第一篇：淺談TCL國際化的營銷策略

題目：淺談TCL國際化的營銷策略

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目 錄

摘 要.............................................................1 前 言.............................................................2

一、TCL簡介........................................................2

二、TCL的國際化策略................................................3

㈠ 進軍越南.....................................................3 ㈡ 進軍歐美.....................................................4 ㈢ 從“批發式”轉向“零售式”...................................4 ㈣ 十年國際化漸顯成果...........................................5

三、TCL的未來發展戰略..............................................6

㈠ 三年國際化的收獲.............................................7 ㈡ 國際化“三步走”的總體戰略下的六大任務.......................7 論文小結............................................................7 謝 辭............................................................8 參考文獻............................................................8

摘 要

在過去的20多年里，TCL集團借助中國改革開放的東風，秉承敬業奉獻、銳意創新的企業精神，從無到有，從小到大，迅速發展成為中國電子信息產業中的佼佼者。在發展壯大的過程中，TCL確立了自主創新的優勢和能力。從1999年起，TCL開始了國際化經營探索的過程。通過在新興市場開拓推廣自主品牌和在歐美市場并購成熟品牌等手段，TCL成為中華民族企業國際化進程中的領頭羊。TCL的國際化或許不是最早的，但一定是故事最多的。歷經風雨，李東生掌舵的TCL如今正在尋求一條更踏實的國際化之路。

關鍵詞：TCL 國際化 營銷策略 發展戰略

阿爾卡特合資組建的全球移動通信領域的主導企業——TCL阿爾卡特移動電話有限公司（TA）正式運營；2004年9月27日TCL通訊科技控股有限公司在香港聯交所上市；2007年12月3日TCL集團公布旗下企業大規模重組后的新陣容，曾經高調進軍的電腦業務被徹底邊緣化；2008年12月22日TCL集團首臺液晶模組下線，標志著以TCL集團為代表的中國彩電業在建立新興的平板電視核心競爭力和實施產業整體轉型升級方面邁出了關鍵一步。

二、TCL的國際化策略

㈠ 進軍越南

1998年，當李東生抵達越南時，他看到的是這樣的場景：整個越南只有一條像樣的公路通往河內，窄小、凹凸不平、摩托在汽車和三輪人力車之間穿行。那時，在決定是否投資越南這件事上，TCL集團內部分歧較大。有人認為越南彩電市場太小，而且競爭激烈，風險很大。但是，董事長李東生卻已決意將越南作為TCL國際化的第一鎮，他親自跑到越南考察市場，并決定收購當地的一家彩電生產企業——同奈電子公司。這是TCL國際化的“萬里長征第一步”。

到了越南之后，TCL發現了一個嚴峻的問題。在短短十年不到的時間里，中國產品已變成“價低質次”的代名詞。在越南的家電市場，日韓的公司占有絕對的主導權，但他們并不是銷售質高價低的產品，而是將二線產品銷售到此地，賺取比本國高得多的利潤。禍不單行，在TCL進入越南市場，除了在越南市場占有率第一的三星外，索尼等一直定位高端高價的品牌，也紛紛下調價格，打起了價格戰。更糟糕的是越南本地家電企業的崛起，越南市場就變得更艱難了。因為越南本地家電完全占領了低端市場。由于地域優勢，越南本地企業一般是從中國進口配件，然后在越南本地進行加工組裝，有的甚至連機箱都是從中國進口，簡單的組裝之后，直接進行銷售。在開始的第一個月里，只賣出一百多臺電視機。一些顧客在購買之后聽說TCL是中國產品，又紛紛要求退貨。我們能在越南市場活下來，全靠當地工作人員的車載人推，現場演示，以及“三年保修、一年包換”的承諾，還有特地為越南用戶設計的更強信號接受能力的天線。

TCL投資越南市場的最初兩年，越南市場回報給集團的并不是木瓜的飄香，而依然是刺眼的負數。連續的虧損，TCL集團高層也沒有了當初的堅決，決定在動搖。由于越南市場的連續虧損，越來越多的高層反對繼續開拓越南市場，而反對的聲音也越來越大。但在連續虧損18個月之后，2 000年底，TCL越南市場給

盡管如此，李東生明確表示：“去年公司遭遇挫折和戰略性虧損，但仍然證明了TCL國際化戰略的選擇是正確的。”李東生所提供的佐證是，TCL彩電已經取得了全球銷售數量第一的市場地位；國際重組促進了TCL技術水平和管理能力的提高；TCL亦主動對集團管理架構進行了重組調整，提高了集團管理效率和運營效率；TCL集團旗下彩電、手機、電腦和家電等主營業務協同作戰的思路更加明晰，更能主動地適應國際化發展要求。

2006年上半年TCL集團報告期內，TCL集團集中優勢資源優化產品結構，在繼續鞏固數字高清電視的基礎上，同時增強了16∶9寬屏和超薄產品的競爭力。上半年連續推出超過20余款不同型號的新品，其中約半數是平板和背投等高端電視產品。同時，公司還與法國著名的工業設計團隊TimThom（倜儻）組建了全球最大彩電公司的全球設計中心。而針對一直緩慢不見效的歐洲市場，TCL集團2006年重新調整了經營管理團隊，成立了新的歐洲執行委員會，重新制定經營策略并作出相關財務風險的防范措施。

而在移動通訊產業方面，TCL集團通過確立較為清晰的產品定位，整合研發結構，提高研發效率，借力Alcatel品牌資源等一系列積極舉措，TCL移動已由原來以中國手機分銷商為主要客戶的業務模式成功過渡為面向國際網絡運營商為主要客戶的手機廠商，建立了國際化運營架構和基礎管理體系，成功晉身為國內首家面向全球的手機生產廠商，相比國內廠商，建立了較強的競爭優勢。

在走出國門8年之后，TCL集團已經意識到（并在迫切的實施中），如果希望在未來全球商業環境下真正生存和發展，必須進行的則是一場“精耕細作”的零售式改革。

㈣ 十年國際化漸顯成果

TCL集團（000100）全球經銷商大會日前在西安召開。這是TCL品牌業務海外經銷商的首次全體會議，作為紀念TCL國際化十周年的重要活動，大會匯聚了全球40多個國家和地區近200名TCL品牌的經銷商代表。TCL集團董事長李東生親自為最優秀的10位經銷商頒獎，以表彰和激勵這些和TCL共同成長，取得突出成績的經銷商。

㈠ 三年國際化的收獲

1、自強不息 新的曙光

雖然在國際化道路上，從湯姆遜、阿爾卡特的并購開始，TCL就陷入了長時間的空間，但是TCL沒有退縮，憑著堅定的信念去書寫他們的未來。TCL的激情也沒有被澆滅，在國際化道路上走的更謹慎。他們深刻的反思了失敗的原因，以深厚的TCL文化為依托進行重組，并創建更好的人才機制以及績效機制。

2、固本強基 持續創新

所謂“固本強基”，就是要鞏固基礎管理之根本，強化核心能之根基。所謂“持續創新”，就是要在技術、流程和文化方面變革創新，讓企業原有的經營管理水平提升到符合國際化要求的新高度。

㈡ 國際化“三步走”的總體戰略下的六大任務

1、強化戰略管理根基

第一項任務：強化以“全面預算管理”為核心的戰略管理根基。

2、鞏固品牌管理根基

第二項任務：鞏固以“中國區為先導、發展重點海外市場”的品牌管理根基。

3、堅實人才管理根基

第三項任務：堅實以“鷹之系列”為牽引的人才管理根基。一是推進“雄鷹工程”，二是推進“精鷹工程”,三是推進“飛鷹工程”，四是推進“雛鷹工程”。

4、推進產品技術核心

第四項任務：推進以“設計力、品質力”為基礎的產品技術創新。

5、實施流程變革創新

第五項任務：實施以“端到端的供應鏈”為目標的流程變革創新。

6、構筑文化變革創新

第六項任務：構筑以“人本和諧企業生態”為標志的文化個創新。

論文小結

中國的改革開放能提供多大的空間，給那些充滿才智、勇氣和創新精神的企業去釋放他們的能力？TCL過去28年來的歷程正是這個答案的最濃縮版本。它誕生于以探索精神聞名的中國南方，在體制的邊緣不斷尋找突破；它最早成功劃清產權界限，至今這仍是大量中國新興商業力量的主要束縛；它激發了中國人追尋個人財富——哪怕只是一臺彩色電視機——的夢想，在我們反思中國的消費為

第二篇：TCL集團國際化簡介

TCL集團國際化簡介

隨著市場環境的開放以及企業的發展，國際化幾乎成為每一個致力于全球市場的中國企業的重要議題。對于中國企業而言，國際化是企業長遠發展，建立全球競爭優勢的必由之路。但是這又是一個長期的過程，需要一定的時間來推進公司的發展并建立公司的競爭優勢。企業國際化對于推動中國國民經濟的發展，完善民族經濟體制和推動中國經濟結構的升級都有很重要的意義。

目前而言，中國企業國際化沒有任何的經驗可以借鑒，不同的發展模式和市場環境決定了眾多的中國企業也不能盲目模仿歐美企業的模式。中國企業只能通過自身探索的形式進行。以TCL為代表的中國企業在此方面開創了許多中國企業國際化的模式-在新興市場開拓推廣自身的品牌；在歐美市場并購成熟品牌，加上OEM、ODM戰略產品輸出。這對于其他中國企業有極大的借鑒意義。

步步為營，布局全球

TCL25年的發展歷史就是中國市場逐步開放到中國企業走向國際市場的發展史。TCL的國際化是通過三個階段來完成的：

第一階段，為TCL規模積累和品牌初創階段，此階段主要以貿易為主。從1981年TCL品牌初創到1989年TCL電話機銷量躍居全國同行業第一，從電話機的來料加工到TCL王牌大屏幕彩電的研制生產，自1993年TCL通訊設備股份有限公司在深圳證券交易所上市到1997年TCL集團成立，TCL公司的規模日益擴大，集團產品線也從彩電和電話拓展到冰箱、空調、洗衣機和移動通信、通信設備領域，作為中國消費電子產業集團的TCL初具規模。

第二階段，企業上市，發力新興市場，此為國際化的初創階段。自1998年開始，TCL在國際化經營上進行探索。1999年TCL國際控股有限公司在香港上市，從組建TCL國際事業部開始拓展海外市場，并采取“步步為營、先易后難”的發展策略，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，逐步建立自己的銷售網絡。到2004年止，TCL海外業務平均增長速度達到106％。

第三階段，產業并購，全球整合，完成國際化布局。對于成熟的歐美市場，TCL在積累了一定的國際化運作能力之后，并購重組了法國湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務，TCL締造了全球彩電領先企業TCL湯姆遜電子有限公司（TTE）和世界主流移動終 1

端產品供應商TCL阿爾卡特移動電話有限公司（T＆A）。借助THOMSON和ALCATEL的研發實力和國際化管理經驗，全面提升了TCL的整體競爭優勢，打通歐洲、北美市場門戶，同時也提高了TCL品牌在海內外的市場地位。2005年TCL海外市場營業收入超過本土市場營業收入，TCL成為真正意義上的跨國公司。

2006年10月31日，TCL集團股份有限公司宣布對TCL多媒體的歐洲業務進行重組，終止除OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動，同時啟動新的業務模式。TCL多媒體歐洲業務重組于2007年3月底如期完成，轉型后的TCL多媒體歐洲業務采取獨特的“集中精益”的業務模式，在低成本運營下面向歐洲最主流的大客戶進行銷售。

新興市場業務變化的情況介紹：待補充。

初嘗國際化成果

目前TCL集團在全球范圍內擁有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、Go Video等品牌，基本覆蓋全球所有市場。TCL集團在全球各地擁有4個研發總部、18個研發中心和近20個制造基地和代加工廠，這大大加快了全球市場的技術研發和轉化速度，通過合理布局制造基地又巧妙的規避了歐美市場的技術和貿易壁壘。至此TCL集團覆蓋全球市場的業務架構得以搭建，歐美市場和新興市場將相得益彰，各產業和區域的協同效應也會慢慢發揮出來，集團國際化取得初步成果。

國際化帶來的不僅僅是企業規模的擴大，隨著TCL國際化的推進，TCL在產業地位進一步提升，這有助于獲取更多的社會資源支持，并擁有更多的條件與上下游的供應商進行談判。而全球研發和制造資源的布局和全球供應鏈體系的建立，能夠最大化的利用研發成果，規避產業和貿易壁壘，減少新市場的進入阻力，鍛造TCL在全球市場的核心競爭能力。

打造國際競爭力，任重道遠

完成全球化布局并不意味著TCL就能夠成為一個世界一流的跨國企業，要打造國際一流的競爭力，TCL集團還需要不斷在管理和經營的各個層面進行優化和改善。

首先，需要建立國際化的經營管理體制。集團需要優化管理流程和管理制度，來完善公司的管理體系，打造集團國際化經營能力。按照國際化的要求，改善企業內部組織體系和管理系統，并建立全球產業資源規劃和發展能力，從而提升公司的全球產業經營能力。同時需要國際化的人才作基礎，通過內部培養和外部引入機制，建造一個國際化的管理和經營團隊，從變化的國際市場中去學習、創新，努力了解、掌握國際經營的規則，積累國際業務經驗，從而能夠適應企業國際化發展的要求。

其次，整合和建設全球化的研發體系。通過整合產品的研發和設計中心及TCL集團原有研發體系，發揮協同效應，達到資源共享，提升公司的核心技術的研發和創新能力。

再次，需要構建具有競爭力的全球供應鏈體系。利用公司在速度、效率、成本控制這幾個方面的優勢，通過采購、制造和物流的整合，提高各環節的效率并嚴格控制和優化各區域市場的運營成本，將TCL的競爭優勢從國內延展到全球，創建全球一體的供應鏈體系。在目前全面競爭的市場環境中，通過優良的供應鏈管理能力，保持公司在成本上的領先優勢，打造TCL的核心競爭力。

最后，應該打造高端品牌產品，提高產品價值和品牌價值。通過產品設計和核心技術的提升以及高端產品的開發、銷售來提升品牌形象，并借此提升價值創造能力，增加產品附加價值。

對于TCL和眾多的中國企業來說，國際化只是一個開始，如何創建并保持企業自身長久的國際競爭力，生產世界一流的產品和創建一流的品牌將是一個長期而艱苦探索的歷程。誰能成為中國創造的全球性領導品牌？我們拭目以待。

第三篇：TCL國際化戰略評價

TCL國際化戰略

摘要：創建世界一流企業是中國企業的夙愿。近幾年，中國許多企業紛紛走出國門，開展國際化戰略，TCL的三大國際并購就是其中的典型。TCL想通過國際化戰略獲得品牌、渠道和技術，以彌補自身在這幾個方面的欠缺，也想越過貿易壁壘，將利潤增長點從萎縮的國內市場轉向廣闊的國際市場。但并購后的整合，尤其是企業文化的整合，將是一個長期而又艱難的課題。如果不能發揮協同效應，優勢互補，將很難達到預定目標。從目前來看，TCL國際化的成績不是很理想，在中短期可能扭虧無望。因此可以說，TCL國際化戰略存在某些失誤，單純依靠資本運營并不可能解決先天性的缺陷。

關鍵詞：國際化戰略國際并購差異化企業文化整合自從20世紀50年代以來，世界經濟發展的一個顯著特點是各國企業經營活動的國際化。企業經營活動的國際化是國際經濟發展的必然趨勢。國際化戰略是指企業將活動擴展到國外以取得業務發展更大空間的一種戰略。自20世紀90年代，我國的一些大型企業也相應開展國際化經營戰略，以爭奪國際市場，利用不同地域市場發展的差距擴大或在較長的時間內維持企業的經營優勢。TCL，一個當年靠5000元借款創辦的地方小企業，成立24年來發展迅速，2004年銷售收入達402.8億元。5年前，TCL集團提出創建世界級企業的奮斗目標。

一、集團公司簡介

TCL集團股份有限公司創辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團發展的步伐迅速而穩健，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研、產、銷和服務業務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。

2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經過多年發展，TCL已是中國最具價值的品牌之一，在北京名牌資產評估有限公司“2003年最有價值品牌研究”中，TCL品牌價值為267.12億元人民幣。

2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二、戰略選擇與實施

1.戰略選擇與制訂

東南亞金融風暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產（OEM）性質的，但東南亞金融風暴對集團公司的出口影響非常大。1998年的出口是負增長，1999年大概在這個基礎上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場的變化，TCL在國外基本上沒有國際經營能力，基本上都是代工的角色，在外部環境發生變化時，TCL受到的影響是最大的。這次經歷之后，TCL下定決心要推進國際業務的經營。

創建具有國際競爭力的世界級企業，2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背

靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。在產品研發力、制造力和供應鏈管理能力、品牌和市場渠道能力方便建立全球優勢；未來3至5年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產品的全球競爭力，建立起家電、信息和電工產業國內領先優勢，部品產業積極尋求拓展商機。

TCL集團制訂的國際化戰略規劃內容提要還包括加大結構調整力度，適當收縮，力爭在未來三年左右的時間形成2至3個具國際競爭力的產業群；調整企業的業務流程，規范公司業務管理，提高企業的系統競爭力；加大研發投入，增強產品創新能力，特別是那些能夠在國內同行中取得領先優勢的創新能力；加快建立有競爭力和高效的產業供應鏈體系；向海外市場擴展，爭取在國際市場上有更大的發展空間。

2.戰略的具體實施

1998年5月，TCL與臺灣致福集團合作，成立TCL致福電腦有限公司；1998年中國進出口銀行與TCL簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信協議”，為TCL開拓海外市場提供有力的資金支持；1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力與韓國BIGBEAM公司建立戰略伙伴關系；2002年4月松下電器與TCL集團研討家電領域的合作；2002年5月TCL與微軟合作開發開放式多媒體信息終端；2002年8月飛利浦與TCL達成銷售渠道合作協議；2002年9月TCL集團與香港長城數碼成立合資公司開拓海外市場；2002年10月TCL集團新成員德國施耐德電子公司開業；2004年11月6日，法國湯姆遜公司與TCL集團在廣州簽署了彩電業務合并重組意向書，雙方宣布 將成立一家名為TCL—湯姆遜的合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司。根據諒解備忘錄，TCL通訊方面將出資5500萬歐元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿爾卡特投入4500萬歐元現金和其手機業務，持有45%股份。

三、比較分析與評價

TCL的國際化戰略是其自身發展的必然趨勢，國內家電市場競爭已達到白熱化階段，TCL只有通過整合自身優勢資源，將業務拓展到國際市場，這樣不僅能搶占更廣闊的市場，而且通過在國際市場上打磨，提升企業的競爭能力。但綜觀TCL這幾年實施的國際化戰略，雖有國內其他企業拓展國際化道路的痕跡，但更主要的是自己的特色。

概括來講，中國企業國際化戰略所遵循的模式有二：一是選擇在當地設立工廠及銷售網絡，以繞過高關稅壁壘和降低運輸成本，并利用當地的比較優勢資源。這一模式目前已被康佳、創維等成功運用，如康佳已經在印度設立了合資公司生產和銷售彩電，而創維則在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設了生產基地，長虹也在俄羅斯建立了工廠。這一模式被認為是先欠發達市場，后發達市場，有遠到近，又簡到難，逐步升級的戰略方式，較為符合比較優勢理論；另一種國際化模式是直接在發達地區設立生產基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國際化戰略被總結為“先難后易”戰略，即先從最難進入的發達市場，逐步培育國際品牌，形成高屋建瓴之勢，輻射欠發達市場，所以，海爾冰箱出口選擇的第一登陸點就是德國。

但TCL的國際化戰略與國內其他幾家大型家電企業具有顯著差異。長虹在欠發達國家，如俄羅斯通過設立建廠，建設銷售渠道，推廣自己的產品和品牌，而在發達國家，長虹進入其市場采取的是貼牌生產方式，把自己從品牌企業的競爭者變成合作者，把中國企業的成本優勢與外國企業的品牌優勢相結合，用中國產品打造國外品牌，成為大多數有廠房、有設備、有廉價勞動力，就是沒有資金、技術與品牌優勢的中國企業進入國際市場的通道。這種方式可能在初期能夠迅速進入市場，盈利也挺可觀，但由于長期缺失品牌優勢，必然不能持續獲得高回報，企業也難以在國際級市場上長期維系。因為一旦自己的成本優勢被其他企業所取代，合作者就會尋找新的貼牌生產商，更何況這種生產是低附加值的。同樣，海爾進入國際市場也是有兩種模式，一是在發達國家市場，如歐美，以產品差異化和品牌差異化為競爭策略，不惜重金大做廣告。選擇一流的商店作為代理商，其在這些國家設立的工廠進行本土化運作；而在欠發達國家，海爾與其他國內企業的的運作方式趨同。可見，海爾國際化一開始就注意培育自己的品牌。雖然至今在歐美市場盈利不是很好，但隨著其技術的日益成熟，管理和運作經驗的漸長，海爾很可能會實現品牌價值和利潤的同步增值。暫且不論TCL的國際化戰略能否成功，但其在發達國家的運作方式別具一格，有可借鑒之處。在欠發達國家，TCL主要與當地企業聯合建合資企業，利用當地企業的銷售渠道迅速拓展市場，或是直接建獨資企業，既推廣了自己的品牌也獲得了頗豐的收益。而在發達國家市場，TCL主要是通過收購當地的企業和品牌，在這個基礎上進行經營，利用當地的文化、觀念和銷售渠道去發展當地的業務和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰略的前期是可圈可點的，步子走得較穩健謹慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。

事實上，TCL急切走出國門開始大規模國家并購，來自很現實的理由——因為財務報表亦明確顯示，TCL的國內市場已逐漸萎縮，而國際市場已成為公司業績與利潤的主要增長點。在實現整體上市的2003年公司主營業務收入達282.5億元，同比增長29%，利潤總額13.52億元，卻比去年同期減少5.8%。若不考慮由復雜股權安排引起的利潤再分配，TCL在2003年的業績實際已出現明顯倒退。其主要原因是其兩大主業（彩電和手機）收入與盈利水平的持續惡化，2004年情況則更糟，2005年第一季度竟然出現虧損。但是2003年業績的主要亮點是彩電還外銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產兩類），其已成為TCL業績擴張的主要來源，如2004年第一季度國內彩電的同比增長7%，而還外銷量增幅則高達82%，最終導致了全部彩電銷量增長23%。與此同時，在手機方面，2004年全面大幅下滑，表明其已開始全面萎縮。目前來看，能夠促使TCL業績進一步提升的動力只剩下彩電的海外銷售一項，而這又不能不歸功于公司前期堅持不懈的國際化努力。

TCL實行國際化戰略所采取的國際并購，主要目的有兩項：一是獲得國際銷售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術和研發力量。因為公司本身最欠缺的就是這兩方面，TCL最近幾年的國際并購基本上表明此目標。根據TCL與湯姆遜組建合資公司（TTE），雖然并不擁有湯姆遜原有的海外營銷網絡，但將指定其獨家代理在發達國以及在非洲的銷售。在品牌上，合資公司雖不擁有湯姆遜“Thomson”與“RCA”兩個品牌，但TTE可獲得其商標的使用權，在北美和歐洲兩個市場主要使用“RCA”和“Thomson”兩個品牌，在亞洲則主要用“TCL”品牌。在技術方面，TTE不擁有湯姆遜原已申請的專利技術，而且TTE需要就

這些技術向湯姆遜繳納費用，但是，湯姆遜向合資公司投入了電視機業務的全部研發機構，因此TTE獲得這些研發能力以及今后開發出專利技術的所有權。TCL與法國阿爾卡特組建合資公司（TAMP），TCL移動（從TCL通訊中分拆上市）持股55%，具體而言，在銷售渠道方面合資公司擁有阿爾卡特手機業務的全部業務關系，特別是與全球各大運營商的良好合作關系。在品牌上，TAMP被允許在手機業務上獨占“Alcatel”品牌。在技術方面，TAMP獲得阿爾卡特公司在手機業務上的全部知識產權，以及與手機業務相關的交叉知識產權的使用許可，同時擁有阿爾卡特在全球的全部手機力量。不過由于TCL沒有扭轉阿爾卡特原有手機業務持續虧損的局面，受合資公司的影響，控股公司TCL移動的股價持續下跌，迫使TCL移動回購了阿爾卡特在TAMP45%的股份，這比預定提前了3年，同過股權置換，阿爾卡特將獲取TCL通迅4.76%的股權，并支付2000萬歐元，從而成為TCL通迅的戰略性股東，不參與TAMP的日常運營。但TAMP不再享有阿爾卡特的專利技術，只可使用其品牌，這表明TCL與阿爾卡特合資的階段性失敗。其實，TCL想真正獲得技術很難。

TCL開展國際化戰略無非想繞過專利和反傾銷，以及配額限制，但TCL的產品只有在國內生產才真正具有成本優勢，在國外設廠生產在成本上并不能得到實惠。例如，導致施奈德公司破產的主要因素是勞動力成本過高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。整合施奈德公司的資源服務于TCL的戰略是一個棘手課題，尤其是企業文化的整合，更是困難重重。其后合資公司出現的因為處事風格上的不同而摩擦不斷，公司高層甚至幾次更迭，正好證明了這一點。施奈德公司至今尚未扭虧，其關鍵還是高成本所致。與此相似的是，TAMP擁有的原阿爾卡特手機業務的600頂尖的研發人員，也因文化上的差異難以適應，流失殆盡。而TCL國際并購的企業業務以前清一色巨虧，如湯姆遜的彩電業務2003年虧損以人民計高達17.32億元，阿爾卡特在全球手機業務上虧損達7390萬歐元。還有，施奈德也是一樣，可以說TCL背上了一個又一個沉重的包袱，而其本身在國際上并不強大，真可謂是“小馬拉大車”，李東生的18個月扭虧實屬不可能。2004年至今，TTE和TAMP的雙虧損，正是例證。因此，TCL需要把這些資源充分整合利用，將各個品牌的效能充分發揮出來，而多個品牌共生的局面，重組成功的案例并不多見。TCL本身在國際上缺乏品牌優勢，很難以自身品牌來推動全球業務。

四、總結

渠道和外觀設計、低成本以及對市場的快速捕捉曾經是TCL馳騁國內市場的利器，但隨著競爭轉向以技術實力為核心的產品差異的競爭上來，TCL的優勢逐漸衰退。而且核心技術的研發能力和國際經營管理能力是其比較薄弱的環節。正如美林集團中國區主席劉二飛說，TCL要先做強品牌，集中精力把產品做好，以低價高質的產品打到國外去?，F在有點本末倒置，在國內市場尚未站穩腳跟，就急著到海外去，多線作戰，難免被動。如果盲目進行資本運營，不過多論證是否有業績作支撐，很難發揮資本的逐利本能和最優配置效應。可是說TCL國際化前景尚不明朗，不過如果TCL能踏上數字電視和3G技術的快車，整合資源，運作有力得當，這個骨架已經搭起來的國際企業，也許會扭轉目前尷尬的局面。

第四篇：TCL集團邁向國際化之管理人才甄選策略

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TCL集團邁向國際化之管理人才甄選策略

在TCL集團全面實施和大力推進國際化戰略的今天，如何在面臨全球經濟一體化的競爭態勢下打好國際化經營這張牌，對于我們來說有著深遠、重要的戰略意義。國際化戰略的推行必須要解決國際化經營的思路，國際化經營的戰略，國際化經營的策略，國際化經營的資本運作和國際化經營的人才管理策略等問題，而這其中國際化的人力資源管理策略是我們TCL今后實現超常規、跳躍式發展的短板，現在我們就TCL如何運用科學的發展觀來選拔、考察、評估、任用、配置各企業所需的管理干部這一課題展開探討是形勢所迫大勢所趨。為什么這樣說呢？因為走國際化經營之路，實現TCL多元化產業的高速增長和全面擴張，保持企業持續、穩步和健康發展，真正使TCL創建具有國際競爭力的世界級企業之戰略目標成為現實，早日跨入世界500強行列，就必須要有一支陣容強大、實力雄厚、精明強干、門類齊全的管理干部和技術骨干人才隊伍作為堅強后盾和強力支撐。與此同時，有必要開展“瘦身運動”，減輕負荷，輕裝上陣，才能提速前進，否則，我們的事業發展就會受阻，減緩。集團決策層早已意識到，并果斷決策：“啟動TCL國際化人才培養工程”，與北大光華管理學聯手合作，開設：“TCL高管國際

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化培訓班”。李總裁在開班儀式上強調：“讓管理干部的學習速度超過企業發展的速度”，由此可見，集團領導以高瞻遠矚的眼光和務實求新的態度，把人力資源管理與開發的工作提到戰略高度，全面推進、狠抓落實。TCL邁向國際化，首先要善用人力資源策略，而科學選育職業經

理人和打造精英管理團隊則是我們當務之急的首要任務，在此，一是應建立具有符合國際化要求的職業經理人素質能力模型，即必須具備什么樣的素質和能力才能勝任企業的管理職位，以保持TCL能與世界500強企業同步前進；二是建立TCL“干部管理多元化方程式”，這是打造TCL核心競爭力的根本保障和基本法則。它包括干部選拔、干部考核、干部培訓、外派干部管理、干部輪崗、干部回避、干部任免、干部獎勵、干部處罰、干部退出機制、后備干部培養等多維要素，這構成了TCL干部隊伍管理體系和操作平臺，為我們實施國際化戰略奠定堅實的人力資源基礎和保障機制，本文的中心主題是如何科學選育管理干部，這僅僅是詮釋“干部管理多元化方程式”中的第一步。由于篇幅原因，其它方面以后再談。

在目前的形勢下，就干部隊伍建設問題來說，要正確把握識人、選人、用人、育人、留人五大關鍵環節，重點是解決企業急需的戰略性管理人才、跨國經營性人才、人力資源管

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理人才、國際資本運作人才、戰略性營銷人才和核心技術人才等方面的實戰型專才，這一難題的突破，將會使我們經過幾年的實踐鍛煉和“戰火洗禮”，為TCL培養和帶動一批人才快速成長壯大，以滿足企業發展之需要。積極探索科學選拔企業管理人才是一項偉大的系統工程，這關系到企業的未來發展前景，因此，對于優秀的企業領導者來說責無旁貸、義不容辭，已引起企業家的特別關注。尤其是走向國際化的今天，更顯突出重要。那么如何才能做到全面衡量和擇優選拔則是大家關注的焦點，對于這個問題，許多大企業、大財團都在致力于探討一個富有成效的辦法，因而TCL集團也不例外，同樣需要在這個問題上進行積極探索。因為任何一個組織都不可能回避，只有正視現實和研究解決，這才是積極的態度。誰在這個問題上先行一步，誰就能贏得長期競爭優勢和掌握未來發展主動權，這已是被實踐證明了的一個永恒真理。眾所周知：任何一個企業如果不鏟除“山頭主義”，不割斷“裙帶關系”，那是多么可怕的！也蘊藏著潛在的危機，將會貽誤事業的美好前景。因此，各企業紛紛出招根治，并深惡痛絕。我們深知管理干部的素質好壞、能力強弱和水平高低是決定企業生死存亡的關鍵因素，猶如企業的“火車頭”，起著統帥全局和索引拉動的作用。正如此：選才不分南北、不分男女、不分資歷、不分學歷，重能力、看業績是

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一良策。TCL集團的領導者多次強調：管理干部是我們事業發展的中堅力量，必須大力造就和培養一支懂技術、會管理、善經營、敢開拓、能創新、有膽識的人才隊伍。他們是看得遠、想得多、做得對的決策者，但是科學選拔管理人才是一項復雜的、動態的系統工程，既要有良好的愿望和超前的意識，又要有新穎的思路和科學的方法，唯有如此，才會有實效。

一、明確管理人才的素質和能力要求

隨著TCL集團的發展壯大及競爭的日趨激化，對各級管理人才

（即國際化經營的領導人才）的素質和能力要求越來越高，其最終目 的是適應高強度的市場競爭，加速與國際市場接軌，從而使企業邁向

國際化。TCL集團經過20年的發展歷程，已成為我國電子行業的領

頭雁。那么如何從比較競爭優勢轉向持續競爭優勢，以保持我們的優

勢地位，再創企業輝煌？管理人才則是一個決定因素，起著關鍵性的

作用。目前，人才已成為推動當今企業發展的真正動力，誰

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擁有高層

次的管理人才，誰就能在白熾化的市場競爭中穩操勝券。因為管理人

才是現代企業變革、創新和發展的領導者、指揮者，正因如此，我們

就必須探索一條選拔企業管理人才的有效方法。而要做到這一點，應

該有一個清晰、新穎的思路，明確管理人才應具備的素質，這是解決

問題的首要條件。那么優秀的管理人才應具備什么素質？根據國際競

爭規則和企業發展需要，我們認為在培養和造就企業管理人才要注意

發掘智慧型、復合型、高效型的精英管理人才。其發展思路應遵循，培養：提高理論水平，注重實戰鍛煉；選拔：進行綜合考評，力爭好

中選優；使用：看準火候壓擔子，扎扎實實抓成效。注重把握當今世

界培養和造就企業集團管理人才組合的10大特征，即：觀念超前化、分享中人網·共建中人網

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思路清晰化、目標遠大化、情操高尚化、思維邏輯化、認識客觀化、才能出眾化、智商超?；?、知識綜合化、經營國際化。注意適應對企

業集團各級管理人才的培養出現的10大趨勢，即：教育開放化、培

訓實用化、教學目標化、學習終身化、收效明顯化、交流國際化、管

理科學化、手段現代化、培養制度化、考察定期化。在此要抓好三個

環節：確定人才成長機制，制定人才成長措施和營造人才成長的環境。

作為一名合格管理人員應具備如下素質：

1、職業素質：作為一名面向世界、面向未來的管理者，必須具

備較高的思想覺悟和良好的職業道德，能堅持按照原則辦事，貫徹執

行集團的經營方針，與集團的大方針和發展步調始終保持一致，具有

強烈的歷史使命感和奉獻精神，高度認同企業文化。能為振興民族工

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業而奮力拼搏，勇往直前。能心態正、辨是非、明方向、識大體、顧 大局、作風硬。

2、決策素質：決策實質上是為達到組織目標，通過科學預測、正確分析，而果斷、大膽和明智地采取有效舉措的過程。在企業參與

競爭和發展壯大的關鍵時刻起著決定性的作用，是每位領導者應具備 的基本要素。能站在歷史的高度，以發展的眼光，統攬全局，把握未

來，善于抓住發展的良機，規避風險，加速擴張，超越對手，實現強

企富國的歷史使命，開創TCL輝煌的明天！這對管理人員來說非常

重要，這是衡量管理者的主要指標。

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3、領導素質：領導是一個引導群體達到組織目標的行為，企業

管理者的領導素質包括領導科學、領導行為與領導藝術水平及心理素

質等諸方面要素。出色的領導者有很強的影響力、號召力和凝聚力，在群眾中有較高的威望，對鼓舞員工士氣，提高群體斗志產生重大作

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用。能任人唯賢、知人善任、團結同志和眼光超前，會精于激勵、敢

于授權、善于協調和勇于實踐。

4、智力素質：智力是指人們認識客觀事物，并運用知識解決實

際問題的能力。集團萬副總裁就明確提出：只有靠智慧競爭優勢贏得

未來的發展。對管理人員來說，智力素質是從事領導工作的先決條件。

管理人員注重增強自我開發意識，以提高自身的智力素質，這樣，才

能較好地應付變化莫測的市場競爭。對突發事件能鎮定自如、得心應

手地處理，真正成為一個有遠見、有智謀、有膽識的卓越管理人才。

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5、創新素質：管理者是企業創新活動的倡導者、組織者和推動

者。只有在各項工作中居安思危、銳意改革和不斷創新，企業才會充

滿生機活力，保持強勁的發展態勢，在激烈的商戰中立于不敗之地。

企業創新包括思路創新、知識更新、機制創新、戰略創新、技術創新、營銷創新和管理創新等。創新是現代競爭取勝的銳利武器，并被愈來

愈多的人們所認識。因此，現代企業決策者都應具有很強的創新能力，能深謀遠慮，棋高一著，先出新招，再創優勢，走向領先。

二、把握科學選拔管理人才的有效途徑

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所謂科學選才包括四個方面：其一是選才原則正確，即選拔管理

人才必須實行：“三公”原則，所謂“三公”是指公開、公正、公平，分享中人網·共建中人網 www.ChinaHRD.Net 散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧

只有出于公心，以愛才之心、求才之渴、識才之眼、舉才之德、容才

之量和用才之膽去甄選人才，擴大選才視野和用人圈子，就能找到精

英人才；其二是選才標準明確，選拔人才應有嚴格的要求和明確的標

準，應從職業道德、文化涵養、工作業績、組織才能、領導水平和發

展潛力等方面進行考評，聽其言、觀其行、察其績；其三是選才程序

科學，這要體現在整個過程中；其四是選才方法合理，要求每個程序

有相應的科學、實用方法，具有可操作性，這樣，在執行時才會簡便

易行、富有成效。因此，必須有一套規范、有效和健全的操作程序，以指導選才工作?，F簡要談談管理人才選拔的方法。

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1、民主推薦：民主推薦是選才起點，它表明人們對該人可接受

可擁護的程度。為了體現選才的客觀性、公正性、全面性，應采用全

方位推薦的方式，包括領導推薦、組織推薦、自我推薦、同事推薦等。

由于民主推薦對管理人才起到基本素質和現實業績的初始評價作用，因而不論采用何種科學方法，民主推薦始終是選才的基本手段之一。

2、業績考核：工作能力測定的最實用的方法是通過業績來體現，因而一個人能否得到晉升，業績考核是很重要的依據。通?？疾炱涔?/p>

作思路正確與否，工作方法是否科學，工作態度好壞，工作效率的高

低，工作效果比較，包括企業內外比較、行業內外比較，甚至國內外

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比較。這種業績量化評比與橫向比較的考核方式構成現代人事科學考

核的新格局、新體系。

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3、素質評價：素質是能力形成和發展的前提，對促進能力的提

高起著積極的作用。所以，甄選管理人員，對其素質的要求特別高。

一般而言，對管理人員的素質測評是指潛在的能力素質評價，以探知

其發展潛力及培育方向，主要有下列測試環節。

（1）潛在能力測試。包括語言理解能力、判斷推理能力、邏輯

思維能力和信息分析研究能力等方面。

（2）顯在能力評價。用客觀化的紙筆，測試其處理問題的能力

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及行為觀念，測定統攬全局能力、組織創新能力、經營管理能力及領

導藝術水平、領導膽識魄力、領導風格氣質、領導權威責任和溝通協 調等諸方面。

（3）發展方向評估。包括思路策略、超前意識、職業興趣、價

值取向及性格趨向等。

4、崗位模擬測試：該方法是近十幾年才興起的一種用情景或環

境模擬進行考核、挑選和錄用的方法，由主考設計出一套與空缺職位 的工作環境、工作性質十分相似的情景作為測試手段，通過應試者的

實際表現，觀察判斷智能水平，處事應變能力和可能的工作

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能力。崗

位模擬本質上就是以崗位分析為先導、崗位規范為基礎、崗位職能為

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前提、崗位勝任模型為核心，把崗位所需的相關能力轉換為若干要素

進行測試的方法。因而模擬測試要素的選定及規范操作是實施崗位模

擬的核心所在。這種測試方式既有選才的特點，又有實踐鍛煉的特征，在一定程度上是“相馬”與“賽馬”的綜合。目前，此法在國外的大

公司中極為盛行，值得借鑒。

5、崗位競聘：為了發掘更多優秀人才，真正營造一個人才輩出 的和諧環境，可以通過崗位競聘制的方式來選拔管理干部。采用這種

方法能對現在在崗的管理人員形成一定的壓力和沖擊，迫使他們在本

職崗位上干出良好的業績，消除惰性。同時，也能讓優秀人才看到希

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望的曙光和“破土而出”，更不致于埋沒人才，又能起到留住人才，降低人才流失率，并減少人才流失的負面影響。特別是在TCL邁向

國際化的今天，更要以開放的心態來選拔、任用和配置我們的管理干

部隊伍，真正在用人之道上體現出“三公”的原則。

在實際操作過程中，要真正全面、準確和有效地甄選出優秀管理

人才，并非易事，需要下功夫、花力氣、多思考。上述所談的幾個方

法是相互聯系、相互補充，不可偏廢，應結合起來使用，力求達到綜

合考察、全面衡量和擇優選拔，盡管有較大的難度，但是，為了實現

TCL集團國際化戰略，創建具有國際競爭力的世界級企業，就必須認

真對待、高度重視和真抓實干才會有實效。否則，就難以達

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到預期的 目的和效果。

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第五篇：聯想TCL國際化戰略比較

聯想與TCL國際化戰略

聯想與TCL國際化戰略的比較

目錄

一．背景介紹：.............................1

聯想集團..........................1

TCL集團股份有限公司......................1

二．對比分析..........................2

（一）國際化方式不同.......................2

（二）品牌戰略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？....................3

（二）核心技術到手了嗎？......................3

一．背景介紹：

聯想集團

成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創辦，至今已發展成為一家包括信息產業在內的多兀化大型企業。1994年聯想在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數成份股。

2004年12月8口，聯想收購工BM的個人電腦事業部，從Ifu成為世界第二大PC領導廠商，僅次十惠普和戴爾。此次并購交易額包括12.5億美兀的現金和股票，交易總額約

17.5億美兀，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案;聯想不僅獲得工BM全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，涵蓋研發、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關研發團隊及技術、專利。新的聯想集團在五年內有權使用工BM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。這次并購將工BM的企業級PC技術帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯想在中國和業洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

收購前，聯想控股57%，公眾持股43%，收購工 BM后，聯想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯想約19%的股份。新的聯想全球總部將設立在紐約，主要運營中心設在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預計在2005年第二季度底之前完成交易，屆時員工總數將達到19000名。

TCL集團股份有限公司

創辦于1981年。進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國

增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團的彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二．對比分析

（一）國際化方式不同

TCL集團：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。這一年.TCL在越南開設了其第一家境外工廠。它采用的是中國企業在進入國際市場時較多采用的“先易后難”的方式，即先從發展中國家做起，時機成熟再進入發達國家市場。

聯想集團：選擇了收購方式作為其國際化經營的模式。對于聯想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯想與IBM的合并，企業將實現協調和互補，從而在國際化經營的過程中提高企業整體的管理、技術水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。

（二）品牌戰略不同

TCL集團：其品牌戰略是顯而易見的，即在國內市場和國際市場針對不同營銷區域、不同消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。在歐洲市場TCL用施耐德,在美國市場用高威達,在國內市場用TCL和樂華進行錯位競爭。

該戰略的優勢是:這種策略對于TCL在短時間內進入發達國家的市場具有“低成本運作品牌”的效應,可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當地消費者之間的距離等。而相應的劣勢則是:企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用;由于品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導致銷售費用的增加;而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識,會造成在市場上企業自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓,并使市場份額此消彼長。

聯想集團：2003年4月28日，聯想集團改換了它沿用15年的標識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進行了全球注冊。聯想的“Legend”標志在中國如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國家，這個品牌失去了優先權，已被其他公司注冊。聯想產品如要進入海外市場，無法使用“legend”進行銷售及市場推廣。對于品牌上的較大變化，聯想集團總裁楊元慶解釋說，之所以要進行切換，最直接的原因，就是聯想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標識。聯想隨后以帶有“Lenovo”標識的自主研發手機打頭陣，在正式改名后于國內市場推出。但奈何聯想在以后的半年中未有任何大型的承接行動，尤其在集團多年苦心經營的PC業務方面，聯想并沒有推出新一系列或新技術的產品作相應的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯想手機只局限于在國內市場分銷，聯想始終未有大規模在海外市場推出新產品。

三．感想

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？

在我們看到企業多元化好處的時候，也要看到他所帶來的不利。聯想并構IBM后，營業額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。而TCL多年的海外擴張，同時導致其在國內業績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。企業的盲目跟風只能事與愿唯。

（二）核心技術到手了嗎？

在TCL與湯姆遜彩電業務的整合中，TCL只能在兩年內無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產技術，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購的阿爾卡特手機，也只是讓TCL擁有了ZG、2.5G專利，最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。

所以說在企業的國際化道路上，認清現實，抓住技術，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。