第一篇：并購重組案例分析

話說天下大勢，分久必合，合久必分。

——《三國演義》

并購重組典型案例分析

主講：郜卓

第一部分 并購重組的理論

一、并購重組：合與分

（一）合：并購

1、并

兼并，也稱吸收合并，通常是指一家企業取得其他企業的全部資產或股權，并使其喪失法人資格或改變法人實體的行為。

合并，也稱創新合并，通常是指兩家或兩家以上公司合并成一家新公司的行為。

2、購

收購是指一家企業取得另一家企業的全部股權、部分股權或資產，以獲得企業或資產控制權的行為。

3、并購

并購M&A，即兼并、合并與收購(Merger and Acquisition)的統稱，是企業為了直接或間接對其他企業發生支配性影響，獲得對其他企業的控制權而進行的產權交易行為。

控制是指有權決定一個企業的法律、財務和經營政策，并能據以從該企業的經營活動中獲取利益。

4、非同一控制下的合并與同一控制下的合并

非同一控制下的合并，是指企業合并前后控制權實際發生轉移，合并是非關聯方之間自愿交易的結果，所以要以交易對價作為公允價值進行會計計量。

同一控制下的合并，是指企業合并前后控制權未發生轉移，通常情況是同一企業集團內部企業之間的合并。這種合并由于是關聯方之間的交易安排，交易作價往往不公允，無法按照交易價格作為會計核算基礎，所以原則上要保持賬面價值不變。

（二）分：分立、出售

1、分立

與兼并、合并相對應的概念，通常是指對公司的資產、負債、權益以及業務、市場、人員等要素進行分割，將原來一家公司分立形成兩家或兩家以上公司的行為。

【案例】東北高速分立

1998年，黑龍江省高速公路集團公司、吉林省高速公路集團有限公司、交通部華建交通經濟開發中心三家企業共同發起設立了東北高速公路股份有限公司，公司公開發行股票上市（東北高速，600003）。三大股東分別持有東北高速30.18%，25.00%和20.10%的股權。董事長人選歸龍高集團，總經理人選歸吉高集團。

上市公司中效益好的資產都在吉林境內，但公司大部分募集資金卻投到黑龍江，由此引發股東之間的矛盾。2007年5月，三家股東一起否決了《2006年度報告及其摘要》、《2006年度財務決算報告》、《2007年度財務預算報告》和《2006年度利潤分配預案》。2007年7月因公司治理問題，東北高速被特別處理，戴上了ST的帽子。

2009年3月東北高速停牌。東北高速公路股份有限公司分立為兩家股份有限公司，即黑龍江交通發展股份有限公司和吉林高速公路股份有限公司。龍江交通和吉林高速按照分立上市方案的約定依法承繼原東北高速的資產、負債、權益、業務和人員，原東北高速在分立完成后依法解散并注銷。龍江交通（601188）和吉林高速（601518）的股票經核準后于2010年3月19日上市。

2、出售

與收購相對應的概念，指出售企業控制權或資產的行為。

3、分拆上市

上市公司將一部分業務和資產剝離出來組建新公司，將股份按比例分配給母公司股東，然后到資本市場上市融資的過程。分拆上市一般不會發生控制權的變更。

二、并購的相關概念

（一）并購主體

1、行業投資人，一般體現為戰略性并購，通常以擴大企業的生產經營規模或生產經營范圍為目的，比較關注目標公司的行業和行業地位、長期發展能力和戰略方向、并購后的協同效應等方面的問題。這些企業一般擁有至少一個核心產業甚至若干個核心業務。行業投資人一般要求對投資項目具有較強的控制力。獲取回報的主要方式是以資產經營獲利來收回投資。

行業投資人只能通過加強管理，通過并購程序和過程的控制來控制風險。

2、財務投資人，一般表現為策略性并購，通常要求目標公司具備獨立經營、自我發展能力，具有比較充裕的現金流和較強大再融資能力，比較關注目標公司利潤回報和業績成長速度，以便于在可以預期的未來使目標公司成為公眾公司或將其出售，并從中獲利。這些企業內部的投資項目之間一般沒有什么必然的聯系。財務投資人對被投資企業一般沒有絕對的控制權，比較關注投資項目的風險控制和退出機制，獲取回報的方式主要是通過上市、股權轉讓或大股東回購等方式資本運營方式實現。

財務投資人常采用簽署對賭協議的辦法來控制投資風險。對賭協議實際上是一種期權交易，就是財務投資人在與融資企業或其實際控制人達成增資或收購股權協議時，對于目標企業未來的盈利能力或資產價值的不確定情況進行一種約定。如果約定的條件出現，投資方可以行使自己的權利；如果約定的條件不出現，則由融資企業或企業實際控制人行使權利。

【案例】蒙牛的并購

內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司成立于1999年。

2002年6月摩根斯坦利等機構投資者在開曼群島注冊了中國蒙牛乳業有限公司，9月蒙牛股東在英屬維爾京群島成立了金牛公司，管理者及員工成立了銀牛公司。金牛和銀牛各以1 美元的價格收購了中國蒙牛乳業有限公司50%的股權，蒙牛乳業設立全資子公司——毛里求斯公司。10月摩根斯坦利等投資者以認股方式向中國蒙牛乳業有限公司注入2597萬美元（折合人民幣約2.1 億元）取得該公司90.6%的股權和49%的投票權，資金經毛里求斯投入蒙牛股份，占66.7%的股權。2003年摩根斯坦利等投資者與蒙牛乳業簽署了可轉換文據協議，向蒙牛乳業注資3523 萬美元（折合人民幣2.9 億元），約定未來換股價格為每股0.74 港元。摩根斯坦利等投資者與蒙牛管理層簽署了基于業績增長的對賭協議，從2003年至2006年蒙牛的復合年增長率不低于50%，如果業績增長達不到目標，公司管理層將輸給摩根斯坦利最多不超過7830萬股蒙牛股票，如果業績增長達到目標摩根斯坦利等投資者就要拿出自己的相應股份獎勵給蒙牛管理層。

2004年6月蒙牛乳業上市，同時業績增長也達到預期目標，股價達到6港元以上，摩根斯坦利等投資者可轉換文據的期權價值得以兌現，給予蒙牛乳業管理層的股份獎勵也都得以兌現。

2009年7月6日中糧集團有限公司以每股17.6港元的價格投資61億港元，分別向蒙牛認購新股，以及向老股東購買現有股份，完成相關收購后持有蒙牛擴大后股本的20%，成為蒙牛第一大股東，在蒙牛董事會11名董事中占3個名額。

2011年6月11日，牛根生辭去蒙牛乳業董事會主席職務。2012年4月12日楊文俊辭去蒙牛乳業總裁職務。

（二）并購對象

1、股權：（1）全部股權

即100%股權，優點是沒有其他股東公司易于控制，所面臨的問題是收購成本高，如果是股權比較分散的公司收購難度比較大。

（2）絕對控股權

即50%以上的股權，一般最低是51%股權。（3）相對控股權 即50以下的股權, 收購股權最大的風險是承擔或有負債問題。

2、資產：

資產包括流動資產、固定資產、投資和無形資產等。并購資產最大的問題是無形資產如何評估，如何計價的問題。無形資產是指沒有實物形態的長期資產，包括專利權、專有技術、商標權、特許經營權、版權、土地使用權以及商譽等。無形資產的特點是：不具有實物形態；可以在一年或一個經營周期以上使企業獲得一定的預期經濟利益，但有效期又難以確定；無形資產提供的未來經濟利益具有較大的不確定性。

或有資產是企業擁有的生產要素包括無法計量、在企業表內資產中無法核算的資源，如人力資源、市場資源、客戶資源、技術資源、公共關系資源等。資產并購的另一個問題是市場資源、客戶資源、人力資源、技術資源、特許經營權、公共關系等資源無法收購的問題。

3、控制權：

控制權包括特許經營權、委托管理、商標、核心技術、協議控制等。【案例】達能與娃哈哈的收購與反收購

1996年，達能開始與娃哈哈集團建立合資公司。達能和香港百富勤出資4500萬美元，娃哈哈集團以娃哈哈哈商標和旗下5個利潤最豐厚的企業出資，成立五家合資公司，合資公司中娃哈哈占49%的股份，達能占41%，香港百富勤占10%，并約定娃哈哈集團將娃哈哈商標轉讓給合資企業。此后雙方先后又成立了39家合資企業。

1997年，亞洲金融危機爆發導致香港百富勤破產，按照約定達能收購了百富勤所持有的10%的股份，增持到51%的股份。由于商標轉讓協議未能獲得國家工商行政管理總局商標局的批準，所以娃哈哈商標注入合資企業的工作并未完成。此后，娃哈哈集團建立了一批與達能沒有合資關系的公司，并生產以“娃哈哈”為商標的系列飲料和食品。

2007年4月達能公司欲以40億元人民幣的價格并購娃哈哈是數十家非合資公司51%的股權，涉及資產總額約56億元、2006年利潤達10億元，遭到娃哈哈集團的反對。此后，達能和娃哈哈之間的爭執不斷，并最終進入法律程序。

2007年5月，達能正式啟動對娃哈哈的法律訴訟，在瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院（SCC）對娃哈哈集團及集團董事長宗慶后提起違反合資合同的仲裁，在美國、BVI、薩摩亞等地展開各種訴訟。6月7日，宗慶后辭去娃哈哈合資企業董事長一職，隨后雙方進行了數十起國內外法律訴訟戰。截至2009年2月，娃哈哈在中國取得了21起訴訟全部勝訴的戰果。2009年5月21日，杭州中院終審裁定“娃哈哈”商標歸屬娃哈哈集團。

在多方的斡旋下，達能和娃哈哈開始的和解談判，達能同意退出合資企業，但51%股權的報價為近200億元人民幣。

2009年9月30日上午娃哈哈和達能舉行了和解協議的簽約儀式。和解聲明稱：“達能和娃哈哈集團高興地宣布，雙方已于今日達成友好和解方案，該方案目前尚須得到中國有關政府部門的批準。在中法兩國政府的支持下，雙方為最終解決爭端，本著相互尊重的精神，攜手再度努力，在近期開展了富有成效的談判，并最終達成了這一友好和解方案”。達能和 娃哈哈將終止其現有的合資關系。達能已同意將其在達能-娃哈哈合資公司中的51%的股權以約30億元的價格出售給娃哈哈。和解協議執行完畢后，雙方將終止與雙方之間糾紛有關的所有法律程序。

9月30日下午，斯德哥爾摩商會仲裁院做出裁決，認定宗慶后與娃哈哈集團嚴重違反了相關合同，使達能因不正當競爭蒙受了重大損失，要求確認合資公司對娃哈哈商標的使用權，娃哈哈集團以及宗慶后個人立即停止在未經授權的情況下使用娃哈哈商標的行為，并繼續完成對合資公司的商標使用權轉讓。

（三）支付手段

1、現金

（1）企業自有資金（2）并購貸款（3）發行中期票據

（4）發行公司債券或企業債券（5）發行股票或股權融資（6）發行信托產品

2、非現金支付

（1）支付股票或股權（2）承擔債務

（3）合同或協議約定的其他方式（4）法院裁定或仲裁裁決（5）繼承或贈予（6）無償劃轉

（7）非現金資產置換

【案例】中海油并購美國優尼克公司和加拿大尼克森公司的案例

2005年2月27日美國優尼科石油公司邀請中國海洋石油有限公司作為“友好收購”的候選公司之一，提供了初步資料。

4月4日美國石油公司雪佛龍發出約180億美元的要約，以股票加現金的方式收購優尼科。

6月23日中海油向優尼科公司發出競爭要約，以每股67美元、總價185億美元的價格，全現金方式競購優尼科。如果收購成功再支付雪佛龍5億美元分手費。此時優尼科總市值為170億美元。中海油190億美元的資金來源為自有資金30億美元，中國海洋石油總公司提供長期次級債形式貸款45億美元，提供25億美元的次級過橋融資，中國工商銀行提供過橋貸款60億美元，高盛、摩根大通提供過橋貸款30億美元。

美國媒體質疑中海油收購優尼科有中國政府幕后資金支持。美國眾議院通過議案反對將優尼科出售給中海油，要求布什總統評估這項交易對美國經濟和國家安全的潛在影響。

7月2日中海油向美國外國投資委員會提出監管審查。7月20日美國國會修改《能源法案》，按照修改后的《能源法案》，必須在對中國的能源政策進行評估后再審查中海油的并購案，但是這個評估并無時間限制。

8月2日中海油宣布撤回對優尼科的收購要約。8月10日雪佛龍成功收購優尼科。

2012年7月23日中海油宣布將以每股27.50美元和26美元的價格，現金收購尼克森公司所有流通中的普通股和優先股，交易總價為151億美元，同時承擔43億美元的債務。如果協議未能獲得中國的批準，中海油須向尼克森支付4.25億美元的反向終止費。

中海油收購尼克森的資金來源為銀行貸款60億美元，投資的理財產品到期變現376.9 億元人民幣，定期存款178.09億元人民幣。

尼克森的資產主要是分布在加拿大西部、英國北海、墨西哥灣和尼日利亞海上等全球最主要產區的常規油氣、油砂以及頁巖氣資源。收購后中海油的儲量增加約30%，產量增加20%，并能戰略性進入海上油氣富集盆地和新興頁巖氣盆地，使中海油的資產組合更加多樣化。

8月29日，中海油向加拿大政府提交收購申請。9月20日通過了尼克森公司股東大會批準，同日加拿大法院批準了并購協議。10月11日加拿大政府決定將審批中海油收購尼克森的申請延期30天，11月2日決定再次延期30天至12月10日。12月8日加拿大政府審批通過。2013年1月18日中國政府批準了并購協議。2月12日美國外國投資委員會批準中海油收購尼克森位于美國墨西哥灣資產的申請。其后陸續通過了歐盟、英國和尼日利亞等政府和審批機構的審批。

2012年2月26日中海油宣布完成收購加拿大尼克森公司的交割，這是迄今為止中國公司完成的最大一筆海外收購。

第二部分 并購重組的實務

并購重組一般應該遵循以下的基本程序：

一、制定企業發展戰略，確定企業并購戰略。

戰略是為企業為完成使命和實現目標，為未來發展方向作出的長期性、總體性的謀劃，并購是企業實施成長型戰略最為重要的方法和手段。

（一）戰略分析

1、政治、法律、社會、人文環境判斷和宏觀經濟形勢分析。

2、企業所處行業、產業環境分析。

3、企業擁有的內部資源、核心競爭力和盈利模式的分析。

（二）戰略選擇

1、確定企業的使命、戰略定位與戰略目標。

2、企業戰略層面的差距分析。

3、確定以并購作為戰略發展的途徑，確定企業并購的戰略目標。企業并購的戰略目標主要體現在以下幾個方面：（1）經驗效應

①通過兼并方式縮短投資時間，提高投資效率。

②有效地突破行業壁壘或市場管制進入新的行業、新的市場。

③充分利用被并購企業的戰略性資源。企業資源除了廠房、建筑物、土地、機器設備、原材料、半成品、產成品等有形資產，商標、專利權、專有技術等無形資產外，還包括人力資源、客戶資源、公共關系資源、企業文化資源等。

④充分利用目標公司的經驗效應。在很多行業中，當企業在生產經營中經驗越積累越多時，可以觀察到一種單位成本不斷下降的趨勢。企業通過兼并發展時，不但獲得了原有企業的生產能力和各種資產，還獲得了原有企業的經驗。

【案例】中國國航收購深圳航空

1992年廣控集團、國航等企業投資設立了深圳航空有限責任公司，其中廣控集團持股65%，國航持股25%。2005年深圳匯潤投資公司、億陽集團以21.76億元收購廣控集團所持深圳航空65%的股權，李澤源實際控制深圳航空，實際只支付了18.16億元。2010年國航出資6.82億元增資深圳航空，持股比例由原先25%增至51%。2011年深圳政府旗下的企業全程物流收購深圳匯潤持有深圳航空24%股權，持股增至49%。

截至2009年12月31日，深圳航空的資產總計為223.87億元，負債合計為244.54億元，所有者權益合計為-20.67億元；2009年度營業收入為121.44億元，虧損8.64億元。深圳航空擁有各種類型的客貨機99架，經營國內國際航線135條，6800余名員工。2010年運輸旅客1756萬人次，貨運5.25億噸公里。

國航收購深圳航空可以完善雙方的國內、國際航線網絡，鞏固雙方在珠三角地區的市場地位，發揮協同效應進一步提升國航和深圳航空的競爭力。

（2）協同效應 ①規模效應

規模經濟是指隨著生產和經營規模的擴大而收益不斷遞增的現象。企業規模經濟是指由企業經營規模擴大給企業帶來的有利性。規模經濟具有明顯的協同效應，即2+2大于4的效應。

②交易費用

交易費用這一概念是在科斯分析企業的起源和規模時首先引入提出的。交易費用（也稱交易成本）是運用市場價格機制的成本，主要包括搜尋成本和在交易中討價還價的成本。企業的出現和存在正是為了節約市場交易費用，即用費用較低的企業內部交易代替費用較高的市場交易。企業并購而引起的企業生產經營規模的變動與交易費用的變動有著直接聯系。可以說，交易費用的節約，是企業并購產生的一種重要原因。而企業并購的結果也是帶來了企業組織結構的變化。企業內部之間的協調管理費用越低，企業并購的規模也就越大。

（3）創新效應

熊彼特的創新理論強調生產技術的革新和生產方法的變革在經濟發展過程中的作用至高無上。企業生產要素的重新組合就是創新，通過這種新的組合可以最大限度地實現超額利潤，實現經濟發展的目的。企業并購重組主要可以從組織創新、資源配置創新、市場創新、產品創新和技術創新方面實現創新效應。

【案例】歐萊雅的并購戰略

1909年法國化學家和發明家歐仁?舒萊爾發明了世界上第一款染發劑，生產和銷售給巴黎的美發師，由此創立了法國無害染發劑公司，1939年更名為歐萊雅集團。

從創立到1950年，是歐萊雅模式創立的階段，在這一階段歐萊雅鍛造了自己的DNA：“運用研究和創新來提升美麗”。

1950年至1983年是歐萊雅成長的階段，這一階段歐萊雅形成的自己標志性的品牌和產品，企業的座右銘是“抓住新的機遇”。

1964年收購法國品牌蘭蔻。1965年收購法國品牌卡尼爾。1970年收購摩納哥品牌碧歐泉。

1984年以后歐萊雅推行以戰略收購和品牌推廣為核心的發展戰略，實行“收購當地品牌——實施改造——補充新品——推向國際市場”的品牌改造流程，建立了具有歐萊雅特色的品牌金字塔，逐步發展成為化妝品行業領袖。

1996年收購美國品牌美寶蓮。收購后將其總部由孟菲斯搬至紐約，并嘗試為美寶蓮沉穩的色調注入一些前衛的成分，將過去一直放在試驗室里顏色怪異的指甲油、唇膏推向了市場，很快受到了大多數女性的熱烈歡迎。收購美寶蓮使歐萊雅成為美國化妝品行業領袖，同時借美寶蓮之手打開了亞洲特別是中國的大門。

1998年收購了專注于種群發質的美國品牌Softsheen。2000年收購了以美國黑人和南非市場為主的品牌Carson。2001年將兩個品牌合并為Softsheen-Carson，然后將實驗室的黑人發質科研成果注入這個品牌，并直接在非洲培養大量當地的美發師，以推廣這一產品。隨后將這款產品推廣至歐洲的黑人后裔，該品牌成為了生產少數種群護發產品的國際領軍品牌。

2003年12月收購中國品牌小護士。小護士擁有28萬個銷售網點，96%的市場認知度，4000萬歐元的銷售收入。小護士作為領先的大眾護膚品牌，擁有強大的本土用戶基礎。收購以后品牌以“卡尼爾小護士”命名。2004年1月收購中國彩妝及護膚品高端品牌羽西，該品牌在中國市場擁有較高的知名度和市場份額。羽西由美籍華人靳羽西于1992年創立，1996年被科蒂集團收購。

2006年提出了“全世界美麗的多樣化”的口號，繼續以品牌收購為戰略手段，進一步壯大歐萊雅的國際品牌組合，以滿足全世界多樣性的需求。

歐萊雅的戰略定位：在歐萊雅近百年的歷史中，化妝品始終是我們唯一的專注領域和專長所在。我們致力投入所有專有技術和研究資源，為全球多元化的男性和女性消費者創造福祉。每個消費者均具有獨一無二的外表和身體特征，在年齡、膚質和發質類型上各有不同。尊重個體差異，并能通過多樣化產品和品牌滿足各類消費者的需求是我們開展業務的基礎。

歐萊雅的品牌主要包括：巴黎歐萊雅、卡尼爾、美寶蓮紐約、巴黎創意美家、小護士；蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜、植村秀、羽西、Giorgio Armani、科顏氏、Sanoflore（圣芙蘭）、The

Body Shop（美體小鋪）、Essie；歐萊雅專業美發、卡詩、美奇絲、Redkeen、Softsheen-Carson ；薇姿、理膚泉、修麗可、Clarisonic（科萊麗）、（美即）。

（三）戰略實施

1、分析需要通過并購獲得的戰略性資源。

2、充分利用目標公司的經驗效應。

3、并購后的在協同效應、創新效應方面的預期戰略成效。

4、并購戰略目標未能實現時，采取的風險控制對策或退出策略。【案例】吉利并購沃爾沃

浙江吉利控股集團有限公司于1986年成立，1997年進入汽車產業，1998年第一輛吉利汽車下線，2001年獲得當時的國家經貿委發布的中國汽車生產企業產品公告，成為中國首家獲得轎車生產資格的民營企業。吉利集團業務涵蓋汽車研發、設計、生產、銷售和服務的整條產業鏈，擁有生產整車、發動機和變速器全套汽車系統的能力。

2007年6月，吉利集團開始進行戰略轉型，計劃用三至五年的時間，由“造老百姓買得起的汽車”，“像賣白菜那樣賣汽車”，向“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界！”轉變，從單純的低成本戰略向高技術、高質量、高效率、國際化的戰略轉型。

從1927年沃爾沃生產出第一部汽車開始，瑞典的沃爾沃轎車已逐步發展成世界知名的豪華汽車品牌。1999年美國福特汽車公司以64.5億美元收購，沃爾沃成為其全資子公司。沃爾沃既擁有體現安全、質量、環保和現代北歐設計的核心價值的品牌，由擁有節能、環保、安全技術全球領先的技術，還擁有企業專業人才與國際化的技術、管理、營銷人才，2000余銷售網絡遍布全球，計劃轉讓給吉利的產品包括三個整車平臺，九個系列產品。但是沃爾沃也承擔著35億美元的巨額債務，2008年虧損16.9億美元，2009年虧損6.53億美元。

2008年4月吉利集團首次向福特提交收購沃爾沃的建議書。2009年12月23日，福特與吉利集團就出售沃爾沃轎車項目達成框架協議。2010年3月28日吉利與福特簽署股權收購協議，以18億美元的價格收購沃爾沃轎車公司，其中2億美元以票據方式支付，其余以現金方式支付。

由于沃爾沃轎車公司總部位于瑞典，又是福特汽車的全資子公司，因此吉利收購沃爾沃要通過歐盟和美國政府的審批。交易首先通過了美國政府的相關審查，7月6日，歐盟通過了對吉利收購沃爾沃轎車項目的反壟斷審查，7月26日，中國商務部也正式批復核準了這一收購項目。

2010年8月2日吉利集團為完成收購沃爾沃轎車公司開出了票據并支付了13億美元現金，此最終交易價格是根據收購協議針對養老金義務和運營資本等因素做出調整的結果。收購資金來自吉利集團、中資機構以及國際資本市場。

【案例】TCL并購湯姆遜 2004年7月TCL出資3.149億歐元與法國湯姆遜公司成立TCL湯姆遜公司（TTE），TCL占67%的股份。

TCL并購湯姆遜公司彩電業務的目的是要實施國際化戰略，預計彩電年總生產量將高達1800萬臺，銷售額將超過30億歐元，居全世界第一。湯姆遜有品牌、有生產線、有研發能力，是全球擁有彩電技術專利最多的公司，在全球專利數量上僅次于IBM。但是湯姆遜的彩電業務已經連續多年虧損。

2004年TTE虧損1.43億元。2005年TTE虧8.2億元。

2006年TCL開始歐洲業務的重組，TTE終止了在歐洲的所有電視機的營銷業務，TCL集團出資4500萬歐元用于安置員工。2010年11月TTE的法定清算官通過法國南特商業法庭向TCL集團、TCL多媒體及其相關子公司提出訴訟請求。2011年3月法國南特商業法庭做出初審判決，判令TCL集團、TCL多媒體及其子公司承擔連帶賠償責任，賠償2310萬歐元（約2.11億元人民幣）。4月TCL集團與法國南特商業法庭達成和解協議，同意支付1400萬歐元（約合1.31億元人民幣）作為賠償。

二、尋找并購重組項目；組織并購班子，做好前期準備工作；制定工作計劃，擬定工作流程，安排工作進度表，明確責任和分工。

（一）項目負責人

（二）財務顧問

（三）法律專家：律師。

（四）財務專家：注冊會計師、資產評估師等。

（五）技術專家

三、簽訂并購意向書。

（一）保密條款。

（二）排他性條款及有效期限。

（三）盡職調查的方式、范圍和權利。

四、盡職調查。

盡職調查是通過調查目標企業的過去、現在和可以預見未來的有關業務、財務、法律、管理等相關事項，評估并購承擔的債務和責任，存在的風險因素，評價并購獲取的資源和可能獲取收益情況的過程。盡職調查清單與原始文件清單。

（一）基本情況

公司的營業執照及專營許可證，包括自成立以來的所有變更的原因及相關情況；公司及子公司章程，主要審查公司章程中控制條款的內容；公司的規章制度；公司最近五年（至少三年）的發文，董事會、管理層會議記錄。

（二）財務狀況與財務審計、資產評估、盈利預測

企業經營情況、資產狀況、財務狀況的盡職調查，出具咨詢報告。根據工作需要確定審計期間，確定評估基準日，開展財務審計與資產評估。重點關注盈利預測問題。

（三）法律問題

出售方所出售股權的合法性；無形資產主要包括專利、商標、工業產權、著作權、許可和批準等的合法性；房屋、建筑物、設備、車輛等是否抵押，其法律狀況；合同主要包括供應和銷售合同、勞動合同、咨詢合同、租賃合同、許可合同、經銷權合同、貸款合同、贊助合同等；訴訟事項。已勝訴未執行的訴訟、已敗訴未執行的訴訟、正在訴訟過程的訴訟、潛在的訴訟事項等；人力資源和勞資關系。

（四）業務和經營狀況

企業原燃材料、備品配件的采購渠道、供應商、定價方法和付款政策；產品營銷體系與政策，經銷商關系和特許權，定價方法與應收賬款管理辦法；企業的技術裝備水平、工藝水平和生產管理水平等。

（五）其他更為廣泛的信息 【案例】深發展并購案例

2002年6月，新橋投資與深發展簽訂意向協議，新橋投資將收購深發展的股份。9月深發展主管部門批準，同意新橋投資以國外戰略投資者身份進入深發展。

10月，新橋投資過渡管理委員會成員4人進駐深發展，開始了為期三個月的盡職調查。按照協議，管委會擁有包括全面監督、控制風險、發展業務以及負責銀行經營層的管理和管理機制的改善等諸多權利。新橋投資聘請了普華永道和方大律師事務所等中介機構50多人進行盡職調查工作，詳盡地進行了信息系統調查、資金調查和貸款審查。按照原先所協商的每股5元作價，深發展四家股東出讓所持股份價格為17億元。新橋投資在調查后認為，深發展報表所體現的不良資產數額與實際數額相差很遠。按新橋投資要求提足準備，則使凈資產被沖至負數。按協議條款出讓方應以現金補足才能完成交易。

2003年5月12日深發展公告，董事會向新橋投資過渡管理委員會所作出的授權已經屆滿，股東與新橋投資仍未就股權轉讓與收購事宜達成協議。為保證持續穩健經營，決定撤消過渡管理委員會，終止同新橋投資簽署的管理協議。同日新橋投資公告雙方在轉讓價格上達成一致。5月20日新橋投資在美國得克薩斯州地方法院遞交訴狀，指控臺灣中國信托商業銀行干擾了深發展與其達成的獨家協議，導致深發展在5月12日宣布終止同新橋簽署的管理協議，侵犯了新橋投資享有的合約權利，要求獲得補償性和懲罰性賠償。9月向國際商會仲裁院提請仲裁，請求裁決深發展及四家股東承擔違約責任。11月，深發展向國際商會仲裁院提交答辯和反請求，并向深圳中級法院起訴要求框架協議中的仲裁條款無效。

2004年4月，新橋投資撤銷了請求裁定深發展及四大股東違反協議的仲裁申請。5月，新橋投資以New Bridge Asia AIV Ⅲ,L.P.與深發展四家股東簽訂股權轉讓協議，以12.35億元的價格收購深發展34810.33萬股、17.89％的股權，成為其第一大股東。New Bridge Asia AIV Ⅲ,L.P.成立于2000年6月22日，住所為美國特拉華州，為有限合伙形式的投資基金，基金存續期限為十年。

2005年9月中國資本市場實施股權分置改革。股權分置改革是通過非流通股東和流通股股東之間的利益平衡協商機制，消除A股市場股份轉讓制度性差異的過程。

2007年6月深發展實施股權分置改革方案，以未分配利潤向流通股每10股送1股，換算成非流通股向流通股直接送股的方式為每10股送0.257股的對價。

2009年6月12日，深發展與平安人壽簽署股份認購協議，擬非公開發行不少于3.7億股但不超過5.85億股，中國平安在不遲于2010年12月31日前收購新橋投資所持有深發展所有股份。非公開發行及股權轉讓完成后，中國平安和平安人壽將合計持有不超過總股本30%的股份。交易需要中國銀監會、保監會、證監會、商務部、國家外匯管理局、國家工商局、深交所、上交所和香港聯交所的審批或核準。

2009年12月24日中國平安與新橋投資簽署補充協議，將協議的最后終止日由原協議規定的2009年12月31日修改為2010年4月30日，同時在最后終止日后可兩次再自動展期90天，如仍未完成協議，再協商展期。2010年4月29日又將日期由2010年4月30日延期至2010年6月28日。

2010年5月5日中國證監會核準中國平安（02318，HK）向新橋投資定向增發2.99億股境外上市外資股，新橋投資以其持有的深發展（000001，SZ）5.20億股作為支付對價。5月8日過戶完成。中國平安及平安人壽合計持有深發展6.66億股，占總股本的21.44%，為深發展第一、第二大股東。新橋投資不再持有深發展股份。

2011年6月28日中國證監會核準深發展向中國平安發行16.38億股股份購買其持有的平安銀行股份有限公司78.25億股股份（約占平安銀行總股本的90.75%）并向其募集26.9 億元人民幣，并核準豁免中國平安的要約收購義務。

2012年1月19日深發展與平安銀行簽署吸收合并協議。吸收合并完成后，平安銀行將注銷法人資格，深發展作為合并完成后的存續公司將依法承繼平安銀行的所有資產、負債、證照、許可、業務、人員及其他一切權利與義務。

2012年8月2日，深發展完成吸收合并平安銀行，深圳發展銀行股份有限公司更名為平安銀行股份有限公司，股票簡稱由深發展A變更為平安銀行，股票代碼000001。

五、并購重組可行性研究報告。

（一）并購重組方案

1、基本方案（1）業務重組

業務重組是企業為了實施發展戰略或解決經營過程中出現的問題，實現進入或者退出某些業務領域的戰略目標，對企業的經營業務進行結構性調整的過程。

以IPO或重組上市公司為目的的業務重組應重點關注關聯交易和同業競爭問題。（2）資產重組

資產重組是為了整合經營業務、優化資產結構、改善財務狀況，通過剝離、置換、出售等方式對資產的數量和結構進行調整的行為和過程。

重點關注并購企業資產是否有合法的發票、權屬變更條件和手續、變更的費用和稅金等問題。

（3）債務重組與破產重整

債務重組是指在債務人發生財務困難的情況下，債權人按照其與債務人達成的協議或法院的裁決作出讓步的事項。

破產重整，是對可能或已經發生破產原因但又有希望再生的債務人，通過各方利害關系人的協商，并借助法律強制性地調整他們的利益，對債務人進行生產經營上的整頓和債權債務關系上的清理，以期擺脫財務困境，重獲經營能力的過程。

（4）產權重組與交易結構

產權重組與交易結構的安排主要應考慮政治因素、法律因素、稅收籌劃以及資金支付問題。

① 法律

《反壟斷法》：立法宗旨是，預防和制止壟斷行為，保護市場公平競爭，提高經濟運行效率，維護消費者利益和社會公共利益，促進社會主義市場經濟健康發展。壟斷行為包括壟斷協議、濫用市場支配地位和經營者集中。

經營者集中包括經營者合并，經營者通過取得股權或者資產的方式取得對其他經營者的控制權，經營者通過合同等方式取得對其他經營者的控制權或者能夠對其他經營者施加決定性影響。

人力資源的相關法律法規：《勞動法》、《勞動合同法》以及社會保障方面的法律法規。其他法律法規：《環境保護法》、《土地法》、《國有資產法》、《外商投資企業法》等法律法規的規定。

市場準入與行業監管：關于并購交易的限制性規定，并購交易能否按有關規定獲得批準，并履行必要的注冊、登記、公告等手續。比如涉及產業政策、行業準入、環保評價、外資審批、國有資產轉讓等。

其他法律法規的規定。境外并購涉及以哪國的法律作為雙方談判和簽署并購協議的法律基礎。

② 稅收

契稅、印花稅、增值稅、企業所得稅、個人所得稅等稅種。③資金

付款方式、條件、時間。涉及境外并購還要考慮幣種、匯率、付款渠道等因素。

2、特殊并購方案（1）上市公司收購

收購人可以通過取得股份的方式成為一個上市公司的控股股東，也可以通過投資關系、協議及其他安排的途徑成為一個上市公司的實際控制人，也可以同時采取上述方式和途徑取得上市公司的控制權。直接收購與間接收購。

要約收購，是指收購人向被收購公司股東公開發出的、愿意按照要約條件購買其所持有的被收購公司股份的意思表示。全面要約，是指向被收購公司的所有股東發出收購其持有的全部股份的要約。部分要約，是指向被收購公司的所有股東發出收購其持有的部分股份的要約。競爭要約，是指在一個收購人發出要約收購的初始要約后，其他收購人對同一標的股份發出要約收購的情況。

協議收購：收購人通過與上市公司股權轉讓方簽訂股權轉讓協議，以協議方式受讓上市公司股份的行為。

（2）上市公司重大資產重組

上市公司及其控股或者控制的公司在日常經營活動之外購買、出售資產或者通過其他方式進行資產交易達到規定比例，導致上市公司主營業務、資產、收入發生重大變化的資產交易行為。

上市公司實施重大資產重組條件：

①符合國家產業政策和有關環境保護、土地管理、反壟斷等法律和行政法規的規定； ②不會導致上市公司不符合股票上市條件；

③重大資產重組所涉及的資產定價公允，不存在損害上市公司股東合法權益的情形； ④重大資產重組所涉及的資產產權清晰，資產過戶或者轉移不存在法律障礙，相關債權債務處理合法；

⑤有利于上市公司增強持續經營能力，不存在可能導致上市公司重組后主要資產為現金或者無具體經營業務的情形；

⑥有利于上市公司在業務、資產、財務、人員、機構等方面與實際控制人及其關聯人保持獨立，符合證監會關于上市公司獨立性的相關規定；

⑦有利上市公司形成或者保持健全有效的法人治理結構。重大資產重組的標準：

①資產：購買、出售的資產總額占上市公司最近一個會計年度經審計的合并財務會計報告期末資產總額的比例達到50%以上；

②營業收入：購買、出售的資產在最近一個會計年度所產生的營業收入占上市公司同期經審計的合并財務會計報告營業收入的比例達到50%以上；

③凈資產：購買、出售的資產凈額占上市公司最近一個會計年度經審計的合并財務會計報告期末凈資產額的比例達到50%以上，且超過5000萬元人民幣。

（3）外資并購

外資并購是指外國投資者并購境內企業。①并購方式

股權并購是外國投資者購買境內非外商投資企業股東的股權或認購境內公司增資，使該境內公司變更設立為外商投資企業。

資產并購是外國投資者設立外商投資企業，并通過該企業協議購買境內企業資產且運營該資產；或者外國投資者協議購買境內企業資產，并以該資產投資設立外商投資企業運營該資產。②產業限制

國家發展和改革委員會、商務部頒布的《外商投資產業指導目錄（2011年修訂）》，分為鼓勵、限制和禁止外商投資的產業。

③安全審查

商務部《實施外國投資者并購境內企業安全審查制度有關事項的暫行規定》。（4）管理層收購

管理層收購MBO（Management Buy-Out）又稱經理層收購、管理層融資收購，是企業管理層運用杠桿收購的方式，利用借貸所融資金購買公司股權，從而改變公司所有權結構和實際控制權，使企業經營者變為企業所有者，進而達到重組公司目的的一種收購行為。

MBO的優勢：有利于提高管理層的積極性，提高管理層的人力資源價值。有利于解決委托代理問題，減少代理人成本。有利于提高企業管理決策效率。有利于提高企業的經濟效益和企業價值。

MBO的問題：資金來源；收購價格和操作流程和審批。【案例】雙匯發展并購案例 1958年建廠——漯河市冷倉。1969年變更為漯河市肉聯廠。

1994年改制為河南省漯河市雙匯實業集團有限責任公司。雙匯集團具有年產肉制品25萬噸，屠宰生豬126萬頭，活牛40萬頭，腸衣膜2700噸，罐頭、速凍蔬菜、生化藥品的300余種產品的生產能力，為全國最大的肉類加工和罐頭生產基地。

1998年9月以雙匯集團為獨家發起人募集設立了河南雙匯實業股份有限公司（雙匯實業，000895），公開發行股票5000萬股，共募集資金3億元，12月股票上市交易。

1999年更名為河南雙匯投資發展股份有限公司（雙匯發展）。2006年3月雙匯集團100%股權在北京產權交易所公開掛牌轉讓。2006年4月由高盛集團（持股51%）、鼎暉中國成長基金Ⅱ（持股49%）授權委托的香港羅特克斯以20.1億元的價格收購雙匯集團100%的股權。同月河南省國資委和國務院國資委予以批復。

2006年5月雙匯發展第二大股東漯河海宇投資有限公司于香港羅特克斯簽署股權轉讓協議，以56218萬元的價格轉讓其持有的雙匯發展25%的股權12838萬股。

2006年12月獲得商務部批復。2007年4月獲得證監會審批通過。

2007年4月27日羅特斯克公司委托雙匯集團作為要約收購實施主體向雙匯發展全體流通股股東發出不以退市為目的的全面要約。6月2日要約期滿，受讓3400股，并購交易完成。2007年10月6日高盛策略將其在羅特克斯5%的股權轉讓給鼎輝Shine。

2009年11月5日，有關媒體披露雙匯發展涉嫌管理層收購后，雙匯發展公告相關事宜。2007年10月股權轉讓完成后，高盛和鼎暉Shine通過Shine B間接控股羅特克斯有限公司。其中，高盛持有Shine B30%股權，鼎暉Shine持50%股權，Dunearn Investment Pte Limited(“Dunearn”)持12%股權，Focus Chevalier Investment Co., Ltd.(“Focus Chevalier”)持8%股權。

2007年10月，雙匯集團及其關聯企業相關員工通過信托方式在英屬維爾京群島設立了Rise Grand Group Limited(興泰集團有限公司，簡稱興泰集團)，并由興泰集團進一步在英屬維爾京群島設立了Heroic Zone Investments Limited(下稱“Heroic Zone”)，Heroic Zone 持有Shine C Holding Limited（現已更名Shuanghui International Holdings Limited，雙匯國際有限公司)31.8182%的股權。

2009年11月5日，高盛于境外向CDH Shine III Limited(“鼎暉Shine III”)轉讓 其所持有的Shine B 15%股權，鼎暉Shine將其持有的Shine B 2%股權轉讓給鼎暉Shine III。股權轉讓完成后，高盛持有Shine B 15%股權，鼎暉Shine持有48%股權，鼎暉Shine III持有17%股權，Dunearn持有Shine B 12%股權，Focus Chevalier持有Shine B8%股權。

2009年上半年，香港華懋集團有限公司向羅特克斯有限公司轉讓了雙匯發展部分控股及參股公司的股權，雙匯發展放棄了優先受讓權。

2010年3月3日，雙匯發展臨時股東大會否決了放棄優先受讓權的議案。3月8日，深交所下發了《關注函》，要求公司盡快擬定整改方案。3月22日起停牌。

2010年11月雙匯發展公告發行股份購買資產及換股吸收合并預案。2010年12月10日公布重大資產重組方案。

公司以置出資產與雙匯集團的置入資產進行置換，向雙匯集團非公開發行A股股票作為受讓雙匯集團置入資產價值超過置出資產部分的對價；向羅特克斯非公開發行A 股股票作為羅特克斯認股資產的對價。公司以換股方式吸收合并5家公司，即廣東雙匯、內蒙古雙匯、雙匯牧業、華懋化工包裝和雙匯新材料，公司為吸并方及存續方。

盈利預測補償方案。雙匯發展經會計師事務所審核確認的實際凈利潤數未能達到資產評估報告中相關資產的凈利潤預測數，雙匯集團和羅特克斯將其認購的股份總數按一定比例計算股份補償數，該部分股份將由公司以1元總價回購并予以注銷。

2011年3月1日雙匯發展收到證監會重大資產重組受理函。2011年3月15日，央視報道瘦肉精事件。2011年3月16日，雙匯發展股票停牌。

2011年4月19日，就雙匯發展濟源工廠瘦肉精事件作出說明并復牌。2011年11月18日公告要約收購報告書。

香港羅克斯特為收購人，興泰集團為要約收購義務人，雙匯國際及萬隆為一致行動人。要約收購系由于雙匯國際的股東進行境外股權變更，導致興泰集團成為雙匯發展的實際控制人，高盛集團和鼎暉投資不再通過羅特克斯對雙匯發展實施共同控制而觸發。要約收購不以終止雙匯發展上市地為位目的。

要約收購擬采用溢價要約方式。收購人確定本次要約價格為每股56元，該價格較要約收購報告書摘要公告前1個交易日雙匯發展股票收盤價49.48 元溢價13.18%，較要約收購報告書摘要公告前 30 個交易日雙匯發展股票每日加權平均價格的算術平均值 53．38 元溢價 4.91%。要約收購所需最高資金總額為人民幣164.72億元。羅特克斯及其全資子公司雙匯集團已分別將 13 億港元及 22 億元人民幣（相當于要約收購所需最高資金總額的20%）的保證金存入指定賬戶，作為要約收購的履約保證。要約收購期限共計30個自然日，期限自2011 年 11 月 21 日至 2011 年12 月 20 日。截至要約收購期滿已預受要約且未撤回的股份為0股，雙匯發展流通股股東無人接受羅特克斯發出的收購要約。羅特克斯已全面履行了要約收購義務。

2012年3月28日公司公告股票自29日起開始停牌，并購重組委審核公司重大資產重組事宜。

2012年4月5日雙匯發展重大資產重組獲得證監會并購重組審核委員會審核通過。2012年12月31日重大資產重組涉及的置入資產、置出資產、羅特克斯認股資產已經完成交割，被吸并公司已經注銷。

2013年5月29日，雙匯國際與美國史密斯菲爾德公司簽署并購協議，以71億美元的總價格收購其全部股權并承擔相應債務，其中47億美元為股權價款，承擔24億美元的債務。史密斯菲爾德公司成立于1936年，是世界最大的生豬和豬肉生產企業。雙匯承諾保留公司的管理層和員工。

2013年9月6日獲美國外國投資委員會批準。2013年9月24日史密斯菲爾德公司股東大會投票通過并購交易。

（二）并購交易價格

并購交易價格應該如何形成？如何使用中介機構的評估報告？

1、企業價值評估

并購中企業價值的評估方法多種多樣，但歸納起來主要有三種，即收益現值法、現行市價法、重置成本法。實務中最大的問題是幾種評估方法如何協調、平衡的問題。

2、控股權的價值與少數股權價值

少數股權的價值就是股票市場股票交易的價格或者產權市場的交易價格。但控股權的價值應該按照企業整體價值來判斷，或者按照控股權變更后，新的控股股東對企業進行重組，改進管理，降低成本，提高效率，提高銷量等協同效應發揮作用后多帶來的未來現金流量的現值來測算。

3、特殊資產的評估（1）無形資產的評估

無形資產包括知識性無形資產，如版權、專利、商標、軟件、專有技術等；權力性無形資產，如土地使用權、專營權、生產許可證、經營許可證；關系性無形資產，如客戶關系、人力資源等；以及商譽。

無形資產的形成要花費一定的費用形成，但這些費用通常與無形資產能帶來的收益沒有必要聯系，所以無形資產的評估通常需要評估的是收益現值，應該采用市場途徑和收益途徑來評估，一般不應該使用成本法進行評估。

（2）土地的估價

（3）礦業權的評估：礦業權包括探礦權和采礦權。【案例】中聯水泥收購徐州海螺

徐州海螺水泥有限公司成立于2002年12月，由海螺集團與臺灣水泥股份有限公司共同投資，海螺集團擁有52．5%的股權，臺灣水泥擁有47．5%股權，由海螺集團負責經營管理。徐州海螺于2004年9月建成投產，擁有一條日產熟料1萬噸的生產線，熟料的年產能為310萬噸，粉磨能力為150萬噸。2004年度徐州海螺銷售收入為6620萬元，虧損210萬元；2005年度銷售收入55290萬元，凈利潤為2120萬元；2006年1月至4月實現銷售收入22200萬元，凈利潤1650萬元。截至2006年4月30日，徐州海螺資產總額11億元，凈資產為3.8億元。

海螺提出報價為14.8億元，其中包括代徐州海螺支付的應付賬款3.58億元。

2006年6月中國建材股份有限公司（03323，HK）子公司中聯水泥以現金人民幣9.61億元的價格收購徐州海螺水泥有限公司全部股權。

中聯水泥在淮河經濟區有淮海中聯、魯南中聯、魯宏中聯、棗莊中聯四家水泥企業，總產量已經有1100萬噸。淮海中聯和徐州海螺兩家企業相距30公里，市場分布完全重合。徐州海螺利用自己成本優勢和質量優勢，不斷打價格戰，加劇了該地區水泥市場的競爭程度。

收購徐州海螺后，中聯水泥在淮海經濟區擁有了1500萬噸產能，確立了在淮海經濟區水泥市場的主導地位，形成了在該地區水泥市場的區域壟斷。中聯水泥的生產規模得到擴大，產品結構更加合理，市場和營銷完全統一，產品價格明顯提到，通過協同效應，大大提升了企業的盈利能力。同時中聯水泥還擁有了代表世界水泥工業先進水平的萬噸生產線。

六、談判。起草、修改、簽署并購協議。

七、過渡期。

重點是要明確以哪方為主管理企業。

（一）企業重大決策的安排。

（二）日常生產經營的管理：

1、財務審批流程

2、勞動人事審批流程

3、市場營銷管理

4、采購供應管理。

八、履行審批手續。

九、交割。

（一）資產交割清單與交接方法。

（二）負債交割清單。

（三）合同與協議交接清單。

（四）擔保、未決訴訟等或有事項的交接。

（五）相關證照、公章、文件的交接。

（六）評估基準日至交割日盈虧的確認與處理。

十、整合。

并購整合是指并購協議生效后，收購方通過調整企業的組成要素，使其融為一體的過程。具體講就是當一方獲得另一方的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、市場、技術、人力資源等企業要素的整體性、系統性安排，從而使并購后的企業按照既定的并購戰略、目標、方針和架構營運。

（一）最先遇到的問題——人

人力資源的整合是企業并購整合首先面對的問題。大多數并購失敗的原因是整合的失敗，特別是人力資源整合的不盡如人意。大量事實表明，并購雙方的企業文化沖突、制度文化沖突，會導致初期的抵觸、對抗情緒，破壞企業的正常運轉。所有的并購行為無一例外地都會遇到交流問題，交流不夠就會產生誤解、隔閡，甚至對立情緒。這種交流障礙可能產生于文化沖突、領導人員水平問題、對并購原因的不了解，也可能產生于待遇問題。不管什么原因一旦無法充分交流，員工就不知道該干什么，或者怎么干，其結果必然是員工按自己熟悉的方式去行事，工作熱情和動力就會一點一點喪失，直至出現工作推委、怠工、甚至拒絕工作。所以在整合期一開始就建立良好的交流渠道和方式是至關重要的。

（二）最根本的問題——利益平衡

并購實際上打破了企業原來的利益平衡，要通過整合來建立新的利益平衡，要充分考慮各方面的利益訴求，盡可能滿足其合理的利益。并購整合的原則就是要充分兼顧各方面的利益。

（三）最重要的問題——企業戰略

企業的并購業務從目標講是為了企業的發展戰略而實施的，并購交易完成以后，整合階段必須貫徹企業的戰略發展意圖。不同的戰略目標，必然對應著不同的并購模式，并購整合也應具有不同的特點和方式。橫向并購與縱向并購，新設法人并購、吸收并購與控股并購，特許經營并購、托管并購、租賃經營并購整合期間的特點和方式就完全不同。

【案例】建龍鋼鐵并購通化鋼鐵

2005年11月，浙江建龍鋼鐵公司以近12億元收購通鋼集團，并組建了新通鋼集團，注冊資本38.81億元。其中，吉林省國資委持有46.64%的股權，華融資產持有14.6%的股權，建龍鋼鐵持有36.19%的股權，通鋼集團管理層持有2.57%的股權。

2009年7月24日，建龍鋼鐵委派的吉林通鋼集團總經理陳國軍，被企業員工圍毆致死。當晚，吉林省國資委宣布，建龍集團將永不參與通鋼集團的重組。

2010年7月，首鋼與吉林省政府簽署戰略合作框架協議，以25億元對通化鋼鐵集團實施戰略重組。

第二篇：2014上半年并購重組分析（模版）

深圳市前瞻投資顧問有限公司

2014上半年并購重組分析

今年上半年，在政府、監管層大力推動并購重組的態度以及企業通過并購重組做大做強的需求下，我國的并購市場依舊呈現高速的發展勢頭。

截止2014年6月30日，中國并購市場共發生863宗并購交易，同比減少24.83%；交易總金額達3445.65億元，同比增長19.35%；平均交易金額為3.99億元，同比大幅上漲58.77%。雖然交易數量同比減少，但總交易規模及平均交易規模大幅增加。

上半年的中國上市公司并購交易呈現以下幾個特點：

1、機械設備儀表制造業、信息技術服務業與房地產行業依然是并購交易最活躍的行業；

2、北上廣與江浙地區的并購重組領先于國內其他地區。

從并購交易數量來看，機械設備儀表制造業與信息技術服務業均發生100宗以上并購交易，房地產業與服社會服務業緊隨其后，均發生76宗并購交易。機械設備儀表制造業作為國家重點鼓勵支持的行業，發展迅猛，規模化已成為企業發展的主要方向。企業通過兼并重組，可完善產業鏈，增加市場占有率，形成規模優勢，獲得穩定的收入和利潤，因此行業中的整合和擴張已成為企業的必然選擇。信息技術服務企業在信息化建設及不斷增長的應用需求下，可以通過并購重組實現資源與技術整合，獲取核心技術，增強企業競爭力。同時，并購重組還將擴大信息技術服務企業的用戶數量，增加市場份額，提高盈利水平。

從并購交易金額來看，房地產業拔得頭籌，交易金額為987.67億元，已超過去年全年水平，符合房地產進入深度整合階段的實際情況。因此，以上行業成為了上半年并購重組交易最為活躍的幾個行業。

從并購重組的分布地區來看，我國企業的并購活動區域呈現明顯的地域聚集性，北上廣和江浙地區隨著經濟的快速發展，投資環境不斷優化，無論是在交易金額還是交易數量上，均領

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先于國內其他地區。因此，這些地區的資源流動速度較快，并購交易較為活躍。

融資并購咨詢機構前瞻投資顧問認為，當前和未來數年，宏觀環境有利于上市公司并購重組，中國經濟正處于轉型調整期，上市公司可以積極利用融資優勢進行產業并購、提高效率，從而實現金融資本和產業資本的雙贏，在經濟轉型大背景之下，加速行業整合，加之國家政策的鼓勵，這將使得并購重組迎來一波轟轟烈烈的浪潮。

來源：資本前瞻官網：http://ipo.qianzhan.com/

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第三篇：并購重組科普知識

一、并購重組：科普性介紹

并購重組并不是特別嚴格的法律概念，并購重組是指公司非經營性的股權變動和資產變動，跟經營相關的交易通常不視為并購重組。比如你收購某個公司的股權視為并購重組，但是房地產公司因為經營去拍賣土地，雖然交易額可能非常巨大，但也不算并購重組。比如說你兼并其他破產企業的機器設備，這個算資產并購，但是從供應商手里買設備這算采購。同樣是上市公司并購，具體有幾類呢？并購重組都是股權和資產的變動，都受上市公司重大資產重組管理辦法約束。其實，并購重組表現形式也略微有差別，背后的驅動力更是大有不同，很長時間無論是監管還是市場對并購重組均有不同的分類，希望能夠給予科學的區分，這樣無論從監管還是業務實踐對并購重組認識能夠更進一步。華泰聯合在2008年首次提出了并購重組的三種分類，即借殼上市、整體上市和產業并購，到目前為止應該是被接受程度最高的分類，盡管這種分類也并非最為科學與嚴謹。

（一）借殼上市

借殼上市是以取得上市公司控制權和進行資產注入進而改變上市公司主營業務的操作形式。借殼上市有幾個特點，首先是借殼上市系股東推動的而上市公司是被收購的對象；其次，借殼上市操作目的是為了獲取上市資格，而并不太關注原有上市公司業務，若關注也僅僅局限在凈殼剝離難度方面；再次，借殼屬于關聯交易其大股東與小股東的利益取向不同，即大股東本能的有對注入資產高估而擠占中小股東權益的商業利益驅動。

1、借殼上市是成本較高的操作

相對比IPO而言，借殼上市是成本更高的上市方式。借殼上市跟IPO都能夠實現上市，但IPO是獲取融資資格行政許可行為，而借殼上市通過交易方式來實現，即控制權的取得和資產注入來實現。二者最核心的區別是在于IPO發行對公司股東是有對價的攤薄，即能夠按照較高的發股價格實現融資，這對公司及全體股東是非常有好處的。但借殼上市發股后原上市公司的股東持股還繼續保留，要分享借殼上市的資產的權益。說簡單點是借殼上市需要給上市公司原有的股東做一定的權益讓度，所以借殼上市是沒有對價的攤薄。IPO原來全體股東百分之百，上市之后變90%了，我可能拿回來幾十億的現金。但是借殼上市股東持股百分之百，借殼后變成60%，那40%是送給別人的。借殼上市也可能會配套融資，但配套融資會在資產交易的基礎上進行有對價的攤薄，獲得融資是以股比進一步被稀釋為代價的。所以說借殼上市是成本非常高的交易行為。

2、等同IPO標準，知易行難

從審批難度而言，借殼上市實際要求跟IPO還是有所區別的，首先在規范性上目前監管的理念是要等同于IPO，但事實上操作借殼上市企業規范性的要求還是要略低于IPO。為什么這么說呢？對于中國企業IPO審核是否通過，重點并不是你是否符合發行條件，因為首發管理辦法發行條件是基本條件，而很多IPO企業最終被否決可能緣于細枝末節的東西并沒有達到監管的要求。但是對于借殼上市而言符合首發管理辦法即可。為什么標準會有所不同呢，主要還是因為本身借殼上市成本非常之高，如果完全條件等同很多企業是不會采用借殼上市的方式。更重要的是借殼上市不但是上市，同時又涉及到對現有公司的挽救與改造，即借殼上市系通過交易方式來實現，事關上市公司千萬公眾股東甚至地方政府的切身利益。某單IPO被否決的后果就是該企業沒有實現上市融資，少了幾個身價過億的富翁而已，但借殼上市否決牽扯到利益主體就會復雜很多。比如借殼上市信息披露估價大漲會另股民受益，二級市場股價會透支借殼對上市公司基本面改變的預期。若借殼被否決則意味著股價會被打回原形，千千萬萬股民的利益怎么辦。還有借殼失敗可能導致上市公司退市，關系到地方政府的利益和地方金融環境甚至是穩定等因素。所以借殼本身也是在現有制度下經過博弈形成的巨大的利益共贏，故此借殼上市每個案例并非足夠完美，但還是保持較高的審核通過率。

3、借殼企業盈利要求高，土豪的游戲

盡管借殼上市對企業規范性要求稍微弱些，但是對擬借殼企業的盈利能力要求非常之高。比如擬IPO企業項目有幾千萬利潤就不錯，但擬借殼企業沒有上億的利潤根本沒有辦法操作。首先利潤的體量可以支撐一定的估值進而保證對上市公司重組交易中取得控制權。比如上市公司15個億市值，你有企業要想借殼取得控制權，那怎么估值也得超過15個億吧。而且借殼企業利潤越多估值也就越大，可選擇重組的上市公司的選擇范圍就會越大。實踐中經常有企業利潤只有幾千萬卻想借殼，我說體量太小估值太低沒辦法借殼。對方會說沒關系，雖然我估值不高但是我可以選擇個市值小的殼，但是他不知道市值小的殼看不上他，結合交易的難度是非常大的。

擬借殼資產的盈利也關系到重組效果，即重組之后才能夠給上市公司一個比較漂亮的每股收益，每股收益高才會令股價飛漲，對于借殼重組通過股東大會和證監會審核非常重要。簡而言之，借殼重組必須對現有上市公司財務指標有很大改善才行，比如原來每股收益五分錢，重組完之后變成一塊錢，股價嗷嗷上漲，市場一片歡騰，證監會就跟著愉快地批了。假設原來每股收益五分，重組完之后八分，而且因為發股把盤子搞挺大，重組之前是著名垃圾股，重組完之后還是大垃圾股。股價沒有好的表現股東大會上有被否決的風險，尤其借殼上市很多因為關聯交易控股股東無法表決，而且還必須給公眾投資者網絡投票的條件。實踐中也經常出現公眾投資者對方案不滿意進行否決的情形。就算股東大會僥幸過關，證監會看到重組效果非常謙虛股價表現不死不活，若再有其他毛病弄不好就給你否了。所以，借殼交易本質是擬企業利用盈利對上市公司原有股東做利益讓渡，交易過程中各方利益能夠平衡才能操作成功，一句話客觀要有實力，主觀要創共贏。

4、好殼的標準，年輕婀娜，膚白貌美 借殼重組交易另外個話題就是殼的選擇，企業要借殼首先要面對的就是這個問題，什么樣的上市公司是比較好的被重組對象呢？目前借殼重組的主流操作方式都是通過非對外發行股份來實現的，即我們通常說的存量不動而做增量。假設上市公司市值為10個億，擬借殼企業估值20個億，那么重組完之后借殼方股東在上市公司的股比就是66.6%。在這個邏輯下，擬借殼企業估值確定的前提下，上市公司市值越小重組后持股比例就越高，在后續公司資本市場總估值中占比就越高，所以借殼重組后股權比例結構是最根本的商業利益安排，也是借殼交易中需要博弈的最重要條件，這也是市值小的殼公司在市場比較搶手的原因。所以，我總是開玩笑說，所以殼就跟女朋友年齡差不多，越小越好，當然前提是人家愿意跟你！對于殼公司的選擇，在相同市值下還需要考慮股本和估價之間的關系。比如都是十個億的袖珍殼，可能會有兩種情形，一億股本股價十塊錢和十億股本股價一塊錢。對于相同市值殼公司而言，股本越小股價越高越好。股本越小重組后每股收益特別漂亮，每股收益幾毛錢甚至幾塊錢那叫一個爽，但是對于小市值大股本的殼就意味著重組后效果會差些，因為原本股本就不小加之重組股本擴張，重組后的股本盤子很大，必然每股收益不那么樂觀。所以我說小股本像姑娘的年齡，而相同的殼股價和股本就特別像女孩的身高和體重，誰都喜歡身高165體重120的，怎么看都舒服，要是姑娘身高120體重165那肯定不好看，你仔細感受下。

（二）整體上市

整體上市表現形式跟借殼上市有些相同，都是股東驅動的關聯交易行為，把自己資產往上市公司里注入，這樣會增加上市公司的資產量和提高股東權益比例，但跟借殼上市有所區別的是控制權不變。

1、有過高潮，源于糾偏

整體上市跟借殼上市都是發行制度的補充，且整體上市更多是原有IPO額度體制的糾偏。因為額度制下無論企業多大上市的盤子大小是固定的，對于規模較大的企業上市只能實現部分資產或業務上市，會有相當體量的資產在體外即股東旗下。早期國有股東也不在意，即使上了市，實現了IPO也就是無非獲得融資平臺而已，只要能進行融資就可以了，持有股份不能轉讓流通。有一種說法，中國股市的初始目的并不是實現股權的交易和價值的發現，最重要是給國有企業脫貧解困，就是怎么樣讓老百姓儲蓄的錢最終變成國有企業的資本金。經過股權分置改革之后整個中國資本市場的估值體系發生了變化，國有股東發現體外資產可以注入上市公司，而且是左手倒右手但股票市值比原來凈資產翻了幾倍，國有資產的評價體系考核指標也由原來的凈資產轉向了股票市值。當然，整體上市除了完善提升國有企業證券化率之外，對于改善原有的同業競爭及關聯交易等治理結構缺陷等也發揮了積極作用。

2、整體上市的面子，產業整合的里子 最近幾年，基于股東的注入而被劃分到整體上市類的交易依然有一定的數量，但是它的內涵已經發生了變化。因為股權分置改革后迎來了國企整體上市熱潮，到現在基本能上都上了，上不了也可能就上不了了。但股東的資產注入會持續發生，股東注入跟原有國企上市已經有所區別，更多已經轉向了具有產業整合的性質。主要的原因是上市公司外延式的成長是需要有不斷資產注入的，但是基于上市公司對收購資產的規范性要求和盈利性要求，對外進行產業并購沒有辦法一步到位。還有上市公司決策程序跟具體的資產整合和收購操作效率是有矛盾的。比如說有些資產是采用公開的競價或拍賣的形式來尋找受讓方的，它可能對決策的效率要求就非常高。但上市公司由于其公眾性所致決策程序較為復雜，召開董事會及股東大會需要時間周期，如果資產體量夠大構成了重大重組還要證監會批。但類似競價或拍賣可沒辦法等你，通常采用的方式是大股東先去購買后經過一段周期再注入上市公司。

另外，上市公司對擬購買資產的盈利能力和規范性是有要求的。大家都知道，在中國法制環境下如果一塊資產或股權在經營上天然的符合上市的規范條件那是不可能的，因為經營規范性要求跟上市規范性要求差異很大，所以大家不難理解為什么有些公司準備三年才去上市，好比這個公司放到溫室里一樣，所有要求照證監會要求做才能達到審核要求。資產注入通常都有合規性問題要解決，比如礦產資產存在超產行為，在未上市時是很少被處罰和禁止的，因為對地方的GDP是做貢獻的，沒準兒還上電視表揚呢。但是真正面臨上市審核就是重大違法違規行為。所以基于這樣的矛盾，很多整體上市相當于具有資產體外整合培育的目的。早期整體上市最典型的是中國船舶整體上市，在近期具有產業性質的整體上市是新希望六合注入新希望的操作，雖然分類里邊都列為整體上市，但已經不是原來的樣子。

（三）產業并購

1、興于江湖，源于市場

并購重組的第三個類型是市場化的產業并購，也有稱之為向第三方并購。產業并購在最近幾年比較風行的，在中小板和創業板催生出好多大牛股，比如藍色光標、樂視網、華誼兄弟等，這些基本上都是并購的概念股，即通過并購實現公司的成長和實現股價的上升。跟借殼上市和整體上市相區別，市場化并購主要特點在下面幾方面，首先，產業并購是以上市公司作為主體來并購的，推動并購的主體不再是股東，這點是與整體上市和借殼上市很不一樣，上市公司作為并購的主體而非并購對象。其次，產業并購是向獨立的第三方進行市場化的并購，從法律角度而言系非關聯交易，即交易條件完全是通過市場化博弈談出來的，這是產業并購最明顯的特點。再次，產業并購具備一定的產業邏輯，比如橫向擴張增加規模和市場占有率，或者上下游拓展延伸產業鏈增強抗風險能力，或者基于研發、客戶等進行相關多元化拓展，甚至也出現了干脆利益產業并購實現業務轉型的。

2、大小股東，攜手共舞

上面說了產業并購的市場化交易是最重要的特征，簡而言之并購的交易條件是市場化博弈出來的。這跟借殼上市和整體上市的關聯交易屬性有很大不同，在借殼上市和整體上市中，由于交易系大股東推動且其與其他股東之間的利益是有沖突的，同時大股東又可以左右交易的估值和定價的，所以大股東基于商業利益考慮有高估作價來擠占中小股東利益的沖動。但產業并購是上市公司為主導的，這意味著在交易博弈中大小股東不再對立而在同一戰壕里。大股東在這種考慮的出發點就是上市公司的出發點，而上市公司出發點也符合中小股東的利益。還有市場化博弈出來的交易條件是種脆弱的平衡，這點也跟借殼與整體上市有所區別。在借殼上市和整體上市方案審批中，因為交易股東主導是關聯交易，交易作價和條件的彈性比較大，甚至可以按照監管取向進行修正調整。但產業并購由于其市場化博弈的特點，若審核過程中間監管部門對實質性的商業利條款要做調整，整個交易就極有可能崩掉，實踐中也有過類似的例子。

以上是上市公司并購重組的分類與認知，這個對理順長期以來對并購重組的混沌認識起到很積極的意義。無論是市場還是監管對并購的認知都更加清晰，在業務實踐和監管實踐也更具有針對性。更為重要的是監管實踐開始對不同類型的并購采用不同的監管取向，比如對借殼上市監管從嚴，對整體上市估值作價重點關注，而對產業并購持鼓勵的態度，監管的重點也從實質性商業判斷向信息披露的真實性和完備性調整。至于產業并購浪潮為何如此猛烈，有何魔力令整個市場趨之若鶩，其背后真正的驅動力在哪，有機會時再詳細掰扯。

二、并購重組：投行的定位

目前本土投行都在轉型中，有人認為業務的轉型是投行產品的豐富，原來只能做IPO和股權融資，現在也開始做債券或并購。其實，投行的轉型根本不在于產品類別的調整，而在于思維的轉變，即由原來的監管合規思維轉向交易思維，從服務于監管徹底轉向服務于市場，真正起到資源調配的作用。所以，最有效轉型是理念和方向的轉型，只要方向正確走得慢點沒關系，如果理念不對再努力也是南轅北轍。以并購重組為例，投行在上市公司并購重組中角色的重要性不言而喻，主要承擔著項目審批執行、方案設計、中介機構協調及交易撮合及融資等。其實，根據現行法規要求，作為獨立財務顧問的投行是具有法定角色的。但是，并購是企業的市場行為，其操作鏈條涉及并購戰略形成、交易達成、交易執行及后續整合等階段。最近兩年并購市場比較火爆，很多投行開始關注上市公司并購重組業務，市場競爭格局也發生了很大的變化。但是，不同的投行在服務提供上的內容和段位上，也會各有不同。

1、通道——做材料

為并購重組提供申報服務是投行最為基礎的職能，主要是基于券商牌照的通道業務。根據《上市公司重大資產重組管理辦法》的要求，涉及證監會行政審批的項目都需要聘請具有保薦資格的券商作為獨立財務顧問。通常是交易雙方已經談好方案完全確定后，甚至中介機構團隊均搭完畢，券商被叫來寫材料后報送監管部門審批。

因為IPO的停發有很多投行準備業務轉型去做并購，也只能局限于通道業務。而且有些投行并不理解在并購中的核心服務價值，會認為并購也挺容易的，跟IPO沒啥區別。原來往發行部報材料現在改為報送上市部了，而且聽說并購重組的審核還沒有IPO嚴格，至少沒那么多變態的財務核查等。其實是把并購業務的服務僅局限在通道業務上了，認為并購業務就是并購材料的申報業務。

當然，很多客戶也是這樣認為的，尤其是剛剛經歷了IPO的客戶，對于投行在并購中參與交易非常的不習慣。總是很詫異的說，你們要清楚你們的角色，我請你們來是做申報材料的，交易層面的事情是你們能參與駕馭的么？我們有時候也感覺到委屈，奴家明明是來獻身的，結果偏偏讓我們做迎賓！

2、協調——做項目

若投行提供的服務能夠上升至項目協調，必須是對并購的操作已經有些經驗積累了。并購業務因為涉及到正在交易的上市公司的重大事項，最大的特點是所有的操作都必須是動態完成的。因為無論停牌時間多長都是有真正的deadline的，這點跟IPO是最大的區別。所以，有人常說IPO的時間表是用來修改的，但是并購的時間表就是需要來遵守的。若IPO是可以反復剪輯后再確定上映時間的電影，那么并購就是沒有彩排機會的舞臺劇，上來就開始練而且不能有任何的演出事故發生，故此對于現場的執行導演就要求很高。并購項目在有限的停牌期間需要完成的工作很多，比如交易方案的談判及細化、資產的規范梳理、中介機構工作的協調及申報材料的準備等等。這些復雜的工作基于每個案例不同而差異很大，有些工作是可以并行的，也有些工作是有前后邏輯關系的。投行必須對全部的程序完全的門兒清才能保證不犯錯誤。不能因為程序不熟而浪費時間導致延期復牌，也不能因為工作安排不到位而出現紕漏。更重要的是，財務顧問的協調能力是給客戶最為直接的感受的，事情安排的好就按部就班有條不紊，客戶也會感覺到很舒服，該打球打球該泡妞泡妞，回來發現啥問題都沒出事情全部搞定了。因為安全感所以會產生依賴感，認為自己的錢沒有白花，只有到這個程度時投行協調的工作才算及格。否則，讓客戶花了錢還總幫著各種擦屁股，沒有怨氣也難。

3、平衡——做交易

并購業務的主戰場在市場而不在監管，故此并購業務的核心服務是基于交易的服務。投行為交易提供的利益平衡安排及交易撮合是完全脫離通道業務的市場技能。需要在各種交易中通過不斷的成功和失敗才能積累經驗。投行的交易服務主要體現為提供交易機會、主導交易和提供全案的解決能力，包括過橋融資。給客戶提供交易機會看似簡單其實很難，有價值的交易機會并不是單單指買賣供求信息，而是投行基于對行業的理解和初步價值判斷，完成的對交易潛在標的的初步篩選。中國投行都習慣了原有的通道業務，普遍都沒有行業的積累，在申報材料中的行業分析部門也就是行為藝術，騙不了別人更騙不了自己。并購交易撮合中對并購標的的價值判斷，是并購交易中的最高要求，這也是我們畢生追求的目標。主導交易需要意識也需要能力，主導交易是參與交易的升級版，不僅僅需要對交易方案的利弊及平衡很有概念，也需要對交易有理解。對雙方真實交易訴求的把握，對交易中人性及心理的熟悉，知道什么時候應該給油門什么時候需要踩煞車，控制交易節奏向著有利于交易達成的方向前進。不僅僅需要大量交易經驗積累，有時候也需要些天賦的，包括性格和個人價值觀都有關系，如何能夠對交易有判斷和冷靜思考，同時又能贏得交易雙方的認可與信任，非常不容易。

過橋融資是交易撮合中另外重要的環節，隨著市場化交易博弈出來的方案越來越復雜，交易對于資金的要求也越來越多。客戶需要的是資源整合能力，不光需要投行貢獻方案解決能力和交易機會，還需要錢。過橋融資不僅考驗投行的資金實力，也從投資角度考驗投行的風險與收益判斷能力，不僅要服務好而且還能賺到錢。

4、陪伴——做客戶

陪伴需要投行的項目服務思維專項客戶服務思維，能夠服務客戶的能力繼續向前延伸，能夠替客戶去梳理戰略而非執行戰略，能夠基于客戶戰略挖掘其金融方面的需求而非簡單的執行。利用投行的資源協調和配置能力，為客戶提供全方位的金融服務。

陪伴兩個字意味深長，要求投行不光想著賺錢，還是需要有投行理想的。因為只有活得足夠長才有能力伴隨著客戶成長而成長，另外陪伴也要求投行自身也成長進而能夠跟得住客戶。尤其對很對很多草根投行而言，因為沒有含著金鑰匙出生，無法在最開始就接觸大客戶做大業務，但是應該有志向把小客戶養成大客戶。

高盛可以伴著福特成長而壯大，你為什么不可以？人還是需要有夢想的，萬一實現了呢！

三、并購重組：股份支付的價值

并購其實就是樁交易，其內在邏輯跟商品買賣沒有本質的不同，故此，從支付角度應該是流通性越好越容易被接受。而沒有比貨幣流動性更好的支付方式了，故此并購交易的現金支付應該是首選，而不是發股支付的以物易物的方式。說得直白點，你會拿彩票去買冰棍么，會拿持有的股票去買房子么？顯然不會，因為成交非常困難也不方便，但是上市公司為何例外呢？

經常聽見facebook或蘋果公司動輒用上億甚至數十億美金來收購，故此猜測在成熟市場除非是特別大的交易，現金支付應該占有相當的比例。個人觀點，愿意接受股票支付只有在買方看空賣方看漲的前提下才能理性的成交。另外，股票支付會帶來股東權益的永久性攤薄，付出的現金可以再賺回來但是股份支付就無法收回，故此收購方應該對股份支付更為謹慎才對。總之，股份支付會讓交易談判達成共識更為艱難，不應該是首選的最優支付方式。但A股完全不是這樣的，已經發生的并購多數是以股份支付為主的。對于借殼上市和關聯方資產注入而言，其以實現證券化為操作目的，故此其股份支付的操作比較容易理解。但對于向第三方的并購也以發股作為主要支付方式，似乎有點不太好理解，需要對其存在的原因進行思考與剖析。

1、融資渠道受限，導致的現金習慣性饑渴

毋庸置疑，自由籌資是證券市場最基本的功能，但是在中國上市公司的融資也不那么輕松。若采用發股融資方式則需要過證監會的審核，若發債可能需要看發改委臉色，就連普通的銀行借貸也沒那么輕松，需要各種擔保抵押等等，好像貸款規則不能用于股本權益性投資。簡而言之，中國上市公司融資的難度和成本巨大，使得要么上市公司沒錢用以支付，要么用現金支付成本太高，舉債收購對于后續的收益及償還都有很高的要求。更重要的是，融資環境惡劣帶來了深入骨髓的現金吝嗇，甚至有上市公司認為現金才是錢，而股票不是錢。

2、配套融資制度性紅利，以發股為操作前提 根據現行的法規規定，上市公司重組只有采用發股支付時才能進行配套融資，而單純的現金交易無法實現。上文說了中國企業融資比較難，所以企業就要抓住任何機會進行融資，以最大限度享受制度紅利。而且，目前上市公司并購對于股票走勢利好影響傾向明顯，若配套融資能夠實現部分現金支付對收購方而言是非常劃算的，因為相同的支付額因為股價的提升，配套融資可以減少股本的擴張及對原有股東權益的攤薄，即“發股是為了能少發點股”現象。所以，在中國的制度邏輯下，支付的選擇也是個平衡，全部用現金支付難度很大，全部用股份支付攤薄較大，結合發股支付同時配套融資的現金支付，是個相對理性的選擇。也是在現行制度下對資本平臺融資工資的最有效運用。

3、產業并購整合能力弱，對捆綁共生有需求 很多產業并購都是去跨行業收購控股權，目的是為了合并報表以取得對財務指標的優化，故此對并購后的整合要求都很高。而中國目前尚未形成成熟的職業經理人階層，很多整合并非是錢能解決的，對被收購企業的股東或管理層的依賴就不可避免。假設采用現金支付方式，那么對方利益在瞬間可以實現，那對并購后公司的平穩過渡及有效整合無疑是非常不利的。而用股份支付方式能有效地解決這個難題，交易對方在相當長的時間內也持有上市公司股票，新老股東的利益實現了捆綁與共贏，避免收購后的整合不利帶來的風險。

4、和尚在廟在，換股利于補償操作

原有重組辦法對并購后的盈利承諾及補償有強制性的規定的，雖然新的辦法修改將盈利承諾及補償放開成，但是在短時間內，盈利承諾及補償在交易層面還是有其必要性的需求。主要是交易雙方最大收益來源于資產證券化，故此雙方也有動力給市場以信心，利于重組后續股票走勢從而實現交易雙方的共贏。

發股支付使得后續盈利承諾和補償的可實施性更強，因為發股后的新增股份是處于鎖定狀態，比起現金而言流動性要弱很多。簡單講就是跑了和尚跑不了廟，所以股份支付形成的綁定不僅僅有利于后續整合，也有利于股份補償的安排，某種程度上有利于防范交易風險和維系市場形象。

5、不愿錦衣夜行，我的美要你知道 最新重組辦法修改減少了審批，單純的現金交易即使構成了重大重組也不需要審核。按理來說，若不考慮上述因素，上市公司應該更傾向于操作簡單的現金收購。但現實中卻有的上市公司希望能發股去證監會批準，主要是發股支付經歷股票停復牌和監管審核，相對市場影響較大。

簡單來說吧，上市公司認為自己干了件對股價非常有利的事，希望把動靜搞得大點。就像汪峰泡章子怡總是很高調一樣，目的是為了上頭條讓天下人都知道。也好比是范冰冰盛裝出席戛納電影節，在紅毯上慢慢溜達心理恨毯子不夠長，總之倆字：得瑟！

6、郎有情妾有意，賣方也更愿意接受股份支付

按經濟學道理來說，賣方應該會更傾向于要現金，但是基于A股邏輯下并購交易畢竟是雙方的事情，可能賣方堅持全部要現金雙方交易實現難度會非常大。另外，基于A股的高估值使得發股購買資產實現的證券收益巨大，即對每股收益會有增厚效應。對于賣方而言，雖然接受了按照市場價格換股，但是后續股價上漲的可能性較大。并購交易兼有變現和再投資的雙重屬性，從利益最大化的角度也應該不排斥。另外還有稅負籌劃的問題，在實務操作中股份支付的納稅遞延空間更大，所以換股方案比現金變現后的再投資更為經濟，否則賣方拿到的現金還要繳納所得稅。單純為了避免當下巨額的稅負支出，股份支付就有很大的優勢。

基于以上的諸多因素，在A股上市公司在產業并購中，股份支付更容易被交易雙方認可，屬于在中國特殊的證券市場下的理性選擇，也可以說是A股特有的邏輯。若后續上市公司能實現市場化的自由融資，股份支付導致的證券化收益逐漸降低，法人治理結構更為健全和職業經理人階層出現使得整合難度減小，并購特點尤其支付方式也會發生變化。估計只要并購股價不是無條件上漲，交易雙方在支付上就會有得吵，我們稱之為博弈。

四、并購重組：股份鎖定情況盤點

股票自由交易應該是證券市場基礎功能之一，但是在A股卻有著諸多限制股份交易的制度安排，典型包括漲跌幅限制、T+0及股份鎖定。現行的股份鎖定要求散見于各種法律法規，比如有股份公司發起人鎖定、新股上市的非發行股份的鎖定、非公開發行股份鎖定、并購重組涉及的鎖定及董監高持股鎖定等等。

對并購重組的股份鎖定規則進行梳理后略感驚訝，包括短線交易限制、收購鎖定、要約豁免鎖定、非公開發行鎖定、董監高持股鎖定、股份補償義務帶來的鎖定等，感覺股份若想流動需要的突圍還真不少，原來具備天然交易屬性的股份多處于枷鎖之中。由于股份鎖定要求限制了股份的流動性，所以對于持股人而言，在并購過程中持有或者取得的股份是否鎖定，或者鎖定期長短等，都關系到其切身的商業利益。當然有些鎖定是法律法規的硬性要求，需要在方案設計中綜合權衡以合理規避或者變通處理，也有些鎖定是交易層面的要求，需要在談判博弈中由交易雙方來協商確定。

1、短線交易限制

證券法的第47條規定：“上市公司董事、監事、高級管理人員、持有上市公司股份百分之五以上的股東，將其持有的該公司的股票在買入后六個月內賣出，或者在賣出后六個月內又買入，由此所得收益歸該公司所有，公司董事會應當收回其所得收益。但是，證券公司因包銷購入售后剩余股票而持有百分之五以上股份的，賣出該股票不受六個月時間限制。”短線交易限制主要是針對于重要股東和董監高等內部人的，用以約束內部人針對證券的頻繁買入和賣出行為來避免內幕交易和操控市場等。短線交易的限制在上市公司并購重組的操作中極容易被忽視，通常而言上市公司的并購重組會涉及到股份的增持，比如以協議收購或者二級市場交易方式進行存量股的增持，或者通過認購非公開發行股份方式取得上市公司新股等。若在增持或者取得股份的前后六個月內有股份交易行為，就會觸發短線交易的限制規定。比如，大股東通過二級市場減持了部分股票，在六個月內就無法通過非公開發行的方式認購上市公司的股票。或者認購了上市公司新股后在六個月內不能減持老股等。

對于短線交易在操作實踐中需要明確幾個要點，首先是買入不但包括存量股的交易也包括認購上市公司新股，另外，雖然法律對短線交易并非禁止而是對其收益的歸屬進行了強行的約束，但是在并購重組中短線交易卻是行政許可的紅線，簡而言之即使愿意接受收益歸上市公司的法律結果，證券監管部門也不會因此而審批通過并購重組行為，即在并購重組中對于監管需要審批才能實施的短線交易行為，監管機構更傾向于不予審批作為不當行為的糾正。

2、收購行為導致的股份鎖定

收購辦法74條規定：“在上市公司收購中，收購人持有的被收購公司的股份，在收購完成后12 個月內不得轉讓。”從立法本意而言，此規定是為了上市公司收購后控股權的穩定，避免控股權變動過于頻繁導致對上市公司經營有負面影響，從而使公眾投資者的利益受損。首先，只要涉及上市公司控制權的取得，無論持股比例是否超過30%，無論披露的收購報告書還是詳式權益變動報告，或者是否引發要約豁免義務等等，均需要適用收購后持續的股權12個月的鎖定要求。簡而言之，收購后所持股份的鎖定要求適用的標準是控制權是否變更。

其次，收購股份的鎖定情形不僅包括控制權的取得，也包括控制權的鞏固。所以，在上市公司股東增持股份的案例中，仍然需要適用收購過所持股份鎖定12個月的要求。而且股份鎖定是收購完成后收購人持有的全部股份，極端情況類似大股東持股比例較高但少量認購上市公司發行股份，也會導致原有的老股因為觸發收購辦法而鎖定12個月。

再次，收購股份鎖定不包括收購人內部的轉讓，根據收購辦法規定：“收購人在被收購公司中擁有權益的股份在同一實際控制人控制的不同主體之間進行轉讓不受前述12 個月的限制。”主要是因為收購辦法規范的是控制權的頻繁變動，故此對于控制權不變的同一控制下的主體間轉讓開了綠燈。

3、要約豁免引發的股份鎖定

根據收購辦法第62條規定，上市公司面臨嚴重財務困難，收購人提出的挽救公司的重組方案取得該公司股東大會批準，且收購人承諾3 年內不轉讓其在該公司中所擁有的權益，可以申請要約豁免。

基于挽救財務危機公司申請豁免的收購人須按照收購辦法承諾股份鎖定，根據證監會在其網站的問答，上市公司財務危機的情形是指：（1）最近兩年連續虧損；（2）因三年連續虧損，股票被暫停上市；（3）最近一年期末股東權益為負值；（4）最近一年虧損且其主營業務已停頓半年以上等。需要注意的是，基于挽救財務危機要約豁免的股份鎖定是針對于收購人主體的，即收購人在公司擁有的權益，包括直接持有和間接持有，包括本次收購取得的新股也包括之前持有或者控制的老股。

4、重組非公開發行鎖定

根據重大資產重組管理辦法的相關規定，若涉及到以資產認購上市公司非公開發行股份的，所取得股東都需要至少鎖定12個月，特殊情形需要鎖定36個月甚至更多。

需要鎖定36個月的情形主要包括兩大類，即控股股東認購及火線入股情形。若涉及到控股股東及其關聯公司認購的，或者認購后成為上市公司控股股東或者實際控制人的；還有就是認購對象用以認購新股的資產持有時間不足12個月的需要鎖定36個月，需要注意的是，實踐中認購對象持有認購資產不足12個月的認定標準為登記到登記原則，即取得認購資產的登記過戶至上市公司發行新股的登記間隔。對于控股股東認購或認購后成為控股股東的情形，若出現重組后股價表現不好需要進一步延長鎖定期。重組辦法規定，交易完成后6 個月內如上市公司股票連續20 個交易日的收盤價低于發行價，或者交易完成后6 個月期末收盤價低于發行價的，其持有公司股票的鎖定期自動延長至少6 個月。盡管不太理解該條到底為啥，但是法規放在哪里了也只能尊重沒得商量。

5、股份補償保證

目前案例操作實踐中，無論是基于重組辦法的要求還是交易博弈的結果，重組的盈利承諾情況仍然比較普遍，而對于盈利預測的補償機制也多沿襲了股份補償方式。故此在項目操作實踐中，涉及股份補償均需要考慮非公開發行和補償履約保證綜合確定股份鎖定安排。基于非公開發行的鎖定期有12個月和36個月的區別，同時非公開發行的股份鎖定與股份補償的區間計算也略有差異，通常而言非公開發行的鎖定開始于新股登記，而股份補償期間為完整會計，兩者需要在鎖定承諾方面銜接妥當，避免遺漏或者烏龍情形出現。尤其在非公開發行鎖定期為12個月而股份補償周期為三年的情況下，市場多數案例多是簡單粗暴的進行了三年鎖定。其實投行在方案設計上完全可以更為靈活，采用根據盈利預測承諾的實現情況，在三年內安排分布解鎖方式，既保證了股份補償的履約保證，同時又最大程度的保證了認股對象的股份流動性。

6、高管持股鎖定

根據公司法及交易所上市規則相關要求，上市公司董監高持有上市公司股份在任職期間每年轉讓不得超過其持股總量的25%，辭職后半年內不得轉讓。此種制度設計，主要是基于董監高內部人的特殊身份，防范其利用信息不對稱實施不公平交易。在并購重組中也會有基于董監高而進行股份鎖定的情形，一種是上市公司并購標的是股份公司，其自然人股東作為重組交易對象同時兼任標的公司的董監高，形成上市公司購買其持有的股份與公司法142條規定相沖突。此種情形在實踐中經常發生，通常需要將標的公司的組織形式由股份公司改為有限公司，實現對公司法關于董監高持股轉讓比例限制的有效規避。另外涉及股份鎖定的情形是發生在重組后的整合，即認股對象成為上市公司股東后，出于整合與后續經營需要成為上市公司董監高導致其持有的股份鎖定需要遵守董監高的鎖定要求。故此在標的公司股東兼任上市公司董監高時要綜合權衡利弊，實踐中有過標的股東非要進上市公司董事會，但是進了董事會卻發現后續股份轉讓很不方便，屬于事前功課沒做足臨時又反悔，唉聲嘆氣的既吃虧又丟臉。

7、交易協商鎖定

上述均屬于法規或制度對并購重組中股份鎖定的要求，此外還有交易中的協商鎖定，諸如交易雙方處于商業利益或者市場形象考慮，比如希望能夠通過股份額外鎖定來增加彼此戰略合作的穩定等。而似乎流通股東也更樂見于重組參與者的股份更長久的鎖定，似乎彰顯著對重組后預期效果的樂觀判斷。總體而言，現行法規對并購重組的股份鎖定維度較多，投行在設計交易方案時候需要綜合權衡與考慮，需要在合規性和客戶商業利益上進行專業的有效權衡。其實對于股份鎖定的事情，無論是監管還是業內也有不同的聲音，主要是在立法實踐中難形成市場參與者利益傾向的有效對抗，故此鎖定限制規定增加容易廢除難。

個人觀點，股權分置改革給了股票行走的腿，鎖定期在不停地加沙袋。股份鎖定影響了市場股票的有效供給和流動性，股東因鎖定受限較多，導致其只在解禁期才真正關注股價，這些都會影響市場有效性。對于股份鎖定的制度設計應該慎重，認為股票鎖定減少供應有利于股價走高，是典型鄰居大媽的炒股樸素思維，還需要觀念的更新與市場化的思維轉變

第四篇：財務顧問-并購重組財務顧問

財務顧問-并購重組財務顧問

一、產品描述

并購重組財務顧問業務是建行利用自身在資金、人才、網絡、信息及客戶群方面的優勢，根據客戶需求，為企業股權重組、資產重組、債務重組等活動提供包括股權投資、并購貸款、理財產品等并購融資產品支持以及并購交易設計、并購風險評估、目標企業盡職調查、債務重組方案設計等咨詢服務的一攬子金融服務方案。

二、服務內容

并購財務顧問主要服務內容包括：

1.為委托方尋找目標企業，包括收購方或被收購方。2.開展對目標企業的全面盡職調查工作。

3.協助委托方設計并實施符合交易各方需求的整體并購方案。整體并購方案要符合并購相關法律法規、以解決債權債務問題、節約財務與稅務成本為目的，包括妥善安置員工、交易結構設計、并購融資安排、協同效應發揮、目標企業價值評估、各方資源整合等內容。

4.協助委托方制定談判方案和策略，協助委托方與交易各方確定談判交易條件與交易價格等。

5.協助委托方完成并購交易，支持并購資源的有效整合。債務重組財務顧問主要服務內容包括：

1.對客戶進行債務結構分析，評估債務重組的可行性。

2.協助甲方設計債務重組方式，制定債務重組方案與重組時間表。3.協助甲方與銀行債權人協調債務重組事宜。

三、產品特點

1.全面、整體解決企業并購重組問題, 提供一攬子金融服務方案。2.在并購財務顧問當中，建行既可以擔任并購交易中收購方的并購財務顧問，也可以擔任被收購方的并購財務顧問。

第五篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯想集團有限公司和IBM歷經13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協議，根據此項協議，聯想集團通過現金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個人電腦事業部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業務，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業第三大企業。中方股東、聯想控股將擁有新聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。作為國內知名的IT企業，聯想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標穩步前進。

一、并購動因分析

在經濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業經營環境之中的企業要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業規模和提高競爭力，才能經受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業實力的目的。全球已經進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據重要位置。跨國并購將是中國企業走出國門的一種重要方式。對于聯想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大PC制造銷售的規模，獲得競爭優勢

聯想雖然是國內PC界的老大，國內市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業標準技術和高效率的直銷方式獲得了低成本的優勢，市場占有率迅速提高，給聯想帶來了巨大的威脅，聯想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規模不大就降低不了成本，得不到競爭的優勢，所以此次并購聯想和IBM可以達到共同的目的—擴大PC制造銷售的規模，獲得規模經濟，從而降低成本，以應對戴爾、惠普等同行的競爭。IBM大中華區董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標是共同的，我們希望把領先產品跟品牌，世界一流的服務跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業里有足夠的經濟規模。

（二）聯想與IBM具有很大的互補性，能產生強大的協同效應

首先，聯想和IBM在地域、產品和客戶群這三個方面都是非常互補的，聯想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業領域裝專業技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內銷售網絡是其優勢所在。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領域的締造者，其品牌就是產品質量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業提供信息服務支持方面有強大的優勢。同時，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務網絡，有利于產品的推廣，正因為聯想和IBM有這些獨特的優勢，所以兩者聯合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產銷售規模。

（三）聯想做強核心業務，實現國際化發展的需要

聯想收購的主要原因是為了收縮戰線，回歸PC核心業務，并且實現自身的國際化發展。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業紛紛進入中國，聯想雖然在國內個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業務剛剛起步，這就必然決定了聯想將要重新考慮調整戰略。在確認了以PC制造銷售為核心業務后，聯想在國內份額已經接近飽和，消費者的認可度也已經很高，而且面對國際知名度企業的強大競爭，開拓國內市場的難度非常大，聯想做大做強PC業務唯有拓展海外市場，走國際化發展道路。

二、并購結果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業客戶的全球銷售、服務和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯想將獲得許多獨特優勢。聯想將擁有“Think”品牌，同時根據合約在5年內有權使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎，全球最大的商業和技術服務提供商IGS將成為聯想首選保修和維修服務提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯想首選的客戶租賃、渠道融資和資產處理服務提供商。聯想成為IBM首選的PC供應商，并且可以利用IBM的商業伙伴、分銷商和在線網絡等其他渠道實現全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產品組合，并且結合雙方在臺式機及筆記本的優勢，為全球個人客戶及企業客戶提供更多種類的產品。

此外，跨國并購是FDI流動的主導方式，而聯想并購IBM之PC 業務可以算得上是我國企業創造性資產尋求型對外直接投資的典型。在這次我國IT 業史無前例的并購中，聯想得到的創造性資產是IBM的品牌價值、PC業務核心技術、海外市場、極具競爭力的人力資源。當然，任何事情都有其兩面性，聯想收購IBM個人電腦事業部同樣面臨著各方面的挑戰，聯想將面臨資產負債率的升高，此次并購聯想的資產負債率達到了27%, 資產負債率較高會影響企業資本結構的合理性, 從而影響企業的現金流量和管理, 增加企業財務管理的風險。文化整合也是最具挑戰的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業文化內核存在某些共性，比如創新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業，聯想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執行和操作層面上，在具體的流程設置和組織結構上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯想雷厲風行的執行力與IBM制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯想與IBM在經營管理和企業文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區，如何管理這些海外員工，對聯想來說是一個巨大的挑戰。

三、啟示

跨國并購是FDI流動的主導方式，各行業大量的海外投資為我國企業以尋求創造性資產為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經驗，而聯想集團對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業的創造性資產尋求型FDI 產生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創造性資產

（2）創造性資產尋求型FDI發揮我國企業的后發優勢

（3）并購適合我國的創造性資產尋求模式。

以并購的方式尋求創造性資產有利于我國企業迅速擴大企業規模和進入國際化經營的軌道, 以規模效應降低企業的經營成本, 以尋求到的創造性資產發揮企業的后發優勢, 增加我國企業與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業利用對方原有的市場、人力、技術、資金，更快地熟悉當地的市場環境，進入到對方的市場。如果企業取得并成功保留了目標企業的人才，可以加速掌握想要的技術，同時可以學習管理經驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業的發展提供了一個很好的機會，中國企業必須學習聯想并購IBM的成功經驗，走向世

界。