第一篇：聯想TCL國際化戰略比較

聯想與TCL國際化戰略

聯想與TCL國際化戰略的比較

目錄

一．背景介紹：.............................1

聯想集團..........................1

TCL集團股份有限公司......................1

二．對比分析..........................2

（一）國際化方式不同.......................2

（二）品牌戰略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？....................3

（二）核心技術到手了嗎？......................3

一．背景介紹：

聯想集團

成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創辦，至今已發展成為一家包括信息產業在內的多兀化大型企業。1994年聯想在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數成份股。

2004年12月8口，聯想收購工BM的個人電腦事業部，從Ifu成為世界第二大PC領導廠商，僅次十惠普和戴爾。此次并購交易額包括12.5億美兀的現金和股票，交易總額約

17.5億美兀，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案;聯想不僅獲得工BM全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，涵蓋研發、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關研發團隊及技術、專利。新的聯想集團在五年內有權使用工BM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。這次并購將工BM的企業級PC技術帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯想在中國和業洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

收購前，聯想控股57%，公眾持股43%，收購工 BM后，聯想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯想約19%的股份。新的聯想全球總部將設立在紐約，主要運營中心設在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預計在2005年第二季度底之前完成交易，屆時員工總數將達到19000名。

TCL集團股份有限公司

創辦于1981年。進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國

增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團的彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二．對比分析

（一）國際化方式不同

TCL集團：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。這一年.TCL在越南開設了其第一家境外工廠。它采用的是中國企業在進入國際市場時較多采用的“先易后難”的方式，即先從發展中國家做起，時機成熟再進入發達國家市場。

聯想集團：選擇了收購方式作為其國際化經營的模式。對于聯想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯想與IBM的合并，企業將實現協調和互補，從而在國際化經營的過程中提高企業整體的管理、技術水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。

（二）品牌戰略不同

TCL集團：其品牌戰略是顯而易見的，即在國內市場和國際市場針對不同營銷區域、不同消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。在歐洲市場TCL用施耐德,在美國市場用高威達,在國內市場用TCL和樂華進行錯位競爭。

該戰略的優勢是:這種策略對于TCL在短時間內進入發達國家的市場具有“低成本運作品牌”的效應,可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當地消費者之間的距離等。而相應的劣勢則是:企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用;由于品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導致銷售費用的增加;而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識,會造成在市場上企業自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓,并使市場份額此消彼長。

聯想集團：2003年4月28日，聯想集團改換了它沿用15年的標識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進行了全球注冊。聯想的“Legend”標志在中國如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國家，這個品牌失去了優先權，已被其他公司注冊。聯想產品如要進入海外市場，無法使用“legend”進行銷售及市場推廣。對于品牌上的較大變化，聯想集團總裁楊元慶解釋說，之所以要進行切換，最直接的原因，就是聯想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標識。聯想隨后以帶有“Lenovo”標識的自主研發手機打頭陣，在正式改名后于國內市場推出。但奈何聯想在以后的半年中未有任何大型的承接行動，尤其在集團多年苦心經營的PC業務方面，聯想并沒有推出新一系列或新技術的產品作相應的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯想手機只局限于在國內市場分銷，聯想始終未有大規模在海外市場推出新產品。

三．感想

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？

在我們看到企業多元化好處的時候，也要看到他所帶來的不利。聯想并構IBM后，營業額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。而TCL多年的海外擴張，同時導致其在國內業績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。企業的盲目跟風只能事與愿唯。

（二）核心技術到手了嗎？

在TCL與湯姆遜彩電業務的整合中，TCL只能在兩年內無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產技術，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購的阿爾卡特手機，也只是讓TCL擁有了ZG、2.5G專利，最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。

所以說在企業的國際化道路上，認清現實，抓住技術，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。

第二篇：聯想國際化戰略

聯想國際化的過程與啟示

聯想作為中國企業國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學習的地方。

國際化是一個長期戰略

柳傳志在創辦聯想的那天起，就立志把聯想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯想一定要辦成一家偉大的國際公司。”早在1998年柳傳志就著手“聯想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發的突破口；第二步建立一個集研究、生產和銷售的技、工、貿一體的跨國公司；第三步是把它規模化。”1988年，由中科院計算所公司（聯想集團前身），香港導遠公司和中國技術轉讓公司共同投資成立了香港聯想公司。柳傳志在1989年12月聯想集團成立大會上的講話《創辦走向世界的計算機產業》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優勢互補之意。香港聯想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優勢組合而成。其中香港導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易的經驗；另一家中國技術轉讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優勢就在于技術和人才實力，在香港來說是無與倫比的。”其實，國際化就是一個向國外先進企業學習的過程，如果從這個意義上說，聯想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經開始國際化了，聯想在代理的過程中學習到了怎么去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復出，堅定地指出：“聯想走國際化這條路絕對不會動搖。”他承認，“可能不僅僅是聯想，凡是現在走國際化道路的走得都非常艱難。”但是他同時也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業，我覺得能作為國際企業，對中國的經濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。”

實際上，國際化也是聯想得以生存的重要原因。聯想當初要到香港就是因為當時國內的外部條件不成熟。面對計劃經濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化并作一步跨了。”香港作為當年中對外的唯一窗口，是所有中國企業走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯想可能像很多當年的企業在中關村永無出頭之日。

國際化的基礎：國內為主

聯想雖然是中國企業國際化的領頭羊，但是不得不說，聯想對此表現出了極大的冷靜。1996年聯想戰略提出“國內市場與國際市場相比，國內為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓。”在2002年丹佛國際管理科學會上，柳傳志談到了聯想實現國際化戰略首先要立足本土市場“聯想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。??聯想的戰略重點是中國市場，優勢在于中國人最熟悉中國市場。”2003年5月柳傳志接受央視《對話》節目的采訪中說“其實內地市場已經國際化了，就是國際上的大企業紛紛在爭內地市場，我們在內地市場的份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在內地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購IBM之前聯想有這般冷靜的頭腦，在聯想的國際化已經初步成功之后，聯想仍然強調國內以及新興市場的重要性。柳傳志認為：“今天的聯想在國際經濟困難時期把根據地底盤站得更穩，就是中國等新興市場站得更穩，天氣一轉暖立刻就能大規模地向發達國家市場進攻，向新的領域進攻。”為此聯想專門組建了 “新興市場集團”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內地、中國香港地區、中國澳門地區、中國臺灣地區、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經濟發展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。更重要的是，聯想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經濟體成長起來的公司，可以有效地將國內成功經驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內證明已經非常成功的 “大聯想”模式：發展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網絡，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯想”渠道體系，聯想實現了國內成功經驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區、中東及土耳其的增長尤為強勁。2009/2010 第四財季，聯想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。事實上，以國內為主正是聯想國際化的最大的資本。中國企業在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內市場的利潤的補貼。華為、海爾如此，聯想也不例外。聯想在1994年香港聯想上市后連續兩年虧損，虧損額高達2.45億港元，如果不是北京聯想資產的注入，可能香港聯想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響，聯想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯想能堅持下去，著實是因為國內市場的高貢獻度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯想宣布實施多元化戰略，從原來的單一 PC業務逐步擴展到消費類信息技術設備、商用類信息技術設備、手持設備、信息運營、IT 服務、部件合同制造等六大領域，但多元化戰略的實施并沒有達到預期的效果，聯想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰略，聯想多元化的六大領域，除了 PC 與手機，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯想更快國際化。2005年5月聯想與IBM共同宣布聯想完成了對IBM全球PC業務的收購后，標志著全球第三大個人電腦企業的誕生2005年8月份，聯想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業績。聯想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現強勁，同時新收購的個人電腦業務亦獲得增長。

聯想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經對收購案做過這么一個評估，他發現并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次。“第一，他們做的事情我們全懂，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業務整合的基礎。第二，雙方的業務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業務如何協調。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯想和IBM就不存在。IBMPC部門的發展受到總部的戰略限制，總部的戰略是發展軟件和服務業，要PC為這個戰略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯想的發展戰略正好是互補的，聯想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯想最擅長的是臺式機。這樣總的看來，雙方從業務關系上也是互補居多。”

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第二點就是買的技術，主要的技術是筆記本電腦的開發技術。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架。”聯想集團以12.5億美金收購IBM個人電腦事業部??新的聯想集團在五年內有權根據有關協議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標和相關技術。柳傳志認為“我們曾經估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯想集團自己培養，砸進去10億美元可能都不夠。”聯想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業務到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰略中，以高舉高打的服務業為主，奉行高投入、高產出的文化，導致PC業務的成本太高；而制造業本身不是一個高舉高打的行業。制造業說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的。”柳傳志認為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯想集團是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標志。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志。以此為標志，柳傳志認為聯想的國際化比預期要好。“在我們并購IBMPC業務以前，聯想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應該差不多達到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業應該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發展空間更大。”

贊助奧運：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實上聯想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯想品牌和IBM各自為政，聯想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯想成為國際知名企業的一個重要原因實際上是贊助奧運會這個決策。

2004年3月26日，聯想作為第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會將舉辦，這給了聯想一次品牌國際化的很好的時機。”2005年6月，聯想打印機在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產品品質和優秀的產品性能，一舉中標國際奧委會指定電視轉播公司NBC采購大單，為NBC轉播2006年都靈冬奧會服務，承擔現場和后臺打印任務。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯想以零故障的優異表現，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯合宣布聯想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。同時，由聯想設計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。聯想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。聯想是否能夠成為下一個三星，我們難以預測，因為實際上兩家企業并不具有很大的可比性。但是有一點我們可以肯定：聯想在經歷幾次承擔奧運會的現場和后臺打印任務后，不僅使消費者對聯想品牌更熟悉、質量更肯定，也使聯想更具有國際影響力，這也使聯想進一步實施國際化戰略更有信心。

企業的國際化最重要的人才的國際化

在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優點，做事情的感覺非常好，但人比較固執，他能否和新CEO進行很好的配合？”聯想在收購了IBM后的確面臨著一個問題：如何面對IBM的企業文化和人員。后來在處理這個顧慮時，聯想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統集團的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯想新的CEO，最大程度的穩定了隊伍。而在沃德卸任之后，聯想聘請原戴爾高級副總裁阿梅里奧為聯想總裁兼首席執行官。后來，柳傳志談到了當初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業務，成為一個世界性企業，中國人一來就擔任CEO可能會不適應，所以由阿里梅奧來擔任，當那些業務技巧學到手以后，最終還是要由中國人自己來擔任這個職務的，阿里梅奧只是一個過渡。”柳傳志在接受《中國周刊》采訪時說道：“讓楊元慶先當董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業務做上去，二是中國人最后要擔任CEO。這個想法當時沒有對外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯想也希望更多IBM的更多的人進入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時候，我們確定要用五年左右的時間實現管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO。”

金融危機爆發后，聯想也受到了巨大的影響，從中我們可以發現人才國際化的重要性：關鍵時候必須要有自己人。柳傳志就認為“假如金融危機不來的話，我覺得聯想也會遇到麻煩，因為背后還有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業的短期行為。股份制企業完全市場化后，企業董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事擔任，他們盡忠盡職地看住企業的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業的發展戰略；而職業經理人也不一定會以主人的身份來治理企業，這就很有問題。”事實上，金融危機只是導火索，實質卻是管理問題，聯想并購 IBM PC 業務后，兩任的總裁都是外籍職業經理人，這些職業經理人的優點是專業，而且敬業，但缺點在于他們更在乎企業當前的業績，而忽視企業長遠的發展。這種局限性在聯想的發展上體現得非常明顯，聯想并購 IBM PC 業務后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業務結構，由 IBM 的過去完全關注商業客戶向更多關注消費類客戶轉變，這就需要在兩個方面進行投資，一是針對消費類客戶開發產品，二是建設支持消費類客戶的 ERP 系統，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會減少，職業經理人的成績在當時就不容易顯現出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯想后來的虧損埋下了伏筆。在企業國際化過程中，如何在利用國際職業經理人的經營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業需要認真對待的一個問題。

一絲隱憂：后柳傳志時代聯想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯想集團宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調整自2011年11月3日起生效。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯想征程當中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時候離任聯想CEO，而后又在2004年聯想收購IBM個人電腦業務后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內部問題，聯想集團的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內的亞太地區業務增長緩慢。業績的下降引發了資本市場的擔憂。里昂證券的研究報告預計，聯想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯想集團的評級保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯想集團，重新出任董事局主席。柳傳志是聯想集團的精神領袖，縱觀聯想的發展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業精神領袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。尤其在他復出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩定住了聯想的頹勢，聯想才就此度過又一次難關。不必諱言，這次穩定局勢實際上主要仍然是依靠國內市場的恢復，也就是說聯想的國際化實際上是暫時停滯了。日后，聯想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯想學戰略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第三篇：TCL國際化戰略評價

TCL國際化戰略

摘要：創建世界一流企業是中國企業的夙愿。近幾年，中國許多企業紛紛走出國門，開展國際化戰略，TCL的三大國際并購就是其中的典型。TCL想通過國際化戰略獲得品牌、渠道和技術，以彌補自身在這幾個方面的欠缺，也想越過貿易壁壘，將利潤增長點從萎縮的國內市場轉向廣闊的國際市場。但并購后的整合，尤其是企業文化的整合，將是一個長期而又艱難的課題。如果不能發揮協同效應，優勢互補，將很難達到預定目標。從目前來看，TCL國際化的成績不是很理想，在中短期可能扭虧無望。因此可以說，TCL國際化戰略存在某些失誤，單純依靠資本運營并不可能解決先天性的缺陷。

關鍵詞：國際化戰略國際并購差異化企業文化整合自從20世紀50年代以來，世界經濟發展的一個顯著特點是各國企業經營活動的國際化。企業經營活動的國際化是國際經濟發展的必然趨勢。國際化戰略是指企業將活動擴展到國外以取得業務發展更大空間的一種戰略。自20世紀90年代，我國的一些大型企業也相應開展國際化經營戰略，以爭奪國際市場，利用不同地域市場發展的差距擴大或在較長的時間內維持企業的經營優勢。TCL，一個當年靠5000元借款創辦的地方小企業，成立24年來發展迅速，2004年銷售收入達402.8億元。5年前，TCL集團提出創建世界級企業的奮斗目標。

一、集團公司簡介

TCL集團股份有限公司創辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團發展的步伐迅速而穩健，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研、產、銷和服務業務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。

2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經過多年發展，TCL已是中國最具價值的品牌之一，在北京名牌資產評估有限公司“2003年最有價值品牌研究”中，TCL品牌價值為267.12億元人民幣。

2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二、戰略選擇與實施

1.戰略選擇與制訂

東南亞金融風暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產（OEM）性質的，但東南亞金融風暴對集團公司的出口影響非常大。1998年的出口是負增長，1999年大概在這個基礎上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場的變化，TCL在國外基本上沒有國際經營能力，基本上都是代工的角色，在外部環境發生變化時，TCL受到的影響是最大的。這次經歷之后，TCL下定決心要推進國際業務的經營。

創建具有國際競爭力的世界級企業，2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背

靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。在產品研發力、制造力和供應鏈管理能力、品牌和市場渠道能力方便建立全球優勢；未來3至5年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產品的全球競爭力，建立起家電、信息和電工產業國內領先優勢，部品產業積極尋求拓展商機。

TCL集團制訂的國際化戰略規劃內容提要還包括加大結構調整力度，適當收縮，力爭在未來三年左右的時間形成2至3個具國際競爭力的產業群；調整企業的業務流程，規范公司業務管理，提高企業的系統競爭力；加大研發投入，增強產品創新能力，特別是那些能夠在國內同行中取得領先優勢的創新能力；加快建立有競爭力和高效的產業供應鏈體系；向海外市場擴展，爭取在國際市場上有更大的發展空間。

2.戰略的具體實施

1998年5月，TCL與臺灣致福集團合作，成立TCL致福電腦有限公司；1998年中國進出口銀行與TCL簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信協議”，為TCL開拓海外市場提供有力的資金支持；1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力與韓國BIGBEAM公司建立戰略伙伴關系；2002年4月松下電器與TCL集團研討家電領域的合作；2002年5月TCL與微軟合作開發開放式多媒體信息終端；2002年8月飛利浦與TCL達成銷售渠道合作協議；2002年9月TCL集團與香港長城數碼成立合資公司開拓海外市場；2002年10月TCL集團新成員德國施耐德電子公司開業；2004年11月6日，法國湯姆遜公司與TCL集團在廣州簽署了彩電業務合并重組意向書，雙方宣布 將成立一家名為TCL—湯姆遜的合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司。根據諒解備忘錄，TCL通訊方面將出資5500萬歐元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿爾卡特投入4500萬歐元現金和其手機業務，持有45%股份。

三、比較分析與評價

TCL的國際化戰略是其自身發展的必然趨勢，國內家電市場競爭已達到白熱化階段，TCL只有通過整合自身優勢資源，將業務拓展到國際市場，這樣不僅能搶占更廣闊的市場，而且通過在國際市場上打磨，提升企業的競爭能力。但綜觀TCL這幾年實施的國際化戰略，雖有國內其他企業拓展國際化道路的痕跡，但更主要的是自己的特色。

概括來講，中國企業國際化戰略所遵循的模式有二：一是選擇在當地設立工廠及銷售網絡，以繞過高關稅壁壘和降低運輸成本，并利用當地的比較優勢資源。這一模式目前已被康佳、創維等成功運用，如康佳已經在印度設立了合資公司生產和銷售彩電，而創維則在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設了生產基地，長虹也在俄羅斯建立了工廠。這一模式被認為是先欠發達市場，后發達市場，有遠到近，又簡到難，逐步升級的戰略方式，較為符合比較優勢理論；另一種國際化模式是直接在發達地區設立生產基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國際化戰略被總結為“先難后易”戰略，即先從最難進入的發達市場，逐步培育國際品牌，形成高屋建瓴之勢，輻射欠發達市場，所以，海爾冰箱出口選擇的第一登陸點就是德國。

但TCL的國際化戰略與國內其他幾家大型家電企業具有顯著差異。長虹在欠發達國家，如俄羅斯通過設立建廠，建設銷售渠道，推廣自己的產品和品牌，而在發達國家，長虹進入其市場采取的是貼牌生產方式，把自己從品牌企業的競爭者變成合作者，把中國企業的成本優勢與外國企業的品牌優勢相結合，用中國產品打造國外品牌，成為大多數有廠房、有設備、有廉價勞動力，就是沒有資金、技術與品牌優勢的中國企業進入國際市場的通道。這種方式可能在初期能夠迅速進入市場，盈利也挺可觀，但由于長期缺失品牌優勢，必然不能持續獲得高回報，企業也難以在國際級市場上長期維系。因為一旦自己的成本優勢被其他企業所取代，合作者就會尋找新的貼牌生產商，更何況這種生產是低附加值的。同樣，海爾進入國際市場也是有兩種模式，一是在發達國家市場，如歐美，以產品差異化和品牌差異化為競爭策略，不惜重金大做廣告。選擇一流的商店作為代理商，其在這些國家設立的工廠進行本土化運作；而在欠發達國家，海爾與其他國內企業的的運作方式趨同。可見，海爾國際化一開始就注意培育自己的品牌。雖然至今在歐美市場盈利不是很好，但隨著其技術的日益成熟，管理和運作經驗的漸長，海爾很可能會實現品牌價值和利潤的同步增值。暫且不論TCL的國際化戰略能否成功，但其在發達國家的運作方式別具一格，有可借鑒之處。在欠發達國家，TCL主要與當地企業聯合建合資企業，利用當地企業的銷售渠道迅速拓展市場，或是直接建獨資企業，既推廣了自己的品牌也獲得了頗豐的收益。而在發達國家市場，TCL主要是通過收購當地的企業和品牌，在這個基礎上進行經營，利用當地的文化、觀念和銷售渠道去發展當地的業務和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰略的前期是可圈可點的，步子走得較穩健謹慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。

事實上，TCL急切走出國門開始大規模國家并購，來自很現實的理由——因為財務報表亦明確顯示，TCL的國內市場已逐漸萎縮，而國際市場已成為公司業績與利潤的主要增長點。在實現整體上市的2003年公司主營業務收入達282.5億元，同比增長29%，利潤總額13.52億元，卻比去年同期減少5.8%。若不考慮由復雜股權安排引起的利潤再分配，TCL在2003年的業績實際已出現明顯倒退。其主要原因是其兩大主業（彩電和手機）收入與盈利水平的持續惡化，2004年情況則更糟，2005年第一季度竟然出現虧損。但是2003年業績的主要亮點是彩電還外銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產兩類），其已成為TCL業績擴張的主要來源，如2004年第一季度國內彩電的同比增長7%，而還外銷量增幅則高達82%，最終導致了全部彩電銷量增長23%。與此同時，在手機方面，2004年全面大幅下滑，表明其已開始全面萎縮。目前來看，能夠促使TCL業績進一步提升的動力只剩下彩電的海外銷售一項，而這又不能不歸功于公司前期堅持不懈的國際化努力。

TCL實行國際化戰略所采取的國際并購，主要目的有兩項：一是獲得國際銷售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術和研發力量。因為公司本身最欠缺的就是這兩方面，TCL最近幾年的國際并購基本上表明此目標。根據TCL與湯姆遜組建合資公司（TTE），雖然并不擁有湯姆遜原有的海外營銷網絡，但將指定其獨家代理在發達國以及在非洲的銷售。在品牌上，合資公司雖不擁有湯姆遜“Thomson”與“RCA”兩個品牌，但TTE可獲得其商標的使用權，在北美和歐洲兩個市場主要使用“RCA”和“Thomson”兩個品牌，在亞洲則主要用“TCL”品牌。在技術方面，TTE不擁有湯姆遜原已申請的專利技術，而且TTE需要就

這些技術向湯姆遜繳納費用，但是，湯姆遜向合資公司投入了電視機業務的全部研發機構，因此TTE獲得這些研發能力以及今后開發出專利技術的所有權。TCL與法國阿爾卡特組建合資公司（TAMP），TCL移動（從TCL通訊中分拆上市）持股55%，具體而言，在銷售渠道方面合資公司擁有阿爾卡特手機業務的全部業務關系，特別是與全球各大運營商的良好合作關系。在品牌上，TAMP被允許在手機業務上獨占“Alcatel”品牌。在技術方面，TAMP獲得阿爾卡特公司在手機業務上的全部知識產權，以及與手機業務相關的交叉知識產權的使用許可，同時擁有阿爾卡特在全球的全部手機力量。不過由于TCL沒有扭轉阿爾卡特原有手機業務持續虧損的局面，受合資公司的影響，控股公司TCL移動的股價持續下跌，迫使TCL移動回購了阿爾卡特在TAMP45%的股份，這比預定提前了3年，同過股權置換，阿爾卡特將獲取TCL通迅4.76%的股權，并支付2000萬歐元，從而成為TCL通迅的戰略性股東，不參與TAMP的日常運營。但TAMP不再享有阿爾卡特的專利技術，只可使用其品牌，這表明TCL與阿爾卡特合資的階段性失敗。其實，TCL想真正獲得技術很難。

TCL開展國際化戰略無非想繞過專利和反傾銷，以及配額限制，但TCL的產品只有在國內生產才真正具有成本優勢，在國外設廠生產在成本上并不能得到實惠。例如，導致施奈德公司破產的主要因素是勞動力成本過高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。整合施奈德公司的資源服務于TCL的戰略是一個棘手課題，尤其是企業文化的整合，更是困難重重。其后合資公司出現的因為處事風格上的不同而摩擦不斷，公司高層甚至幾次更迭，正好證明了這一點。施奈德公司至今尚未扭虧，其關鍵還是高成本所致。與此相似的是，TAMP擁有的原阿爾卡特手機業務的600頂尖的研發人員，也因文化上的差異難以適應，流失殆盡。而TCL國際并購的企業業務以前清一色巨虧，如湯姆遜的彩電業務2003年虧損以人民計高達17.32億元，阿爾卡特在全球手機業務上虧損達7390萬歐元。還有，施奈德也是一樣，可以說TCL背上了一個又一個沉重的包袱，而其本身在國際上并不強大，真可謂是“小馬拉大車”，李東生的18個月扭虧實屬不可能。2004年至今，TTE和TAMP的雙虧損，正是例證。因此，TCL需要把這些資源充分整合利用，將各個品牌的效能充分發揮出來，而多個品牌共生的局面，重組成功的案例并不多見。TCL本身在國際上缺乏品牌優勢，很難以自身品牌來推動全球業務。

四、總結

渠道和外觀設計、低成本以及對市場的快速捕捉曾經是TCL馳騁國內市場的利器，但隨著競爭轉向以技術實力為核心的產品差異的競爭上來，TCL的優勢逐漸衰退。而且核心技術的研發能力和國際經營管理能力是其比較薄弱的環節。正如美林集團中國區主席劉二飛說，TCL要先做強品牌，集中精力把產品做好，以低價高質的產品打到國外去。現在有點本末倒置，在國內市場尚未站穩腳跟，就急著到海外去，多線作戰，難免被動。如果盲目進行資本運營，不過多論證是否有業績作支撐，很難發揮資本的逐利本能和最優配置效應。可是說TCL國際化前景尚不明朗，不過如果TCL能踏上數字電視和3G技術的快車，整合資源，運作有力得當，這個骨架已經搭起來的國際企業，也許會扭轉目前尷尬的局面。

第四篇：TCL國際化戰略

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李東生對TCL國際化有一個基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有兩個海外事業部，一個負責自由品牌生產，出口，一個負責OEM加工出口，這在同行企業中是絕無僅有的。這樣的機構設臵，反映出TCL對自有品牌的重視。

中國企業國際化征程漫漫中國企業要想長治久安，要想在世界范圍內建立自己的話語權，走出國門走向世界，是別無選擇的選擇。目前，中國企業的國際化還處于剛剛啟動階段，未來還有很長的路要走，還有很多坎要過。

真正意義上的國際化企業，應該同時具備五個條件:第一，資源配臵實現全球化;第二，全球領先的產品品質;第三，世界級產品研發能力;第四，擁有大批國際化人才;第五，強大的品牌影響力。五個條件缺一不可。如果用這個標準來衡量中國企業的話，中國至今還沒有真正意義上的國際化企業。

放在國際大背景下看中國企業，目前，中國企業的問題主要表現在產品競爭力不足和品牌影響力太小兩個方面，當然，這不是說其他幾個方面沒有問題，是說產品力和品牌力的問題更突出，更急迫。

中國彩電在美國遭遇反傾銷，應當引起國人深刻反省:為什么在遭受歐盟反傾銷制裁長達10年之久之后，再次遭遇美國反傾銷制裁?僅僅是因為他們對中國企業，中國產品不公平嗎?我們該不該其反思一下自己的責任?我看該。剛剛走出國門的中國企業往往表現出強烈的急功近利心態，總幻想在盡可能短的時間內把市場做上去，在產品力與品牌形象力都不足的情況之下，使勁兒壓低自己的價格，用廉價博取進口國消費者認同，無異于飲鴆止渴之策。要知道，一旦消費者對中國產品產生質次價廉印象，再想改變就非常困難。

還有，媒體和消費者對國際化也有很多誤解，一些看似良好的愿望，其實是不現實的，甚至是有害的。比如，一旦一個企業的海外表現沒有公眾期望的那么好，媒體就會認為這個企業失敗了。國際市場的開發，尤其是發達國家市場的開發，一般都需要三至五年的開發周期，這期間，企業出現一定的虧損是正常的，這是學費，必須繳。當初日韓汽車進入美國市場也是一樣。其實，即使美國的企業，在開發中國市場之初，也往往要承受虧損的局面，柯達彩卷就是典型的例子。當然，現在柯達已經成功了。

對于中國企業進入發達國家代價太大的爭論，海爾老總張瑞敏有一句精辟的論述，他說:“中國企業進入美國代價很大，但是，如果不進入美國，代價會更大。”隨著全球經濟一體化的發展，中國企業再不能窩在家里不出來了，要走出去與世界級強手過招，難免前兩個回合失手，這很正常，只有多摔打幾次，才能身骨強健。

從大的方面來說，中國不能成長出一大批國際化企業，中國經濟就沒有資格稱強大。而中國企業要想成為真正意義上的國際化企業，美國這個最高的門檻是一定要邁過去的。否則，中國企業永遠都只是一個二流企業的角色。

第五篇：聯想國際化戰略[范文模版]

回顧聯想這7年的發展之路不難發現，其國際化成功有三大要素：

1、文化融合：企業文化的融合，是聯想國際化戰略能否成功的關鍵所在。7年前，聯想是一家中國色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國PC企業。兩家企業，不同的管理文化，不同的發展策略，不同的技術風格??文化的融合，無疑是聯想國際化過程中最大的絆腳石。為此，聯想并購了IBM后，多次調整管理團隊，并吸引國外管理人才加盟。

聯想本來就有深厚的企業文化，并購IBM后，新聯想以聯想根文化為基礎，結合聯想集團的特點和國際化環境的需求，進一步發展出了被稱為“4P”的價值觀。經歷幾年的磨合，聯想文化已經與IBM文化融為一體，形成了國際化色彩很濃的企業文化。

2、品牌整合：聯想在國內是一個很知名的PC品牌，在國際市場并沒有如此大的知名度。聯想收購IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個知名的國際知名品牌，也是聯想國際化戰略過程中非常重要的一個環節。

剛剛并購IBM時，聯想用Lenovo和IBM兩個品牌。隨后幾年，聯想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯想品牌在國外市場的知名度大大提高。市場份額的平穩增長，是聯想品牌國際化的最好證明。

3、產品國際化：作為一家國際化PC制造商，聯想的產品必須能夠滿足全球各地市場的需求。之前，聯想的產品一直面向國內市場，跨出國門，產品國際化勢在必行。在過去的幾年時間里，聯想的產品無論是品質，還是產品路線，都成功完成了國際化。去年，平板電腦火爆之時，聯想樂Pad平板電腦已經在市場占據一席之地，這意味著聯想產品國際化已經非常成熟。

在成功并購IBM后，聯想今年初又并購了日本NEC公司，6月份再次出手收購德國消費電子廠商Medion 36.66%股份。憑借并購IBM的經驗積累，聯想用并購實現國際化戰略的步子走得越來越嫻熟。聯想國際化步子之所以越走越穩，就是靠的文化整合、品牌整合和產品國際化這三大要素。