第一篇：案例分析：萬(wàn)達(dá)并購(gòu)旅行社

案例分析：萬(wàn)達(dá)并購(gòu)旅行社

自2013年10月起，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)宣布正式涉獵旅行社業(yè)務(wù)，在2013年10-12月，共收購(gòu)四家旅行社，范圍遍及全國(guó)。萬(wàn)達(dá)一方面在全國(guó)范圍內(nèi)并購(gòu)旅行社，另一方面也在旅行社行業(yè)內(nèi)大規(guī)模的高薪挖取人才，企圖迅速建立完善其文化旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。

一 萬(wàn)達(dá)投資旅行社案例

表1 萬(wàn)達(dá)對(duì)旅行社的并購(gòu)案例匯總

投資標(biāo)的 投資日期

控股情況

投資動(dòng)機(jī)

（1）為萬(wàn)達(dá)旅行社的運(yùn)作提供一個(gè)實(shí)際體；（2）配合萬(wàn)達(dá)在湖北當(dāng)?shù)氐拇笠?guī)模文化產(chǎn)業(yè)投資；（3）以武漢為基地，拓展華中和全國(guó)市場(chǎng)。

（1）首選建有

（1）建立北京地區(qū)旅行社集客及服務(wù)平臺(tái) 萬(wàn)達(dá)旅游文化

城地區(qū)；

（1）江西省政府關(guān)于打造旅游經(jīng)濟(jì)區(qū)的政策支持，（2）次選主要

以及省內(nèi)豐富旅游資源，吸引萬(wàn)達(dá)集團(tuán)關(guān)注；

客源地；

（2）江西省旅游市場(chǎng)潛力巨大；

（3）江西亞細(xì)亞國(guó)旅是江西旅游企業(yè)的領(lǐng)頭羊。

（3）投資標(biāo)的須為當(dāng)?shù)厍拔濉?/p>

（1）安徽環(huán)球國(guó)旅經(jīng)營(yíng)規(guī)范，市場(chǎng)份額排名靠前；（2）配合萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在合肥的萬(wàn)達(dá)文化旅游城建設(shè)；（3）未來(lái)將加強(qiáng)地接與組團(tuán)雙向發(fā)展，打造電子商務(wù)平臺(tái)，線上線下相輔相成。

投資標(biāo)準(zhǔn)

湖北新航線國(guó)際旅2013-10-10 行社有限責(zé)任公司

70% 北京環(huán)行五洲 旅行社 2013-10-18 100% 江西亞細(xì)亞 國(guó)際旅行社 2013-11-12 55% 安徽環(huán)球國(guó)際旅行社有限責(zé)任公司 2013-12-26 55%

（一）案例一

投資時(shí)間：2013年10月10日

投資標(biāo)的：湖北新航線國(guó)際旅行社有限責(zé)任公司 共同成立：萬(wàn)達(dá)新航線國(guó)際旅行社有限責(zé)任公司 投資結(jié)構(gòu)：萬(wàn)達(dá)控股70%，新航線占股30% 投資理念：

（1）新航線能夠很好地為萬(wàn)達(dá)旅行社的運(yùn)作提供一個(gè)實(shí)際體。

（2）萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在湖北有比較大的投資，目前已經(jīng)開(kāi)業(yè)的有中央文化區(qū)，這已經(jīng)成為湖北旅游的新地標(biāo)，楚河漢界也已經(jīng)成為很多旅游者非常向往的圣地。明年年底，世界上最好的“漢秀”、“電影樂(lè)園”也將開(kāi)業(yè)。旅行社可以為這些投資項(xiàng)目提供宣傳、技術(shù)和服務(wù)平臺(tái)。

（3）萬(wàn)達(dá)新航線以武漢為基地，有利于拓展華中和全國(guó)市場(chǎng)。

（二）案例二

投資時(shí)間：2013年10月18日 投資標(biāo)的：北京環(huán)行五洲旅行社 投資結(jié)構(gòu)：萬(wàn)達(dá)全資收購(gòu)

投資理念：萬(wàn)達(dá)建立北京地區(qū)旅行社集客及服務(wù)平臺(tái)

（三）案例三

投資時(shí)間：2013年11月12日 投資標(biāo)的：江西亞細(xì)亞國(guó)際旅行社

共同成立：江西萬(wàn)達(dá)亞細(xì)亞國(guó)際旅行社有限責(zé)任公司 投資理念：

（1）江西省旅游資源豐富，當(dāng)?shù)卣匾暵糜螛I(yè)發(fā)展。江西省政府關(guān)于打造“一核三片五城十縣百區(qū)”旅游目的地體系、“將南昌打造為江西旅游的核心集散地和旅游名城”、“將環(huán)鄱陽(yáng)湖、贛中南、贛西三大旅游板塊打造成重要旅游經(jīng)濟(jì)區(qū)”等政策，以及江西省內(nèi)豐富的旅游資源，引起了萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的高度關(guān)注。

（2）江西省旅游市場(chǎng)潛力巨大。2012年，江西省旅游總?cè)舜螢?.05億，旅游總收入為1402.59億元，增幅比例均超過(guò)20%。

（3）江西亞細(xì)亞國(guó)旅經(jīng)營(yíng)規(guī)范，品牌優(yōu)良。亞細(xì)亞國(guó)旅現(xiàn)擁有二十多個(gè)門市部、六個(gè)駐外分公司及辦事處、三家省內(nèi)分公司、兩家自主經(jīng)營(yíng)的酒店、一家航空服務(wù)公司、一家會(huì)展公司，員工總數(shù)超過(guò)240人，已成為江西旅游企業(yè)的領(lǐng)頭羊，是一家很具有發(fā)展?jié)摿Φ木C合型旅行社。

（四）案例四

投資時(shí)間：2013年12月26日

投資標(biāo)的：安徽環(huán)球國(guó)際旅行社有限責(zé)任公司 共同成立：安徽萬(wàn)達(dá)環(huán)球國(guó)際旅行社有限責(zé)任公司 投資結(jié)構(gòu)：萬(wàn)達(dá)控股55% 投資理念：

（1）安徽擁有豐富的旅游文化資源；環(huán)球國(guó)旅經(jīng)營(yíng)規(guī)范，品質(zhì)優(yōu)良。

（2）萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在合肥投資建設(shè)萬(wàn)達(dá)文化旅游城，需要尋找適合的旅行社共同打造萬(wàn)達(dá)品牌：安徽環(huán)球國(guó)際旅行社以其排名靠前的市場(chǎng)份額占有量，規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理制度和健全的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)成為此次并購(gòu)的最佳選擇。

（3）目前環(huán)球國(guó)旅以組團(tuán)游為主，今后將加強(qiáng)地接與組團(tuán)雙向發(fā)展，同時(shí)打造適合企業(yè)發(fā)展的電子商務(wù)平臺(tái)，做到線上線下的相輔相成。二 萬(wàn)達(dá)投資標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

（一）首選建有萬(wàn)達(dá)旅游文化城地區(qū)

萬(wàn)達(dá)旅業(yè)新增和并購(gòu)旅行社，會(huì)首先選擇已建有萬(wàn)達(dá)旅游文化城的地區(qū)，比如長(zhǎng)白山、西雙版納、大連、哈爾濱、南昌、青島、合肥等地。

（二）次選主要客源地

即便沒(méi)有萬(wàn)達(dá)旅游文化城，但只要是主要客源地，萬(wàn)達(dá)旅業(yè)也會(huì)考慮在當(dāng)?shù)匦略龌虿①?gòu)旅行社，比如北京、上海、廣州。旅行社總體規(guī)模20家左右，此外，還將在5個(gè)主要客源地新增或并購(gòu)旅行社。

（三）投資標(biāo)的須為當(dāng)?shù)厍拔?/p>

在旅行社的選擇上，需要符合以下條件：在當(dāng)?shù)嘏琶拔迕毁Y質(zhì)比較健全、管理比較規(guī)范；既有送團(tuán)能力，也看地接服務(wù)，地接能力、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)體系要比較好。上海、北京、廣州沒(méi)有萬(wàn)達(dá)文化城，因而，在這些城市主要考核旅行社的組團(tuán)能力以及網(wǎng)絡(luò)是否健全。萬(wàn)達(dá)旅業(yè)的目標(biāo)除了傳統(tǒng)旅行社業(yè)務(wù)以外，還要看企業(yè)的綜合效益，不僅看這家旅行社能帶來(lái)多少盈利，還要考量他對(duì)其他產(chǎn)業(yè)的支持力度，萬(wàn)達(dá)旅業(yè)更看中后一點(diǎn)。總之，萬(wàn)達(dá)旅業(yè)是計(jì)成本的，也是考慮回報(bào)的。

三 投資理念分析

（一）旅行社：萬(wàn)達(dá)文化旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的核心營(yíng)銷渠道

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)目前正在從事的文化旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目都是世界級(jí)大手筆，帶動(dòng)了中國(guó)文化旅游模式的發(fā)展和創(chuàng)新，顛覆了世界旅游規(guī)劃常規(guī)，而旅行社作為串起萬(wàn)達(dá)集團(tuán)各文化旅游項(xiàng)目的金絲銀線，將成為各文化旅游項(xiàng)目的核心營(yíng)銷渠道之一，這正是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)所看重的并購(gòu)價(jià)值所在。

萬(wàn)達(dá)提出：未來(lái)2-3年內(nèi)，萬(wàn)達(dá)旅行社要完成在全國(guó)的布局，投資10億元、并購(gòu)約十家旅行社，給正在布局的萬(wàn)達(dá)城或是其它文化旅游項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，提供各方面支持。

（二）發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈

2013年以來(lái)，萬(wàn)達(dá)在全國(guó)范圍內(nèi)投資了數(shù)個(gè)萬(wàn)達(dá)城項(xiàng)目。其中，合肥萬(wàn)達(dá)文化旅游城項(xiàng)目的總投資超過(guò)300億元，無(wú)錫萬(wàn)達(dá)文化旅游城總投資為300億元，青島東方影都總投資為500億元。除了上述萬(wàn)達(dá)城項(xiàng)目之外，旅游地產(chǎn)項(xiàng)目長(zhǎng)白山國(guó)際度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)目前已經(jīng)開(kāi)業(yè)，西雙版納國(guó)際度假區(qū)也在今年正式開(kāi)工。

萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在投巨資開(kāi)發(fā)自己的度假區(qū)，開(kāi)發(fā)萬(wàn)達(dá)自己的文化旅游城。萬(wàn)達(dá)自己的旅行社首先要給自己的度假區(qū)、文化旅游城輸送客源，成為聯(lián)系度假區(qū)、文化旅游城的紐帶。旅游地產(chǎn)與旅行社可以形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，旅行社有穩(wěn)定的客源，能保證終端消費(fèi)。這意味著，旅行社可以不賺錢，但是溫泉、酒店、航空公司等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)可能賺錢。萬(wàn)達(dá)表示，未來(lái)不排除進(jìn)入航空領(lǐng)域，希望發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈。

對(duì)于今后在旅行社行業(yè)的投資，萬(wàn)達(dá)表示投資旅行社不需要太大的資金投入。遇到理想的收購(gòu)對(duì)象，只要符合條件，我們都會(huì)通過(guò)并購(gòu)方式，迅速發(fā)展萬(wàn)達(dá)旅行社業(yè)務(wù)。

第二篇：旅行社案例分析

1.53名游客在寒風(fēng)中被“晾”6個(gè)半小時(shí)

由南京某旅行社組織的53名游客，于1998年9月13日凌晨許被“晾”在高速公路上長(zhǎng)達(dá)6個(gè)半小時(shí)，饑寒交迫。但是安排這次行程的旅行社經(jīng)理至今拒絕道歉，反而滿不在乎地說(shuō)：“有事你們告去。”

9月12日，香港歌星譚詠麟在上海舉行演唱會(huì)。這家旅行社在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上打出廣告，組織歌迷到上海觀看演出，并可當(dāng)夜返回。歌迷每人交了160元交通費(fèi)及購(gòu)買門票數(shù)百元，參加此次旅游的共有53名游客，乘坐一輛破舊的大巴興致勃勃地趕往上海。

晚上11時(shí)30分左右，歌迷們看完演出后離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)自己的車上沒(méi)有座位，經(jīng)了解才知道旅行社同去的另一輛面包車空調(diào)壞了，乘客們都擠到大巴車上，結(jié)果協(xié)調(diào)了半小時(shí)，到零點(diǎn)左右，大巴車才踏上返程。

游客們反映說(shuō)，凌晨2點(diǎn)左右，車到無(wú)錫、蘇州交界處，許多游客都到一股焦味，接著車就開(kāi)不動(dòng)了。司機(jī)、導(dǎo)游先后下車察看，但沒(méi)有任何人向游客解釋，直到兩個(gè)小時(shí)后即凌晨4時(shí)左右，游客才被告知車壞了。

由于剎車系統(tǒng)損壞，滬寧高速公路交警隊(duì)無(wú)法將車拖走。交警考慮到高速公路上車速太快，而這輛車尾燈亮度不夠，要求大家都要離開(kāi)車，站到隔離欄外的斜坡上。眾人又冷又餓，在寒風(fēng)中發(fā)抖，苦苦等待旅行社派車來(lái)接。但直到13日上午8時(shí)30分，這家旅行社才派來(lái)一輛“跑起來(lái)渾身抖”的舊公共汽車，將凍了一宿的游客接走。憤怒的游客到達(dá)南京后，隨即來(lái)到該旅行社向總經(jīng)理反映情況，但直到第三天下午，游客們才見(jiàn)到該社負(fù)責(zé)人。游客要求旅行社通過(guò)新聞媒體公開(kāi)道歉，并參照《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》偽劣商品兩倍賠償?shù)臈l款，給予每名游客300～400元的賠償。總經(jīng)理表示：此事純屬意外事件，旅行社只參照長(zhǎng)途客運(yùn)業(yè)的有關(guān)規(guī)定，賠償每位游客30～40元。

在走訪該旅行社總經(jīng)理時(shí)，他認(rèn)為汽車中途拋錨責(zé)任百分之百應(yīng)由出租車公司來(lái)負(fù)。(分析)本例是一個(gè)十分典型的實(shí)例，該旅行社組織的這一次旅游活動(dòng)是相當(dāng)失敗的，其失敗的原因在于缺乏責(zé)任感，缺乏嚴(yán)密的組織協(xié)調(diào)能力，出現(xiàn)旅行社與旅游汽車公司互相扯皮的現(xiàn)象。

1．該旅行社在組團(tuán)一開(kāi)始就缺乏認(rèn)真的態(tài)度，沒(méi)有與汽車公司協(xié)作好，游客剛一上車就能聞到一股焦味，這就是可能造成投訴事件的開(kāi)始。

2．在出了問(wèn)題后，沒(méi)能及時(shí)與游客溝通，沒(méi)能向游客解釋原因，及時(shí)道歉。當(dāng)游客被困于滬寧高速公路的時(shí)候，旅行社應(yīng)及時(shí)派車接回游客，減少惡劣的影響，可是該旅行社直到次日才派車將凍了一夜的游客接回。3．游客向旅行社提出索賠是合理的，旅行社負(fù)責(zé)人卻對(duì)此不屑一

以上幾點(diǎn)可充分反映出該旅行社管理應(yīng)加強(qiáng)，應(yīng)提高組織能力和協(xié)作能力，應(yīng)增強(qiáng)責(zé)任感和緊迫感。

2.變化

例1：1999年7月，團(tuán)中央舉辦“第2屆全國(guó)手拉手夏令營(yíng)”活動(dòng)，由各地共青團(tuán)委協(xié)辦，主要是在延安進(jìn)行革命傳統(tǒng)教育。此次活動(dòng)是由陜西Q旅行社國(guó)內(nèi)部承辦；當(dāng)時(shí)正逢旅游高峰期，客房與用車都十分困難，再加上活動(dòng)旨在讓參加夏令營(yíng)的同學(xué)們接受教育，所以接送車全是軍用大轎車，住宿都是一般的招待所。其他團(tuán)都未有爭(zhēng)議，然而海南團(tuán)的領(lǐng)隊(duì)表示強(qiáng)烈不滿，要求換車，換住宿，陜西Q旅行社在協(xié)調(diào)和解釋無(wú)果的情況下，本著“賓客至上”的原則，將其住宿換為三星級(jí)賓館。但由于用車實(shí)在緊張，無(wú)法換車，客人表示諒解。再加上導(dǎo)游的服務(wù)無(wú)微不至，與大多數(shù)團(tuán)員相處十分融洽，使此次旅游圓滿結(jié)束。

例2：1997年10月，洛陽(yáng)GJ旅行社接待了JBW一9710日本旅游團(tuán)，委派導(dǎo)游謝某為全陪隨團(tuán)服務(wù)，謝某為提取回扣，向客人建議將原定餐食改為“洛陽(yáng)水席”，并進(jìn)行了言過(guò)其實(shí)的夸張宣傳，當(dāng)客人詢問(wèn)是否需要增加費(fèi)用時(shí)，謝某答復(fù)水席標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)超過(guò)原定餐飲標(biāo)準(zhǔn)。但當(dāng)客人面對(duì)“洛陽(yáng)水席’’的湯湯水水時(shí)，發(fā)覺(jué)與謝某宣傳的不相符，連呼上當(dāng)。不料，第二日，謝某又向游客宣布，因“水席”標(biāo)準(zhǔn)超過(guò)原定標(biāo)準(zhǔn)，故需加收少量餐費(fèi)。對(duì)此，部分團(tuán)員表示不滿，但因已食用了“水席”，不得不交出超支餐費(fèi)。

事后，游客投訴該旅行社。謝某則稱，為了使客人品嘗地方風(fēng)味，作了夸張的宣傳，但動(dòng)機(jī)是好的，而客人食用“水席”加收餐費(fèi)理所當(dāng)然，并無(wú)不妥。

(分析)

旅行社接待旅游團(tuán)，是有銷售合同和產(chǎn)品規(guī)格的；組團(tuán)社與接團(tuán)社之間，也是有委托、有確認(rèn)、有合同關(guān)系的。在此基礎(chǔ)上層開(kāi)的整個(gè)旅游團(tuán)的旅游活動(dòng)，其基本框架和主要細(xì)節(jié)也都是事先確定的，應(yīng)該按計(jì)劃、按合同、按規(guī)矩和約定進(jìn)行。但這并不反對(duì)或絕對(duì)排斥變化，因?yàn)樽兓苍S是應(yīng)急，也許是適應(yīng)特殊情況。那么，變化有沒(méi)有規(guī)則呢?從本例看，似乎應(yīng)該強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)。

1．變化的宗旨是賓客至上。例1中換了住宿條件，是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈要求的，雖然未必合乎本次活動(dòng)的主旨和舉辦者的初衷，但卻照顧了游客生活的特殊需要，與旅游的基本屬性及“賓客至上”的基本精神相一致，在條件許可的情況下作相應(yīng)調(diào)整，無(wú)疑是對(duì)的。例2中改換用餐，是導(dǎo)游謝某主動(dòng)建議，積極倡導(dǎo)，并以提取回扣為目的，既違背了辦事規(guī)則，也違背了導(dǎo)游的職業(yè)道德，是必須禁止的。2．作出變化的決定應(yīng)有協(xié)商一致的基礎(chǔ)和一定的批準(zhǔn)權(quán)限。例1中的變化由旅游團(tuán)領(lǐng)隊(duì)提出，代表了旅游團(tuán)員的一致意見(jiàn)；旅行社進(jìn)行了協(xié)調(diào)與解釋，并在溝通的基礎(chǔ)上作出變化的決定，結(jié)果是令人滿意的。例2中的變化由帶團(tuán)導(dǎo)游私自動(dòng)議，并“進(jìn)行了言過(guò)其實(shí)的夸張宣傳”，且先承諾“不會(huì)超過(guò)原定餐飲標(biāo)準(zhǔn)”，后又宣布因?yàn)槌^(guò)了標(biāo)準(zhǔn)，“需加收少量餐費(fèi)”。旅游者并不滿意改換的餐食，也不需要這種變化，甚至“連呼上當(dāng)”，此時(shí)還要旅游者再花額外的錢，當(dāng)然會(huì)怨聲載道了。

3．導(dǎo)游因回扣的誘惑，私自增減、變換原定安排，當(dāng)屬嚴(yán)格禁止之列。導(dǎo)游肯定為這些策劃好的變化事先找好了一千一萬(wàn)個(gè)理由，個(gè)個(gè)理由都可能會(huì)披上華麗的外衣，什么“宣傳民族文化”、“品嘗地方風(fēng)味”、“體會(huì)風(fēng)土民情”、“觀賞特色藝術(shù)”等等，但有兩點(diǎn)是實(shí)實(shí)在在的：一是導(dǎo)游實(shí)實(shí)在在地拿到了回扣，二是游客實(shí)實(shí)在在地增加了負(fù)擔(dān)。最為突出的表現(xiàn)是導(dǎo)游的積極鼓勵(lì)和“言過(guò)其實(shí)的夸張宣傳”，所有這些，決不是用一句“動(dòng)機(jī)是好的”所能搪塞的。

2.產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售應(yīng)相符

西安某旅行社在國(guó)慶節(jié)期間組團(tuán)前往寧夏沙湖。這個(gè)團(tuán)為標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)。事先其領(lǐng)隊(duì)曾對(duì)游客講過(guò)旅游地的地陪人員緊張，旅游服務(wù)水平還不高，請(qǐng)大家有所準(zhǔn)備。該團(tuán)到達(dá)寧夏后，行程安排得比較緊，地陪在沒(méi)有跟大家商量，也沒(méi)有和領(lǐng)隊(duì)、全陪核對(duì)的情況下，便向大家宣布行程，致使其中一個(gè)旅游項(xiàng)目沒(méi)有宣布，引起游客不滿。當(dāng)晚又在沒(méi)有了解準(zhǔn)確到站時(shí)間及換車車次的情況下，就向游客宣布，游客提出質(zhì)疑，且對(duì)到站時(shí)間及提前離開(kāi)表示極為不滿，當(dāng)晚便與地陪發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。經(jīng)全陪調(diào)查，原定列車已被取消，這次列車準(zhǔn)確到站時(shí)間改為早6：50(原以為凌晨4點(diǎn))。盡管如此，因?yàn)榈嘏愕谋憩F(xiàn)及在與游客爭(zhēng)執(zhí)中語(yǔ)言欠妥，致使游客返回后對(duì)此地陪提出投訴。

(分析)1．首先，沒(méi)有按導(dǎo)游工作程序進(jìn)行，車、票及景點(diǎn)應(yīng)先與全陪、領(lǐng)隊(duì)核實(shí)后再向游客宣布；第二，沒(méi)有做好本職工作，例如車票具體時(shí)間及

車次變化等情況，應(yīng)在調(diào)查詢問(wèn)清楚后再告訴領(lǐng)隊(duì)和全陪，由他們向游客說(shuō)明情況；第三，導(dǎo)游人員不應(yīng)與游客當(dāng)面爭(zhēng)執(zhí)，更不能出言不遜傷害游客。

2．旅游日程安排好壞，合理與否，直接關(guān)系到整個(gè)旅行社產(chǎn)品的質(zhì)量，換言之，當(dāng)旅行社推出自己所設(shè)計(jì)的旅游線路，加之合理的日程安排，旅游者認(rèn)為此線路具有吸引力，才有參加此行之意。在旅游線路日程安排上應(yīng)注意勞逸結(jié)合，盡量避免重復(fù)經(jīng)過(guò)同一旅游點(diǎn)，點(diǎn)面距離適中，擇點(diǎn)適量，旅游點(diǎn)順序合理，特色各異。

3．旅游產(chǎn)品的生產(chǎn)是需眾多的相關(guān)部門相互協(xié)調(diào)配合完成的，其中旅游目的地的地接社的選擇正確與否，是保證產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售質(zhì)量一致性的根本保證，地接社必須遵守合同，講究信譽(yù)，這樣才能保證旅行社的利益和游客的利益不受侵害。地接社的聲譽(yù)決定旅游者對(duì)他的信任程度，從而直接影響組團(tuán)社的銷售能力，而地接社的償付能力又是雙方合作的經(jīng)濟(jì)保障。

3.超級(jí)旅行團(tuán)，旅行真是難

四川ZL旅行社承辦的由成都發(fā)往昆明的“藍(lán)葉號(hào)旅游專列五日游”，組團(tuán)人數(shù)逾千人，是旅行團(tuán)里的“巨無(wú)霸”，但缺點(diǎn)卻無(wú)處不在，致使游客怨聲載道。首先，無(wú)端耗費(fèi)時(shí)間。由于此團(tuán)是一個(gè)超級(jí)旅行團(tuán)，抵達(dá)昆明后，僅來(lái)火車站接客的大客車就達(dá)二十多輛，還要求統(tǒng)一行動(dòng)，因交通擁擠不堪，光編隊(duì)過(guò)程便多耗費(fèi)了游客一個(gè)多小時(shí)。而且，大型車隊(duì)行駛起來(lái)并不快，比正常行車多花半個(gè)小時(shí)，導(dǎo)致游覽景點(diǎn)的時(shí)間大大縮短。其次，吃飯也成了大問(wèn)題。在“七彩云南”吃自助餐時(shí)，因人太多分兩輪輪換吃，由于旅行社負(fù)責(zé)人安排不當(dāng)，吃飯場(chǎng)面混亂，浪費(fèi)驚人，氣氛緊張，以致最后一批客人吃飯時(shí)無(wú)碗可拿、無(wú)飯可吃、無(wú)菜可夾，只有亂哄哄地胡搶。再次，組織工作漏洞大。團(tuán)隊(duì)下榻滇池邊的福保文化城時(shí)，居然有二三百人安排不上鋪位，第二天又因雙方接待單位鬧矛盾，大隊(duì)人馬被迫搬出福保文化城，被安置在荒郊野外并非二星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的療養(yǎng)院。在“世博會(huì)”吉鑫園大宴會(huì)廳里集體進(jìn)餐時(shí)，組織方竟要求游客以不進(jìn)餐方式向接待方施壓，游客成了雙方糾紛的籌碼。而且，因人太多導(dǎo)游已形同虛設(shè)，幾乎見(jiàn)不到導(dǎo)游的身影了。

(分析)1．營(yíng)銷超級(jí)旅行團(tuán)要慎之又慎。超級(jí)旅行團(tuán)聲勢(shì)浩大，規(guī)模龐大，具有很好的市場(chǎng)轟動(dòng)效應(yīng)，對(duì)于宣傳旅游，樹(shù)立企業(yè)形象，推出旅游產(chǎn)品都頗具優(yōu)勢(shì)。但營(yíng)銷這種“巨無(wú)霸”有許許多多難以想象的困難。在我國(guó)現(xiàn)階段的基礎(chǔ)設(shè)施條件下，千余人的吃住行要整齊劃一，還要快速優(yōu)質(zhì)，相當(dāng)困難；大部分景點(diǎn)還不適宜于千余人同時(shí)到達(dá)、迅速散開(kāi)、同步離去的要求；再加上部分地區(qū)管理的低效率，可以說(shuō)是雪上加霜，極有可能亂成一鍋粥。如本例所述，“編隊(duì)過(guò)程便多耗費(fèi)了游客一個(gè)多小時(shí)”、“行車多花半個(gè)小時(shí)”、吃飯“亂哄哄地胡搶”、住宿“二三百人安排不上鋪位”，以及“導(dǎo)游已形同虛設(shè)”等等，均屬團(tuán)隊(duì)規(guī)模過(guò)大，要求機(jī)械呆板，管理效率不高所導(dǎo)致的直接結(jié)果。除此之外，人多則易亂，亂則易躁，躁則多糾紛。因而違背了我們組織超級(jí)旅行團(tuán)的目的，容易由此砸旅游企業(yè)的牌子，砸旅游產(chǎn)品的牌子。

2．超級(jí)旅行團(tuán)的內(nèi)容可有所選擇。我們認(rèn)為：如果接待能力有限，游景點(diǎn)容量不大，則不妨在超級(jí)旅行團(tuán)的旅游主題及內(nèi)容安排上有所選擇，選擇那些氣氛喧鬧熱烈、旅游容量高的項(xiàng)目，如廟會(huì)，慶典，草原采風(fēng)，某些文藝、體育項(xiàng)目等。

3．在接待方式上可以有分有合，以分為主。接待超級(jí)旅行團(tuán)，可由數(shù)家甚至十?dāng)?shù)家旅行社接待，或分為數(shù)個(gè)甚至十?dāng)?shù)個(gè)小團(tuán)隊(duì)接待。在總體安排上，不必強(qiáng)調(diào)整齊劃

一、統(tǒng)一行動(dòng)，可安排1～2個(gè)集體項(xiàng)目以示隆重并烘托氣氛，主要活動(dòng)分散進(jìn)行、穿插安排。通過(guò)這種統(tǒng)一規(guī)劃之下的有分有合，取超級(jí)旅行團(tuán)之長(zhǎng)，避接待安排能力之短，效果也許會(huì)好。

4．超級(jí)旅行團(tuán)列車之上的安排應(yīng)有所強(qiáng)化；組成“旅游專列”之后，列車上的長(zhǎng)途旅行為旅行社展示自己的能力與才華提供了空間，也是游客取得良好旅游體驗(yàn)的重要組成部分。旅行社應(yīng)根據(jù)列車的特點(diǎn)和途經(jīng)路線，利用列車廣播、各車廂列車員、導(dǎo)游等，積極組織有分有合、相互呼應(yīng)的娛樂(lè)項(xiàng)目，以凝聚游客，活躍氣氛。

4.導(dǎo)游員如何處理游客的投訴

XX國(guó)際旅行社的導(dǎo)游員小李帶一個(gè)境外團(tuán)赴B城海濱旅游度假，下榻B城的某飯店。這天中午，當(dāng)游客們興致勃勃地從海濱浴場(chǎng)回來(lái)用餐時(shí)，一位游客發(fā)現(xiàn)餐廳所上萊肴中有一條蟲(chóng)子。頓時(shí)一桌游客食欲全無(wú)，有的還感到惡心。游客們當(dāng)即找到導(dǎo)游員小李，氣憤地向他投訴，要求換家餐館用餐。面對(duì)憤怒的游客，導(dǎo)游員小李首先代表旅行社和飯店向全體游客表示歉意，然后很快找來(lái)該飯店餐飲部經(jīng)理，向他反映了情況，并提出解決問(wèn)題的建議。餐飲部經(jīng)理代表飯店向游客做了誠(chéng)懇道歉。同時(shí)，讓服務(wù)員迅速撤走了這盤(pán)萊，為了表示歉意，還給游客加了一道當(dāng)?shù)仫L(fēng)味特色菜。面對(duì)導(dǎo)游員小李和餐飲部經(jīng)理真誠(chéng)、積極的態(tài)度，游客們諒解了飯店餐廳的失誤，也不再提出換餐館的要求。

(點(diǎn)評(píng)、處理)

本案例中的導(dǎo)游員小李及時(shí)得體地處理了游客的投訴，使得一場(chǎng)本來(lái)可能會(huì)給旅行社帶來(lái)麻煩、給自己的合作伙伴——飯店帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失的意外事故及時(shí)地化解了，可見(jiàn)，導(dǎo)游員對(duì)待投訴處理的正確與否，其意義非同小可。

游客的投訴，有時(shí)可能會(huì)直接向?qū)в螁T提出，有時(shí)可能會(huì)向旅行社提出，嚴(yán)重時(shí)則可能會(huì)向旅游行政管理部門或消費(fèi)者協(xié)會(huì)提出。錢煒教授在《“PATA”97年會(huì)上傳出的信息》一文中說(shuō)：“不滿意的顧客只有4％會(huì)提出投訴；凡有一名投訴者，必有26名顧客心懷不滿離你而去——什么也不說(shuō)。這些不滿離去的顧客中，65％將再也不會(huì)回來(lái)使用你的服務(wù)。”文中又說(shuō)：“令人稍感欣慰的是，投訴若處理得當(dāng)，67％的游客將回來(lái)繼續(xù)使用你的服務(wù)，這是一家大航空公司的調(diào)查所顯示的結(jié)果。”作為導(dǎo)游員對(duì)投訴會(huì)無(wú)動(dòng)于衷嗎?難道正確地處理投訴不至關(guān)重要嗎?那么，導(dǎo)游員應(yīng)怎樣受理和處理投訴呢? 首先，導(dǎo)游員在受理投訴時(shí)，應(yīng)遵循以下四個(gè)原則：

1．投訴不應(yīng)影響導(dǎo)游員對(duì)提出投訴的游客及其他游客的態(tài)度。對(duì)待投訴，不管投訴的對(duì)象是誰(shuí)，甚至是導(dǎo)游員自己，導(dǎo)游員都要抱積極的態(tài)度，要注意自己的言談、姿勢(shì)、表情等，并把成功處理投訴看作是自己義不容辭的任務(wù)。作為導(dǎo)游員，能在順利的條件下工作固然好，但更應(yīng)善于在發(fā)生故障的逆境下工作。

2．對(duì)任何投訴，導(dǎo)游員都應(yīng)感謝游客。因?yàn)橥对V本身表明，盡管發(fā)生了故障，但游客對(duì)導(dǎo)游員仍然是信任的。游客并沒(méi)有因此灰心喪氣，對(duì)導(dǎo)游員表示冷漠和不予理睬。

3．成功處理投訴意味著在困難的情況下順利地解決問(wèn)題。導(dǎo)游員應(yīng)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)處理好游客的投訴，讓失望的游客能得到滿意的答復(fù)。

4．即使游客的投訴是沒(méi)有道理的，導(dǎo)游員也應(yīng)努力去爭(zhēng)取這位游客，同時(shí)應(yīng)該想辦法使游客明白，他的投訴為什么不對(duì)。其次，在具體處理游客的投訴時(shí)，導(dǎo)游員應(yīng)按以下步驟進(jìn)行：

1．同失望的游客進(jìn)行接觸。在這里，導(dǎo)游員采取積極的態(tài)度，采用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ鞘种匾摹Ｈ绻麠l件允許，應(yīng)盡可能在一間安靜的關(guān)起門來(lái)的客房里進(jìn)行個(gè)別接觸。

2．聆聽(tīng)和理解。不滿意的游客進(jìn)行的陳述可能是侮辱性的，可能是不客觀的，也可能不那么具體和不好理解，但也可能是具體的、客觀的。導(dǎo)游員應(yīng)傾聽(tīng)游客的陳述并正確理解游客講的話，而且要想辦法使游客申訴得具體些。如果由于游客激動(dòng)等原因而不可能進(jìn)行談話，那么導(dǎo)游員應(yīng)體諒他，并建議游客另外找個(gè)時(shí)間再談，使談話氣氛緩和些。

3．抓住申訴的核心內(nèi)容。導(dǎo)游員應(yīng)努力使游客申訴得客觀、求實(shí)和具體些，導(dǎo)游員要抓住游客申訴的核心，并可用提出一些問(wèn)題的方法來(lái)澄清事實(shí)。此外導(dǎo)游員應(yīng)把游客的申訴內(nèi)容提綱挈領(lǐng)地總結(jié)和重復(fù)一下，看看自己的理解是否和游客的申訴相一致。

4．分析和評(píng)價(jià)游客的申訴。導(dǎo)游員對(duì)游客的申訴進(jìn)行思考和分析，判斷游客所申訴的服務(wù)缺陷是否真的存在。如果真的存在，導(dǎo)游員應(yīng)采取積極態(tài)度，答應(yīng)游客以最快的速度解決。

5．比較各種解決辦法。進(jìn)行比較和判斷，確定最佳方案。如果還需考慮，應(yīng)該把為什么還不能做出最終決定的理由告訴游客。

6．向游客通知決定。導(dǎo)游員要考慮最好用什么方式、方法把決定通知給游客。正確的方式方法能使游客確信導(dǎo)游員做出的決定是一個(gè)正確的決定。

7．事后檢查。如果導(dǎo)游員在成功地解決問(wèn)題之后再對(duì)曾經(jīng)失望了的游客給予適當(dāng)?shù)淖⒁猓@是很有益處的。這樣做，導(dǎo)游員不用花錢，只要花點(diǎn)時(shí)間就可以從中了解到自己行動(dòng)所起的效果。

8．把情況和解決辦法記錄在筆記本上，這對(duì)于積累經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)工作來(lái)說(shuō)是很有好處的。

第三篇：關(guān)于萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)AMC影院的案例分析

關(guān)于萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)AMC影院的案例分析

摘要：歷時(shí)兩年的艱苦談判，大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)昨日終于和全球排名第二的美國(guó)AMC影院公司簽署了并購(gòu)協(xié)議，預(yù)示著萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。萬(wàn)達(dá)負(fù)責(zé)人同時(shí)透露，目前旗下萬(wàn)達(dá)院線已經(jīng)預(yù)披露信息，上市已進(jìn)入落實(shí)反饋意見(jiàn)階段，上市審核目前正在進(jìn)行中。

對(duì)于AMC公司未來(lái)安排，該負(fù)責(zé)人表示，由于國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者群體和投資者群體差異較大，以及境內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、文化發(fā)展程度和境內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理水平的不同，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)目前暫無(wú)整合兩地院線公司的計(jì)劃。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)正在認(rèn)真評(píng)估、研究萬(wàn)達(dá)院線和AMC公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，并不排除待萬(wàn)達(dá)院線上市后，在萬(wàn)達(dá)院線具備資金實(shí)力及相應(yīng)管理水平、符合國(guó)內(nèi)相關(guān)政策和法律法規(guī)要求的前提下，擇機(jī)將AMC公司股權(quán)資產(chǎn)注入萬(wàn)達(dá)院線；當(dāng)然，也不排除雙方繼續(xù)保持既有經(jīng)營(yíng)區(qū)域和管理體系不變，各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

據(jù)悉，此次并購(gòu)總交易金額26億美元，包括購(gòu)買AMC公司100%股權(quán)和承擔(dān)債務(wù)兩部分。萬(wàn)達(dá)同時(shí)承諾，并購(gòu)后投入運(yùn)營(yíng)資金不超過(guò)5億美元，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)總共為此次交易支付31億美元。

關(guān)鍵詞: 商業(yè)地產(chǎn) 外套 大連萬(wàn)達(dá) 并購(gòu)形式 后期整合 并購(gòu)動(dòng)因

正文

企業(yè)發(fā)展的歷史： 創(chuàng)立于1988年的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)。截至2011年，企業(yè)資產(chǎn)2200億元，年收入1051億元，年納稅163億元，已經(jīng)成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的龍頭企業(yè)。萬(wàn)達(dá)從2005年開(kāi)始大規(guī)模投資文化產(chǎn)業(yè)，已進(jìn)入中央文化區(qū)、大型舞臺(tái)演藝、電影制作放映、連鎖文化娛樂(lè)、中國(guó)字畫(huà)收藏五個(gè)行業(yè)。萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)投資已超過(guò)100億元，成為中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)投資額最大的企業(yè)。企業(yè)成立之初，萬(wàn)達(dá)啟動(dòng)了大連市西崗區(qū)北京街舊城改造，成為全國(guó)第一個(gè)進(jìn)行城市舊區(qū)改造開(kāi)發(fā)的企業(yè)，在全國(guó)首創(chuàng)城市舊區(qū)改造的發(fā)展模式。上世紀(jì)90年代初期，萬(wàn)達(dá)年房屋銷售量占大連市房地產(chǎn)售總量的兩成以上，在大連房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出。

1993年：成為全國(guó)首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)萬(wàn)達(dá)赴廣州番禺開(kāi)發(fā)僑宮苑小區(qū)，成為全國(guó)首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，獲得跨區(qū)域開(kāi)發(fā)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。1998年：萬(wàn)達(dá)到成都、長(zhǎng)春等多個(gè)城市開(kāi)發(fā)，邁出大規(guī)模跨區(qū)域發(fā)展的步伐。2000年：開(kāi)始建立第一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)企業(yè)發(fā)展史上的“遵義會(huì)議”召開(kāi)萬(wàn)達(dá)召開(kāi)企業(yè)發(fā)展史上的“遵義會(huì)議”，歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國(guó)各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2004年：萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)建設(shè)首個(gè)第三代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)——寧波鄞州萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，并建有五星級(jí)酒店和超高層寫(xiě)字樓，總建筑面積60萬(wàn)平方米，全國(guó)首家提出“城市綜合體”開(kāi)發(fā)模式。

2005年：萬(wàn)達(dá)進(jìn)行二次機(jī)構(gòu)改革，將商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬(wàn)達(dá)核心支柱產(chǎn)業(yè)。萬(wàn)達(dá)先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

2006年：上海五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、寧波鄞州萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、北京CBD萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，萬(wàn)達(dá)打贏“三大戰(zhàn)役”，奠定萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)龍頭地位

2007年萬(wàn)：達(dá)集團(tuán)成立萬(wàn)達(dá)連鎖百貨，正式進(jìn)軍零售業(yè)。

2008年：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)總部由大連遷往北京CBD萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，標(biāo)志著萬(wàn)達(dá)事業(yè)邁上新臺(tái)階。2009年：文化旅游產(chǎn)業(yè)成為企業(yè)新的重點(diǎn)發(fā)展方向，為尋找新發(fā)展空間和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)將文化旅游產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)新的重點(diǎn)發(fā)展方向。當(dāng)年1月，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)投資200億元建設(shè)長(zhǎng)白山國(guó)際度假區(qū)。長(zhǎng)白山國(guó)際度假區(qū)是世界上最好的冰雪度假項(xiàng)目。2010年：廣州白云萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，這是萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)軍廣東的首個(gè)作品。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行了歷史上最大規(guī)模的一次機(jī)構(gòu)調(diào)整。一是集團(tuán)和商業(yè)地產(chǎn)總部機(jī)構(gòu)徹底分設(shè)。二是商管和院線機(jī)構(gòu)調(diào)整，變成為總部、區(qū)域公司和單店三級(jí)管理模式，真正實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)。三是項(xiàng)目管理分成南、北區(qū)。這次調(diào)整，為萬(wàn)達(dá)實(shí)現(xiàn)實(shí)業(yè)、資本兩條腿走路，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。

2011年：萬(wàn)達(dá)和美國(guó)弗蘭克?德貢公司成立合資演藝公司，由萬(wàn)達(dá)控股，在全國(guó)投資100億元打造5臺(tái)世界最高水平的舞臺(tái)秀。

2012年：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成立萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)萬(wàn)達(dá)投資5億元，正式成立萬(wàn)達(dá)影視制作公司，形成電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。并購(gòu)全球第二大影院公司——美國(guó)AMC。西雙版納國(guó)際度假區(qū)開(kāi)工建設(shè)。制定十年戰(zhàn)略目標(biāo)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)制定十年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，決定實(shí)施跨國(guó)發(fā)展、成為世界一流跨國(guó)企業(yè)，為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)爭(zhēng)光。2013年：桂林萬(wàn)達(dá)文化旅游城簽約 投資240億成廣西最大文旅項(xiàng)目。萬(wàn)達(dá)電商“萬(wàn)匯網(wǎng)”上線試運(yùn)行 定位O2O模式。美國(guó)AMC院線公司在紐交所成功上市。萬(wàn)達(dá)宣布成立英國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。合肥萬(wàn)達(dá)文化旅游城開(kāi)工 成華東最大文旅投資項(xiàng)目。無(wú)錫萬(wàn)達(dá)文化旅游城簽約 萬(wàn)達(dá)文旅產(chǎn)業(yè)全國(guó)布局初成。青島東方影都舉行啟動(dòng)儀式。南昌萬(wàn)達(dá)文化旅游城正式動(dòng)工。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)英國(guó)圣汐游艇公司。首個(gè)萬(wàn)達(dá)文化旅游城破土動(dòng)工。

企業(yè)現(xiàn)狀：據(jù)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)官方1月11日消息，其于當(dāng)日在京進(jìn)行了2013工作總結(jié)。去年全年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到3800億元，收入1866億元，同比增長(zhǎng)31%，連續(xù)8年保持30%以上的發(fā)展增速。

其中萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入1456億元，同比增長(zhǎng)32%；新開(kāi)業(yè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)18座，全國(guó)累計(jì)開(kāi)業(yè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)85座，持有物業(yè)面積1704萬(wàn)平方米，排名全球第二；新開(kāi)業(yè)16家萬(wàn)達(dá)酒店，累計(jì)開(kāi)業(yè)54家酒店。

文化產(chǎn)業(yè)方面，集團(tuán)2013年收入255億元，同比增長(zhǎng)23%。其中，美國(guó)AMC影院公司完成收入167億元，收入同比增長(zhǎng)3%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)53%。萬(wàn)達(dá)院線收入41億元，同比增長(zhǎng)33%；2013年新開(kāi)業(yè)影城28家，新增屏幕267塊，累計(jì)擁有1247塊屏幕。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)同時(shí)發(fā)布了2014年目標(biāo)：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到4500億元，收入達(dá)到2400億元，經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)150億元；計(jì)劃開(kāi)業(yè)武漢漢秀、武漢電影科技樂(lè)園兩個(gè)重大文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，新開(kāi)業(yè)24個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、18家五星級(jí)酒店。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司收入達(dá)到1830億元，萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)達(dá)到317.5億元，繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)。雖然同比增長(zhǎng)達(dá)22%，但在同行大多超額完成全年銷售目標(biāo)的情況下，雅居樂(lè)去年全年403億的銷售額，顯然遜色許多。

企業(yè)成功之處： 萬(wàn)達(dá)企業(yè)文化的鮮明特色

誠(chéng)信是萬(wàn)達(dá)的核心價(jià)值觀。萬(wàn)達(dá)創(chuàng)業(yè)伊始，開(kāi)發(fā)商建房偷工減料、房屋銷售面積短缺的現(xiàn)象很普遍。萬(wàn)達(dá)首先把誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)和工程質(zhì)量作為立足點(diǎn)。1991年建設(shè)的大連市民政街小區(qū)成為東北第一個(gè)住宅工程質(zhì)量全優(yōu)小區(qū)，被首屆“中國(guó)質(zhì)量萬(wàn)里行”組委會(huì)授予當(dāng)年全國(guó)唯一“優(yōu)質(zhì)住宅工程”獎(jiǎng)牌。1995年，萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)建設(shè)的項(xiàng)目中曾有三個(gè)獲得“魯班獎(jiǎng)”。1996年初，在全國(guó)率先提出保護(hù)消費(fèi)者利益的“三項(xiàng)承諾”對(duì)當(dāng)時(shí)的全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)影響極大，帶動(dòng)相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企業(yè)掀起銷售放心房活動(dòng)。2000年6月，建設(shè)部、中消協(xié)等六部門召開(kāi)千人大會(huì)，推介萬(wàn)達(dá)銷售放心房經(jīng)驗(yàn)，時(shí)任建設(shè)部部長(zhǎng)俞正聲稱贊萬(wàn)達(dá)集團(tuán)是改革開(kāi)放以來(lái)建設(shè)部首次推介的房地產(chǎn)企業(yè)典型經(jīng)驗(yàn)，也是全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)中僅有的殊榮。

自2004年起，集團(tuán)連續(xù)三年投入幾百萬(wàn)支持中國(guó)信譽(yù)論壇，并發(fā)起成立中國(guó)信譽(yù)聯(lián)盟；積極支持中消協(xié)、中房協(xié)組織的“房地產(chǎn)業(yè)誠(chéng)信企業(yè)”評(píng)選工作，該評(píng)選活動(dòng)在房地產(chǎn)行業(yè)反響巨大。作為搏擊市場(chǎng)的企業(yè)，持續(xù)創(chuàng)新能力也是萬(wàn)達(dá)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。作為全國(guó)最早進(jìn)行大規(guī)模舊城改造的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)1993年就承擔(dān)了一次性動(dòng)遷居民4800多戶，建筑面積80萬(wàn)平方米的大連市新開(kāi)路舊城改造項(xiàng)目，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)全國(guó)舊城改造規(guī)模之最。同時(shí)，它也是最早實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，1992年就南下廣州開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，目前已發(fā)展成為跨區(qū)域城市最多（30余個(gè)城市）、年開(kāi)發(fā)規(guī)模最大（年開(kāi)發(fā)量400萬(wàn)平方米）的房地產(chǎn)企業(yè)，為全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、做大做強(qiáng)提供了經(jīng)驗(yàn)。2001年，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)向現(xiàn)代不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)百年老店開(kāi)辟了一條新路。在全國(guó)首創(chuàng)“訂單地產(chǎn)”商業(yè)模式，即通過(guò)與世界及國(guó)內(nèi)領(lǐng)先零售企業(yè)簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，采用先租后建的方式，為零售企業(yè)量身訂建商場(chǎng)，一舉成為國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的典范模式。

創(chuàng)新、誠(chéng)信的企業(yè)還需要嚴(yán)格的制度來(lái)保證。萬(wàn)達(dá)為此提出了“靠制度管人，不靠人管人”的口號(hào)，倡導(dǎo)和推進(jìn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化，反對(duì)家族式管理，迄今為止，包括王健林在內(nèi)的萬(wàn)達(dá)高管沒(méi)有一個(gè)親屬在萬(wàn)達(dá)工作。萬(wàn)達(dá)建立了近200萬(wàn)字且操作性極強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度匯編，其中絕大部分是萬(wàn)達(dá)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)創(chuàng)制度。萬(wàn)達(dá)在每年的第一季度都要對(duì)制度進(jìn)行專門研討、修訂，推行新版制度。2006年，針對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀，萬(wàn)達(dá)投入1000多萬(wàn)元建設(shè)了全國(guó)首個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)ERP系統(tǒng)，將企業(yè)制度流程信息化。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)了“訂單商業(yè)”的模式，從而一躍成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。只租不售 獨(dú)創(chuàng)訂單商業(yè)地產(chǎn)模式。

作為一心想在規(guī)模上有所突破的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，萬(wàn)達(dá)也受到了新土地政策的影響。今年，大連市有一塊5平方公里的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊，拿地成本很可能接近百億元，任何一家單槍匹馬都很難操作。但大連萬(wàn)達(dá)不愿意錯(cuò)失這個(gè)千載難逢的超大地塊。“自己拿不下就聯(lián)合其他企業(yè)，” 于是王健林決定合縱聯(lián)橫，依靠其在大連乃至東北地產(chǎn)界的影響力策地產(chǎn)商搞聯(lián)盟。在他的聯(lián)合下，大連排名前10位的房地產(chǎn)企業(yè)每家出資4億元，成立一家股權(quán)平等的聯(lián)合公司。

無(wú)疑，王健林已經(jīng)領(lǐng)悟到REITS形式的房地產(chǎn)信托基金是救活商業(yè)地產(chǎn)的最佳融資方式。因?yàn)椋诖饲暗拈_(kāi)發(fā)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，兩年期左右的銀行貸款根本無(wú)法支撐有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)需要的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。而國(guó)外發(fā)展較好的購(gòu)物中心，無(wú)一例外都是通過(guò)房地產(chǎn)信托基金作為資金支持的。

未來(lái)發(fā)展方向及展望：從收購(gòu)世界排名第二的院線集團(tuán)美國(guó)AMC到高調(diào)宣布成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)近期一系列大動(dòng)作搶盡風(fēng)頭。7月25日，消息傳來(lái)，萬(wàn)達(dá)旗下運(yùn)營(yíng)百貨業(yè)務(wù)品牌萬(wàn)千百貨更名為萬(wàn)達(dá)百貨，與此同時(shí)，萬(wàn)達(dá)百貨還提出了龐大的開(kāi)店計(jì)劃。根據(jù)規(guī)劃，截至今年年底，萬(wàn)達(dá)百貨將開(kāi)業(yè)57家店。一時(shí)間，萬(wàn)達(dá)又成為坊間熱議的主角。

萬(wàn)千百貨成立于2007年5月8日，是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)下屬五大支柱產(chǎn)業(yè)之一。與萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)無(wú)人可憾的霸主地位相比相比，作為配套的萬(wàn)千百貨卻一直不溫不火，在過(guò)去5年間，萬(wàn)達(dá)百貨多數(shù)門店尚處于虧損投入階段。

“2011年，萬(wàn)千百貨新開(kāi)14家店，新增營(yíng)業(yè)面積41.9萬(wàn)平方米。40家店年收入69億元，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百盛則憑借60余家店取得了140多億元的營(yíng)業(yè)收入，從這份數(shù)據(jù)我們可以看出，目前，萬(wàn)千百貨在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)里尚處于“被培養(yǎng)狀態(tài)”。

無(wú)獨(dú)有偶，廣州高德置地集團(tuán)也傳出將其自家百貨品牌“西蒙百貨”，改名為“高德西蒙”，且一次推出三家商場(chǎng)的消息。而永旺集團(tuán)也將在今年籌劃統(tǒng)一更名事宜，擬將全國(guó)范圍內(nèi)的“吉之島”和“佳世客”統(tǒng)一名稱為AEON超市。

萬(wàn)達(dá)的此次更名之舉看似只有一字之差，其背后的文章卻值得大書(shū)特書(shū)。

地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)結(jié)合的趨勢(shì)日益清晰

萬(wàn)達(dá)近年來(lái)以地產(chǎn)為核心，多方跨界，廣泛涉足文化產(chǎn)業(yè)、零售百貨、高級(jí)酒店、旅游地產(chǎn)、電子商務(wù)等領(lǐng)域，在旗下商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)行的風(fēng)生水起之時(shí)，萬(wàn)達(dá)越來(lái)越重視自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，無(wú)論是收購(gòu)世界排名第二的院線集團(tuán)美國(guó)AMC還是此次更名之舉，都凸顯了萬(wàn)達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移，萬(wàn)達(dá)無(wú)疑希望以自身的品牌號(hào)召力助力萬(wàn)達(dá)百貨快速崛起,實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

近幾年，萬(wàn)達(dá)依靠地產(chǎn)升值快速擴(kuò)張，以純房東的身份積累了大量財(cái)富，全國(guó)各地的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)招商率都在當(dāng)?shù)刭?gòu)物中心和商業(yè)綜合體中名列前茅，但是由于目前商業(yè)地產(chǎn)在全國(guó)開(kāi)始呈現(xiàn)泛濫成災(zāi)的趨勢(shì)，如果仍是一味的滿足于地產(chǎn)升值為自身帶來(lái)高額收益，絕非長(zhǎng)久之計(jì)，招商難題將逐漸成為籠罩在商業(yè)地產(chǎn)商頭頂?shù)年幵啤Ｇ叭眨袀餮院５讚萍磳⑸孀闵虡I(yè)地產(chǎn)，據(jù)知情人士透露，海底撈在大本營(yíng)四川簡(jiǎn)陽(yáng)獲得了一塊商業(yè)用地，規(guī)劃建設(shè)一家體量20萬(wàn)平方米的商業(yè)綜合體。聯(lián)想起此前梅州東坡酒樓進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的舉動(dòng)，我們可以看出，實(shí)體產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開(kāi)始逐漸擺脫商業(yè)地產(chǎn)商的約束，嘗試自給自足，這對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，無(wú)疑更是雪上加霜。事實(shí)上，當(dāng)初萬(wàn)達(dá)決定發(fā)力百貨業(yè)，有一個(gè)重要的原因就是不愿受制于人。在萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展初期，其曾靠“傍大款”以提高物業(yè)對(duì)商家的吸引力，但在與“大款”沃爾瑪?shù)暮献髦校f(wàn)達(dá)的談判籌碼很低，處處受制于人。

正是由于以上原因的驅(qū)動(dòng)，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始主動(dòng)求變，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這一方面暗合了房地產(chǎn)行業(yè)“去地產(chǎn)化”的發(fā)展趨勢(shì)，將重心由地產(chǎn)開(kāi)發(fā)逐步轉(zhuǎn)向物業(yè)的持有和經(jīng)營(yíng)，另一方面實(shí)現(xiàn)了地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)的互相促進(jìn)，可以最大限度的找到自己在城市發(fā)展的地位和價(jià)值。

明確單一品牌戰(zhàn)略

“萬(wàn)千”到“萬(wàn)達(dá)”，一字之差象征著萬(wàn)達(dá)單一品牌戰(zhàn)略的形成。單一品牌就是一個(gè)企業(yè)把所有產(chǎn)品都使用同一品牌的情形。分為兩種情況：

一牌一品，指一個(gè)品牌下只有一種產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略，實(shí)施一牌一品戰(zhàn)略的最大好處，是有利于樹(shù)立產(chǎn)品的專業(yè)化形象，例如星河灣就是這樣一種品牌戰(zhàn)略。

一牌多品，即一個(gè)品牌下有多種產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略，如海爾，其冰箱、彩電、空調(diào)、電腦、手機(jī)、醫(yī)藥等均使用同一品牌，萬(wàn)達(dá)目前也是在走這樣一個(gè)路線。5年前萬(wàn)達(dá)之所以選擇“萬(wàn)千百貨”這個(gè)品牌，不能回避的一個(gè)原因就是萬(wàn)達(dá)對(duì)這一品牌的發(fā)展前景有所顧慮，如果實(shí)行統(tǒng)一品牌冠名，一旦這個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)殃及池魚(yú)，產(chǎn)生惡性連鎖反應(yīng)，而且出現(xiàn)危機(jī)的產(chǎn)品影響力越大，企業(yè)的危險(xiǎn)也越大，如光明牛奶的回收事件，直接導(dǎo)致其包括酸奶、奶粉在內(nèi)的全線產(chǎn)品銷售受阻。如今萬(wàn)達(dá)將“萬(wàn)千百貨”回收，無(wú)疑是對(duì)百貨零售這一產(chǎn)業(yè)充滿信心的表現(xiàn)，萬(wàn)達(dá)的目的顯然是強(qiáng)化品牌，希望通過(guò)單一品牌模式進(jìn)一步聚焦品牌資產(chǎn)、提升品牌價(jià)值，同時(shí)這也可以大大節(jié)省傳播費(fèi)用，對(duì)一個(gè)品牌的宣傳同時(shí)可以惠澤所有產(chǎn)品。

我們有理由相信萬(wàn)達(dá)正在走上穩(wěn)健發(fā)展的道路上。

名企案例分析大型作業(yè)

學(xué)生姓名：周康麗

班級(jí) ：英語(yǔ)1201

學(xué)號(hào)：1207100112

第四篇：跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)案例分析

跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)案例分析

1***02

4摘要

本文運(yùn)用案例研究方法，討論了影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL并購(gòu)阿爾卡特為例，說(shuō)明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進(jìn)在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。

關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)整合文化整合一、聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析

（一）案例背景

2004年12月8日，聯(lián)想公布了與IBM公司關(guān)于并購(gòu)的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得IBM PC的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原IBM PC的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無(wú)償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)Think的權(quán)利。2005 年5月1日聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)，介此并購(gòu)，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商。并購(gòu)IBM PC后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)IBM全球PC業(yè)務(wù)的頹勢(shì)。IBM在1992年推出ThinkPad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年IBM個(gè)人電腦事業(yè)部建立ThinkCentre臺(tái)式機(jī)電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺(tái)式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原IBM全球PC業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，并購(gòu)之后的三年來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)全面推動(dòng)各項(xiàng)整合工作，取得了階段性成果。

（二）并購(gòu)成功的原因及經(jīng)驗(yàn)

1.戰(zhàn)略層面

國(guó)際化是企業(yè)拓展市場(chǎng)空間的有效途徑，但是，國(guó)際化同樣有風(fēng)險(xiǎn)。“特別是收購(gòu)像IBM全球PC業(yè)務(wù)這樣的大動(dòng)作，更要作好充分的思想準(zhǔn)備，把問(wèn)題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想。”柳傳志解釋說(shuō)，在決定啟動(dòng)這項(xiàng)交易前，聯(lián)想已進(jìn)行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對(duì)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了復(fù)盤(pán)，選擇了走“國(guó)際化、專注”的道路。IBM在這時(shí)進(jìn)入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。

比如，在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，起初聯(lián)想控股董事會(huì)存在疑慮，主要是對(duì)聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤(rùn)增長(zhǎng)存在擔(dān)心。柳傳志說(shuō)，誠(chéng)如人們擔(dān)心的那樣，IBM單獨(dú)做PC業(yè)務(wù)的時(shí)候，與戴爾比利潤(rùn)上并無(wú)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)虧損。但經(jīng)過(guò)深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，IBM全球PC業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10%左右的水平。之所以IBM沒(méi)有利潤(rùn)，主要原因是IBM總部研發(fā)高投入的攤銷。聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)，而且在供應(yīng)鏈上有很強(qiáng)的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購(gòu)成本。此外，通過(guò)發(fā)揮運(yùn)營(yíng)、新市場(chǎng)開(kāi)拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤(rùn)空間。

2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個(gè)細(xì)節(jié)都要進(jìn)行深入研究

在收購(gòu)價(jià)格的談判上，聯(lián)想非常強(qiáng)調(diào)火候的把握。當(dāng)時(shí)，IBM一直有兩個(gè)談判伙伴，另一家是投資公司。這無(wú)疑增加了談判的難度。為此，在價(jià)格等重要問(wèn)題的火候上，聯(lián)想寬松適度，既保證了自身利益，又避免談崩后沒(méi)有回旋余地。幾乎與此同時(shí)，聯(lián)想總裁楊元慶開(kāi)始“兩條線作戰(zhàn)”，在聯(lián)想品牌、戰(zhàn)略、市

場(chǎng)推廣等層面頻頻出手，為收購(gòu)做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標(biāo)識(shí)“Lenovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與IBM就收購(gòu)展開(kāi)談判的同時(shí)，楊元慶對(duì)外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專注核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。2004年3月，作為中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國(guó)際奧委會(huì)簽約，成為了奧運(yùn)第六期的TOP合作伙伴。現(xiàn)在看來(lái)，進(jìn)軍TOP和攜手IBM可謂互為補(bǔ)充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運(yùn)營(yíng)效率，提升Think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣Lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績(jī)效文化，目標(biāo)明確地開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)。在這一階段，恰逢2008年北京奧運(yùn)會(huì)，新聯(lián)想將借奧運(yùn)TOP贊助商的機(jī)會(huì)在全球大力宣傳Lenovo品牌。第三階段，通過(guò)在選定市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)投入，擴(kuò)大投資實(shí)現(xiàn)公司主動(dòng)的盈利增長(zhǎng)。

在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就IBM全球PC業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進(jìn)展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團(tuán)、General Atlantic及美國(guó)新橋投資集團(tuán)，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價(jià)值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認(rèn)購(gòu)聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這一成功的資本市場(chǎng)運(yùn)作，為聯(lián)想提前完成收購(gòu)提供了資金保證。

3.消除并購(gòu)中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價(jià)值觀方面存在的差異帶來(lái)的文化整合問(wèn)題

比如新設(shè)分公司后，新公司的價(jià)值觀如何整合到集團(tuán)公司企業(yè)文化的層面上來(lái)，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的新問(wèn)題。許多跨國(guó)甚至跨洲的企業(yè)購(gòu)并，能夠得以順利實(shí)施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因?yàn)橛兄\求共同利益的目標(biāo)，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門，必須在內(nèi)部開(kāi)展形式多樣的活動(dòng)，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開(kāi)展了“文化雞尾酒”活動(dòng)，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動(dòng)，聯(lián)想所有員工對(duì)中西文化有了更深層次的了解，促使并購(gòu)雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認(rèn)可的價(jià)值理念，并在很多方面形成了共識(shí)。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進(jìn)行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實(shí)現(xiàn)全面贏利。

二、TCL并購(gòu)阿爾卡特的案例分析

（一）案例背景

2004年4月26日，TCL宣布與法國(guó)阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國(guó)在全球范圍內(nèi)首次整合國(guó)際大公司的手機(jī)業(yè)務(wù)。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運(yùn)營(yíng)。雙方對(duì)合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)最開(kāi)始有很多的期待，目標(biāo)宏大。預(yù)期雙方合作不僅將大大控制整體的研發(fā)成本，同時(shí)可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端

產(chǎn)品，并提出了將采取“技術(shù)創(chuàng)新”和“開(kāi)源節(jié)流”兩大策略，以實(shí)現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于這一并購(gòu)方案，輿論上也有許多宣傳，按照摩根斯坦利的研究報(bào)告，T&A成立后，TCL國(guó)內(nèi)外手機(jī)的年銷售量將達(dá)到2000萬(wàn)部，一躍成為中國(guó)手機(jī)銷量第一，全球第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。然而，這只是美好的愿景，當(dāng)合資公司開(kāi)始運(yùn)營(yíng)后，雙方在業(yè)務(wù)整合和文化整合方面都出現(xiàn)了問(wèn)題。隨著文化沖突的加劇，業(yè)務(wù)整合的失敗，合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況迅速惡化，出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，人才大量流失，公司出現(xiàn)巨額虧損。2005年5月17日，TCL公布合資企業(yè)解體，至此TCL想通過(guò)合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空，并購(gòu)整合失敗。，（二）并購(gòu)失敗的教訓(xùn)及總結(jié)

TCL想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)，成為全球手機(jī)領(lǐng)域知名的制造商。并購(gòu)后，TCL立即開(kāi)始了銷售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機(jī)，但合資公司成立后，TCL品牌手機(jī)一直沒(méi)有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場(chǎng)分析，決定花錢請(qǐng)哪些經(jīng)銷商來(lái)推銷；而TCL采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對(duì)銷售人員的要求不高，待遇也不高。TCL習(xí)慣按中國(guó)的方式運(yùn)作，不能適應(yīng)西方市場(chǎng)，并購(gòu)之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒(méi)有像聯(lián)想對(duì)IBM那樣并購(gòu)整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。TCL一開(kāi)始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強(qiáng)調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而TCL的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻(xiàn)精神，讓原阿爾卡特員工無(wú)法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。TCL集團(tuán)董事會(huì)主席李東生曾報(bào)怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國(guó)同事周末期間拒接電話，而法國(guó)方面管理人員則埋怨中國(guó)人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，TCL沒(méi)有采取接納學(xué)習(xí)對(duì)方文化的方式，沒(méi)有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對(duì)方的文化，在并購(gòu)后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來(lái)，把并購(gòu)企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷售人員大量辭職。并購(gòu)后虧損日益嚴(yán)重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。

收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購(gòu)代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。TCL主要就犯了這個(gè)問(wèn)題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果TCL沒(méi)有進(jìn)行這場(chǎng)國(guó)際化并購(gòu)，那么它會(huì)不會(huì)像長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國(guó)外反傾銷調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。

由此看來(lái)，在企業(yè)并購(gòu)中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點(diǎn)：

1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是為了以多國(guó)為基礎(chǔ)來(lái)優(yōu)化運(yùn)作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國(guó)并購(gòu)的決策時(shí)一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評(píng)估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購(gòu)前期評(píng)估，制定切實(shí)可行、有益于公司培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略。更為重要的是，中國(guó)企業(yè)通常忽視對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購(gòu)后整合成本很高，使并購(gòu)結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到期望值，甚至以失敗告終。

2.沒(méi)有通過(guò)整合獲得協(xié)同效應(yīng)

并購(gòu)交易成功僅僅只是一個(gè)開(kāi)始，并購(gòu)的關(guān)鍵還在于并購(gòu)后對(duì)雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。TCL董事長(zhǎng)李東生曾直言不諱地表示，跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的虧損確實(shí)是公司業(yè)績(jī)下滑的重要原因。而跨國(guó)并購(gòu)后整合的失敗，沒(méi)有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)住CL在并購(gòu)過(guò)程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)和正在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)冷靜思考。

3.缺乏擁有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人才

跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)多方合作、協(xié)調(diào)的過(guò)程。除了中介機(jī)構(gòu)提供的專業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識(shí)的人。除了具有以上知識(shí)外，跨國(guó)并購(gòu)人才還必須通曉國(guó)際慣例和規(guī)則，熟悉母國(guó)和目標(biāo)國(guó)的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、人文和社會(huì)環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)。使企業(yè)在并購(gòu)的前期調(diào)研、并購(gòu)實(shí)施以及后期的整合方面能夠順利進(jìn)行。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，放眼全球市場(chǎng)。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的策略，降低產(chǎn)品進(jìn)入時(shí)的壁壘和成本，使之更好地實(shí)施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競(jìng)爭(zhēng)與合作平衡。雖然市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，但競(jìng)爭(zhēng)并不一定是你死我活。無(wú)論在并購(gòu)合作中，還是在經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)中，要像聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)拓那樣，靠戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)、真誠(chéng)的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)雙贏。

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第五篇：跨國(guó)并購(gòu)案例分析

跨國(guó)并購(gòu)案例分析

---聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡(jiǎn)介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國(guó)際化大型企業(yè)。作為國(guó)內(nèi)知名的IT企業(yè)，聯(lián)想正在走出國(guó)門，向著國(guó)際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

一、并購(gòu)動(dòng)因分析

在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購(gòu)這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時(shí)做出理性明智的并購(gòu)抉擇，盡快通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能經(jīng)受無(wú)情競(jìng)爭(zhēng)的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國(guó)并購(gòu)的浪潮，而中國(guó)在這次浪潮中將占據(jù)重要位置。跨國(guó)并購(gòu)將是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的一種重要方式。對(duì)于聯(lián)想公司，并購(gòu)的動(dòng)因分析如下:

（一）兩公司通過(guò)合作，擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想雖然是國(guó)內(nèi)PC界的老大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過(guò)廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來(lái)了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場(chǎng)的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來(lái)越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購(gòu)聯(lián)想和IBM可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對(duì)戴爾、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜也曾直言不諱地說(shuō)：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識(shí)立足全球，讓大家有新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和IBM在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個(gè)方面都是非常互補(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國(guó)第一的PC品牌，在中國(guó)知名度很高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。而IBM公司擁有全球頂級(jí)品牌，作為IT領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因?yàn)槁?lián)想和IBM有這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購(gòu)的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國(guó)際化發(fā)展。自中國(guó)加入WTO后，國(guó)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，聯(lián)想雖然在國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以PC制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對(duì)國(guó)際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國(guó)際化發(fā)展道路。

二、并購(gòu)結(jié)果分析

并購(gòu)之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)覆蓋。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國(guó)并購(gòu)是FDI流動(dòng)的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購(gòu)IBM之PC 業(yè)務(wù)可以算得上是我國(guó)企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資的典型。在這次我國(guó)IT 業(yè)史無(wú)前例的并購(gòu)中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是IBM的品牌價(jià)值、PC業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購(gòu)聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會(huì)影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購(gòu)問(wèn)題，雖然并購(gòu)雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠(chéng)信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與IBM制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬(wàn)名員工，分別來(lái)自160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國(guó)并購(gòu)是FDI流動(dòng)的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國(guó)企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM PC 分部的巨額收購(gòu)對(duì)我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)

（3）并購(gòu)適合我國(guó)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購(gòu)的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國(guó)企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì), 增加我國(guó)企業(yè)與大型跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。

總之，通過(guò)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購(gòu)可以讓企業(yè)利用對(duì)方原有的市場(chǎng)、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，進(jìn)入到對(duì)方的市場(chǎng)。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時(shí)可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，從某種程度上來(lái)說(shuō)的確是個(gè)很好的全球化方式。因此跨國(guó)并購(gòu)為企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購(gòu)IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，走向世

界。