第一篇：TCL國際化戰略的經驗與啟示

詳情參閱錦州法律顧問網www.tmdps.cn TCL國際化戰略的經驗與啟示 緒論

1.1 研究的背景

二戰結束以后，經濟全球化浪潮風起云涌。任何一個企業想完全脫離國際化經濟背景都是不現實的，因此許多企業在自身實力達到一定規模之后，紛紛采取進出口貿易、海外投資等形式參與國際化分工。隨著中國經濟實力的逐步增強，我國企業也逐漸由進出口貿易向直接投資領域過渡。最近幾年，在特許權轉讓、協議專利等領域，國際化合作越來越多。

在經過改革開放之后多年的磨練，我國已經有了相當一部分的企業或企業集團已經建立起了現代企業制度，并且擁有懂經營、會管理、熟悉國際企業發展慣例的人才。這些企業在激烈的市場競爭中逐漸擁有了自主知識產權和品牌，成長為具有核心競爭力的大公司或者企業集團，并且具備了開展跨國經營的能力和需要。尤其是自從我國加入WTO以后, 中國的市場進一步與國際接軌, 許多世界著名跨國公司都到中國來投資，使得市場競爭變得更為激烈, 并且出現了“國際市場國內化, 國內市場國際化”的格局。在這樣的背景下，與其消極防守，不如積極進攻，中國企業有必要實施“走出去”的戰略。在中國已經成為世界第二大經濟體的前提下，中國的企業實施國際化經營不僅是謀求生存與發展的必然選擇，也是提高中國經濟影響力的戰略取向。

創立于1981年的TCL集團股份有限公司，在李東生的帶領下，通過與國外優秀公司的合作，極大提升了TCL的技術力量和管理水平，逐漸將TCL打造成全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，并成為廣州2010年亞運會合作伙伴。家電作為全球市場行業，技術、市場、供應鏈等都要全球配置，因此家電企業都需要國際化才可以獲得足夠的生存規模。TCL的發展實踐證明，如果沒有國際化業務威功，TCL移動通訊很難生存到今天；沒有國際化業務的貢獻，也無法保持彩電國內企業的領先地位，更不能實現空調業務的巨額利潤。現在，TCL已經在全球主要國家和地區建立了產品銷售網絡，培養出一支國際化經營隊伍，初步建立了全球產業體系。”

在中國的企業中TCL集團是我國比較早的開始國際化的企業之一，作為中國企業國際化的先行者，分析TCL國際化歷程，對于中國的企業，尤其是家電類企

詳情參閱錦州法律顧問網www.tmdps.cn 業開展國際化業務，具有一定的借鑒意義。1.2 研究的意義

TCL成為電視行業的主要原始設備供應商已經很多年，雖然它的原始設備產品保證了企業能夠生產合格的電視和相關產品，但是這些低端的產品給公司帶來的利潤空間很小，國際化戰略卻給企業帶來很大的利潤空間，依靠大量的利潤在世界范圍內組建研發中心，生產適合當地需求的家電產品，是TCL集團國際化成功的關鍵所在。

雖然TCL從實施國際化戰略中得到了不少的好處，但是他們在實施國際化的過程中也曾經面臨著四個方面的困難。第一個困難是貿易壁壘的存在。企業在西歐和北美都一直承受著貿易保護政策的限制，公司是美國反傾銷政策的目標之一，承受著比正常海關稅高25％的稅率；第二個困難是文化和管理方式的差異，在實施國際化過程中，最大的困難是交流和互相的理解，因為員工面對不同的地域、不同的文化和不同的風俗，管理方式的單一化必然導致文化沖突；第三個困難是缺乏創新能力，沒有自主知識產權和自己的核心技術，TCL的許多高新技術都是與國外企業合作研發的，因此TCL必須在這個關鍵領域狠下苦功夫；最后，公司像其它的中國企業一樣缺乏管理型人才。隨著快速的國際擴張，公司面臨著缺乏具有跨國管理經驗的管理人員的問題。

在國際化經營過程中，TCL意識到了組織和個人學習的重要性。為了克服在管理人才方面的不足，從2002年開始公司啟動了在全球范圍內的人才招聘，招聘具有技術、管理技巧和跨國管理經驗的人才。招聘到的人才中甚至還包括了東芝的前高管人員。同時，公司也非常注重改善內部員工獲得)知識和學習知識的能力。公司學會了如何提高內部員工的管理技能，例如和北京大學聯合對內部高層和中層管理人員進行管理技能培訓。經過十年的積極進取，TCL基本解決了制約其國際化經營的諸多問題，并且成為中國企業國際化成功的典范之一。

由于政治、法律、經濟、文化等宏觀環境的差異，中國許多企業在國際化的過程中都出現了“水土不服“的問題、而企業內部的管理、技術、營銷等方面，與世界跨國公司之間存在的客觀差距，則嚴重阻礙了中國企業適應國際化的時間與過程。因此，分析TCL集團的國際化歷程，總結其成功經驗，對于中國的家電企業實施國際化戰略，具有積極的借鑒意義。

詳情參閱錦州法律顧問網www.tmdps.cn 2 國際化經營的理論

2.1 國際化經營的含義

國際化經營是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營的活動的戰略。

約翰費耶維舍認為，盡管人們可以給國際化經營一個非常復雜的定義，但它只有一個最基本的特征：它涉及兩個或更多國家的經營活動，或者說其經營活動被國界以某種方式所分割。一般來說，如果一個企業的資源轉化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術等形式的經濟資源的跨國傳遞和轉化，那么這個企業就是在開展國際化經營。2.2 國際化經營的緣起

國際化經營最早可以追溯到17世紀在印度及遠東進行掠奪性貿易的殖民地公司，以英國的東印度公司為先導，他們主要是輸出產品和掠奪資源。18世紀下半葉，工業革命迅猛向前推進，一些擁有技術壟斷優勢的企業在國內站穩腳跟后相繼到國外設廠開始國際化經營。1865年拜爾公司通過間接投資購買了美國紐約州愛爾班尼苯胺工廠的股票，不久又把它吞并為自己的分廠，這被看做是合法國際化經營首例。

在工業革命之后，由于生產能力的大幅度提高，許多工業化國家開始極力推動自由的世界貿易，并且促進了生產要素在全世界范圍內的優化配置，迅速提高了世界經濟實力。

在二次世界大戰結束之后，在布雷頓森林體系的安排下，為國際投資創造了良好的國際經濟條件。歐美發達國家戰后經濟恢復之后，經濟實力日益增強，迫切需要更大規模的國際投資，于是美國、日本、法國、德國、英國等發達國家走上了國際投資的道路。2.3 國際化經營的一般方式

跨國界的經營活動主要方式是國際貿易與國際投資，隨著國際商務合作的不斷發展，國際化經營活動開始拓展到特許權轉讓以及商標、專利、專有技術及其他知識產權的協議使用，甚至包括勞務輸出、法律服務、信息咨詢、國際貨物運輸與保險等衍生領域。

詳情參閱錦州法律顧問網www.tmdps.cn 從企業的發展來看，國際化經營是一個從被動到主動的過程。喬納森和威施米普爾將企業的國際化進程分為五個階段：國內經營階段，零星出口階段，經常性出口階段，國外銷售階段和直接投資階段。鄧寧認為，企業的國際化經營可以被區分為四個不同的發展階段，即間接、被動地參與國際貿易階段，直接、主動地參與國際貿易階段，非股權安排階段和國際直接投資階段。2.4我國企業國際化戰略的主要模式 2.4.1先難后易

通過采取“先難后易”的國際化策略策略,是由“海爾”最早實施的一種國際化手段。通過先用出口的方式國外市場擴展品牌，提升知名度。當市場的銷售量達到建廠的盈虧平衡時，在在國外創辦屬于自己的工廠。由于國際貿易壁壘通過這種方式在一開始出口的時候必將遭受很大的阻力，而且運營模式的成本比較高。但是通過這種方式進行國際化，有利于企業提升自己的品牌。2.4.2先易后難

在國際化過程中,“TCL”采用的是“先易后難”式, 先從和中國的地緣或者文化背景比較接近的一些相對落后的周邊國家開始。比如越南以及菲律賓等東南亞的國家，然后才開始一步一步向外圍擴張。通過這種方式，可以更有效的擴展自己的銷售渠道。但是直接并購會存在許許多多的問題。2.4.3貼牌戰略(OEM)在國際化過程中,“格蘭仕”采取了一個幾乎與“海爾”、“TCL”完全相反的戰略———貼牌戰略(OEM),即為了占領外國市場不惜將自己的產品貼上外國企業的牌子。通過這種方式雖然可以實現盈利，但是不具有自己的品牌，銷售額難以快速增長，利潤率也比較低。TCL團國際化經營歷程及戰略分析

3.1TCL集團簡介

1981年由惠陽地區機械局電子科分離成立了“惠陽地區電子工業公司”，這是TCL的前身。1985年成立中港合資的“TCL通訊設備有限公司”，初創TCL品牌，次年TCL商標在國家工商行政管理局商標注冊。2013年TCL實現營業總收入853.2億元，同比增長22.9%；凈利潤28.9億元，同比增長126.7%。

現在，TCL集團已經成為中國最大的消費類電子企業集團之一，旗下擁有三家

詳情參閱錦州法律顧問網www.tmdps.cn 上市公司，75000多名員工遍布全球40多個國家和地區，已形成多媒體、通訊、華星光電、家電集團、通力電子五大產業以及系統科技事業本部、泰科立集團、新興業務群、投資業務群、翰林匯公司等業務板塊，品牌價值639.16億元人民幣，連續蟬聯中國彩電業第一品牌。3.2 TCL國際化道路

1981年由惠陽地區機械局電子科分離成立“惠陽地區電子工業公司”，4年之后，該公司與香港合資，成立了“TCL通訊設備有限公司”，初創TCL品牌，這是TCL第一次吸收國際資本，也是TCL國際化的開始，更是“The Creative Life——創意動感生活”的品牌源泉。隨后，在改革開放的春風里，在出口創匯的引導下，TCL通過ODM等方式逐年擴大出口數量。

1996年TCL集團兼并香港陸氏公司彩電項目，開創國企兼并港資企業并使用國有品牌之先河。這次成功的海外并購，不僅使TCL王牌躍居國內彩電市場三強，而且積累了企業并購的成功經驗。

為了應對歐盟對中國彩電業的反傾銷，也為了利用越南的勞動力成本與資源優勢，1999年TCL在越南投資建廠，成立越南分公司，并且迅速實現盈利，這位TCL集團實施國際投資樹立了信心。

越南的成功極大刺激了TCL集團國際化經營的雄心壯志。為了快速占領家電市場，彌補自身生產能力不足的問題，TCL于2000年通過OEM方式進入中東、非、澳、拉美、遠東等十幾個國家和地區，國際化征程進入快車道。

2002年4月16日TCL集團股份有限公司創立，開始引入國際戰略投資。2002年9月,TCL斥資820萬歐元全資收購了德國施奈德(Schneider)電器有限公司;次年，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋收購了美國高威達(Govedio)公司，并且與法國湯姆遜公司(Thomson)宣布聯手成立合資公司，2004年10月9日,與法國阿爾卡特公司合資成立TCL-阿爾卡特移動電話公司。一連串密集的國際化動作，迅速提升了TCL的整體實力。在手機市場方面，正是得益于TCL領導的國內民族品牌，迅速打敗了摩托羅拉、諾基亞、西門子和愛立信等國際品牌，打了一個漂亮的翻身仗。2004年底，TCL成為中國最大的電視機與手機生產商。

2013年TCL冠名好萊塢中國大劇院，并且簽訂了長達10的合作協議，通過冠名和提供顯示設備的方式，將TCL的品牌植根于美國。能夠牽手好萊塢，既體現

詳情參閱錦州法律顧問網www.tmdps.cn 了TCL在國際化道路上的決心，也彰顯了TCL集團的實力。TCL國際化的經驗

TCL在33年的時間里，從5000元的小廠發展為營業收入853億元的企業集團，企業實力增長了1700萬倍，當然得益于穩定的政治環境和良好的經濟環境，更得益于TCL歷任領導層的科學管理，尤其是國際化戰略的正確選擇，更是TCL快速增長的重要原因之一。4.1 國際貿易一一積累海外經驗

TCL自成立開始到1997年亞洲金融危機其間，以OEM、ODM模式為國外企業代工制造是其國際化的主要模式。由于洛美協定對發展中國家制造業的支持和中國的出口退稅政策，使得TCL的出口額穩步提升，TCL實現了一定的資本積累和品牌基礎。通過進出口貿易，TCL熟悉了國際市場行情和國外企業的生產標準、運作流程，積累了一定的國際化生產、管理、營銷經驗，為安全渡過亞洲金融風暴奠定了基礎。

4.2 國際投資——應對貿易壁壘

隨著中國家電業的迅速崛起，家電行業的技術擴散速度日益加快，整個行業開始由技術密集型向勞動密集型產品轉變，因此低成本成為企業擴張的主要手段。當諸多中國企業涉嫌以低于成本的價格在海外市場銷售之際，歐盟首先針對中國彩電業發起了反傾銷。

在考慮到區位優勢、經濟發展水平等諸多因素之后，TCL于1999年6月1日開始籌建越南子公司。這不僅是TCL第一次真正意義上的海外投資，而且在國際化道路上最關鍵的一步。憑借著一流的產品、一流的服務和親民的價格，TCL迅速在越南市場站穩了腳跟。現在，TCL已經成為越南第二大家電生產商，并且成功應對了反傾銷等貿易壁壘，出口到歐美發達國家。4.3跨國并購——國際化戰略成效盡顯

在積累了國際貿易與國際投資雙重經驗的基礎上，為了加快國際化發展戰略，TCL走上了跨國并購的道路，其第一劍直指德國的“百年老店”——施耐德公司。

TCL集團旗下的TCL國際控股有限公司通過其新成立的全資附屬公司Schneider Electronics GmbH，與Schneider Electronics AG之破產管理人達成收購資產協議，根據雙方協議，Schneider ElectronicSGmbH收購Schneider的生

詳情參閱錦州法律顧問網www.tmdps.cn 產設施、存貨及多個品牌，其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商標權益。

2003年11月4日，TCL簽約波士頓咨詢公司和摩根斯坦利作為投資顧問，并且順利實施“泰山項目”，與法國湯姆遜公司簽署了諒解備忘錄，將他們的電視機業務合并成TTEFTCL公司。新公司將由TCL多媒體公司占大部分股份(67％)，湯姆遜控股公司占剩下的33％。TCL和湯姆遜將分別任命三分之二和三分之一的董事會成員。由于TCL一直在尋找技術、品牌和經銷渠道來向國外擴展，而湯姆遜需要一家更便宜的生產基地或者完全退出電視機市場。因此分析人士早就提倡兩家公司各自尋找合作伙伴，市場對這次的合作持歡迎態度。雙方合作的消息一經公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年內上漲了24％，以3年內的最高點收盤。

2004年8月TCL與法國阿爾卡特合資組建的全球移動通信領域的主導企業——TCL阿爾卡特移動電話有限公司（TA）正式運營。正是得益于阿爾卡特的核心技術，TCL帶領民族手機業徹底打敗了摩托羅拉等國際巨頭。TCL國際化戰略對中國企業的啟示

家電業是我國國際化經營的優勢行業，TCL作為中國家電業在國際化道路上的先行者與成功者，對于中國眾多企業開展國際化經營具有積極的借鑒意義。5.1 企業應該穩步推進國際化戰略

中國的企業在國際化的道路中，有兩種經典模式：一種是以海爾為代表的“先難后易”的模式，一種是以TCL為代表的“先易后難”的模式。海爾憑借自身的技術實力，在開展國際化道路時以技術要求最苛刻的德國為突破口，通過品牌戰略獲得國際化成功。無論從中國人喜歡穩扎穩打的性格出發，還是從降低決策風險的角度出發，按照TCL“先易后難”的國際化模式，無疑是最合理的戰略選擇。

TCL在國際化的道路上，從越南入手是深思熟慮的結果。越南經濟發展水平相對于中國稍低，兩國都是社會主義國家，政治、文化、經濟背景相近。在越南占領市場之后，以越南為基地，很容易占領整個東盟市場。

在國際化的道路上初步熟悉了相關游戲規則的基礎上，逐步積蓄實力，隨著實力的不斷提升，逐漸開拓歐美發達國家的市場，尤其是通過跨國并購，快速獲得國際領先的技術，學習先進的管理方法，占領銷售渠道。穩健的國際化戰略選

詳情參閱錦州法律顧問網www.tmdps.cn 擇，最終促成TCL在全球建立研發、生產和營銷網絡。通過與好了我中國大劇院的合作，確立了國際知名品牌的位置。5.2 必須做好全方位的準備工作

在經濟全球化的時代，走國際化道路時任何一個企業發展到一定規模的必然選擇。從法律制度角度講，世界上的發達國家大多都是法治國家，因此在國際化的道路上必須對各個主要國家的法律制度有所了解。在進行國際投資的時候，尤其要注意掌握東道國的法律制度。TCL在與湯姆遜公司合資的時候，按照法國法律的相關規定，售后服務必須由湯姆遜公司負責，這對于TCL收集市場方面的反饋信息，全面掌握市場動態非常不利。

從技術進步的角度講，新世紀層出不窮的技術發明與創造，不僅快速改變人類的生產生活，而且無時無刻都在改變著市場格局與競爭力量。當許多中國企業在與國外家電企業熱衷于制造CRT電視的時候，TCL已經將著眼點放到了平板電視領域；當其他許多國際電視生產商躺在液晶電視的溫床上的時候，TCL已經充分認識到技術的發展趨勢是LED電視機。

從人力資源的角度講，人力資源已經成為企業最關鍵的資源，也是決定企業競爭力的最主要因素。TCL的國際化戰略之所以能夠順風順水，最關鍵的原因就是廣開門路引進國際化領域的專業人才，積極培訓原有員工，更新員工在國際化領域的知識。正是以任健、嚴勇、孫熙偉、安明浚、山根親雄為代表的20多為國際化高級管理人才的成功加盟，夯實了TCL國際化的基礎。

從企業文化的角度講，TCL強調包容的企業文化，重視不同國籍、民族、種族、宗教的尊重與理解，在企業文化的架構下實現文化共享。在TCL集團工作的外籍員工已經達到8000人，超過了員工總數的1/10。與此同時，TCL為了彰顯對世界異質文化的尊重，大力推進本土化隊伍。在進軍越南進行國際投資的第一年，就拿出30萬元作為“TCL（越南）優秀青年獎勵基金”。

得益于TCL充足的準備工作，TCL在亞洲金融風暴與美國次貸危機的兩次金融危機中，國際化戰略基本沒有受到太大的影響，保持者穩步發展態勢。5.3 堅持創新是國際化的法寶

企業生存狀態的好壞關鍵看企業的創新能力，只有強大創新能力的企業才能使企業生存得更好。國際化的企業面對激烈的國際競爭，對創新能力更應該得到

詳情參閱錦州法律顧問網www.tmdps.cn 重視，對創新環境的營造方面也要更加注意。TCL歐洲之所以能回到健康發展狀態，在于通過對組織模式的重組與創新，TCL 多媒體歐洲業務建立了以大客戶、直接配送和多元渠道為主的無邊界集中模式，正是通過這種創新的方式來運作跨國團隊，終于發揮出了跨文化管理的優勢，成功扭虧為贏。

TCL 在國內具有競爭力，在國外能夠取得市場，也是在于TCL注重技術創新，利用自己的研究院研究產業技術，與科研院校和國際跨國公司進行合作，不斷地進行技術創新，開發了動態背光、自然光、LED液晶電視、3D立體電視等新型顯示技術和網絡電視技術，這些創新增強了TCL的競爭力。

TCL積極進取的創新精神，讓TCL的技術能力、市場開發與保持能力、管理能力一直居于行業中的領先水平，成為中國家電業國際化道路上的翹楚。5.4 科學管理是國際化的基礎

TCL在國際化經營中不斷摸索出了一套較系統的管理模式--全景管理模式，通過多維度的評價與考核，提升企業的經營管理能力，為TCL的穩步發展提供良好的保障。在全景管理模式這個框架里，首先是政治。企業政治包括三方面的內容：治理結構、利益機制和權力分配。這個詞沒有褒貶色彩，它代表著調整人際關系和社會關系的最高準則和制度安排，主要解決公司權力和公司利益問題，是公司永續經營的基石。其次是經濟，企業經濟也包括三個內容：戰略、商業模式和流程。企業要追求經濟效益，就必須要找到最適合企業本身特色的路徑，以贏得盡可能多的市場選擇性。最后是文化，企業文化也包括三個內容：企業的愿景和使命、核心價值觀和行為規范。文化是企業最深層次且不易察覺的發展動因，它既是企業存在的土壤，亦是企業發展的果實。在企業文化方面，重新明確TCL的愿景，成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。總結

TCL集團在國際化道路上雖然小有曲折，但總體上走過了一條非常成功的道路，而且其積極嘗試、勇于探索的精神，更是值得所有的中國企業去學習和尊重。

在經濟全球化、經濟一體化的經濟背景下，保持企業繼續生存和發展必須要走國際化的道路，中國企業只有積極的投入到國際市場競爭中，才能制定科學完善的跨國經營戰略，不斷開疆拓土，成為實力雄厚的跨國集團，為促進中國經濟實力的提升和影響力的擴張，起到積極的推動作用。

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第二篇：TCL國際化戰略

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李東生對TCL國際化有一個基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有兩個海外事業部，一個負責自由品牌生產，出口，一個負責OEM加工出口，這在同行企業中是絕無僅有的。這樣的機構設臵，反映出TCL對自有品牌的重視。

中國企業國際化征程漫漫中國企業要想長治久安，要想在世界范圍內建立自己的話語權，走出國門走向世界，是別無選擇的選擇。目前，中國企業的國際化還處于剛剛啟動階段，未來還有很長的路要走，還有很多坎要過。

真正意義上的國際化企業，應該同時具備五個條件:第一，資源配臵實現全球化;第二，全球領先的產品品質;第三，世界級產品研發能力;第四，擁有大批國際化人才;第五，強大的品牌影響力。五個條件缺一不可。如果用這個標準來衡量中國企業的話，中國至今還沒有真正意義上的國際化企業。

放在國際大背景下看中國企業，目前，中國企業的問題主要表現在產品競爭力不足和品牌影響力太小兩個方面，當然，這不是說其他幾個方面沒有問題，是說產品力和品牌力的問題更突出，更急迫。

中國彩電在美國遭遇反傾銷，應當引起國人深刻反省:為什么在遭受歐盟反傾銷制裁長達10年之久之后，再次遭遇美國反傾銷制裁?僅僅是因為他們對中國企業，中國產品不公平嗎?我們該不該其反思一下自己的責任?我看該。剛剛走出國門的中國企業往往表現出強烈的急功近利心態，總幻想在盡可能短的時間內把市場做上去，在產品力與品牌形象力都不足的情況之下，使勁兒壓低自己的價格，用廉價博取進口國消費者認同，無異于飲鴆止渴之策。要知道，一旦消費者對中國產品產生質次價廉印象，再想改變就非常困難。

還有，媒體和消費者對國際化也有很多誤解，一些看似良好的愿望，其實是不現實的，甚至是有害的。比如，一旦一個企業的海外表現沒有公眾期望的那么好，媒體就會認為這個企業失敗了。國際市場的開發，尤其是發達國家市場的開發，一般都需要三至五年的開發周期，這期間，企業出現一定的虧損是正常的，這是學費，必須繳。當初日韓汽車進入美國市場也是一樣。其實，即使美國的企業，在開發中國市場之初，也往往要承受虧損的局面，柯達彩卷就是典型的例子。當然，現在柯達已經成功了。

對于中國企業進入發達國家代價太大的爭論，海爾老總張瑞敏有一句精辟的論述，他說:“中國企業進入美國代價很大，但是，如果不進入美國，代價會更大。”隨著全球經濟一體化的發展，中國企業再不能窩在家里不出來了，要走出去與世界級強手過招，難免前兩個回合失手，這很正常，只有多摔打幾次，才能身骨強健。

從大的方面來說，中國不能成長出一大批國際化企業，中國經濟就沒有資格稱強大。而中國企業要想成為真正意義上的國際化企業，美國這個最高的門檻是一定要邁過去的。否則，中國企業永遠都只是一個二流企業的角色。

第三篇：聯想TCL國際化戰略比較

聯想與TCL國際化戰略

聯想與TCL國際化戰略的比較

目錄

一．背景介紹：.............................1

聯想集團..........................1

TCL集團股份有限公司......................1

二．對比分析..........................2

（一）國際化方式不同.......................2

（二）品牌戰略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？....................3

（二）核心技術到手了嗎？......................3

一．背景介紹：

聯想集團

成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創辦，至今已發展成為一家包括信息產業在內的多兀化大型企業。1994年聯想在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數成份股。

2004年12月8口，聯想收購工BM的個人電腦事業部，從Ifu成為世界第二大PC領導廠商，僅次十惠普和戴爾。此次并購交易額包括12.5億美兀的現金和股票，交易總額約

17.5億美兀，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案;聯想不僅獲得工BM全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，涵蓋研發、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關研發團隊及技術、專利。新的聯想集團在五年內有權使用工BM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。這次并購將工BM的企業級PC技術帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯想在中國和業洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

收購前，聯想控股57%，公眾持股43%，收購工 BM后，聯想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯想約19%的股份。新的聯想全球總部將設立在紐約，主要運營中心設在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預計在2005年第二季度底之前完成交易，屆時員工總數將達到19000名。

TCL集團股份有限公司

創辦于1981年。進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國

增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團的彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二．對比分析

（一）國際化方式不同

TCL集團：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。這一年.TCL在越南開設了其第一家境外工廠。它采用的是中國企業在進入國際市場時較多采用的“先易后難”的方式，即先從發展中國家做起，時機成熟再進入發達國家市場。

聯想集團：選擇了收購方式作為其國際化經營的模式。對于聯想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯想與IBM的合并，企業將實現協調和互補，從而在國際化經營的過程中提高企業整體的管理、技術水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。

（二）品牌戰略不同

TCL集團：其品牌戰略是顯而易見的，即在國內市場和國際市場針對不同營銷區域、不同消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。在歐洲市場TCL用施耐德,在美國市場用高威達,在國內市場用TCL和樂華進行錯位競爭。

該戰略的優勢是:這種策略對于TCL在短時間內進入發達國家的市場具有“低成本運作品牌”的效應,可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當地消費者之間的距離等。而相應的劣勢則是:企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用;由于品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導致銷售費用的增加;而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識,會造成在市場上企業自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓,并使市場份額此消彼長。

聯想集團：2003年4月28日，聯想集團改換了它沿用15年的標識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進行了全球注冊。聯想的“Legend”標志在中國如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國家，這個品牌失去了優先權，已被其他公司注冊。聯想產品如要進入海外市場，無法使用“legend”進行銷售及市場推廣。對于品牌上的較大變化，聯想集團總裁楊元慶解釋說，之所以要進行切換，最直接的原因，就是聯想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標識。聯想隨后以帶有“Lenovo”標識的自主研發手機打頭陣，在正式改名后于國內市場推出。但奈何聯想在以后的半年中未有任何大型的承接行動，尤其在集團多年苦心經營的PC業務方面，聯想并沒有推出新一系列或新技術的產品作相應的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯想手機只局限于在國內市場分銷，聯想始終未有大規模在海外市場推出新產品。

三．感想

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？

在我們看到企業多元化好處的時候，也要看到他所帶來的不利。聯想并構IBM后，營業額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。而TCL多年的海外擴張，同時導致其在國內業績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。企業的盲目跟風只能事與愿唯。

（二）核心技術到手了嗎？

在TCL與湯姆遜彩電業務的整合中，TCL只能在兩年內無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產技術，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購的阿爾卡特手機，也只是讓TCL擁有了ZG、2.5G專利，最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。

所以說在企業的國際化道路上，認清現實，抓住技術，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。

第四篇：TCL國際化戰略評價

TCL國際化戰略

摘要：創建世界一流企業是中國企業的夙愿。近幾年，中國許多企業紛紛走出國門，開展國際化戰略，TCL的三大國際并購就是其中的典型。TCL想通過國際化戰略獲得品牌、渠道和技術，以彌補自身在這幾個方面的欠缺，也想越過貿易壁壘，將利潤增長點從萎縮的國內市場轉向廣闊的國際市場。但并購后的整合，尤其是企業文化的整合，將是一個長期而又艱難的課題。如果不能發揮協同效應，優勢互補，將很難達到預定目標。從目前來看，TCL國際化的成績不是很理想，在中短期可能扭虧無望。因此可以說，TCL國際化戰略存在某些失誤，單純依靠資本運營并不可能解決先天性的缺陷。

關鍵詞：國際化戰略國際并購差異化企業文化整合自從20世紀50年代以來，世界經濟發展的一個顯著特點是各國企業經營活動的國際化。企業經營活動的國際化是國際經濟發展的必然趨勢。國際化戰略是指企業將活動擴展到國外以取得業務發展更大空間的一種戰略。自20世紀90年代，我國的一些大型企業也相應開展國際化經營戰略，以爭奪國際市場，利用不同地域市場發展的差距擴大或在較長的時間內維持企業的經營優勢。TCL，一個當年靠5000元借款創辦的地方小企業，成立24年來發展迅速，2004年銷售收入達402.8億元。5年前，TCL集團提出創建世界級企業的奮斗目標。

一、集團公司簡介

TCL集團股份有限公司創辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團發展的步伐迅速而穩健，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研、產、銷和服務業務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。

2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經過多年發展，TCL已是中國最具價值的品牌之一，在北京名牌資產評估有限公司“2003年最有價值品牌研究”中，TCL品牌價值為267.12億元人民幣。

2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二、戰略選擇與實施

1.戰略選擇與制訂

東南亞金融風暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產（OEM）性質的，但東南亞金融風暴對集團公司的出口影響非常大。1998年的出口是負增長，1999年大概在這個基礎上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場的變化，TCL在國外基本上沒有國際經營能力，基本上都是代工的角色，在外部環境發生變化時，TCL受到的影響是最大的。這次經歷之后，TCL下定決心要推進國際業務的經營。

創建具有國際競爭力的世界級企業，2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背

靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。在產品研發力、制造力和供應鏈管理能力、品牌和市場渠道能力方便建立全球優勢；未來3至5年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產品的全球競爭力，建立起家電、信息和電工產業國內領先優勢，部品產業積極尋求拓展商機。

TCL集團制訂的國際化戰略規劃內容提要還包括加大結構調整力度，適當收縮，力爭在未來三年左右的時間形成2至3個具國際競爭力的產業群；調整企業的業務流程，規范公司業務管理，提高企業的系統競爭力；加大研發投入，增強產品創新能力，特別是那些能夠在國內同行中取得領先優勢的創新能力；加快建立有競爭力和高效的產業供應鏈體系；向海外市場擴展，爭取在國際市場上有更大的發展空間。

2.戰略的具體實施

1998年5月，TCL與臺灣致福集團合作，成立TCL致福電腦有限公司；1998年中國進出口銀行與TCL簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信協議”，為TCL開拓海外市場提供有力的資金支持；1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力與韓國BIGBEAM公司建立戰略伙伴關系；2002年4月松下電器與TCL集團研討家電領域的合作；2002年5月TCL與微軟合作開發開放式多媒體信息終端；2002年8月飛利浦與TCL達成銷售渠道合作協議；2002年9月TCL集團與香港長城數碼成立合資公司開拓海外市場；2002年10月TCL集團新成員德國施耐德電子公司開業；2004年11月6日，法國湯姆遜公司與TCL集團在廣州簽署了彩電業務合并重組意向書，雙方宣布 將成立一家名為TCL—湯姆遜的合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司。根據諒解備忘錄，TCL通訊方面將出資5500萬歐元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿爾卡特投入4500萬歐元現金和其手機業務，持有45%股份。

三、比較分析與評價

TCL的國際化戰略是其自身發展的必然趨勢，國內家電市場競爭已達到白熱化階段，TCL只有通過整合自身優勢資源，將業務拓展到國際市場，這樣不僅能搶占更廣闊的市場，而且通過在國際市場上打磨，提升企業的競爭能力。但綜觀TCL這幾年實施的國際化戰略，雖有國內其他企業拓展國際化道路的痕跡，但更主要的是自己的特色。

概括來講，中國企業國際化戰略所遵循的模式有二：一是選擇在當地設立工廠及銷售網絡，以繞過高關稅壁壘和降低運輸成本，并利用當地的比較優勢資源。這一模式目前已被康佳、創維等成功運用，如康佳已經在印度設立了合資公司生產和銷售彩電，而創維則在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設了生產基地，長虹也在俄羅斯建立了工廠。這一模式被認為是先欠發達市場，后發達市場，有遠到近，又簡到難，逐步升級的戰略方式，較為符合比較優勢理論；另一種國際化模式是直接在發達地區設立生產基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國際化戰略被總結為“先難后易”戰略，即先從最難進入的發達市場，逐步培育國際品牌，形成高屋建瓴之勢，輻射欠發達市場，所以，海爾冰箱出口選擇的第一登陸點就是德國。

但TCL的國際化戰略與國內其他幾家大型家電企業具有顯著差異。長虹在欠發達國家，如俄羅斯通過設立建廠，建設銷售渠道，推廣自己的產品和品牌，而在發達國家，長虹進入其市場采取的是貼牌生產方式，把自己從品牌企業的競爭者變成合作者，把中國企業的成本優勢與外國企業的品牌優勢相結合，用中國產品打造國外品牌，成為大多數有廠房、有設備、有廉價勞動力，就是沒有資金、技術與品牌優勢的中國企業進入國際市場的通道。這種方式可能在初期能夠迅速進入市場，盈利也挺可觀，但由于長期缺失品牌優勢，必然不能持續獲得高回報，企業也難以在國際級市場上長期維系。因為一旦自己的成本優勢被其他企業所取代，合作者就會尋找新的貼牌生產商，更何況這種生產是低附加值的。同樣，海爾進入國際市場也是有兩種模式，一是在發達國家市場，如歐美，以產品差異化和品牌差異化為競爭策略，不惜重金大做廣告。選擇一流的商店作為代理商，其在這些國家設立的工廠進行本土化運作；而在欠發達國家，海爾與其他國內企業的的運作方式趨同。可見，海爾國際化一開始就注意培育自己的品牌。雖然至今在歐美市場盈利不是很好，但隨著其技術的日益成熟，管理和運作經驗的漸長，海爾很可能會實現品牌價值和利潤的同步增值。暫且不論TCL的國際化戰略能否成功，但其在發達國家的運作方式別具一格，有可借鑒之處。在欠發達國家，TCL主要與當地企業聯合建合資企業，利用當地企業的銷售渠道迅速拓展市場，或是直接建獨資企業，既推廣了自己的品牌也獲得了頗豐的收益。而在發達國家市場，TCL主要是通過收購當地的企業和品牌，在這個基礎上進行經營，利用當地的文化、觀念和銷售渠道去發展當地的業務和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰略的前期是可圈可點的，步子走得較穩健謹慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。

事實上，TCL急切走出國門開始大規模國家并購，來自很現實的理由——因為財務報表亦明確顯示，TCL的國內市場已逐漸萎縮，而國際市場已成為公司業績與利潤的主要增長點。在實現整體上市的2003年公司主營業務收入達282.5億元，同比增長29%，利潤總額13.52億元，卻比去年同期減少5.8%。若不考慮由復雜股權安排引起的利潤再分配，TCL在2003年的業績實際已出現明顯倒退。其主要原因是其兩大主業（彩電和手機）收入與盈利水平的持續惡化，2004年情況則更糟，2005年第一季度竟然出現虧損。但是2003年業績的主要亮點是彩電還外銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產兩類），其已成為TCL業績擴張的主要來源，如2004年第一季度國內彩電的同比增長7%，而還外銷量增幅則高達82%，最終導致了全部彩電銷量增長23%。與此同時，在手機方面，2004年全面大幅下滑，表明其已開始全面萎縮。目前來看，能夠促使TCL業績進一步提升的動力只剩下彩電的海外銷售一項，而這又不能不歸功于公司前期堅持不懈的國際化努力。

TCL實行國際化戰略所采取的國際并購，主要目的有兩項：一是獲得國際銷售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術和研發力量。因為公司本身最欠缺的就是這兩方面，TCL最近幾年的國際并購基本上表明此目標。根據TCL與湯姆遜組建合資公司（TTE），雖然并不擁有湯姆遜原有的海外營銷網絡，但將指定其獨家代理在發達國以及在非洲的銷售。在品牌上，合資公司雖不擁有湯姆遜“Thomson”與“RCA”兩個品牌，但TTE可獲得其商標的使用權，在北美和歐洲兩個市場主要使用“RCA”和“Thomson”兩個品牌，在亞洲則主要用“TCL”品牌。在技術方面，TTE不擁有湯姆遜原已申請的專利技術，而且TTE需要就

這些技術向湯姆遜繳納費用，但是，湯姆遜向合資公司投入了電視機業務的全部研發機構，因此TTE獲得這些研發能力以及今后開發出專利技術的所有權。TCL與法國阿爾卡特組建合資公司（TAMP），TCL移動（從TCL通訊中分拆上市）持股55%，具體而言，在銷售渠道方面合資公司擁有阿爾卡特手機業務的全部業務關系，特別是與全球各大運營商的良好合作關系。在品牌上，TAMP被允許在手機業務上獨占“Alcatel”品牌。在技術方面，TAMP獲得阿爾卡特公司在手機業務上的全部知識產權，以及與手機業務相關的交叉知識產權的使用許可，同時擁有阿爾卡特在全球的全部手機力量。不過由于TCL沒有扭轉阿爾卡特原有手機業務持續虧損的局面，受合資公司的影響，控股公司TCL移動的股價持續下跌，迫使TCL移動回購了阿爾卡特在TAMP45%的股份，這比預定提前了3年，同過股權置換，阿爾卡特將獲取TCL通迅4.76%的股權，并支付2000萬歐元，從而成為TCL通迅的戰略性股東，不參與TAMP的日常運營。但TAMP不再享有阿爾卡特的專利技術，只可使用其品牌，這表明TCL與阿爾卡特合資的階段性失敗。其實，TCL想真正獲得技術很難。

TCL開展國際化戰略無非想繞過專利和反傾銷，以及配額限制，但TCL的產品只有在國內生產才真正具有成本優勢，在國外設廠生產在成本上并不能得到實惠。例如，導致施奈德公司破產的主要因素是勞動力成本過高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。整合施奈德公司的資源服務于TCL的戰略是一個棘手課題，尤其是企業文化的整合，更是困難重重。其后合資公司出現的因為處事風格上的不同而摩擦不斷，公司高層甚至幾次更迭，正好證明了這一點。施奈德公司至今尚未扭虧，其關鍵還是高成本所致。與此相似的是，TAMP擁有的原阿爾卡特手機業務的600頂尖的研發人員，也因文化上的差異難以適應，流失殆盡。而TCL國際并購的企業業務以前清一色巨虧，如湯姆遜的彩電業務2003年虧損以人民計高達17.32億元，阿爾卡特在全球手機業務上虧損達7390萬歐元。還有，施奈德也是一樣，可以說TCL背上了一個又一個沉重的包袱，而其本身在國際上并不強大，真可謂是“小馬拉大車”，李東生的18個月扭虧實屬不可能。2004年至今，TTE和TAMP的雙虧損，正是例證。因此，TCL需要把這些資源充分整合利用，將各個品牌的效能充分發揮出來，而多個品牌共生的局面，重組成功的案例并不多見。TCL本身在國際上缺乏品牌優勢，很難以自身品牌來推動全球業務。

四、總結

渠道和外觀設計、低成本以及對市場的快速捕捉曾經是TCL馳騁國內市場的利器，但隨著競爭轉向以技術實力為核心的產品差異的競爭上來，TCL的優勢逐漸衰退。而且核心技術的研發能力和國際經營管理能力是其比較薄弱的環節。正如美林集團中國區主席劉二飛說，TCL要先做強品牌，集中精力把產品做好，以低價高質的產品打到國外去。現在有點本末倒置，在國內市場尚未站穩腳跟，就急著到海外去，多線作戰，難免被動。如果盲目進行資本運營，不過多論證是否有業績作支撐，很難發揮資本的逐利本能和最優配置效應。可是說TCL國際化前景尚不明朗，不過如果TCL能踏上數字電視和3G技術的快車，整合資源，運作有力得當，這個骨架已經搭起來的國際企業，也許會扭轉目前尷尬的局面。

第五篇：TCL國際化帶來的啟示

TCL國際化帶來的啟示

在TCL國際化過程中，有以下幾個方面值得從事跨國投資經營的中國企業借鑒。

“先易后難”的國際化戰略

TCL在其國際化過程中，采取了“先易后難”戰略，先從與中國文化背景相同或相近的東南亞國家人手，從自己產品占有相對優勢的越南、菲律賓等國市場開始，占領市場，樹立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，積累豐富的國際化經驗，儲備足夠的國際化人才，通過熟悉國際化規則，積蓄實力，然后再一步一步有步驟有計劃地向發達國家市場擴張，在有充分準備的條件下開拓發達國家市場，盡最大努力規避企業風險。從新興市場進入歐美市場，用并購手段來有效利用歐美市場的品牌和市場資源。這樣TCL建立起了全球經營架構，成為在研發、制造、銷售方面居于全球領先地位的彩電生產商之一。也使得TCL快速進入歐洲和美國的主流市場，化解了國內單一市場的經營風險，在彩電和手機業務領域形成了全球業務架構和競爭力。這種從簡單市場向復雜市場層層推進、步步為營的戰略對我國準備進行跨國投資的其他企業有許多借鑒意義。

前期充分準備是國際化成功的前提

以并購進入歐洲市場的TCL在前幾年經營不是很順利，20 08年才通過重組與業務模式的創新實現了逆轉。在跨國并購方面給我們的啟示是：首先，并購前要做好盡職調查，對政策環境、市場環境，特別是對法規之外的“潛規則”要有透徹的了解。如合同中規定售后服務必須由他的人員進行，賺錢的東西沒有給合資公司，反而向合資公司收費，如專利費等，這些并購前要有充分的考慮； 其次要有清晰的全球化戰略和“打持久戰”的思想準備，一定要做好充足的資金等資源儲備；再次，在發展國際業務的同時，要注重國內外的協同效應，要鞏固好國內市場；最后，要迅速跟上國際市場技術的轉變，迅速建立自己的競爭力，TCL前幾年在歐洲遭遇的失利就是由于對歐洲CRT電視向平板電視過渡估計不足，對CRT電視產業的生命周期沒有很好的理解，從而使得合資后企業的組織體系、管理模式等還是基于CRT產業時代來構建，導致沒有出現并購的預期結果。

國際化管理隊伍是國際化成功關鍵

做好國際化管理人才的儲備和培養，提升企業自身的系統管理能力是企業國際化成功的關鍵。國際化經營首先要過語言關，在TCL進入越南之初，由于派出人員沒有任何海外市場開拓經驗，在越南首先遇到語言和風俗文化的問題，到后來只要被派到越南，所有人都必須要過語言這一關，以保證業務的開展。其次要建立起包容的文化，世界上的跨國公司都有不同文化背景的員工組成，成功的跨國公司卻都有包容的企業文化，他們在共享企業的核心價值觀下，能夠尊重雇員的風俗與習慣。最后，形成一支國際化經營隊伍，TCL吸引了大批具有國際化管理經驗人才加盟，初步形成了一批擅長國際化經營的隊伍。目前TCL集團5萬多名員工，其中外籍員工比例接近10%，不同國籍和專業的員工分布在全球研發、制造、營銷等管理崗位上。

創新是改變生存狀態的法寶

企業生存狀態的好壞關鍵看企業的創新能力，只有強大創新能力的企業才能使企業生存得更好。國際化的企業面對激烈的國際競爭，對創新能力更應該得到重視，對創新環境的營造方面也要更加注意。TCL歐洲之所以能回到健康發展狀態，在于通過對組織模式的重組與創新，TCL 多媒體歐洲業務建立了以大客戶、直接配送和多元渠道為主的無邊界集中模式，正是通過這種創新的方式來運作跨國團隊，終于發揮出了跨文化管理的優勢，成功扭虧為贏。TCL 在國內具有競爭力，在國外能夠取得市場，也是在于TCL注重技術創新，利用自己的研究院研究產業技術，與科研院校和國際跨國公司進行合作，不斷地進行技術創新，開發了動態背光、自然光、LED液晶電視、3D立體電視等新型顯示技術和網絡電視技術，這些創新增強了TCL的競爭力。

系統化的管理是企業穩步發展的保障

TCL在國際化經營中不斷摸索出了一套較系統的管理模式--全景管理模式，通過多維度的評價與考核，提升企業的經營管理能力，為TCL的穩步發展提供良好的保障。在全景管理模式這個框架里，首先是政治。企業政治包括三方面的內容：治理結構、利益機制和權力分配。這個詞沒有褒貶色彩，它代表著調整人際關系和社會關系的最高準則和制度安排，主要解決公司權力和公司利益問題，是公司永續經營的基石。其次是經濟，企業經濟也包括三個內容：戰略、商業模式和流程。企業要追求經濟效益，就必須要找到最適合企業本身特色的路徑，以贏得盡可能多的市場選擇性。最后是文化，企業文化也包括三個內容：企業的愿景和使命、核心價值觀和行為規范。文化是企業最深層次且不易察覺的發展動因，它既是企業存在的土壤，亦是企業發展的果實。在企業文化方面，重新明確TCL的愿景，成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。CBU

案例來源引自：北京新世紀跨國公司研究所《2012 走向世界的中國跨國公司》