第一篇：TCL并購(gòu)湯姆遜案例分析

公司并購(gòu)及案例分析

班級(jí)：機(jī)械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號(hào)： 61號(hào)

福建工程學(xué)院

并購(gòu)已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張和企業(yè)家迅速增長(zhǎng)財(cái)富的重要手段，因此國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國(guó)企業(yè)家及其企業(yè)也開(kāi)始嘗到其中的美妙與苦澀。并購(gòu)也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國(guó)政府高度警惕。并購(gòu)近來(lái)表現(xiàn)出的更大魅力是，史無(wú)前例地影響著中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認(rèn)知和實(shí)踐進(jìn)程。并購(gòu)使企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)技能迅速攀升。中國(guó)與世界正一同進(jìn)入并購(gòu)時(shí)代。下面就關(guān)于TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司為案例來(lái)分析下，從中吸取教訓(xùn)！

歷史背景：

法國(guó)湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——超過(guò)3.4萬(wàn)項(xiàng)。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，是時(shí)，在這兩個(gè)地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，到2003年的時(shí)候虧損額已經(jīng)達(dá)到17.82億元，是法國(guó)企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。

TCl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展、TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開(kāi)始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來(lái)拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。TCL集團(tuán)屬于正在成長(zhǎng)的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤(rùn)7億元。

分析：

2003年由于TCl集團(tuán)的不斷壯大，中國(guó)內(nèi)陸的市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法滿足TCl集團(tuán)了發(fā)展需求。TCl集團(tuán)想打開(kāi)歐美市場(chǎng)，但一直未找到合適的企業(yè)。是時(shí)，法國(guó)的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購(gòu)名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過(guò)湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場(chǎng)，避開(kāi)歐美市場(chǎng)對(duì)中國(guó)電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。所以，當(dāng)湯姆遜公司向TCL伸出橄欖枝的時(shí)候，對(duì)于李東生來(lái)說(shuō)這無(wú)疑是一個(gè)天賜的禮物。

此時(shí)的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被TCL并購(gòu)的話，對(duì)自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見(jiàn)，TCL不惜重金聘請(qǐng)波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行投資審核和評(píng)估。這些機(jī)構(gòu)都是全世界頂級(jí)的專業(yè)服務(wù)公司。但就在即將簽約的10天前，TCL發(fā)現(xiàn)了對(duì)方一個(gè)3000萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)缺口。直覺(jué)告訴李東生這個(gè)問(wèn)題非常嚴(yán)重，但是在當(dāng)時(shí)的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動(dòng)了兩國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人。對(duì)方很著急，反饋回意見(jiàn)說(shuō)，還是按時(shí)間簽吧，為此，它承諾給TCI一個(gè)額外的補(bǔ)償。當(dāng)對(duì)方提出經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時(shí)，李東生為之心動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)股權(quán)置換的并購(gòu)來(lái)說(shuō)，湯姆遜把資產(chǎn)放進(jìn)來(lái)，TCL給它股權(quán)，這意味著并購(gòu)湯姆遜，TCL不但沒(méi)花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。而且并購(gòu)湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢(mèng)寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營(yíng)即將實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，在此之前，李東生心里十分清楚，TCL要并購(gòu)的湯姆遜是一家年虧損額達(dá)1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場(chǎng)潛力對(duì)李東生充滿誘惑，對(duì)于他來(lái)說(shuō)打不進(jìn)歐洲和美國(guó)，就不是真正意義上的全球經(jīng)營(yíng)。盡管意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的存在，但TCL急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學(xué)院

五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)TCL-湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動(dòng)的流淚。

并購(gòu)后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—TCL公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致TCL公司在中國(guó)內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購(gòu)失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功。”對(duì)于TCL并購(gòu)湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。

一、TCL文化的一大特色是——諸侯分權(quán)。而在湯姆遜，受法國(guó)文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時(shí)間，認(rèn)為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來(lái)了兩個(gè)后果：一是對(duì)湯姆遜大量職位進(jìn)行調(diào)整，由TCL派人員擔(dān)任主要職位，著導(dǎo)致被下調(diào)的原法國(guó)管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動(dòng)導(dǎo)致法國(guó)基層員工滿意度驟減。TCL文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。

二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。TCL文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過(guò)良好的教育，擁有理論學(xué)識(shí)和科學(xué)的管理方法。認(rèn)為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨(dú)斷專橫，像個(gè)“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法在法國(guó)員工面前樹(shù)立權(quán)威。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照TCL的方式發(fā)號(hào)施令時(shí)，大量法國(guó)員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開(kāi)展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠(chéng)度下降和離職率的上升。

另外這期間TCL集團(tuán)又并購(gòu)一家法國(guó)的手機(jī)公司，在并購(gòu)前沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)人士的評(píng)估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購(gòu)的難度，使這兩次并購(gòu)注定失敗！

結(jié)論：可以說(shuō)TCL并購(gòu)湯姆遜是一個(gè)近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學(xué)習(xí)到一下教訓(xùn)：

一、作為中國(guó)海外并購(gòu)的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國(guó)公司的一筆真正財(cái)富。國(guó)際化不會(huì)立竿見(jiàn)影，最忌諱急功近利，它是一個(gè)長(zhǎng)期艱難的過(guò)程。

二、在做什么事前，很有必要請(qǐng)專業(yè)人士進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，避免兩頭受難。

三、在作出并購(gòu)決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來(lái)的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。

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第二篇：分析TCL并購(gòu)阿爾卡特案例

分析TCL并購(gòu)阿爾卡特案例

班級(jí)：市場(chǎng)營(yíng)銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)分析方法，闡述了TCL品牌如何并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡(jiǎn)單介紹了TCL手機(jī)業(yè)務(wù)及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營(yíng)銷策略，接著介紹了TCL并購(gòu)阿爾卡特的背景，并購(gòu)目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導(dǎo)致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)營(yíng)銷策略文化沖突

一.TCL公司相關(guān)介紹

（一）TCL背景介紹

TCL集團(tuán)于1999年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，2001年TCL手機(jī)銷售收入達(dá)21億元，利潤(rùn)達(dá)到3.2億元，是其他所有國(guó)產(chǎn)手機(jī)盈利總和的兩倍多，2002年，TCL實(shí)際生產(chǎn)量為639萬(wàn)臺(tái)，手機(jī)實(shí)現(xiàn)銷售收入82億元，盈利超過(guò)10億元，收入增長(zhǎng)263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)超過(guò)所有國(guó)產(chǎn)品牌。

（二）TCL手機(jī)營(yíng)銷策略

１．高端產(chǎn)品路線

今年來(lái)出現(xiàn)一個(gè)新名詞“山寨手機(jī)”，所謂山寨手機(jī)就是國(guó)產(chǎn)手機(jī)，為什么叫山寨機(jī)，就是因?yàn)閲?guó)產(chǎn)手機(jī)不具備一些進(jìn)口品牌手機(jī)的高端技術(shù)。從而不能在手機(jī)行業(yè)占有一席之地。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛(ài)立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場(chǎng)份額，國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場(chǎng)的三成。按照國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)的一般模式，應(yīng)從低端產(chǎn)品做起，等到低端產(chǎn)品做好，再去開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品。然而，TCL集團(tuán)沒(méi)有附和這一戰(zhàn)略模式。在1999年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)后，TCL移動(dòng)就主要開(kāi)發(fā)價(jià)位在2000-3000元之間的產(chǎn)品。在主營(yíng)高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，2001年TCL售出150萬(wàn)部手機(jī)，利潤(rùn)超過(guò)3個(gè)億；而同期主要做低端市場(chǎng)的波導(dǎo)銷了300多萬(wàn)部手機(jī)，利潤(rùn)卻僅為7000萬(wàn)。在2002年TCL銷售的手機(jī)中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤(rùn)超過(guò)10億人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出其它國(guó)產(chǎn)品牌。TCL以高端產(chǎn)品開(kāi)拓手機(jī)市場(chǎng)。，不僅獲得豐厚利潤(rùn)，還開(kāi)拓了與國(guó)際品牌合作的機(jī)會(huì)。２．注重外觀，建立品牌特色

如果將自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中占一席之地，在一些大品牌都具有過(guò)硬的技術(shù)情況下，TCL手機(jī)外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，TCL將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合，使品牌外形更受大眾親睞。

3.營(yíng)銷網(wǎng)路優(yōu)勢(shì)

TCL集團(tuán)作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動(dòng)積極推動(dòng)著營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使其網(wǎng)絡(luò)終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL移動(dòng)已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)銷售的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)形成。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設(shè)在法國(guó)巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者，向其客戶或雇員提供語(yǔ)音、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球130多個(gè)國(guó)家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當(dāng)今世界上第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。也是最早扎根于中國(guó)，與中國(guó)通信業(yè)長(zhǎng)期合作的強(qiáng)大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀(jì)八十年代初期就認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達(dá)到125億歐元。

三.TCL并購(gòu)阿爾卡特

（一）并購(gòu)背景

2004年4月26日，TCL宣布與法國(guó)阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A，從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，生產(chǎn)及銷售，并將總部定在香港，這是中國(guó)在全球范圍內(nèi)首次與國(guó)際大公司聯(lián)手進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)。阿爾卡特公司及TCL通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)合計(jì)4500萬(wàn)歐元（約合人民幣45117萬(wàn)元）投入合資公司，認(rèn)購(gòu)合資公司45％的股份；TCL通訊控股擬向合資公司投入5500萬(wàn)歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬(wàn)元），認(rèn)購(gòu)合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運(yùn)作；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與TCL合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費(fèi)使用阿爾卡特的手機(jī)品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費(fèi)；合資公司將擁有阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的手機(jī)專用的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并通過(guò)與阿爾卡特集團(tuán)簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對(duì)阿爾卡特商標(biāo)、標(biāo)志、阿爾卡特多用途知識(shí)產(chǎn)權(quán)在手機(jī)設(shè)計(jì)、制造和銷售等方面的許可使用權(quán)。

（二）并購(gòu)目的TCL公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過(guò)自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級(jí)公司同場(chǎng)競(jìng)技的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。本次合資是實(shí)現(xiàn)進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)的一個(gè)關(guān)鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團(tuán)將向合資公司投入其現(xiàn)有手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，因此，合資公司將擁有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而可能降低本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)成本和費(fèi)用，提高本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)與阿爾卡特集團(tuán)合資，公司手機(jī)業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴(kuò)大規(guī)模，利用阿爾卡特集團(tuán)在全球建立的品牌、手機(jī)營(yíng)銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，將本公司的手機(jī)產(chǎn)品推向世界，獲得國(guó)際化的形象，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。利用阿爾卡特集團(tuán)成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以提升本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和研發(fā)能力。過(guò)共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng)，降低研發(fā)費(fèi)用和加快產(chǎn)品更新。

（三）銷售情況

并購(gòu)前，TCL和阿爾卡特管理層就對(duì)合資公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了分析，綜合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計(jì)2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒(méi)有想到會(huì)出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示TCL與阿爾卡特組建的T&A公司在２００４年虧損竟然高達(dá)２．５８億港元合３３００萬(wàn)美元。而在合并后的2004年，tcl國(guó)內(nèi)手機(jī)銷售量下降了23.3%，毛利潤(rùn)同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過(guò)了TCL在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)TTE的虧損。2005年的第三季度，TCL通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個(gè)季度，TCL通訊凈虧損額達(dá)到16.01億港元，占集團(tuán)虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL將以換股形式收購(gòu)阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出T&A的經(jīng)營(yíng)與管理。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔(dān)大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)81%，對(duì)于TCL，阿爾卡特離開(kāi)之后，它將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。此次合資企業(yè)的解體意味著TCL想使用阿爾卡特品牌來(lái)走入國(guó)際化市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空。

（四）并購(gòu)失敗分析

１．沒(méi)有客觀分析阿爾卡特公司財(cái)務(wù)狀況

實(shí)際上，在TCL并購(gòu)阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績(jī)就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與TCL合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達(dá)到26.65億元人名幣，背負(fù)了巨額的債務(wù)。阿爾卡特公司出售其手機(jī)業(yè)務(wù)給TCL，只是想甩掉這個(gè)包袱，尋找新的出路。這對(duì)TCL公司來(lái)說(shuō)，無(wú)一是一個(gè)巨大的包袱。

２．企業(yè)文化差異

因?yàn)榘柨ㄌ氐奈幕尘芭cTCL背景的差異化，雙方在發(fā)展目標(biāo)的價(jià)值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過(guò)良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一

種相對(duì)輕松的工作環(huán)境，而TCL公司實(shí)行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強(qiáng)調(diào)的是員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問(wèn)題又將矛盾繼續(xù)升級(jí)，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國(guó)的經(jīng)濟(jì)與國(guó)情所決定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終TCL對(duì)兩國(guó)員工采取了不同的薪酬方式，這又導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)員工的離職率上升。

３．營(yíng)銷策略的失誤

TCL大規(guī)模地進(jìn)軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才。然而TCL缺乏這種通才型管理者，TCL管理者將國(guó)內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，看重的是建設(shè)銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場(chǎng)分析，采用的是花錢請(qǐng)經(jīng)銷商來(lái)銷售。TCL采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對(duì)銷售人員要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。

四．總結(jié)

盡管國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)看似能夠帶來(lái)無(wú)限的商機(jī)，然而由于企業(yè)文化差異所致，導(dǎo)致人才流失，整合員工失敗最終導(dǎo)致了企業(yè)并購(gòu)的失敗。對(duì)TCL來(lái)說(shuō)，它過(guò)于急促的收購(gòu)阿爾卡特，沒(méi)有分析市場(chǎng)局勢(shì)。如果它在收購(gòu)阿爾卡特之前有國(guó)際化的準(zhǔn)備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購(gòu)之行不會(huì)如此草草結(jié)束，它給那些并購(gòu)海外企業(yè)的公司敲了警鐘。

參考文獻(xiàn)

李娜TCL與阿爾卡特聯(lián)姻

期志華TCL與阿爾卡特合資[W]通信世界

周立軍中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的必修課-跨文化整合[N]杭州日?qǐng)?bào)

第三篇：TCL-湯姆遜并購(gòu)案例分析

TCL-湯姆遜并購(gòu)案例分析

【摘要】：TCL并購(gòu)湯姆遜公司是李東生作為領(lǐng)導(dǎo)者在公司國(guó)際化道路中邁出的重要一步。本文以TCL并購(gòu)湯姆遜為例，通過(guò)介紹兩公司的基本情況及各自并購(gòu)的背景和動(dòng)因，經(jīng)歷的過(guò)程和風(fēng)險(xiǎn)，最后總結(jié)失敗的原因和應(yīng)該吸取的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。

【關(guān)鍵詞】：跨國(guó)并購(gòu)，文化融合，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

【公司簡(jiǎn)介】：

（一）TCL集團(tuán)股份有限公司

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)歷了“電話機(jī)時(shí)代”、“彩電時(shí)代”、“多元化時(shí)代”、“國(guó)際化時(shí)代”四個(gè)階段。TCL從無(wú)到有，從小到大，在完全沒(méi)有國(guó)家資本投入的情況下,發(fā)展成為中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競(jìng)爭(zhēng)力和品牌知名度的大型企業(yè)。

1995年底，TCL集團(tuán)提出了創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)。在2003年，TCL進(jìn)一步明確了未來(lái)10年的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃:創(chuàng)建具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，2010年達(dá)到1500億元，跨入極具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際性大企業(yè)的行列。

（二）湯姆遜公司

法國(guó)湯姆遜公司是一家成立于1839 年的電子消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，距今己有一百多年的發(fā)展歷史。它是法國(guó)一家工業(yè)和科技并重的集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及從內(nèi)容制作、分發(fā)到接收的全過(guò)程，產(chǎn)品覆蓋視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理范圍。2001年，銷售收入達(dá)到105億歐元，在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有7300 多名員工，是世界最大的電子消費(fèi)產(chǎn)品供應(yīng)商之一。

在同TCL合并前，湯姆遜公司已經(jīng)具備年產(chǎn)470萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)的能力，并占有18%的北美市場(chǎng)和8%的歐洲市場(chǎng)，2002年銷售額達(dá)102億歐元。湯姆遜在彩電、彩管方面有34000種專利，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM。然而歐洲電子產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)卻使得湯姆遜公司的日子逐漸不好過(guò)起來(lái)。湯姆遜公司在2001年消費(fèi)電子領(lǐng)域的銷售額為65.41億歐元，2002年下降為54.44億歐元，2003年上半年更是同比下降3%，虧損800萬(wàn)歐元，2003年湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損約為1.3億歐元。【并購(gòu)的背景及原因】

（一）TCL并購(gòu)湯姆遜彩電部門的背景及動(dòng)因

在競(jìng)爭(zhēng)白熱化、利潤(rùn)下滑、歐美市場(chǎng)受阻的形勢(shì)下，TCL集團(tuán)詳細(xì)規(guī)劃了未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。在TCL看來(lái)，采用國(guó)外代理商的力量，對(duì)企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)較小，但掌握不了目標(biāo)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，也無(wú)法及時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)變化，拓展新的市場(chǎng)；而采用海爾集團(tuán)的漸進(jìn)式的“自我擴(kuò)張型”國(guó)際化道路穩(wěn)則穩(wěn)矣，但時(shí)不我待；在歐美市場(chǎng)推廣一個(gè)全新的中國(guó)品牌，成本太高，風(fēng)險(xiǎn)也比較大，需要投入大量的資源，而歐美市場(chǎng)比較成熟，格局基本已經(jīng)確定，接受一個(gè)品牌空間不是很大，打自己的品牌意味著要在一個(gè)已經(jīng)成熟的市場(chǎng)中擠出一塊份額，難度很大；同時(shí)為了繞歐美市場(chǎng)的貿(mào)易壁壘，并購(gòu)歐美知名品牌對(duì)當(dāng)時(shí)的TCL是一個(gè)最佳的選擇。而當(dāng)時(shí)的湯姆遜已經(jīng)找過(guò)幾個(gè)公司洽談，其中包括日本、韓國(guó)和中國(guó)的一些企業(yè)，但是談了一年左右都沒(méi)有結(jié)果。后來(lái)TCL通過(guò)摩根丹利知道了湯姆遜的出售意愿。湯姆遜 的品牌優(yōu)勢(shì)，技術(shù)積累及銷售渠道對(duì)當(dāng)時(shí)急于尋求海外突破的TCL來(lái)講，無(wú)疑具有巨大的吸引力。

（二）湯姆遜合資出售彩電部門的背景及動(dòng)因

1978年，通用電氣將其處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)賣給法國(guó)湯姆遜集團(tuán)，同時(shí)獲得了湯姆遜的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。經(jīng)過(guò)十幾年的努力經(jīng)營(yíng)，湯姆遜不但沒(méi)有把這一龐大體系扭虧為盈，反倒成為湯姆遜全球拓展業(yè)務(wù)的報(bào)復(fù)。對(duì)于一個(gè)有著龐大彩電基業(yè)的湯姆遜而言，轉(zhuǎn)型無(wú)疑是非常痛苦的，如何把這個(gè)轉(zhuǎn)型的代價(jià)減到最小，是他們最為關(guān)切的，因此最佳的結(jié)局就是找一家穩(wěn)定而優(yōu)秀的合作伙伴，將彩電與DVD業(yè)務(wù)全面打包出去，在能夠繼續(xù)盈利的同時(shí)，讓公司能夠有精力進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過(guò)一年的尋尋覓覓無(wú)果后TCL的合資并購(gòu)意向?qū)愤d來(lái)說(shuō)無(wú)意識(shí)一個(gè)契機(jī)，可以甩掉一直虧損的彩電包袱。TCL已經(jīng)是當(dāng)時(shí)中國(guó)彩電龍頭，與TCL合作，湯姆遜可直接享受到低成本優(yōu)勢(shì)及進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而不需從頭再來(lái)，進(jìn)而可以節(jié)省時(shí)間與精力，直接獲利。彩管一只是湯姆遜的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生產(chǎn)商，與后續(xù)合資公司的合作無(wú)疑會(huì)使湯姆遜從中得利并進(jìn)一步打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的大門；與TCL的合作有可能拓展到彩電業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域；TCL是一個(gè)很好的跳板來(lái)幫他打開(kāi)市場(chǎng)聲譽(yù)和政府關(guān)系等層面的局面。【TCL跨國(guó)并購(gòu)的歷程】

TCL開(kāi)始與湯姆遜進(jìn)行漫長(zhǎng)的談判。最初湯姆遜要求以現(xiàn)金流折算，按照當(dāng)時(shí)的匯率，湯姆遜的電視業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)為1.7億歐元，TCL的凈資產(chǎn)為2億歐元。這樣的話，湯姆遜在合資公司內(nèi)不用進(jìn)行任何投資。而TCL方面提出的算法是，對(duì)未來(lái)36個(gè)月盈利做一個(gè)評(píng)估，以這個(gè)評(píng)估的價(jià)值來(lái)估算雙方進(jìn)入這個(gè)公司資產(chǎn)的價(jià)值。說(shuō)服對(duì)方后，湯姆遜投入9000萬(wàn)作為補(bǔ)償，其中7000萬(wàn)以知識(shí)產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn)，另有2000萬(wàn)的現(xiàn)金。

但后來(lái)公布的2003年湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損很大，于是李東生要求湯姆遜再支付重組費(fèi)用5000萬(wàn)歐元。最終達(dá)成的方案就是，湯姆遜在合資公司內(nèi)投入資源總價(jià)值超過(guò)3億歐元，獲得TTE的33%股份。雙方持續(xù)不斷糾纏的談判，一直持續(xù)到簽約前一天晚上的凌晨3點(diǎn)，雙方最終達(dá)成一致。【TCL跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)】

(一)、成本風(fēng)險(xiǎn)

TCL在并購(gòu)過(guò)程中，輸血過(guò)大，資金陷入短缺，加之在國(guó)外生產(chǎn)使原有的低成本優(yōu)勢(shì)喪失，TCL在并購(gòu)過(guò)程中的成本風(fēng)險(xiǎn)很大。(二)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

TCL預(yù)期過(guò)高，但實(shí)際上并沒(méi)有達(dá)成，沒(méi)有做提前的壞準(zhǔn)備，財(cái)務(wù)虧損嚴(yán)重時(shí)，不能及時(shí)處理，而陷入財(cái)務(wù)困境

（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

高端技術(shù)仍然掌握在法國(guó)公司手里，并沒(méi)有放到合資公司里。

總之，TCL的這些潛在并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，成為了導(dǎo)致它并購(gòu)失敗的一部分原因。這些風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有提前使風(fēng)險(xiǎn)最小化或得到好的預(yù)防，發(fā)生后也沒(méi)有及時(shí)采取措施處理。這是并購(gòu)之前的考慮不周、不詳。最后的并購(gòu)失敗，無(wú)疑與這些風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)。

【TCL 跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效】

公司2003年報(bào)告顯示，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售比上年增長(zhǎng)了28%，凈利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)34%。其中家電一項(xiàng)的銷售收入就增長(zhǎng)了131%，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長(zhǎng)了94%。

隨著TCL跨國(guó)并購(gòu)步伐的加快，公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)了問(wèn)題。進(jìn)入2005年，TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤(rùn)減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。同期的凈利潤(rùn)虧損6.92億元，同比下降285.5%。對(duì)此，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生表示：公司實(shí)現(xiàn)盈利的難度比原來(lái)預(yù)期的更大。

【并購(gòu)失敗的原因分析】

1、兩者在組織文化方面融合困難。由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力只停留在整體采購(gòu)來(lái)節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應(yīng)并不明顯，國(guó)產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)蕩然無(wú)存

2、技術(shù)走向判斷失誤。TCL期待從湯姆遜獲得的DLP技術(shù)能使TCL走向技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但后來(lái)證明競(jìng)爭(zhēng)力并不能夠像LCD（液晶電視）后期那樣快速發(fā)展，TCL對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)走向判斷失誤，也帶來(lái)了后續(xù)供應(yīng)鏈不足以支撐液晶電視營(yíng)銷模式的困境。

3、人才儲(chǔ)備的不足及流失。湯姆遜的高管在合資之后兩三年內(nèi)都陸陸續(xù)續(xù)離開(kāi)了，有些是因?yàn)楦鞣N各樣的原因自己離開(kāi)的，有些事沒(méi)做出業(yè)績(jī)被更換的，但是，于此時(shí)，TCL自己 的團(tuán)隊(duì)卻沒(méi)有能夠很快地培養(yǎng)起來(lái)，團(tuán)隊(duì)能力沒(méi)有在短時(shí)間快速提高，導(dǎo)致整個(gè)過(guò)程比較失敗。

4、銷售渠道問(wèn)題。按照合資公司成立之時(shí)的協(xié)議，TTE只負(fù)責(zé)電視機(jī)的制造，而湯姆遜則負(fù)責(zé)“RCA”、“湯姆遜Thomson”以及“施耐德”品牌電視機(jī)在北美及歐洲的營(yíng)銷活動(dòng)，這項(xiàng)條款可以說(shuō)是相當(dāng)失敗的，銷售渠道不控制在自己手中，這樣對(duì)銷售數(shù)量、人力成本都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。果不其然，在TTE成立5個(gè)月左右的時(shí)間里，歐美利潤(rùn)中心則出現(xiàn)了1.43億元的虧損，歐洲“Thomson”品牌彩電的市場(chǎng)占有率下降到6%，而北美”RCA“品牌的彩電市場(chǎng)占有率也降到7.8%，在這樣的情況下，雙方重新協(xié)商，湯姆遜愿意交出手中的歐美營(yíng)銷大權(quán)以便TTE更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

【TCL并購(gòu)失敗的啟示】

（一）帶給我們的經(jīng)驗(yàn)：

1.通過(guò)并購(gòu)改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場(chǎng)、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì);2.借此提升全球知名度;3.并購(gòu)衰弱品牌值得反思。

（二）給我們的啟示：

1.設(shè)立一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)企業(yè)并購(gòu)

2.規(guī)模不大的并購(gòu)目標(biāo)有利于消化和吸收 3.并購(gòu)前充分的調(diào)研，詳細(xì)的并購(gòu)計(jì)劃 4.選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)

【TCL合資并購(gòu)湯姆遜的收獲】

作為中國(guó)海外并購(gòu)的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國(guó)公司的一筆真正財(cái)富。國(guó)際化不會(huì)立竿見(jiàn)影，最忌諱急功近利，它是一個(gè)長(zhǎng)期艱難的過(guò)程。對(duì)于胸懷夢(mèng)想的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，跨國(guó)之路永遠(yuǎn)混合著誘惑與挑戰(zhàn)。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣，走過(guò)這趟跨國(guó)并購(gòu)的先驅(qū)之旅，李東生國(guó)際化的初衷不改，談起這段旅程，他說(shuō)：“你現(xiàn)在再讓我選擇一次會(huì)不會(huì)做，我會(huì)很平靜的給你說(shuō)，我還會(huì)決定做這個(gè)項(xiàng)目。做這個(gè)項(xiàng)目從戰(zhàn)略上是對(duì)的，但是如果有機(jī)會(huì)給我再做一遍的話，我可能比今天做的更好一些。”

【參考文獻(xiàn)】

（1）宋波.TCL集團(tuán)面向戰(zhàn)略的企業(yè)文化研究.暨南大學(xué)碩士論文.（2）王永為.TCL的沉淪[J].企業(yè)案例:23—24（3）李東生.鷹之重生[J].中國(guó)企業(yè)家.第4期.2006:90—92（4）[年報(bào)]TCL 集團(tuán)：2010年報(bào)告.中財(cái)網(wǎng) 2011.2

第四篇：TCL集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析

TCL集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析

TCL集團(tuán)

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年TCL品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的DVD碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。

并購(gòu)情況簡(jiǎn)介

2004年7月29日，TCL與法國(guó)湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡(jiǎn)稱TTE)在深圳隆重開(kāi)業(yè)。然而，并購(gòu)背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤(rùn)才約為0.57億歐元。并購(gòu)的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購(gòu)窟窿的，這就容易把資金鏈拉長(zhǎng)，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。“造血”能力的不足，“輸血”過(guò)量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見(jiàn)長(zhǎng)的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”。而這時(shí)，TCL在國(guó)內(nèi)所擅長(zhǎng)的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無(wú)霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國(guó)的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來(lái)分一杯羹。可在歐美市場(chǎng)也形成了壟斷格局，接受一個(gè)新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國(guó)企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為TCL集團(tuán)虧損的主要原因。

并購(gòu)的總結(jié)

收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購(gòu)代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。TCL對(duì)Thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了Thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過(guò)時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)槿鄙賴?guó)際化的運(yùn)營(yíng)人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的不夠?qū)徤髟斐傻模亟M瘦身就是必然了。

當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來(lái)看一下商業(yè)環(huán)境，我國(guó)還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國(guó)成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國(guó)際化人的缺少。TCL并購(gòu)后前期做的不太理想，后期經(jīng)過(guò)一系列的努力，效果還是很明顯的。

第五篇：TCL并購(gòu)失敗案例分析報(bào)告

TCL并購(gòu)失敗案例分析資料

并購(gòu)是一項(xiàng)富有風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，實(shí)際上多數(shù)并購(gòu)都以失敗收?qǐng)觥Ｔ谖鞣匠墒焓袌?chǎng)中，并購(gòu)消息的宣布往往伴隨著主并方股價(jià)的下跌，就是市場(chǎng)對(duì)公司卷入風(fēng)險(xiǎn)性比較高的收購(gòu)事件而對(duì)公司價(jià)值進(jìn)行重估。管理學(xué)者彼得?德魯克指出，公司收購(gòu)不僅僅只是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有收購(gòu)后能對(duì)公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購(gòu)，否則，只是在財(cái)務(wù)上的操作和在行政上的捆綁，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。

ＴＣＬ的海外并購(gòu)，就是沒(méi)有控制好并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的典型案例。ＴＣＬ在２００４年收購(gòu)了法國(guó)湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)，認(rèn)為電視機(jī)行業(yè)的技術(shù)和制造在中國(guó)具有很大的優(yōu)勢(shì)，全球的電視大都產(chǎn)自于中國(guó)。因此，ＴＣＬ并購(gòu)歐洲的電視機(jī)企業(yè)，按理應(yīng)該具有以強(qiáng)并弱的優(yōu)勢(shì)，并能利用對(duì)方的歐美品牌和順暢的營(yíng)銷渠道，繞過(guò)進(jìn)出口中的貿(mào)易壁壘和關(guān)稅，這非常符合傳統(tǒng)的并購(gòu)原理，因此在并購(gòu)前受到大多數(shù)人的看好，并購(gòu)消息也引起股價(jià)的上漲。但是，ＴＣＬ并購(gòu)后卻問(wèn)題迭出。現(xiàn)在看來(lái)，ＴＣＬ并購(gòu)的失敗，在于其未能對(duì)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)真分析，在并購(gòu)的實(shí)施中和之后的整合中，未能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真管理，最終風(fēng)險(xiǎn)因素集中大爆發(fā)，導(dǎo)致局面失控，并購(gòu)只得以申請(qǐng)清算收?qǐng)觥＃裕茫桃虼艘苍獨(dú)獯髠?/p>

１.企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)源分析

從理論上看，并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)源主要存在于以下七個(gè)方面。

第一個(gè)是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的行業(yè)以及確定行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置，沒(méi)有一個(gè)適用所有公司的最好戰(zhàn)略。每個(gè)公司必須根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)地位及機(jī)會(huì)和資源，確定一個(gè)適合自己的并購(gòu)戰(zhàn)略。錯(cuò)誤的并購(gòu)戰(zhàn)略將從根本上導(dǎo)致并購(gòu)的失敗，并可能危及企業(yè)的生存。不正確的收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)信息的不對(duì)稱性和不完整性，都可能導(dǎo)致并購(gòu)方低估并購(gòu)成本，過(guò)高估計(jì)并購(gòu)收益，由此造成收益－成本分析的失誤，產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

第二個(gè)是信息風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)方在實(shí)施并購(gòu)前，必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)的歷史、財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)狀況、經(jīng)營(yíng)成果等方面的情況進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查研究，并在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)的未來(lái)情況做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，以此來(lái)確定并購(gòu)的收益。由于市場(chǎng)信息不對(duì)稱，目標(biāo)企業(yè)為了自身利益，可能向并購(gòu)方提供虛假信息。并購(gòu)方若認(rèn)同不能識(shí)破虛假信息，就會(huì)做出錯(cuò)誤決策，增加并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

第三個(gè)是法律風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)企業(yè)的并購(gòu)行為，各國(guó)都有不同的法律法規(guī)，往往增加并購(gòu)成本而提高并購(gòu)難度。如果沒(méi)有對(duì)并購(gòu)法律進(jìn)行認(rèn)真研究，往往陷入繁雜的法律糾紛中，大大降低并購(gòu)后所獲取的商業(yè)利潤(rùn)，破壞企業(yè)的社會(huì)形象。

第四個(gè)是政府干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)。政府為了維護(hù)社會(huì)的穩(wěn)定，增加就業(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，就會(huì)遵循“優(yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富助貧”的原則，重點(diǎn)放在職工安置及其福利保障等社會(huì)問(wèn)題上。從而導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)偏離了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)最優(yōu)組合的目標(biāo)，為并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)種下苦果。另外，政府往往為了國(guó)家的安全，對(duì)一些重要的公司并購(gòu)進(jìn)行干預(yù)。如美國(guó)一些議員曾以國(guó)家安全理由，要求政府禁止聯(lián)想對(duì)ＩＢＭ公司ＰＣ機(jī)事業(yè)部的并購(gòu)。境外資本對(duì)我國(guó)上市公司徐州重工的并購(gòu)，也因涉及國(guó)家安全問(wèn)題而被政府叫停。

第五個(gè)是并購(gòu)欺詐風(fēng)險(xiǎn)。由于并購(gòu)法律法規(guī)不健全，并購(gòu)程序不規(guī)范，一些不法之徒趁機(jī)欺詐牟利。在并購(gòu)實(shí)踐中，以并購(gòu)之名行騙的類型有：以分期付款為誘餌，先簽訂并購(gòu)協(xié)議，辦理資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)，然后再將資產(chǎn)抵押，質(zhì)押貸款，爾后拒不支付，甚至遠(yuǎn)走高飛，致使被并購(gòu)方債權(quán)懸空，這是并購(gòu)方慣用的欺騙伎倆之一。

第六個(gè)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)方面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般有以下兩種：一是融資風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)需要大量資金，企業(yè)要采用不同的方式籌集資金。融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指資金能否按時(shí)足量到位、融資方式是否適應(yīng)并購(gòu)動(dòng)機(jī)、現(xiàn)金支付是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)等。二是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后由于支出大量現(xiàn)金，債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重，導(dǎo)致現(xiàn)金短缺，并缺乏短期融資，會(huì)導(dǎo)致無(wú)法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用現(xiàn)金支付方式并購(gòu)企業(yè)，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)尤為突出。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)中處于非常重要的地位，稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)支付困難，或者企業(yè)破產(chǎn)。

第七個(gè)是整合風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)方在并購(gòu)?fù)瓿珊螅赡軣o(wú)法使合并后的兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和市場(chǎng)份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)共享互補(bǔ)。另外，文化整合方面也存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)。不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，企業(yè)完成并購(gòu)后，由于并購(gòu)方和目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化存在差異，可能會(huì)產(chǎn)生一系列消極后果。這需要新集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行有效整合。如果整合不成功，不僅會(huì)造成大量人才的流失，還會(huì)帶來(lái)很多嚴(yán)重的后果。

２.ＴＣＬ并購(gòu)情況分析

２００４年的ＴＣＬ似乎處于顛峰位置，其并購(gòu)法國(guó)湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)的行為，也是基于當(dāng)時(shí)公司所面臨的各種形勢(shì)，主要表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：

第一，財(cái)務(wù)狀況良好。２００３年ＴＣＬ公司按照零售額的排名為全國(guó)第二位，其優(yōu)勢(shì)更體現(xiàn)在利潤(rùn)指標(biāo)上：根據(jù)ＴＣＬ國(guó)際２００３年年報(bào)，彩電業(yè)務(wù)的盈利為５億元左右，在單位營(yíng)業(yè)費(fèi)用、壞賬準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備等方面均占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。第二，海外銷售艱難。沒(méi)有加入ＷＴＯ時(shí)，中國(guó)彩電已經(jīng)失去了歐洲市場(chǎng)。２００４年４月１３日，美國(guó)商務(wù)部公布了中國(guó)彩電反傾銷案的終裁結(jié)果，ＴＣＬ被裁定傾銷稅率為２２．３６％，這無(wú)疑意味著渠道之失。

第三，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和。在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，有強(qiáng)大的本土對(duì)手長(zhǎng)虹、海爾、海信、康佳以及國(guó)外巨頭索尼、三星、ＬＧ，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度可想而知，而且國(guó)內(nèi)的彩電市場(chǎng)城市人均保有量已經(jīng)達(dá)到了７５％。

在彩電方面，ＴＣＬ首選是和飛利浦合并，遭到拒絕后，湯姆遜找上門來(lái)，主動(dòng)提出了合作的意象，雙方一拍即合。ＴＣＬ完成了和湯姆遜的合資。

２００４年ＴＣＬ并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí)，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)最大虧損源是北美市場(chǎng)，旗下ＲＣＡ品牌彩電２００４年在北美市場(chǎng)虧損達(dá)１．４億美元，而同期湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)僅虧損幾百萬(wàn)美元，這使ＴＣＬ集團(tuán)將精兵強(qiáng)將和絕大部分資源都用以北美扭虧。２００４年收購(gòu)?fù)瓿芍螅裕茫萄杆傧虮泵赖貐^(qū)派駐工作組開(kāi)展大規(guī)模重組。２００６年上半年，收購(gòu)后的ＲＣＡ品牌在北美彩電市場(chǎng)占有率更是上升至１０％以上，同比大幅減虧１５００萬(wàn)美元，第四季度扭虧為盈。

ＴＣＬ雖在北美取得階段性成果，卻沒(méi)想到在歐洲市場(chǎng)一敗涂地。從２００５年下半年開(kāi)始，歐洲彩電市場(chǎng)環(huán)境突然劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)ＣＲＴ電視的速度驚人，到２００６年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場(chǎng)總銷售額７９％。但面對(duì)劇變，ＴＣＬ在歐洲市場(chǎng)卻無(wú)法迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最終付出了沉重代價(jià)，上半年便虧損７．６３億元人民幣。

大規(guī)模的并購(gòu)使ＴＣＬ陷入了困境。痛定思痛之后，ＴＣＬ集團(tuán)終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電業(yè)務(wù)破產(chǎn)。２００７年５月２５日，ＴＣＬ宣布將終止對(duì)歐洲彩電業(yè)務(wù)重組，清算原歐洲業(yè)務(wù)的主要運(yùn)營(yíng)實(shí)體ＴＴＥ（ＴＣＬ湯姆遜電子有限公司）歐洲公司。２００７年５月３１日，重新算賬后，由于對(duì)ＴＣＬ多媒體采用會(huì)計(jì)清算假設(shè)進(jìn)行編制，ＴＣＬ集團(tuán)２００６年報(bào)合并凈虧損為１８．４０億元，較４月３０日公告的采用“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”假設(shè)編制的年報(bào)數(shù)據(jù)減少虧損約９２００萬(wàn)元。經(jīng)審計(jì)后，ＴＣＬ多媒體２００６年全年收入２９１．９億港幣，凈虧損２５億港幣。２００７年１季度收入５０．２億港幣，凈虧損６７００萬(wàn)港幣，同比減虧５２％。清算歐洲業(yè)務(wù)，讓ＴＣＬ在賬面上獲得了輕松。

導(dǎo)致ＴＣＬ并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)因素分析

從ＴＣＬ并購(gòu)案來(lái)看，ＴＣＬ并購(gòu)的失敗，應(yīng)該是在以下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)源失控所引致。

沒(méi)有控制好戰(zhàn)略方面的風(fēng)險(xiǎn)

在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，ＴＣＬ沒(méi)有選取不僅有發(fā)展前景而且有實(shí)實(shí)在在造血能力的企業(yè)。ＴＣＬ的制定戰(zhàn)略時(shí)，忽視了一個(gè)非常重要的行業(yè)背景：彩電領(lǐng)域從２００３年開(kāi)始，正在經(jīng)歷一場(chǎng)重大的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，液晶、等離子新一代顯示技術(shù)正以超出預(yù)期的速度蠶食傳統(tǒng)的ＣＲＴ的市場(chǎng)份額，因此ＴＣＬ以巨大代價(jià)所獲得的ＣＲＴ彩電領(lǐng)域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬間的市場(chǎng)巨變，使ＴＣＬ沒(méi)有時(shí)間賺取足夠的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)并購(gòu)的巨額成本。即便ＴＣＬ能在１８?jìng)€(gè)月內(nèi)完成整合，到時(shí)ＴＣＬ擁有的也只是更為過(guò)時(shí)的技術(shù)和仍需談判的銷售渠道。ＴＣＬ的收購(gòu)決策，現(xiàn)在看來(lái)帶有急功冒進(jìn)的烙印。

（二）沒(méi)有控制好法律風(fēng)險(xiǎn)

ＴＣＬ在國(guó)內(nèi)受到當(dāng)?shù)卣亩α⒅С趾图?xì)心呵護(hù)，法律的天平似乎總向他們傾斜。然而到了國(guó)外，法律環(huán)境發(fā)生了重大改變。歐盟用工的法律非常嚴(yán)格，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開(kāi)始行動(dòng)，在法國(guó)，要裁減一名員工需要提前半年通知，還需至少拿出１５０萬(wàn)歐元來(lái)安排后事。這令ＴＣＬ目瞪口呆措手不及。ＴＣＬ只有在花巨資回購(gòu)股份甩掉冗員包袱后，才獲得重新發(fā)展的機(jī)會(huì)。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)失控

縱觀ＴＣＬ的收購(gòu)業(yè)務(wù)，不論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，被收購(gòu)的資產(chǎn)都存在較大債務(wù)問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)管理缺陷。如果能夠合理地整合業(yè)務(wù)，融入ＴＣＬ預(yù)設(shè)的收益模式，則盈利尚屬可能。否則，集團(tuán)現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)就在所難免了。按照并購(gòu)合約，ＴＣＬ要持續(xù)的接受合并期內(nèi)湯姆遜的虧損，這使ＴＣＬ承受了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。湯姆遜彩電業(yè)務(wù)２００３年虧損以人民幣計(jì)達(dá)１７．３２億元，要在短時(shí)間內(nèi)徹底改觀，殊非易事。在并購(gòu)后，ＴＣＬ通訊控股的行政支出大為增加，由并購(gòu)前的２００３年的１．４６億港元猛增為２００４年的４．４３億港元。根據(jù)ＴＣＬ集團(tuán)２００５年前三季度財(cái)報(bào)，ＴＣＬ虧損總額高達(dá)１１．３９億元，主要虧損來(lái)源為集團(tuán)并購(gòu)的法國(guó)湯姆遜、阿爾卡特資產(chǎn)，為了彌補(bǔ)這一財(cái)務(wù)黑洞，ＴＣＬ早已于２００５年１１月１１日將原本用于“２．４ＧＨｚ數(shù)字無(wú)線語(yǔ)音及數(shù)據(jù)網(wǎng)項(xiàng)目”、“半導(dǎo)體制冷系統(tǒng)技 術(shù)開(kāi)發(fā)”及“用于兼并收購(gòu)”的總計(jì)９．４５億 元資金，全部用來(lái)補(bǔ)充流動(dòng)資金。２００５年１２月１０日，ＴＣＬ又將集團(tuán)中贏利能力強(qiáng)的ＴＣＬ國(guó)際電工和ＴＣＬ智能樓宇出售，以讓集團(tuán)的最終年報(bào)更容易為投資者接受。

（四）整合風(fēng)險(xiǎn)失控

ＴＣＬ事后承認(rèn)，海外并購(gòu)失敗的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨國(guó)管理人才，從而使收購(gòu)后的整合愿望落空，并且產(chǎn)生了巨額虧損。ＴＣＬ收購(gòu)的失敗，首先就表現(xiàn)在文化整合的失敗。由于雙方的思維相差較大，海外收購(gòu)的合資公司成立后很長(zhǎng)的一段時(shí)期，雙方仍存在溝通協(xié)調(diào)的障礙，運(yùn)作不夠順暢。ＴＣＬ仍然按照在國(guó)內(nèi)的慣例行事，導(dǎo)致法國(guó)方面的原有員工，不配合ＴＣＬ的管理指令，顯得非常混亂。一部分法國(guó)方面的原有員工離職，剩余員工的不配合導(dǎo)致ＴＣＬ對(duì)合資公司基本失控，生產(chǎn)無(wú)法轉(zhuǎn)移到成本低廉的中國(guó)大陸生產(chǎn)，ＴＣＬ也對(duì)生產(chǎn)成本和銷售運(yùn)營(yíng)成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生產(chǎn)和營(yíng)銷方面的沖突，為ＴＣＬ帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。ＴＣＬ整合湯姆遜彩電的努力，只收到了整體采購(gòu)節(jié)約成本的效果，經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)并不明顯。巨大的整合成本超出了ＴＣＬ的預(yù)期，致使ＴＣＬ的現(xiàn)金流不斷流失。

４．如何有效地管理并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)過(guò)程比較復(fù)雜，存在很多不確定因素，因此收購(gòu)企業(yè)要面對(duì)許多不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面的工作，以有效地進(jìn)行并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理。

謹(jǐn)慎制定并購(gòu)戰(zhàn)略

企業(yè)在指定并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，注意達(dá)到以下幾個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)： 一是確定目標(biāo)企業(yè)支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和愿景； 二是明確企業(yè)對(duì)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力；三是盡量在企業(yè)處于優(yōu)勢(shì)的行業(yè)中挑選目標(biāo)； 四是明確目標(biāo)企業(yè)的具體價(jià)值； 五是明確雙方并購(gòu)后產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)、技術(shù)協(xié)同作用的基礎(chǔ)。

深入考量利益相關(guān)方面對(duì)并購(gòu)的反應(yīng)及影響

企業(yè)之間的并購(gòu)受到多方面因素的影響，任何影響并購(gòu)交易的事件、機(jī)構(gòu)和人事等都要考慮，爭(zhēng)取與目標(biāo)企業(yè)有商業(yè)往來(lái)企業(yè)和與目標(biāo)企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的支持配合。廣泛的社會(huì)支持有助于企業(yè)成功并購(gòu)，減少企業(yè)并購(gòu)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。有效借用專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量

專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)在并購(gòu)中越來(lái)越重要，一個(gè)好的并購(gòu)服務(wù)機(jī)構(gòu)充當(dāng)參謀的角色，可為企業(yè)的并購(gòu)提供合理的建議。專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)主要包括： 投資銀行，依靠投資銀行的專業(yè)化信息咨詢和并購(gòu)策劃，完成企業(yè)產(chǎn)權(quán)的兼并和收購(gòu)。投資銀行幫助買方以最優(yōu)方式、最低價(jià)格收購(gòu)最合適的目標(biāo)企業(yè)； 會(huì)計(jì)師事務(wù)所，負(fù)責(zé)并購(gòu)中的審計(jì)和資產(chǎn)評(píng)估工作，為并購(gòu)價(jià)格的確定提供基礎(chǔ)資料；律師事務(wù)所，幫助企業(yè)完成并購(gòu)成交與法律確認(rèn)的一系列程序，包括簽訂并購(gòu)協(xié)議或合同，監(jiān)督執(zhí)行合同中的權(quán)利和義務(wù)，協(xié)助做好債權(quán)債務(wù)的移交工作，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)變更登記以及對(duì)外公告，減低并購(gòu)中的法律風(fēng)險(xiǎn)。

保持充足的財(cái)務(wù)安全邊際

企業(yè)在籌資的時(shí)機(jī)、規(guī)模和籌資組合上要充分考慮經(jīng)營(yíng)要求和安全。首先，采用正確的方法預(yù)測(cè)并購(gòu)活動(dòng)所需要的資金，根據(jù)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況，確定合理的融資額。其次，選擇適當(dāng)?shù)幕I資方式。最常用的籌資方式有自由資金、發(fā)行股票、配股和增發(fā)新股，還可利用發(fā)行債券、貸款等債務(wù)籌資方式。最后，采取及時(shí)行動(dòng)，保證并購(gòu)資金的供給。對(duì)于近幾年興起的杠桿收購(gòu)，只有在目標(biāo)企業(yè)具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量、良好的資本結(jié)構(gòu)、較大的成本降低空間、較高的市場(chǎng)占有率前提下才可施行。

（五）大力做好并購(gòu)整合

并購(gòu)整合不僅是并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵，也是并購(gòu)中的難點(diǎn)。首先要做好雙方的文化整合，將并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)比分析，找出二者之間的差別，確定文化整合的重點(diǎn)，努力尋找雙方文化的契合點(diǎn)，促進(jìn)雙方的文化認(rèn)同和適應(yīng)。人才是企業(yè)最重要的資源，并購(gòu)的目的不僅僅是為了獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，更重要的是要獲得人才。并購(gòu)后企業(yè)必須堅(jiān)持以人為本的理念，和任人為賢的原則，加強(qiáng)與員工的溝通，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼徽{(diào)整，設(shè)計(jì)有效的薪酬制度，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性和創(chuàng)造性，以更好地為企業(yè)服務(wù)。其次，要加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)雙方的生產(chǎn)資源、資金流量和銷售渠道的管理，節(jié)省采購(gòu)成本，最終成功地形成良好的協(xié)同效應(yīng)。