第一篇：中國企業跨國并購案例分析

中國企業跨國并購案例分析

學號：08090443X08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發展，中國企業開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發展歷程進行簡短回顧的基礎上，以TCL集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業在今后參與跨國并購有所幫助。

一、世界跨國并購發展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統稱。跨國收購是指在已經存在的當地和外國附屬企業獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當地企業和外國企業的資產和業務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現有的企業。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業的產權關系和經營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數量。跨國兼并卻意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業并購的深入和向外拓展而產生并發展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經濟一體化的萌芽和產業國際化的發展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業并購總數的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業并購浪潮中的焦點。參與并購的企業的規模都非常大，它們之間的“強強聯合”使企業的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。

二、中國企業跨國并購案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購.宏基集團董事長王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認為,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題，宏基在宣布并購不久就立馬遇到了兩起來自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤打入美國市場.整合員工和資金問題等一系列整合難題.在業界的并購漸成潮流的21世紀,宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結果是好是壞,還需要時間的檢驗.從與法國湯姆遜合并重組到明基收購西門子手機業務,從聯想并購的事業部到今天的宏基并購,中國企業的國際化之路可謂漫長.在中國企業跨國并購的案例中,由于對國外經濟環境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國業的國際化并購之路還有多長?

宏基并購一定會成功,如果不成功,我決不戀棧董事長一職,一定辭職!“誰都沒想到,一向沉穩保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團董事長王振堂,會立下如此”軍令狀“,可見此次宏基并購的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購,每股出價1.9美元,較當時的收盤價溢價57%.9月20日,該交易獲得美國反壟斷監管機構的批準,預計將在今年年底前完成.屆時,宏基將超過聯想集團,成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變全球的格局.王振堂在接受臺灣《經濟日報》專訪時表示,并購是宏基未來成長的策略,是經過長期接觸,調研后做出的決定,并非如市場形容的”被設計,跳入圈套,太沖動“.他說,宏基發展到現在,面臨被邊緣化或是進入市場主流的抉擇,要繼續成長,就要介入市場主流,就必須打入美國市場.而目前,宏基在美國的知名度僅為36%,卻高達96%;宏基主打中低端產品,要到美國賣高價位產品并不容易;此外,宏基在美國的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來兩三年勢必會面臨成長瓶頸.按宏基的預算,并購后,其采購成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達2000萬臺,營業收入將超過150億美元.然而,實際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂觀.宏基在正式宣布并購不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認為7.1億美元的報價太低.投資者在訴訟書中稱:”這筆交易的每股收購價格較低,說明高管并未很好地履行其信托責任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國特拉華州法院提出的,認為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責任,這筆交易是不公平的."有分析人士認為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應聲大跌.事實上,困難還遠不止達些,根據以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經銷商也表示,以聯想收購業務的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現整合效應.從這些跨國公司的經歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務的竟然是聯想,兩個月前還是的用戶,轉眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務宗旨不會發生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預估的.實現并購后,新公司必然會有新的戰略調整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術轉讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術開發新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務器已全部轉向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據權威市場調查機構的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯想,宏基先后發布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯想等三家企業的贏利及利潤都超過了分析9幣預期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務業.成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網際威信,樂彩,華瞻,客服網際與全國電子等.2001年營業額約51億美元,員工人數6267人.宏基主要的核心業務分別是信息產品事業群,電子化服務事業群,經營暨投資管理事業群,在三大塊核心業務中,品牌事業規模最大,即電腦全球營業額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業務范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農村地區推出了一款個性鮮明的低價產品.1993年,進入財富500強,并在納斯達克上市交易.1997年,又轉到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達科他州的遷至圣選戈地區.2004年初,公司一舉收購了國內成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓，借鑒國外并購的成功經驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。

第二篇：中國企業跨國并購案例總結

思考題：中國企業的跨國并購

1、跨國并購的基本含義是一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份買下來。跨國并購涉及兩個或兩個以上國家的企業。“一國企業”是并購企業，“另一國企業”是被并購企業，也叫目標企業。并購的“渠道”包括兩種，一種是并購企業直接向目標企業投資，另一種方式是通過目標國所在地的子公司進行并購。并購的“支付手段”包括現金支付，從金融機構貸款，以股換股和發行債券等方式。

2、中國企業跨國并購的軌跡與特點

中國企業的跨國并購分為三個階段：

1）早期階段：20世紀80年代至1996年 2）發展階段：1997年至2007年 3）活躍階段：2008年至今

2、早期階段

1）自1978年十一屆三中全會以來，改革開放成為了我國經濟發展的一項國策，對外開放就要求我們既要引進來，又要走出去。隨著我國企業與國外企業之間的交往日漸緊密，出于國家戰略和企業發展的需要，企業之間的跨國合并也在慢慢的開始發生。

1984年，中銀集團和華潤集團聯手收購了香港最大的上市電子集團公司——康力投資有限公司。

1992年首鋼收購了美國加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業。

1996年4月，中國國際航空公司以2.46億美元并購了香港龍航公司38.5%的股份，成為該公司第一大股東。

2）特征：這一時期我國企業并購數量少，規模小。

并購目標地區主要集中在美國、加拿大、印度、香港等地區。所涉及的行業主要是航空、礦產資源等帶有壟斷色彩的行業。進行海外并購的主要是國有大型企業。

3、發展階段

1）自1997年開始，我國企業的海外并購迎來了一次熱潮。當時中國企業海外并購主要區位是鄰國，目標集中在石油、電信和交通等國家資源與基礎設施行業。

2001年我國加入WTO，第二次海外并購熱潮興起，在這一時期出現了一系列有重大影響的海外并購事件。例如：

2001年6月，海爾集團出資2億港元，收購意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠。2001年8月，萬向集團出資280萬美元，正式收購美國上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成為國內第一家通過并購進軍美國的民營企業。

2002年7月，中海油出資78億港元，收購英國石油（BP）持有的印尼Tangguh氣田的股份。

2004年12月，聯想集團出資6.5億美元現金，價值6億美元的股票，以及承擔5億美元的債務，收購IBM 的PC業務。

2005年10月，中石油的全資子公司中油國際出資41.8億美元，100%收購哈薩克斯坦石油公司。

2）特點：跨國并購的規模逐步擴大，速度迅速加快。中石油41.8億美元收購哈沙克斯坦石油公司。

中國企業海外并購的目標地區在擴大，從美國、加拿大、印度和香港擴大到了歐洲。海爾收購意大利邁尼蓋蒂。

海外并購的行業有逐步集中和以橫向為主的趨勢。從并購案中看，規模大的并購多集中在石油、礦產資源、家電、汽車和電子高科技行業。而且幾乎所有的并購案例都和收購主體企業所從事的行業高度相關。

并購主體呈現多元化發展趨勢。民營企業和鄉鎮企業成為了跨國并購的新生力量。萬向并購美國UAI。但是民營企業并購案例的規模還很小，并購金額比較少。

4、活躍階段

1）2007年，我國對外直接投資中的并購投資只有63億美元，占當年對外直接投資額的23.8%，而2008年，并購投資增到280億美元，占當年對外直接投資額的50%。清科研究中心統計數據顯示，2011年中國企業共完成110起出海收購交易，與2010年相比增長93％；披露交易金額達280.99億美元，同比增長達112.9％。另據普華永道的報告顯示，2011年，中國企業的海外并購交易數量達到創紀錄的207宗，同比增長10%，交易總金額達到429億美元，同比增長12%。

諸多數據表明，這段期間，無論是并購數量還是交易金額，我國海外并購均屢創歷史新高。2008年9月，中聯重科聯合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金，以2.71億歐元收購意大利混凝土機械企業CIFA的100%股權。CIFA是全球三大混凝土機械設備制造商之一，與國內企業相比，在產品技術性能、制造工藝水平、管理水平等方面具備明顯優勢。

2010年3月，吉利汽車與美國福特汽車公司簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。2011年12月，海航集團斥資10.5億美元收購全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO。

2011年，中化集團公司以30.7億美元收購挪威國家石油公司巴西某油田40%股權。

2）特點：

并購主體多元化，民營企業的作用越來越重要。中國產業海外發展和規劃協會統計，2012 年前9 個月，民營企業參與的跨國并購數量占到總量的62.2%，首次超過國有企業。近4 年間，民營企業在跨國并購數量的比重持續升高。2002 年民營企業進出口總額532 億美元，占當年進出口總額8.6%，2011 年已達到7726.6 億美元，占比提升到28%。在民營企業500 強當中，已經有150 家在海外有直接投資，工廠項目有500 多個，涌現出一批善于運用國際資本到國外投資的民營企業。

并購區域集中化，被收購企業在歐美國家聚集。為了獲得國外先進技術，規避貿易壁壘，中國企業開始將并購延伸到美國和歐洲等發達國家和地區。相比其他區域，歐美國家的優勢明顯，中國企業并購歐美企業的案例越來越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在歐洲發生的并購數量也增長迅速，從2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技術驅動目的明顯，跨國并購成技術獲取捷徑。由于金融危機和歐債危機的影響，許多歐美的中小企業遇到了資金鏈、市場等方面的問題，這也為中國企業尋求海外技術并購帶來了機遇。

農業企業并購日漸增多，并購行業呈現拓展趨勢。一方面，我國，食品的對外依存度較高，為了保障食品的供給，農業及其相關產業領域已成為我國對外直接投資的新亮點。另一方面，經濟危機導致農產品的價格浮動過大，國外部分企業面臨經營壓力，這為我國農業企業以較低成本并購海外公司提供了契機。再者，中國很多農業企業都是國有企業，資本實力雄厚，具備開展大規模跨國并購的條件。

第三篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯想集團有限公司和IBM歷經13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協議，根據此項協議，聯想集團通過現金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個人電腦事業部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業務，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業第三大企業。中方股東、聯想控股將擁有新聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。作為國內知名的IT企業，聯想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標穩步前進。

一、并購動因分析

在經濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業經營環境之中的企業要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業規模和提高競爭力，才能經受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業實力的目的。全球已經進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據重要位置。跨國并購將是中國企業走出國門的一種重要方式。對于聯想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大PC制造銷售的規模，獲得競爭優勢

聯想雖然是國內PC界的老大，國內市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業標準技術和高效率的直銷方式獲得了低成本的優勢，市場占有率迅速提高，給聯想帶來了巨大的威脅，聯想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規模不大就降低不了成本，得不到競爭的優勢，所以此次并購聯想和IBM可以達到共同的目的—擴大PC制造銷售的規模，獲得規模經濟，從而降低成本，以應對戴爾、惠普等同行的競爭。IBM大中華區董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標是共同的，我們希望把領先產品跟品牌，世界一流的服務跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業里有足夠的經濟規模。

（二）聯想與IBM具有很大的互補性，能產生強大的協同效應

首先，聯想和IBM在地域、產品和客戶群這三個方面都是非常互補的，聯想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業領域裝專業技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內銷售網絡是其優勢所在。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領域的締造者，其品牌就是產品質量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業提供信息服務支持方面有強大的優勢。同時，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務網絡，有利于產品的推廣，正因為聯想和IBM有這些獨特的優勢，所以兩者聯合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產銷售規模。

（三）聯想做強核心業務，實現國際化發展的需要

聯想收購的主要原因是為了收縮戰線，回歸PC核心業務，并且實現自身的國際化發展。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業紛紛進入中國，聯想雖然在國內個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業務剛剛起步，這就必然決定了聯想將要重新考慮調整戰略。在確認了以PC制造銷售為核心業務后，聯想在國內份額已經接近飽和，消費者的認可度也已經很高，而且面對國際知名度企業的強大競爭，開拓國內市場的難度非常大，聯想做大做強PC業務唯有拓展海外市場，走國際化發展道路。

二、并購結果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業客戶的全球銷售、服務和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯想將獲得許多獨特優勢。聯想將擁有“Think”品牌，同時根據合約在5年內有權使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎，全球最大的商業和技術服務提供商IGS將成為聯想首選保修和維修服務提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯想首選的客戶租賃、渠道融資和資產處理服務提供商。聯想成為IBM首選的PC供應商，并且可以利用IBM的商業伙伴、分銷商和在線網絡等其他渠道實現全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產品組合，并且結合雙方在臺式機及筆記本的優勢，為全球個人客戶及企業客戶提供更多種類的產品。

此外，跨國并購是FDI流動的主導方式，而聯想并購IBM之PC 業務可以算得上是我國企業創造性資產尋求型對外直接投資的典型。在這次我國IT 業史無前例的并購中，聯想得到的創造性資產是IBM的品牌價值、PC業務核心技術、海外市場、極具競爭力的人力資源。當然，任何事情都有其兩面性，聯想收購IBM個人電腦事業部同樣面臨著各方面的挑戰，聯想將面臨資產負債率的升高，此次并購聯想的資產負債率達到了27%, 資產負債率較高會影響企業資本結構的合理性, 從而影響企業的現金流量和管理, 增加企業財務管理的風險。文化整合也是最具挑戰的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業文化內核存在某些共性，比如創新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業，聯想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執行和操作層面上，在具體的流程設置和組織結構上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯想雷厲風行的執行力與IBM制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯想與IBM在經營管理和企業文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區，如何管理這些海外員工，對聯想來說是一個巨大的挑戰。

三、啟示

跨國并購是FDI流動的主導方式，各行業大量的海外投資為我國企業以尋求創造性資產為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經驗，而聯想集團對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業的創造性資產尋求型FDI 產生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創造性資產

（2）創造性資產尋求型FDI發揮我國企業的后發優勢

（3）并購適合我國的創造性資產尋求模式。

以并購的方式尋求創造性資產有利于我國企業迅速擴大企業規模和進入國際化經營的軌道, 以規模效應降低企業的經營成本, 以尋求到的創造性資產發揮企業的后發優勢, 增加我國企業與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業利用對方原有的市場、人力、技術、資金，更快地熟悉當地的市場環境，進入到對方的市場。如果企業取得并成功保留了目標企業的人才，可以加速掌握想要的技術，同時可以學習管理經驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業的發展提供了一個很好的機會，中國企業必須學習聯想并購IBM的成功經驗，走向世

界。

第四篇：關于中國企業跨國并購的問題分析及對策探討

關于中國企業跨國并購的問題分析及對策探討

摘要：在經濟全球化的背景下，國際化成為中國企業面臨的挑戰和必然選擇。就中國企業的國際化問題來說，近年來受到關注更多的是跨國并購。并購是市場經濟條件下企業擴張的一個重要工具，對大多數企業來說，并購比內部擴張更能有效地促進企業成長。商務部提供的數據顯示，1999年，我國的跨國并購金額只有6000萬美元；2005年已達53億美元；2008年增加到302億美元，占對外投資總額的54%。2009年，受國內產業結構調整及中國企業海外并購雙重因素影響，中國并購市場共完成294起并購交易，披露價格的235起并購交易總金額達到331.47億美元。其中，中國企業完成海外并購38起，同比增長26.7%；披露的交易總金額高達160.99億美元，同比增長90.1%。中國企業“走出去”似乎已經有了“跑出去”的速度。雖然目前我國企業的跨國并購已經形成了一定的規模，但是中國企業的并購，與西方比較成熟的并購行為相比，還存在很多缺點。以下主要分析了中國企業跨國并購的問題分析及對策探討。

一、當前中國企業跨國并購存在的主要問題

1．國際政治風險

我國企業跨國并購失敗的原因，首當其沖的就是政治因素。進行海外并購的中國公司大多是國有企業，即使有些不是純國有企業，由于政治體制和文化的差異，也會被西方媒體和公眾貼上國有的標簽。這種特殊的情況，往往給中國企業在海外并購有時會帶來額外的風險。海外一些別有用心者往往會利用這一點來攻擊中國企業，有的甚至設置障礙阻止中國企業在海外并購。例如，借口制度和國家安全等因素，美國政府就對中海油收購尤尼科這一商業行為進行全面的干涉，最終導致中海油收購的失敗。

2.并購的戰略目標不清晰

企業并購的根本價值在于通過并購獲得對方的核心資源，增強自身的核心競爭力和持續發展能力，這就要求企業注重戰略并購。而中國企業跨國并購的動機則復雜得多，特別是一些大型國有企業集團，由于他們往往不是在一個完全的市場經濟中參與競爭，所以在跨國并購時也往往不完全遵照價值分析和商業規律。在經濟崛起的信念支撐下，他們紛紛以“國家政策鼓勵、填補技術空白和建立完整產業鏈”為由四面出擊，進行海外并購。當跨國并購的商業考慮讓位于政治使命、管理者業績甚至資產轉移等因素之后，跨國并購的風險便大大增加。甚至作為民營企業的四川騰中重工，也在收購悍馬的問題上進行了一番背離規則的游戲。目前中國正在推行節能減排，而且2009年初發布的《汽車產業振興規劃》里也明確提到要大力推進新能源車產業的建設，而收購悍馬這種大排量車型顯然既不符合國情又不符合發展規律。收購并不是最終目的，最終目的是贏利，是獲得技術、推進中國汽車業前進，而收購悍馬顯然與上述要求不符，也許最后的失敗只是時間早晚的問題。

3.對目的國的法律法規不夠熟悉

跨國并購使東道國目標企業的控制權在國家層面上發生轉移。出于保護本國利益的考慮和維護國家經濟主權的需要，各國通常制定相應的政策法規對跨國并購行為進行規制，綜合運用鼓勵手段和限制手段，以充分發揮跨國并購的積極作用，抑制跨國并購的負面效應。各國規制跨國并購的法律目標不

一、寬嚴程度不同、措施多種多樣，對于并購企業而言，東道國繁雜多樣的限制跨國并購的法律成為并購企業必須面對的法律風險，這些風險大大提高了跨國并購的難度，降低了跨國并購的成功率。當中國企業走出國門，進入法律比較健全、依法維護權益意識比較強的發達國家運作并購事宜時，對所在國法律環境了解程度不足往往成為國際并購的額外風險。西方國家出于公平競爭、維護消費者和中小股東利益的考慮，制定

了一些反壟斷法案和證券監管法案，這些法案可能會制約并購行為，讓并購公司精心制定的并購方案付諸東流。

4.評價目標公司方面存在缺陷

信息是交易成功的關鍵因素，很多并購交易當中或之后經常出現財務系統不匹配、稅收黑洞等財務風險，主要是由于中國企業缺乏并購經驗，以及雙方信息不對稱造成的。業務調查是合理估計財務風險的基礎，特別是對于一些表外融資項目和過于“樂觀”的盈利預測，直接關系到并購完成后企業的財務負擔及經營控制權。在并購戰中，能否及時獲取真實、準確與有效的信息是決定并購行動成敗的關鍵。企業作為一個多種生產要素、多種關系交織構成的綜合系統，極具復雜性，并購方很難在相對短的時間內全面了解目標方。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。因此在實際并購中，有好多企業因為事先對被并購企業的盈利狀況、資產質量、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發現隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施后落入陷阱，難以自拔。

5.并購后整合不利

按照西方國家公司并購的理論，公司并購能夠產生協同效應，即公司并購所呈現出來的兩個公司合并后的總效能大于合并前各公司效能之和的現象，包括經營協同、管理協同和財務協同三種基本形式。然而公司并購中的協同效應僅是一種預期，并不是現實的效應。并購之后，并購方企業和目標方企業將面臨一段整合期，協調雙方之間的各種矛盾，實現經營管理以及文化等諸多方面的協同，這個階段的工作更復雜、更艱巨，更具風險性。并購方在完成并購后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結合，不能實現規模經濟和經驗的共享補充，而是低水平的重復建設，這種風險因素的存在必將導致并購的失敗。從TCL以及聯想并購后產生的嚴重虧損情況來看，目前我國很多企業在實施跨國并購后并沒有達到預期的效果，這凸顯出中國企業在跨國并購整合能力方面的欠缺，特別是極度缺乏國際經營經驗和水平的管理團隊。并購后管理人員、管理隊伍沒有得到合理配備，管理手段、管理水平都跟不上企業的發展，這些都導致跨國并購整合的失敗。

二、當前中國企業跨國并購的對策探討

1．做好充分的并購前準備，制定明確的并購計劃

在進入境外市場之前，企業應組織人力、邀請學者對市場趨勢、投資國文化和政治環境進行深入分析，邀請國際問題專家、國際觀察家幫助評估，或者邀請他們直接參與到事業進程之中，并應充分利用專業公司的經驗做好盡職調查，對適合并購條件的企業要一一分析，看看他們究竟能夠為我們的企業帶來什么，是新的產品、新的技術，還是市場渠道、融資渠道或品牌影響力？總而言之，并購對象的選擇必須符合企業發展戰略的總體要求，企業能夠從中獲取經濟發展所需的資源、技術和完善的市場網絡,產生符合企業要求的回報。一切準備就緒后，企業需要制定一個明確的海外收購計劃，包括戰略上的評估和業務上的整合，交易結構、支付手段、支付節奏和風險防范的設計，以及并購后的經營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購往往有計劃趕不上變化的事情，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性。知己知彼,才能百戰不殆。因此，一項全面的并購計劃，是中國企業走出去之前的囊中必備。

2.重視國外法律環境，熟悉國外法律條文

中化國際曾經擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化

集團的承受能力，最終導致了并購失敗。另外，目前世界上已經有60％的國家有反托拉斯法及管理機構，但是管理重點、標準及程序各不相同，經常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加了并購成本。因此，熟悉國際規則，懂得國際慣例，特別應該了解和研究投資經營所在國當地的法律制度和文化，是中國企業的必修課。

3.注重整合，建立包容的企業文化

不同國家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族習俗，不同企業有不同的企業文化，而企業文化差異造成的彼此間的摩擦和經營困難，會使一些長遠的發展計劃成為一紙空文。中西方在公司治理結構、企業文化等許多方面的差異，要遠遠大于西方企業之間的差異，也遠遠大于中國與亞洲企業之間的差異，這些都對中國企業海外并購提出了嚴峻的挑戰，然而許多中國企業卻不重視并購后的整合工作，似乎產權交割后任務就完成了，殊不知整合才是并購中最艱難的挑戰。因此，中國企業要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，在文化整合和企業對一定自主權的需要方面找到平衡。

4.選拔培養國際化企業家人才，打造留住人才的溫床

人力資源是決定企業海外并購成敗的關鍵因素之一，實施購并必須要有國際化視野和全球運營經驗的國際化企業家人才，他們高超的國際化經營藝術使得他們統帥的跨國公司所向披靡，快速發展。而中國企業跨國并購中，缺少的就是既懂西方經濟學，更能將中國傳統文化精髓貫穿于整個企業管理中的有中國特色的世界級企業家。那么，現實中大量存在的國際化人才缺口，該如何補足呢？一方面，中國的并購人才可以在中國培養，并購人才是在經驗教訓的積累下形成的，是一種長期的社會經驗所形成的一種并購的意識，所以，每個人都可能成為并購人才。另一方面，“本土化”也是一個化解跨國經營人才不適應的重要手段。這方面海爾集團在美國的經驗，為我們提供了可借鑒的成功經驗。只要我們能夠開拓企業人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓、考核、獎懲制度，在薪酬、職務升遷等方面勇于進行革新，面向世界招聘人才，重賞之下，必有勇夫，這種缺口是可以迅速縮小的。但有一個關鍵的問題，就是要學會對國外人才的鑒別和挑選，要明白自己要什么樣的人，怎么找這樣的人，能否有一個合適的價格。

5.強壯自身，走高起點收購之路

統計顯示，中國企業的海外投資三分之一虧，三分之一贏，三分之一持平，這就意味著67％的海外投資不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。在全球一體化時代，并購的確是一種成長方式，但不能過分地強調并購成長，一定要把并購和企業的自身有機成長結合起來。只有在強壯自身的基礎上，才能走上高起點收購之路，反過來，走高起點收購之路，也能使企業更快地強大起來。目前，由于自身實力的欠缺，中國企業的海外并購目標多是那些已經在該產業內沒有任何競爭優勢的企業，更多的是甩包袱才決定出售的企業。這樣的企業，要么是管理上出了問題，要么在技術創新上乏力，要么在成本制造上不具有優勢，或則經營業績不佳導致虧損或倒閉的企業。我們看到的只是較低的購買價格，但卻忽視了購買的價值。在這方面，中國集裝箱集團是一個值得借鑒的例子。由于企業自身的強大，從200

2年開始他們就確立了以“中美互動戰略構想”為標志的海外拓展戰略規劃，幾年間，集團已經成為全球集裝箱行業的領導者和銷量冠軍。

6.制定完善的國家促進、規范和保護跨并的法律體系

面對愈演愈烈的企業并購活動，政府應予以關注。不僅要限制對關系國家安全的戰略性產業的并購行為，更要關注對民營企業的跨國并購。未來跨國并購的對象將主要是民營企業。政府有義務解決企業行為帶來的外部性問題。國家既要充分發揮其宏觀指導作用，制定宏觀戰略和相關政策，明確發展目標和重點，鼓勵跨國發展，規范并購行為，利用市場手段進行引導和調控，又要積極參與雙邊、多邊貿易談判，提高我國國際地位，經濟和政治相互配合，相互促進。同時，制定符合國際規范和世界通用做法的涉外經濟法律體系，利用世貿組織允許的法律手段，支持和保護海外投資企業，規避風險，使我國企業跨并有法可依，使企業“走出去”戰略能夠更加持續健康的發展。

三、總結

一般來說，在經濟發展較快，即宏觀經濟處于十分景氣階段，并購的數量會發生較多。因為并購時進行經濟結構和企業調整的一個市場化的方式。我國經濟連年高速增長為中國企業跨國并購提供了客觀條件。不過企業并購是把“雙刃劍”，如果事先不經過周密的計劃，使用不當不僅增加不了利潤，反而會加速企業虧損甚至破產。我國企業必須在認真分析失敗原因的基礎上，積極融入并推動經濟全球化的進程，加快培育一批具有國際競爭力的大公司、大企業、大集團，提高參與全球資源配置和產業整合的能力，通過國際競爭力的逐步培育來提升我國企業在國際市場中的實力和地位。

參考文獻：

1． 趙瑞蘭《國內企業海外并購應注意些什么》2005.10

2． 石建勛、孫小琰《中國企業跨國經營戰略》2008.1

3． 中國經濟周刊《中國企業海外抄底攻略.》2009.6

第五篇：TCL集團跨國并購案例分析

TCL集團跨國并購案例分析

TCL集團

TCL集團股份有限公司創立于1981年，是中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，2009年TCL品牌價值達417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯中國彩電業第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業集團，位居全球第四大的消費類電子生產商。湯姆遜的業務范圍集中在視訊產品系列和數碼處理等領域，是一家工業和科技并重的世界級集團。在媒體內容的制作與傳輸領域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內容傳輸與后期制作設備及其服務。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介

2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當時的Thomson彩電業務一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業務一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現金流風險。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發資本黑洞——資金連斷裂，導致企業“休克”或“死亡”。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長的歐洲業務模式。落后的產品不能及時適應市場的轉變，以及新產品研發上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，TCL在國內所擅長的促銷戰，因資金鏈吃緊及業務模式不同，在歐洲市場也就發揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產、研發到銷售整個環節都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業。但是接手后，卻發現文化不相容、供應鏈整合緩慢，研發落后、新品上市緩慢、產品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進行業務重組。

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業都夢寐以求的進入來分一杯羹。可在歐美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業還設置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業務上的累計投資損失約為3億歐元，成為TCL集團虧損的主要原因。

并購的總結

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。TCL對Thomson整合的不力，主要體現在，高估了Thomson的專利技術，還有就是忽視了專利技術也是有生命周期的，過時的技術所支持的產品終會被市場淘汰；還有在供應鏈管理上，也因技術落后，產品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結到對跨國并購的不夠審慎造成的，重組瘦身就是必然了。

當然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業環境，我國還是不完全市場經濟，在由計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，中國企業家積累的經驗，能不能照搬到國外市場。國外已經有幾十年“以消費者為中心”的經營模式。在海外，不是你生產什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業要生產什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。TCL并購后前期做的不太理想，后期經過一系列的努力，效果還是很明顯的。