禮騁不少明星為哈根達斯捧場，并邀請出入高檔辦公場所的公司白領、高級主管等參加特別組織的活動，自然而然地成為了“高貴時尚生活方式”的代言人。

? 細膩的情感營銷

哈根達斯賦予自己的品牌以愛情的內涵，為自己貼上永恒的愛情標簽，把自己的產品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節的時候，哈根達斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產品外，還為情侶們免費合影留念，也獲得了越來越多人的青睞與忠誠。

除此之外，哈根達斯還經常在高檔寫字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發印制精美的哈根達斯卡片、書簽，不知不覺中，消費者心中便有了這種產品品牌概念。

? 細致的客戶關系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業模式，一種旨在改善企業和客戶之間關系的新型管理制，企業通過提供快捷周到的優質服務，提高客戶滿意度，實現營業額的增加，達到顧客和企業的雙贏。哈根達斯的目標消費群體很小。因此哈根達幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實施人性化CRM管理。哈根達斯實行了會員制度，通過專門析客戶的電腦系統，研究出客戶消費的規律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達斯自辦雜志推銷新產品，不定期舉辦核心消費群體的時尚PARTY，聽取他們對產品的意見，進行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠度。

? 一流的跨文化營銷

跨文化營銷是本土化戰略的一個組成部分，跨國公司經濟一體化戰略的一種創新模式。跨國司在全球營銷過程中，應考慮世界各地的傳統差別對消費需求的影響，注重將企業整體營銷戰略與地的實際營銷環境特點相結合,以滿足當地客戶。

跨文化營銷也是哈根達斯拓展中國市場的戰之一，哈根達斯在中秋、除夕等中國傳統佳節，不時機地推出自己的創新產品。如春節期間，哈根斯推出了富有創意的“團圓”系列產品，中秋佳節根達斯也推出自己的月餅系列。同時哈根達斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚”“花開富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產品品質與本土文的融合。

資料來源：朱勇、劉培，企業差異化戰略的選擇——哈根達斯國際化戰略分析及啟示，技術與創新管理，2009年3月，第30卷第2期。

請思考：哈根達斯是如何實現國際差別戰略的？

7.海爾進入國際市場的方式

2001年6月，海爾并購意大利一家冰箱工廠。海爾收購的這家意大利工廠，地理位置優越，在其所在地區聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項目的合作，使海爾獲得“三個窗口”，實現“兩個輻射”。“三個窗口”，即信息窗口、技術窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其他產品輻射。

2002年1月，海爾集團同日本三洋電機公司宣布將在家電領域開展合作。兩家公司在日本設立銷售海爾產品的合資公司，海爾集團借此進入日本市場。海爾集團和三洋電機公司合資設立的三洋海爾公司中三洋電機出資60%，海爾集團出資40%。三洋海爾公司通過三洋在日本的渠道銷售海爾的產品。通過合資企業，海爾解決了在日本建立銷售渠道的難題，確保產品進入日本市揚。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．

想一想：海爾進入意大利和日本市場的方式相同嗎？企業還可以采取哪些方式進入國際市場？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白領階層，流行著這樣一句很經典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創立后，就一直保持高速增長態勢，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。

星巴克的經營理念是：品牌背后是人在經營。因此里巴克嚴格要求自己的經營者認同公司的理念，認同品牌，強調動作、紀律、品質的一致性。

星巴克對加盟者的要求非常苛刻，這就需要星巴克的加盟者絕對服從總部的要求。星巴克總部對加盟者的要求甚至細到每個杯子的擺放。據說每個星巴克咖啡店的設計都需要美國總部的審批。

除此之外，培訓也是連接星巴克加盟店和美國總部不可缺少的部分。在星巴克，產品并不只是咖啡，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗一種感覺”。由此，產品的超值利潤自然得到實現。如何讓地區授權方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過公司上下一層層的培訓來保證的。

資料來源：http: //www.tmdps.cn.請思考：星巴克進入國際市場的方式是什么？ 9.沃爾瑪——兼并創造價值

當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發展成熟，因此它通過兼并的方式進入。1 999年，沃爾瑪收購了英國的A.sda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超市集團，是英國零售業巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪的風格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無須進行任何企業文化方面的改造。Asda的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”等，就連服務口號“樂于助人”郝與沃爾瑪的“顧客至上”非常相似。2002年，Ascla-舉創下150億美元的銷售額。

2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯合投標，參與收購Safeway的競爭。Safeway占有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業，而成為市場霸主。

資料來源：穆健瑋，沃爾瑪的全球化和本地化．http: j/www.tmdps.cn.請思考：沃爾瑪進入國際市場的方式是什么？ 10.奧康——合理的價值鏈地理布局

從3萬元起家，歷經十余年時間，奧康集團不僅享譽中國市場，還走出國門，擁有5家海外分公司，迅速朝國際化企業集團邁進。

企業的國際化經營，實際也是企業的價值鏈在地理上的拓展。奧康集團根據皮革產業的價值鏈構成特點，以及中國和外國的經營環境特點，采取了“兩頭在外，中間在內”這一合理的價值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指奧康集團將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品研究開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在國外。意大利作為一個世界制鞋中心，同中國相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研究開發放在意大利，使得奧康的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的皮鞋產品可以緊跟國際潮流。“中間在內”，則是指奧康將價值鏈的中間環節，即皮鞋產品的生產環節放在中國，如廣州、溫州、璧山等地的生產基地。中國的勞動力成本、房地產價格都遠低于意大利，將生產環節放在中國，可以大大降低生產成本。此外，奧康還同國內其他廠家發展委托加工的合怍關系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

資料來源：http：／/www.tmdps.cn．

11.奧康——瀟灑走世界

奧康公司國際化經營始于1998年。進軍國際市場之初，雖有著雄厚的技術開發實力和生產能力，但在皮革產品國際市場營銷方面，既缺“硬件”——海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”——具有國際營銷經驗的人才。為了揚長避短，奧康集團進軍海外市場的第一步，選擇了國際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場同行業排名第一，營銷網絡遍布全珠50多個國家，雙方合作被譽為是國內制鞋行業與國外同行之間進行的一宗最大的強強合作案例。

奧康集團選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發揮自己已形成技術開發和生產優勢，而不會受制于人；同時，利用合作伙伴的優勢，可以彌補奧康不足，有利于提升企業競爭力，提升企業管理水平，并對我國的制鞋企業的營銷模式的變革都產生一定的推動作用。

巨大的市場潛力，使得皮革市場的競爭愈演愈烈。奧康認識到，要想在激烈的競爭環境中生存并且獲得發展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質優價”的銷售策略，以提高公司的知名度，創立自己的品牌和信譽。

據悉，2000年以來，奧康連續三年市場占有率居全國第二位，在國外也取得了長足進展，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先優價銷售的虧損。幾年來，奧康的國際化經營迅猛發展，每年以66.7%的速度增長。除了國內的營銷總公司及各省分公司、GEOX中國公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團進出口有限公司及其在意大利米蘭、美國紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫斯科擁有代理商。2003年，公司已岌展成為國際化企業集團。資料來源：http: //www.tmdps.cn．中國時尚品牌網。

12.五礦全球圈礦

中國最大的金屬貿易公司——中國五礦集團（下稱“五礦”），正加速布局海外鐵礦石資源領域。

馬駿（五礦辦公廳主任）稱，五礦在西非毛里塔尼亞的鐵礦項目，已完成第一階段的工作，目前正在對勘探資料進行論證。“嚴格來說，這個項目不能算是收購，而是同毛里塔尼亞國家礦業公司合作的一個鐵礦石勘探項目；這也是五礦在海外鐵礦石開發上，第一個從勘探階段做起的項目。”

值得注意的是，除了加速布局上游礦產資源，五礦還在“適度參與細分鋼鐵領域的生產，選擇進入有助于提高黑色、有色金屬礦產資源控制能力的冶煉加工環節”。

此前，在海外收購上，五礦很少投資“從零開始”的礦產項目。和五礦的其他海外鐵礦石項目相比，毛里塔尼亞項目可視為五礦在鐵礦石投資模式上的一次新嘗試。

馬駿告訴記者，五礦同毛里塔尼亞國家礦業公司有長達5年的合作關系，今后將進一步深化雙方在貿易、勘探開發、投資等方面的合作。“由于雙方建立了密切的信任關系，毛里塔尼亞國家礦業公司將其鐵礦石項目的一部分交由五礦勘探、開采。”但馬駿拒絕透露五礦在該礦區的具體投資金額，“這是雙方的約定”。

知情人士告訴記者，上述鐵礦石項目合作從2007年開始，項目位于毛里塔尼亞塔扎迪特礦區，主要由五礦旗下的邯邢礦山局、德國五礦和毛里塔尼亞國家礦業公司組建合資公司進行開發，2008年初投入實施，目前已完成野外勘探，可行性研究報告也已進入尾聲。

來自五礦網站資料顯示，毛里塔尼亞位于非洲西北部，面積103萬平方公里，擁有豐富的鐵礦資源。毛里塔尼亞國家礦業公司創建于1952年，年鐵礦石生產規模約1200萬噸，公司生產總值占國家GDP的12%。

此外，據中鋼協統計數據顯示，毛里塔尼亞已成為我國第九大鐵礦石供應國，2009年1-9月，中國從毛里塔尼亞進口了490萬噸鐵礦石，較上年同期規模增長了三倍。

“之所以選擇從零進入，是因為塔扎迪特礦區是毛里塔尼亞國家礦業公司的主要礦區之一，自開發以來運營總體穩定，鐵礦石品位也在60%左右，主要為歐洲等地供應長協礦。”上述知情人士介紹。

而馬駿表示，盡管在產項目風險更小，但五礦并不會拘泥于單一的投資方式，選擇從零開始，是因為“五礦在勘探技術上已有了長足的進步”。

（1）重點關注海外中小礦山

除了毛里塔尼亞，五礦還正在澳大利亞、非洲其他地區、巴西等地尋找新的鐵礦石項目。

“五礦在海外礦產資源的收購上，將不限定具體的地域，將在全球范圍內尋求資源。”馬駿稱。

10月28日，在五礦可持續發展報告會上，五礦總裁周中樞表示，將加大對礦山的投資，尤其是中小礦山。馬駿解釋，之所以重點關注海外中小礦山，是因為目前鐵礦石產業鏈基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大礦商控制，三大礦山的壟斷地位使得世界其他有效產能無法釋放。

“三大礦山的壟斷地位，也與投資布局有關。如果我們加大對中小礦山的投資力度，能幫助這些產能釋放出來，從而削弱三大礦山的壟斷力度。”馬駿說。

在2009年國際礦業大會上，周中樞已呼吁業界重視對礦產資源的投資。“礦業發展要考慮經濟活動的實際需求，必須提前布局，在投資上先行一步，但實際情況是，全球礦業領域投資不足的問題，非常普遍。”

周中樞以澳大利亞第三大鐵礦石生產商FMG為例，“FMG是幸運者，如果獲得中國高達60億美元的投資，FMG一定會很快發展起來”，而“類似FMG這樣缺乏開發投資的中小礦業企業很多，分布范圍也很廣”。

馬駿表示，五礦正在世界范圍內，尋找并努力抓住合適的收購機會。（2）向金屬加工環節延伸

上游控制金屬礦產資源，下游掌握營銷網絡，這是五礦近年來確立的發展戰略。但目前，這一戰略又在延伸。

馬駿表示，五礦將適度進入冶煉加工環節，包括鋼鐵和有色金屬，但前提是“有利于提高礦產資源控制能力”，以及“有利于以加強公司的產品供應能力”。

目前，五礦已在金屬加工環節進行了初步嘗試。

在鋼鐵方面，2008年，五礦聯合新興鑄管集團有限公司與印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合資在印度成立新印度鋼鐵有限公司，該公司將建立一家具有600萬噸球團、250萬噸鋼的綜合鋼廠，目前該項目的建設方已經進駐工地，尚未進入正式的運營階段。這也是中國企業首次投資印度鋼鐵業。

此外，德國五礦有限公司投資建立了意大利五礦公司，收購了德國不萊梅PILZ不銹鋼加工中心。

在國內，五礦先后投資了五礦營口、貴州鐵合金公司、湖南鐵合金公司等項目。其中，10月初，五礦營口已正式啟動寬厚板升級改造項目。

在有色金屬方面，2008年4月，五礦旗下的五礦有色完成對歐洲最大的PCB（電子電路板）用硬質合金微型鉆頭和銑刀生產廠商——德國HPTec公司100%股權的收購，成為五礦鎢產業向深加工環節發展的一步。

截至2008年底，中國五礦已擁有鐵礦石儲量6.4億噸，焦煤3.1億噸，鎢礦26.6萬噸，鋁土礦4800萬噸及約1.3億噸鉻礦探礦權。

13.中鋁力拓再度攜手 控討合作蒙古銅金礦項目 在蒙古銅金礦項目上進行合作，將有利于中鋁和力拓發揮各自的優勢。”10月29日，一位接近中鋁的人士向本報記者證實，中鋁和力拓正就蒙古銅金礦項目的合作進行探討。

當日，澳大利亞報紙《The Age》援引知情人士稱，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi銅金礦項目與中鋁商談合作。

蒙古Oyu Tolgoi銅金礦是世界上最大的未發開銅金礦之一，其位置與中蒙邊境線僅隔80公里。根據開發商與蒙古政府簽訂的協議，加拿大礦業公司Ivanhoe Mines擁有上述銅金礦的66%，而力拓擁有Ivanhoe Mines19.7%的股權，并有權進一步提高到46.6%。

根據計劃，在2013年底之前，Oyu Tolgoi將開始生產，預計前10年年均生產逾45萬噸銅及14.18噸黃金，而整個投資規模高達45億美元。

“中鋁近幾年一直在關注蒙古Oyu Tolgoi銅金礦的發展。”上述知情人士透露，在這一項目中，中鋁與力拓將在包括基礎設施建設、融資、市場等方面進行商談。Ivanhoe Mines還希望從中國獲得電力供給，憑借中鋁與中央電力企業間的良好關系，將有利于Oyu Tolgoi銅金礦的電力保障。

而對中鋁來說，銅是與鋁并列的三大板塊之一。但中鋁銅冶煉加工能力非常強，唯獨銅精礦資源有所不足。

“中鋁如能入股Oyu Tolgoi銅金礦，肯定有利于改善其銅精礦自給率過低的局面。”上述知情人士表示，目前，國內銅精礦自給率不足兩成，“高質量的銅精礦在國內前景廣泛”。

對于中鋁、力拓的再度牽手，這位人士表示，“什么事情都得往前看。”“雖然之前中鋁入股力拓失敗，雙方關系一度緊張，但無論是從自身發展，還是股東利益等角度出來，特別是在現在經濟環境仍比較惡劣的情下，肯定是要進行合作的”。

事實上，“中鋁和力拓的關系已經正常”，上述知情人士透露，從中鋁和力拓高層到具體的職能部門，雙方的聯系已經正常化，并準備就可能的項目進行合作。

“不過，這也不能說是雙方已經完全恢復到中鋁入資力拓之前。”上述知情人士認為，中鋁與力拓從自身利益出發選擇合作無可厚非，“項目的合作與雙方的態度，并無必然的聯系，即使以后雙方公開某個合作項目，但也不能說明雙方已經和好如初”。

中鋁集團即中國鋁業股份有限公司（簡稱“中國鋁業”），在剛出爐的中國五百強中位排第47位。是中國最大的氧化鋁生產商，同時也是中國規模最大的原鋁生產商，而中國是世界上增長最快的大型鋁市場。氧化鋁和原鋁是中國鋁業的主要產品。氧化鋁是通過一系列化學過程從鋁土礦中提煉所得，是生產原鋁的主要原料，而原鋁是廣泛使用的金屬，也是進行鋁產品加工的主要原料。14.陽谷華泰在對印度反傾銷應訴案中取得勝利

2005年7月初，全國最大的橡膠防焦劑CTP(PVI)生產企業——山東陽谷華泰化工有限公司正式接到印度反傾銷局的終審通知，該案件歷時一年多，以印度公司被迫撤訴，產品CTP(PVI)在印度市場不存在傾銷和同行業損害而告終。而對中國的MBTS則做出傾銷裁決，征收相應的反傾銷關稅。

自2004年7月7日以來，應印度國內最大的橡膠助劑生產商NOCIL公司的申請，印度反傾銷局對原產于中國的橡膠防焦劑PVI.橡膠促進劑MBT.MBTS、CBS以及橡膠防老劑RD等產品立案進行了反傾銷調查。涉案中圉企業十多家，參加應訴的只有3家，陽谷華泰是其中之一。

陽谷華泰在這場不期而遇的國際貿易官司中，沒有畏懼退讓，而是積極地磅請國內及印度知名的律師事務所進行了應訴：一是通過了解印度申請企業及其下游行業的實際狀況，做到了知己知彼；二是認真研究了印度關于“市場經濟地位”的申請標準和程序；三是在代理律師的指導下準備了大量翔實、準確的數據資料及證明文件，并在規定時間內按時提交到印度反傾銷局；四是以《世界貿易組織反傾銷規則》和印度反傾銷規則為基礎，既配合了印度反傾銷調查機關的實地核查，又據理力爭，維護了自身市場經濟地位應有的權益。在商會、應訴企業及代理律師的共同努力下，該公司首先爭取到了“市場經濟地位”待遇，這樣就徹 底排除了印度政府以第三國情況作為評判依據的可能，為應訴反傾銷案排除了一個最主要的前期障礙。

在應訴過程中，陽谷華泰始終做到有條不素，有理有據，對印度提出的所有問題都準備了文字版、電子版兩套針對性材料，使對方無懈可擊。在事實面前，申請立案的印度NOCII-,公司不得不以撤訴結束這場官司。這場勝利為陽谷華泰今后對印出口業務獲得更廣闊的發展空間掃清了障礙，也為國內企業應對國際反傾銷訴訟樹立了一個艮好的榜樣。

資料來源：http：//www.tmdps.cn.15.綠色貿易壁壘

所謂綠色貿易壁壘，又稱環境壁壘，是指在國際貿易活動中，進口固以保護生態環境、自然資源和人類健康為由而制定的一系列貿易措施，如過分高于國際公認或大多數國家所能接受的環保標準，或比本國商品更高的環保標準，從而限制或禁止外國商品的進口，使得外國產品無法進口或者進口受到一定限制，從而達到保護本國產品和市場的目的的一種非關稅貿易壁壘。綠色貿易壁壘的理論依據來自于國際環境公約、WTO協議中的環境條款、國際環境管理體系系列標準(IS0 14000)、綠色標志制度、進口國國內環境與貿易法規、進口國環境與技術標準等方面。1992年里約熱內盧聯合國環境與發展大會后，發達國家利用其技術和環境的優勢實行“綠色貿易壁壘”的傾向愈加明顯，致使包括中國在內的發展中國家的出口貿易形勢面臨不利局面。

綠色保護的內容非常廣泛，不僅涉及資源環境與人類健康有關商品的生產、銷售方面的規定和限制，而且對那些需要達到一定安全、衛生、防污等標準的工業制成品亦產生巨大的壓力。這些綠色保護措施，還具有不確定性和可塑性，在具體實施時容易受發達國家的刁難和抵制。對生產技術水平較低的發展中國家來說，涉及面就更大更深了。

資料來源：林漢川，田東山．國際貿易的綠色壁壘及其突硝弗程r，中國軟科學，2002(3)．

16.美國寶潔公司國際化經營嬰兒尿布的尷尬

始創于1837年的寶潔公司是全球最大的日用消費品公司之一。2007年銷售收入和凈利分別達到764.8億美元和103.4億美元，同比分別增長了12%和19%，實現了連續多年的健康成長。公司經營的300多個品牌里，年銷售額超過10億美元的就達23個，有人們所熟悉的玉蘭油、海飛絲、潘婷、碧浪、佳潔士，等等。

作為美國嬰兒尿布頭號生產商，世界知名的市場營銷戰略之王寶潔公司國際化經營嬰兒尿布的教訓同樣很有代表性。寶潔公司在20世紀80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布推向世界，進入中國香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進入一個市場都要經過“實地試營銷”以發現可能存在的問題。但是，這次寶潔公司認為，嬰兒尿布就是嬰兒尿布，這種尿布已經在美國銷售多年，受到普遍好評，因此決定跨越試銷階段，直接進入中國香港和德國市場。可是接下來發生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。中國香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的尿布，怎么可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經過詳細調查才發現，嬰兒一天的平均尿量呈然大體相同，嬰兒尿布的使用習慣在中國香港和德國卻大不相同。中國香港的消費者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，尿布被尿濕就更換，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；德國的母親比較規律，早晨給孩子換塊尿布，然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。

資料來源：根據相關資料改編。

17.百年柯達

美國柯達公司由喬治‘伊士曼創立于1880年，產品涉及民用影像、專業影像、磁記錄產品、醫學影像等四大領域，全球500強排名最高34位，年營業超過160億美元。

柯這的膠卷在1899年已暢銷于日本市場。但在第二次世界大戰之后，為了日本工業的恢復和重振，柯迭公司與許多外國企業一樣被迫遷出日本。之后40年中，隨著日本工業的逐步發展，富士公司順理成章地在日本本土馭得了很大進展，占據了79%的市場份額，并開始向海外拓展。而柯達的產品僅占有15%的市場份額。

1984年洛杉礬奧運會期間，富士公司在柯這公司的后院里成功地放了一把火，出價700萬美元，取得了奧運會指定彩色膠卷的專用權，一舉進入了原來固若金湯的美國市場，給柯達公司帶來了巨大的沖擊。柯迭公司立即調整了經營戰略。

（1）進軍南美洲市場。柯迭膠卷及攝影器材在南美洲市場始終打不開銷路，敵不過富士。于是柯達公司與中東地區的一家禽蛋公司簽訂了一份合約，雙方約定用1 000萬只雞蛋做廣告。柯達公司奇謀突萌，利用以色列雞蛋在南美洲各國十分暢銷的契機，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上印“柯達”彩色膠卷的商標，然后運到南美洲各國銷售，柯達公司給這家公司500萬美元。這家公司當然樂意接受，因為它平時每只雞蛋只售0.1美元，現在可賣0.5美元，升值5倍，而柯達公司此舉也不吃虧，從此使其產品進入了南美洲市場。

（2）反擊日本本土。與此同時，柯迭公司又迅速從三個方面對富士公司控制的日本本土市場發起進攻。首先，在日本的東京、大阪等大城市設立銷售公司，共投入500萬美元與當地日本商人合作經營，借助他們的力量開展促銷活動。其次，向日本的攝影器材工業投資，利用日本人已有的生產能力和銷售渠道，擴大自己的實力。例如，買下了日本啟農工業公司的20%股份，這家公司生產20毫米小型照相機和影片攝像鏡頭，但知名度不高。柯達公司則將該公司的產品貼上自己的商標出售，既幫助啟農公司擺脫了困境，又使柯達品牌重新出現在日本。最后，不惜成本進行廣告宣傳，柯迭公司花了幾百萬美元在日本各大中城市豎立起霓虹燈廣告牌，在電視和報刊上大量投放廣告，同時還對日本流行的相撲、柔道、網球等運動大搞贊助治動。1988年漢城奧運會上，柯達公司主動對日本體育代表因子以資助，并重新奪回奧運會指定膠卷專用權標志。1990年，柯迭公司在日本的銷售額已達13億美元，比5年前增加了6倍。

（3）爭奪中國市場。20世紀80年代，富士膠卷在中國的市場占有率高迭70%。為此，柯達在中國市場上走了關鍵一步，與中國政府簽訂了“98協議”：柯這投資10億美元，整合中國除了樂凱以外6家感光材料企業，與廈門公元、福州福達、無錫阿爾梅紐建合資公司，其他上海、天津、遼寧的三家企業不參與合資，部分資產出售給柯達，先后破產清算；協議規定中國在三年內，不接受柯這之外的任何影像企業的合資項目。10億美元的合資計劃實際執行中追加到12億美元。全行業合資計劃的一個后果是：柯達把富士拒絕在中國市場三年。2002年富士重返中國時，柯達膠卷在中國市場上的占有率已經攀升到60%，而富士在中國市場已經淪為二線品牌，只能和樂凱、柯尼卡、愛克發等廠家爭奪剩余的40%市場份額。

（4）經營戰略轉型。2002年9月16日，柯迭和中國聯想集團宣布合作，在全國300家聯想1+1專賣店建立“聯想數碼影像中o”。同日，柯達與韓國三星電子宣布聯手，在中國推出手杌影像下載服務。9月24日，柯達宣布與四川長虹進行技術合作，人們拍攝的照片可以制成柯迭照片金碟，并通過與之兼容的長虹DVD機播放，讓消費者安生家中便可以欣賞制作的電子相冊。

2003年9月26日，曾經制造出世界第一臺數碼相機、擁有1000多項影像技術專利的柯達公司，直面傳統產業優勢的消退，正式對外公布了其“全力以數碼為導向”的戰略調整計劃，“旨在以消費者、醫療和專業膠片影像產品和服務為根本，利用數碼技術的力量將公司業務擴展到一系列商業領域，形成一個多元化的公司業務范圍，并進一步成長為數碼影像市場的領導者”：柯達首次承認其傳統影像市場在萎縮，并鄭重宣布不再向傳統的膠卷業務進行任何重大的長期投資。

2003年10月29日，在充分尊重“樂凱控股、使用樂凱品牌、樂凱擁有經營決策權1三大前提下·柯達奉樂孰簽訂了合作協議。柯迭公司為這一合作將投入現金總額達到1億美元，并另加其他資產，合作期限為20年。合作后，樂凱將繼續生產和銷售樂凱品牌的產品，2003年年底，柯達在華的連鎖沖印店已超過9000家。柯達鞏固傳統影像市場、向數碼影像轉型的戰略37面鋪開。2005年第三季度，柯達虧損達9.1億美元，而2006年第三季度，虧損已降為0.37億美元。

案例討論題

（1）柯達公司為了占領目標國際市場，主要采用了哪些市場進入方式？（2）查找20世紀90年代中國感光材料行業的背景資料及柯達公司當時的現狀，分析中國政府做出感光材料全行業合資的動因，感受柯達公司作出此項戰略決策的決心和勇氣。

18.海爾集團的國際化經營

（1）海爾集團的“走出去戰略”

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18個，工業園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個）。營銷網點58800個，服務網點11976個。在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30％左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標。海外13個工廠全線運營。

隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。

2002年3月4日，海爾購買位于美國紐約的原格林尼治銀行大廈這坐標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。

為應對網絡經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統等都已在全球范圍內開始社會化運作。2002年海爾創造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領域大展身手。

海爾在管理和企業文化上的創新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。海爾的發展主題是創新、速度、SBU，3萬名海爾人正在努力成為人人自主經營的SBU（戰略業務單位）。

海爾目標是進入世界500強，成為世界名牌。海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創牌’而不是‘創匯’”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發展戰略，打“美譽度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結果。“三部曲”是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。

? “先難后易”達到認知——靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌。

首先，海爾認為必須在觀念上轉變傳統出口的誤區，出口是為了創牌而不僅僅是創匯，用“海爾一中國造”的著名品牌提升創匯目標。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰略，先進入歐美等在國際經濟舞臺上分量極重的發達國家和地區，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進人發展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師——德國家門口，靠的是揭下商標、打擂臺的形式建立起的海爾產品高質量的信譽。

? “三位一體”扎根——海爾在海外三位一體的結構已在當地扎根。為了實現海爾開拓國際市場的三個1/3（國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，海外生產海外銷售1/3）的目標，海爾在海外設立10個信息站6個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力。1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國等地建立海外生產廠。1999年4月份，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基，標志著海爾集團在海外第一個‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。“立足當地融智與融資，發展成本土化的世界名牌”，總裁張瑞敏把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是“What the world comes home to”，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。

? 超前滿足當地消費者的要求創造本土化名牌。海爾實施國際化戰略的目標是創出全球知名的品牌，要創名牌，僅有高質量是不夠的，必須和當地消費者的需求緊密結合，而且要超前滿足當地消費者的需求。海爾超級節能無氟冰箱就是一個典型的例證，它既解決了國際社會對于環保的要求，又考慮到消費者的切身利益，在開發無氟冰箱的同時實現了節能50％的目標，不但發明了一項世界領先的成果，還取得了巨大的市場效果。海爾超級節能無氟冰箱達到德國A級能耗標準，德國消費者凡購買海爾超級節能無氟冰箱可得到政府補貼。在美國，海爾產品達到美國2003年的能耗標準。

1999年4月30日，海爾集團在美國南卡羅來納州的生產基地奠基，生產基地位于南卡州首府附近的漢姆頓市；生產基地占地44.5萬平方米，計劃分六期建設。首期項目是建筑面積為2.7萬平方米的電冰箱廠，該項目已于2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六。

（2）海爾為什么在美國設廠

首先是海爾進一步拓展美國市場的需要。1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬美元、3100多萬美元。據統計，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾現在的冰箱出口已經遠遠超過這個數字。據統計，目前在美國180L以下小冰箱市場中，海爾已占到超過30％的市場份額，2002年有望達到50％，但海爾大規格冰箱長期以來因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，項目見效后，海爾冰箱在美國市場的產品結構將更加合理，市場占有率將進一步提高。

其次，在美國設廠可以有效規避國際貿易中的非關稅壁壘。如運費，去年美國就曾將亞洲運往美國的集裝箱運費提高50％左右不等。此外將來還會遇到技術壁壘等“入世”也無法解決的難題。因此海爾認為“進入”成本是進一步拓展美國市場亟待解決的關鍵問題。

（3）本土化關鍵是融智

美國海爾是第一個三位一體本土化的海外海爾，海爾認為美國海爾的本土化關鍵一點是能否融智，即如何使海爾文化得到美國海爾人的認同。因此海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當地的美國人來經營當地的海爾。

如美國海爾貿易有限公司的總裁就是美國人，他叫麥考，年薪25萬美金。先讓這個總裁認同海爾文化，再通過他的言傳身教影響其他美國海爾人。這些工作是中國總部派去的海爾人無法做到的。

實踐證明這種做法是符合美國市場和美國文化的。海爾產品在美國市場的迅速發展更堅定了麥考的信心，他認為海爾是一個充滿朝氣，非常有發展潛力的企業，他說有信心使美國海爾在最短的時間里占到海爾全球營業額的1/3。

為了開拓美國市場，他經常加班工作，特別是在美國人看來星期天工作是不可思議的，麥考經常把軟件和筆記本電腦帶回家工作。麥考經常來青島海爾總部，他認為是接待他的海爾業務人員的敬業精神和高效率工作作風給他留下深刻印象，并影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業。

美國海爾是海爾集團從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段的標志。

除美國海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產海爾冰箱、洗衣機等家電產品。目前，已建的海外工廠有13個。在世界主要經濟貿易區域里都將有海爾的工廠與貿易中心，使海爾產品的生產、貿易都實現本土化，不僅有美國海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。在融資、融智的過程中使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。國際化是海爾的目標。海爾在追求國際化的時候，要求各項工作都能達到國際標準，如同參加一項比賽，先要具備參賽的資格。主要工作體現在三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標準，財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來，營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準，自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言；但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。

請思考：

（1)總結海爾集團的“走出去戰略”。（2）海爾集團為什么要在美國設廠?（3）從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段，海爾集團做了哪些方面的工作?

第三篇：企業國際化經營戰略習題

模擬訓練題

一、名詞解釋

1．戰略聯盟

2．合資企業

3．間接出口

4．直接出口

5．國際化戰略

6．非股權安排

7．BOT項目

二、簡述題

1．簡述基本的企業國際化經營戰略。

2．簡述出口的階段性。

3．簡述BOT投資項目的選擇標準、實施條件及風險。4．簡述合資經營的基本形式。5．簡述企業建立戰略聯盟的動機。6．簡述企業戰略聯盟的優勢。

三、選擇題

1．下列屬于股權安排的是（B）。

A、風險（創業）合同B、合資企業

C、國際轉包D、工程承包

2．上海施樂復印機屬于下列（C）類型的合資。

A．生產合作B．科研合作C．營銷合作D．配送合作

3．關于多國本土化戰略和全球化戰略，下列描述錯誤的一項是（C）。

A．業務經營的區域定位都超越了本國國境

B．都是為了通過跨國的經營運作獲取某種競爭優勢

C．都尋求在所進入國外市場上實行基本一致的戰略模式

D．都是通過股權或者非股權安排來跨國界經營的控制與協調

4．關于戰略聯盟，下列描述錯誤的一項是（D）。

A．合并或兼并是戰略聯盟的結束

B．聯盟的各方必須是獨立的實體

C．戰略聯盟本質上是聯盟各方的一系列協議安排

D．戰略聯盟從相互之間的完全公開市場行為到聯盟的終結，中間包括一系列分立的聯盟類型

5．戰略聯盟最重要的控制手段是（B）。

A．協商B．收益權安排和控制權安排

C．聯盟各方的市場地位D．聯盟的資源投入沉淀成本

6．交互分銷協議被看成戰略聯線的一種補充形式，其原因在于（A）。

A．協議中往往包含比較多的授權成分

B．協議的各方不是獨立的實體

C．牽入了資金股權安排

D．可能會涉及多家企業實體的參與

7．關于虛擬企業，下面描述錯誤的是（C）。

A．可以看成某種戰略聯盟，因為它實際上涉及到了資源互享的優先權問題

B．可以看成某種戰略聯盟，因為它從根本上來說是一些特定或者標準化協議

C．不能看成戰略聯盟，因為它根本沒有涉及到聯盟中的實體控制問題

D．虛擬企業往往會涉及到信息的共享

8．從企業戰略管理的角度來講，企業國際化經營的競爭優勢效應包括（ABC）

A．轉移特殊競爭力

B．實現區域經濟效益

C．實現最佳經驗曲線效應

D．降低成本和擴大市份額

9．企業國際化經營戰略的基本類型包括（ABCD）。

A．國際戰略B．多國本土化戰略

C．全球化戰略D．跨國戰略

10．戰略聯盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追趕C．維持D．重組

四、論述題

1．論述企業國際化經營的目的。

2．論述企業建立戰略聯盟的形式。

3．論述國際化經營中市場進入的模式及其優缺點。

五、案例

1999年8月，中國科學院聲學研究所科龍聲學實驗室正式掛牌成立。這個聯合實驗室將專門從事家用電器噪聲和振動控制技術的研究和開發工作。有關人士認為，中科院與企業聯合建立實驗室，是技術與市場直接結合的一種嶄新嘗試，竟對科技界和企業界產生深遠的影響，對推動國家知識創新體系建設、提高家電噪聲控制水平、促進科學技術向市場轉化都有重要的意義。

中科院聲學所與科龍集團決定發揮各自在技術和市場上的優勢，開展長期的真誠合作，共同研究家電噪聲和振動控制技術并加以應用。雙方合作建立的“中國科學院聲學研究所科龍聲學實驗室”（下稱“聯合實驗室”），分別設于北京中關村的中國科學院聲學研究所和廣東順德的科龍集團公司內，統一掛牌。“聯合實驗室”每年根據市場需求設立研究課題或技術攻關項目，完成后可申請或接受社會課題以擴大影響。中科院聲學所在與科龍集團合作期內不得再與家電行業其他單位建立類似產品的聯合實驗室和類似項目合作。

中科院聲學所是國內實力最強的噪聲控制技術研究單位，全所共有科研人員700多人，其中中國科學院院士就有5人。與企業合作建立實驗室，在聲學所的歷史上是第一次。通過合作，可以促進聲學所的科研成果迅速向現實生產力轉化，促使聲學所的科研人員走出“象牙塔”，直接與企業技術人員密切合作，改變過去科研工作特別是應用研究偏離企業和社會需求的狀況。聲學所將借此開始全面系統地進入家電領域的噪聲和振動控制研究。

科龍集團是中國最大的制冷家電企業集團，主要生產冰箱、空調和冷柜，擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個品牌。“容聲”牌冰箱和“科龍”牌空調都是中國家電行業的名牌產品。容聲冰箱連續8年產銷量穩居全國同行業第一位，科龍空調連續6年在全國空調質量檢測中名列前茅。科龍公司對產品噪聲的控制能力在國內處于領先水平，產品噪聲低于國家標準，但技術無止境，科龍追求精益求精的境界。科龍集團幾年來一直堅持“科技領先，質量取勝”的經營方針，特別是重視科學技術的研究、開發與運用。科龍集團在日本設立了研究所，在公司內部建立了一套適應知識經濟時代要求的技術創新體系，共有工程技術人員2000余人，確保科龍集團始終站在科學的前沿陣地，保持長遠的科技競爭優勢。現在，科龍集團與中科院聲學所建立聯合實驗室，是提高噪聲控制技術水平的最佳捷徑，能夠在較短的時間內占領噪聲控制技術的制高點，提高產品的市場競爭力，使科龍集團在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

思考題

1．結合案例內容和相關背景資料，分析中科院聲學所和科龍集團建立聯合實驗室的基本戰略考

慮和戰略意義。

2．從科龍集團的角度，結合案例內容和相關背景資料分析聯合實驗室可能會給科龍集團帶來的競爭優勢基礎。

第四篇：深圳高新技術企業國際化戰略初探

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深圳高新技術企業國際化戰略初探

作者：彭朝林

來源：《沿海企業與科技》2004年第01期

[摘要]高新技術企業是深圳支柱產業。本文介紹了深圳高新技術企業國際化現狀，介紹了深圳高新技術企業進軍東盟的成功經驗，提出了國際化三步曲做法，提出了四大國際化策略及三大國際化戰略。

第五篇：聯想國際化戰略[范文模版]

回顧聯想這7年的發展之路不難發現，其國際化成功有三大要素：

1、文化融合：企業文化的融合，是聯想國際化戰略能否成功的關鍵所在。7年前，聯想是一家中國色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國PC企業。兩家企業，不同的管理文化，不同的發展策略，不同的技術風格??文化的融合，無疑是聯想國際化過程中最大的絆腳石。為此，聯想并購了IBM后，多次調整管理團隊，并吸引國外管理人才加盟。

聯想本來就有深厚的企業文化，并購IBM后，新聯想以聯想根文化為基礎，結合聯想集團的特點和國際化環境的需求，進一步發展出了被稱為“4P”的價值觀。經歷幾年的磨合，聯想文化已經與IBM文化融為一體，形成了國際化色彩很濃的企業文化。

2、品牌整合：聯想在國內是一個很知名的PC品牌，在國際市場并沒有如此大的知名度。聯想收購IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個知名的國際知名品牌，也是聯想國際化戰略過程中非常重要的一個環節。

剛剛并購IBM時，聯想用Lenovo和IBM兩個品牌。隨后幾年，聯想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯想品牌在國外市場的知名度大大提高。市場份額的平穩增長，是聯想品牌國際化的最好證明。

3、產品國際化：作為一家國際化PC制造商，聯想的產品必須能夠滿足全球各地市場的需求。之前，聯想的產品一直面向國內市場，跨出國門，產品國際化勢在必行。在過去的幾年時間里，聯想的產品無論是品質，還是產品路線，都成功完成了國際化。去年，平板電腦火爆之時，聯想樂Pad平板電腦已經在市場占據一席之地，這意味著聯想產品國際化已經非常成熟。

在成功并購IBM后，聯想今年初又并購了日本NEC公司，6月份再次出手收購德國消費電子廠商Medion 36.66%股份。憑借并購IBM的經驗積累，聯想用并購實現國際化戰略的步子走得越來越嫻熟。聯想國際化步子之所以越走越穩，就是靠的文化整合、品牌整合和產品國際化這三大要素。