第一篇：TCL 跨國并購戰(zhàn)略管理

TCL跨國并購案例分析

摘要： 中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅猛，從原先的國有企業(yè)為并購先鋒逐漸形成民營(yíng)企業(yè)海外并購浪潮。然而，不論是國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對(duì)海外并購的思考，從海外并購的動(dòng)因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進(jìn)行系統(tǒng)研究。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業(yè)海外并購之路簡(jiǎn)述，特別是“TCL的一個(gè)并購成功和兩個(gè)并購失敗”的兩個(gè)典型案例發(fā)人深省；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構(gòu)建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡(jiǎn)介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國并購的3個(gè)典型案例，分析了并購成功或失敗的原因，針對(duì)案例中TCL不同影響或后果進(jìn)行評(píng)價(jià)；最后提出了TCL跨國并購的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：跨國并購；TCL公司；國際化；整合跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱，一般是指涉及多個(gè)國家的、兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間通過現(xiàn)金、證券或其他股權(quán)安排形式來實(shí)現(xiàn)資源共享或整合、控制權(quán)轉(zhuǎn)移和提高經(jīng)濟(jì)效率等目的的企業(yè)行為。20世紀(jì)90年代以來在以跨國公司為主要載體的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮下，跨國并購日益成為對(duì)外直接投資的主要形式。中國作為發(fā)展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業(yè)的目光開始更多地轉(zhuǎn)向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、海爾競(jìng)購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國并購本身就是一項(xiàng)成功機(jī)率低、失敗風(fēng)險(xiǎn)大的活動(dòng)，再加上中國企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達(dá)國家跨國公司之間的差距等原因，中國企業(yè)的海外并購之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后業(yè)績(jī)的不甚理想，海爾競(jìng)購美泰克的失敗以及TCL并購湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達(dá)預(yù)期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購活動(dòng)為例來描述中國企業(yè)在海外并購活動(dòng)中存在的問題并對(duì)其進(jìn)行反思。

一． 公司簡(jiǎn)介

TCL集團(tuán)(全名為TCL集團(tuán)股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過二十幾年的發(fā) 展, TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。電工四大產(chǎn)品系列。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長(zhǎng)，是全國增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企的速度增長(zhǎng)，是全國增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，名列全國電子信息“百強(qiáng)企業(yè)”第六位，是國家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2003年TCL銷售收281億元，獲凈利5.6億元。公司發(fā)展理念：TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李東生：“大不一定強(qiáng),但不大一定不強(qiáng)”。

二． TCL的跨國并購歷程及分析

（一）收購德國施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL繞過歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團(tuán)的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業(yè)由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機(jī)生產(chǎn)基地。洲市場(chǎng)。施耐德在虧損中掙扎時(shí)，德國的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問題的辦法，主動(dòng)找到ＴＣＬ，請(qǐng)其接盤，并表示會(huì)全力支持。ＴＣＬ對(duì)施耐德進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，有650名員工。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺(tái)，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場(chǎng)主要集中在德國、英國和西班牙，旗下有兩個(gè)著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號(hào)稱“德國三大民族品牌之一”。根據(jù)雙方達(dá)成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標(biāo)、生產(chǎn)線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時(shí)租下施耐德2·5萬平方米的公司場(chǎng)地。雖然施耐德當(dāng)時(shí)正進(jìn)行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對(duì)方承擔(dān)債務(wù)。

分析：

1:“陽光”下的跨國收購

本次收購最為值得人們關(guān)注的是,此前TCL集團(tuán)通過改制,內(nèi)部職工與外部戰(zhàn)略投資人已經(jīng)成為公司的 大股東,長(zhǎng)期困擾中國國有企業(yè)發(fā)展的體制問題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長(zhǎng)期的規(guī)劃, 收購時(shí)機(jī)的把握,收購對(duì)象,地點(diǎn)的選擇,談判對(duì)價(jià) 的最終確定全都昭示出市場(chǎng)行為的瀟灑與自如。因此,本次并購對(duì)中國企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價(jià)值絕非以往大型國有企業(yè)的海外擴(kuò)張所能比擬。

2．低成本代價(jià)獲取百年品牌和歐洲市場(chǎng),中國企業(yè)“全球化” 走向雙車道。

“全球化” 不僅僅意味著勇敢的打開國門“請(qǐng)進(jìn)來” ,對(duì)于經(jīng)過20 多年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮的中國企業(yè)來說,適時(shí)適當(dāng)?shù)摹白叱鋈ァ备荏w現(xiàn)出積極參與國際經(jīng)濟(jì)合作的進(jìn)取精神,也只有這種雙向互動(dòng),才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)。此次收購前,TCL集團(tuán)剛與香港長(zhǎng)城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場(chǎng)。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續(xù)利用其設(shè)備拓展電視機(jī)和音響的生產(chǎn)線,無疑將如虎添翼。雖然其進(jìn)軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場(chǎng)渠道,足見其膽略卓識(shí)和操作效率,其加大海外空間擴(kuò)張力度,增強(qiáng)行業(yè)一體化效用的意圖一覽無余。

3：企業(yè)家渴盼真正的投資銀行家

在幾乎每個(gè)成功的跨國并購案例后面,我們依稀可以看到中國企業(yè)家堅(jiān)強(qiáng)但又略顯單薄的身影.如何能使中國的企業(yè)家在海外的擴(kuò)張中由“孤膽英雄”成為 真正引領(lǐng)千軍萬馬“統(tǒng)帥”,中國的金融服務(wù)業(yè)需要迎頭趕上。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,今年我國的投資銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了全行業(yè)虧損,依靠特權(quán),政策獲取暴利的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略為投資銀行業(yè) 的發(fā)展提供了一個(gè)寬廣的舞臺(tái),我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。

(二)收購法國湯姆遜公司

案例：

2005 年 8 月，雙方達(dá)成了換股協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，湯姆遜將其所持有的 TTE 公司33%的股權(quán)轉(zhuǎn)換為 TCL 多媒體(1070 H.K，TCL 集團(tuán)控股也稱 TCL 國際)新發(fā)行股份 11.44 億股，占發(fā)行后 TCL 多媒體總股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團(tuán)公布?xì)W洲彩電業(yè)務(wù)重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過瑞銀減持了 3.90 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 19.32%，而 TCL 集團(tuán)將實(shí)際擁有 TTE38.74%的權(quán)益。“盡管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計(jì)劃的益處，但實(shí)際上卻成為湯姆遜擺脫此項(xiàng)虧損負(fù)擔(dān)再好不過的方式。一位資深投行人士告訴記者，” “只 要算一算湯姆遜減持當(dāng)日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 國際的股價(jià)，你就可以算出來減持 掉的 3.90 億股給湯姆遜帶來了多少收益，如果再加上其繼續(xù)持有的 TCL 國際 19.32%的股份，相對(duì)于其最早的出資 1.551 億歐元，簡(jiǎn)直稱得上是一次不錯(cuò)的投資。”

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集團(tuán)發(fā)布 2006 年半年度財(cái)報(bào)，指出 TCL 上半年凈利潤(rùn)虧損 7.38 億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。對(duì)此，集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)撥備和歐洲市場(chǎng)本身虧損所致。” 專家建議從個(gè)人角度來說，企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會(huì)信息披露的技巧與方式，盡量做詳細(xì)的披露，簡(jiǎn)單集中 決策發(fā)布很難說服別人，讓利益相關(guān)者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業(yè)尤其是上市企業(yè)的發(fā)展。正如李東生所認(rèn)識(shí)到的，“歐洲彩電業(yè)務(wù)是集團(tuán)扭虧為盈的關(guān)鍵”，所以，必須重組 TTE。只是在這個(gè)重組計(jì)劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大部分的將是對(duì)員工的安置費(fèi) 用。事實(shí)上，這類成本在并購的整合過程中一直處于相當(dāng)重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國的五個(gè)電視制造工廠，在德國、美國、印度的三個(gè)研發(fā)中心，以及 采購物流系統(tǒng)的員工，這些員工在為新公司帶來大量技術(shù)的同時(shí)，高昂的福利待遇與極其復(fù) 雜嚴(yán)苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。專家建議：嘉源律師事務(wù)所的施賁寧律師建議，如果可能的話，采用“股份收購”的方式要比“資產(chǎn)收購”的方式更好，因?yàn)楣煞菔召彶灰桩a(chǎn)生人事震蕩，原有管理層熟悉當(dāng)?shù)貏诠きh(huán)境，問題會(huì)大大減少。

（三）收購法國阿爾卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長(zhǎng)李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長(zhǎng)謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同，組建手機(jī)合資式合同，T&A阿爾卡特：全球著名的手機(jī)商，全球33%左右的市場(chǎng)，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴(yán)重。2004 年第四季度，合資公司 T&A 就 出現(xiàn)了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴(yán) 重，超過了 TCL 在彩電領(lǐng)域的合 TCL 在國內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)處于上升態(tài)勢(shì)，而合并后的 2004 年國內(nèi)手 機(jī)銷量下降了 23.3%，毛利潤(rùn)同比 下降了 58.6%。2． 并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 T&A 的經(jīng)營(yíng)虧損就 相當(dāng)嚴(yán)重了，作為這次并購案的 主要決策人和操盤手萬明堅(jiān)難辭 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辭職，這在當(dāng)

時(shí)震動(dòng) 極大。更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了 “股份認(rèn)購協(xié)議”雙方將組建一家合資企業(yè) T&A 從事手機(jī)及相 關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。

分析：

TCL 面對(duì)雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況迅速惡 化。當(dāng)合資公司 T& A 開始運(yùn)營(yíng)之后，雙方的文化沖 突就顯現(xiàn)出來了。由于 T&A 難以經(jīng)營(yíng)下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通訊發(fā)布公告，正式宣布 TCL 將以 換股形式，收購阿爾卡特持有合 資公司的 45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A 的經(jīng)營(yíng)與管 理。這對(duì)雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡 特這次出售將承擔(dān)大約 2.8 億港元的資產(chǎn) 縮 水，折 價(jià) 幅 度 高 達(dá) 81%； 而對(duì)于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān) 4 億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著 TCL 想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國 際手機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空。成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時(shí)間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達(dá)到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個(gè)包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。

三、TCL跨國并購的借鑒意義

1.TCL公司在起初跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)取得了巨大的成功，與公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向是分不開的。

2.企業(yè)始終堅(jiān)持市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)需求確定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展方向，重視品牌和營(yíng)銷，研發(fā)緊扣市場(chǎng)，形成快速反應(yīng)的批量供應(yīng)能力。

3.重視多元化發(fā)展，多元化戰(zhàn)略使TCL較快成功發(fā)展，使TCL得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。TCL集團(tuán)有較強(qiáng)的市場(chǎng)發(fā)展方向判斷能力和管理運(yùn)營(yíng)不同業(yè)務(wù)的能力，使企業(yè)多元化發(fā)展取得成功。

4.但是TCL的跨國經(jīng)營(yíng)之路并沒有走太遠(yuǎn)，它最終還是失敗了。以此次TCL的失敗給我國其他企業(yè)帶來了深刻的教訓(xùn)，其他企業(yè)要是想走上跨國經(jīng)營(yíng)的道路需要經(jīng)過深思熟慮。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 李開；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并購：動(dòng)因、決策與整合聯(lián)想和TCL案例分析》

[5] 劉月；海外并購動(dòng)因及績(jī)效分析；對(duì)外經(jīng)貿(mào)財(cái)會(huì)；2006年07期

第二篇：TCL集團(tuán)跨國并購案例分析

TCL集團(tuán)跨國并購案例分析

TCL集團(tuán)

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年TCL品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的DVD碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。

并購情況簡(jiǎn)介

2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡(jiǎn)稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤(rùn)才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長(zhǎng)，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長(zhǎng)的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”。而這時(shí)，TCL在國內(nèi)所擅長(zhǎng)的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來分一杯羹。可在歐美市場(chǎng)也形成了壟斷格局，接受一個(gè)新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為TCL集團(tuán)虧損的主要原因。

并購的總結(jié)

收購失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對(duì)象。TCL對(duì)Thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了Thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)槿鄙賴H化的運(yùn)營(yíng)人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻模亟M瘦身就是必然了。

當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國外市場(chǎng)。國外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。TCL并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。

第三篇：TCL跨國并購失敗案例分析

TCL跨國并購失敗案例分析

從1997年李東生執(zhí)政之后，TCL在前后5年的時(shí)間里迅速從單一的電話機(jī)產(chǎn)品 擴(kuò)張到六、七個(gè)領(lǐng)域，形成了大約42種產(chǎn)品。

2003年TCL主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為人民幣282億元。該公司主要產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機(jī)33%。可見做成了氣候的只有彩電和手機(jī)。

問題：如果你是李東生，你將如何制定TCL的下一步戰(zhàn)略目標(biāo)？TCL公司按西方管理學(xué)理論——要去尋找新的市場(chǎng)空間——海外

2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業(yè)TTE；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，組建手機(jī)合資公司(T&A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權(quán)；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機(jī)業(yè)務(wù)作價(jià)共4500萬歐元，占45%的股權(quán)。數(shù)次大規(guī)模跨國并購使TCL成為全球第一大彩電生產(chǎn)企業(yè)和全球第七大手機(jī)制造商。

李東生如此決策的依據(jù)是什么？這個(gè)決策對(duì)還是不對(duì)？

李東生的依據(jù)有二：

依據(jù)一：美國企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)后走向海外——成功；日本企業(yè)在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業(yè)在8，90年代紛紛走向海外——成功，依據(jù)二：李東生以及他的管理團(tuán)隊(duì)作過精密的計(jì)算

“管理團(tuán)隊(duì)包括歐洲、美國、中國的經(jīng)理綜合承諾的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)）指標(biāo)要比實(shí)際的結(jié)果高很多，如果這個(gè)指標(biāo)去年達(dá)到了，整合就算成功了。”據(jù)說他手下經(jīng)理們反復(fù)精算的結(jié)果是12個(gè)月扭虧，而李東生為了保險(xiǎn)起見，還增加了6個(gè) 月作為緩沖。

李東生曾表示收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的原因：“這個(gè)項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，對(duì)方?jīng)]有工廠，只有兩個(gè)研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術(shù)。”李東生認(rèn)為，中國企業(yè)在海外拓展業(yè)務(wù)，最大問題之一是缺乏知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利的積累，關(guān)鍵是要讓阿爾卡特的專利在TCL的系統(tǒng)里體現(xiàn)出價(jià)值。阿爾卡特同意把GSM手機(jī)和協(xié)議站的技術(shù)、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價(jià)值”。

按照李東生的說法：由于歐美市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)于本國品牌有較高的認(rèn)同感，因此，通過收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)獲取成熟的產(chǎn)品品牌、銷售渠道、研發(fā)基地，對(duì)于TCL在歐美市場(chǎng)的發(fā)展有很大幫助。決策執(zhí)行的結(jié)果：合資公司正式運(yùn)營(yíng)8個(gè)月來，合資公

司巨額虧損。證明這個(gè)決策錯(cuò)了。

案例簡(jiǎn)析

專家和媒體分析失敗原因有：資金準(zhǔn)備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲(chǔ)備不夠，國內(nèi)市場(chǎng)失守，整合推進(jìn)速度過慢。盲目樂觀和急功近利。

第四篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡(jiǎn)介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的IT企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

一、并購動(dòng)因分析

在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時(shí)做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能經(jīng)受無情競(jìng)爭(zhēng)的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置。跨國并購將是中國企業(yè)走出國門的一種重要方式。對(duì)于聯(lián)想公司，并購的動(dòng)因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想雖然是國內(nèi)PC界的老大，國內(nèi)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場(chǎng)的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購聯(lián)想和IBM可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對(duì)戴爾、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識(shí)立足全球，讓大家有新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和IBM在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個(gè)方面都是非常互補(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。而IBM公司擁有全球頂級(jí)品牌，作為IT領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因?yàn)槁?lián)想和IBM有這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入WTO后，國外具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以PC制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對(duì)國際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開拓國內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國際化發(fā)展道路。

二、并購結(jié)果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)覆蓋。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國并購是FDI流動(dòng)的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購IBM之PC 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資的典型。在這次我國IT 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是IBM的品牌價(jià)值、PC業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會(huì)影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與IBM制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個(gè)國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國并購是FDI流動(dòng)的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM PC 分部的巨額收購對(duì)我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國際化經(jīng)營(yíng)的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì), 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。

總之，通過對(duì)聯(lián)想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業(yè)利用對(duì)方原有的市場(chǎng)、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，進(jìn)入到對(duì)方的市場(chǎng)。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時(shí)可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，從某種程度上來說的確是個(gè)很好的全球化方式。因此跨國并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，走向世

界。

第五篇：《跨國并購》觀后感原創(chuàng)僅供參考

《跨國并購》觀后感

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)的跨國投資越來越多，相應(yīng)的跨國并購事件也越來越多。

企業(yè)在他國進(jìn)行并購首要面對(duì)的是他國安全部門的評(píng)估，在并購前，由于政治體制不同國家之間的猜忌，民眾對(duì)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)及就業(yè)情況的擔(dān)憂，還有來自主流媒體對(duì)外國企業(yè)的攻訐，都將成為企業(yè)入駐他國進(jìn)行并購的障礙。跨國并購并非都是有利的，在并購中，企業(yè)面臨了文化，語言，財(cái)務(wù)報(bào)表，公司傳統(tǒng)等的不同，再加上企業(yè)缺乏本土化的知識(shí)，現(xiàn)實(shí)中跨國并購約有70是存在巨大風(fēng)險(xiǎn)的。并購所帶來的人事問題也將是棘手的，文化的不同，管理方式的差異，企業(yè)在并購后做好了人力資源的整合，才能更好的發(fā)揮并購后的優(yōu)勢(shì)。并購需要大量的財(cái)力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股權(quán)投資，并購?fù)苁箛H上的企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，走出金融危機(jī)實(shí)現(xiàn)共贏。

隨著企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)的飽和，走出去將是一條必由之路。外資可以創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，新的技術(shù)可以在全世界共享。并購擴(kuò)大的市場(chǎng)將會(huì)使企業(yè)加快發(fā)展。

中國作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，面對(duì)金融危機(jī)，歐債危機(jī)帶給西方國家的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。中國企業(yè)將會(huì)越來越多的參與到跨國并購大潮中，在未來中國的海外投資必將帶動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。