第一篇：TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析

TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析

四、公司并購后整合出現(xiàn)的問題

當合資公司T&A開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，無論是雙方的合作目標還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，并購后出現(xiàn)嚴重危機。

主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、并購后的虧損日益嚴重。并購之前，TCL在國內(nèi)的手機市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內(nèi)手機銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。

2、并購后的人才大量流失。由于合資企業(yè)T&A的巨額虧損，導致TCL的主要通訊科技負責人萬明堅引咎辭職，更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責手機生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，合資企業(yè)人才損失嚴重。

3、并購后的合資企業(yè)解體。由于T&A難以經(jīng)營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔大約2．8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標徹底落空。

五、企業(yè)并購整合失敗原因分析

導致TCL與阿爾卡特的并購最后整合失敗的原因是多方面的，既有外部的因素，也有內(nèi)部自身的原因，我們進行歸納，大致可以認為是以下幾方面原因： ●.企業(yè)經(jīng)營決策上、管理制度上整合難

TCL的文化一向鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神，創(chuàng)新精神，敢于冒險的，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨斷專行。

阿爾卡特的員工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事

情就要迅速采取行動，強調(diào)員工對企業(yè)的奉獻和犧牲精神，強調(diào)員工需要加班就應該加班，等等，這讓彼此都很難適應。

●.企業(yè)文化整合上的失敗

1、極力推行以ＴＣＬ主導的文化，讓員工深感失落它進行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想強勢地把阿爾卡特的文化擠出去

2、被并購企業(yè)普通員工擔心自己的就業(yè)；.管理人員擔心自己的職位；投資者擔心自己的回報，大家都人心惶惶。

●.業(yè)務整合上的失敗

1、市場調(diào)查不充分，合資公司生產(chǎn)手機定位模糊，市場不清晰；

2、整合核心技術不當，沒有掌控核心技術；

3、阿爾卡特的銷售模式屬于經(jīng)銷模式，企業(yè)銷售人員不直接做終端銷售，TCL在國內(nèi)的銷售模式屬于直銷為主的模式，廠商雇用了許多銷售人員僅直接銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

●.人力資源整合失敗

1、阿爾卡特并入ＴＣＬ之后，原先的很多職位被調(diào)整一些主要職位也多 由ＴＣＬ派人擔任，原阿爾卡特的一些中高級管理人員的職位被下調(diào)。

2、薪酬上的變動也讓阿爾卡特的員工不能接受。TCL想把習慣采用的薪酬待遇方式，即底薪加上較高提成的方式強加在法方員工的身上，遭到了員工的強烈抵制。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標準，這又導致國內(nèi)員工的不滿，導致員工的忠誠度下降和離職率上升。

● 洋品牌沖擊下，國產(chǎn)品牌國內(nèi)市場占有率下滑

2004年以來，跨國公司依靠強大的技術優(yōu)勢，不斷提升產(chǎn)品的技術含量和檔次，高技術、高品質(zhì)的新品如潮水般涌入中國市場，隨著中國手機市場競爭狀況的加劇，國內(nèi)手機廠商的比較優(yōu)勢不斷減弱，市場份額持續(xù)下滑，TCL收購阿爾卡特或許并不合時宜，因其不僅要致力于阿爾卡特手機業(yè)務的重新調(diào)整又要面對國內(nèi)殘酷的優(yōu)勝劣汰原則。

六、失敗的教訓與啟示

TCL公司作為中國企業(yè)走向世界的先驅(qū)，由于缺乏相應的經(jīng)驗，它的很多收

購行為最終以失敗告終，但不妨礙它給后繼者提供了寶貴的經(jīng)驗教訓，從中我們應該獲得一些啟示：

◎充分的準備是前提

任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認識，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調(diào)查或準備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強權”，缺的耐心，所以周密的事先準備應對一切情況是重要的前提。◎企業(yè)文化整合是關鍵

物質(zhì)文化的整合，改善消除員工的不安全感，產(chǎn)生認同感；企業(yè)制度文化的整合：改善企業(yè)的管理制度、組織結構和領導機制，增強對員工的約束；加強溝通，培養(yǎng)他們的整體意識；最后是企業(yè)精神文化的整合，建立起企業(yè)與員工的共同目標。

◎有效人力整合是核心：

一是通過整個雙方的企業(yè)組織，留住關鍵人才，尤其是管理人員、技術人員和熟練技工；

二是加強與并購企業(yè)員工的溝通交流，讓大家有家的感覺；

三是公司正步要充分授權，將權力下放給被并購企業(yè)。

第二篇：分析TCL并購阿爾卡特案例

分析TCL并購阿爾卡特案例

班級：市場營銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結構化的系統(tǒng)分析方法，闡述了TCL品牌如何并購跨國企業(yè)阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了TCL手機業(yè)務及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營銷策略，接著介紹了TCL并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致。

關鍵詞：并購跨國企業(yè)營銷策略文化沖突

一.TCL公司相關介紹

（一）TCL背景介紹

TCL集團于1999年進入手機市場，2001年TCL手機銷售收入達21億元，利潤達到3.2億元，是其他所有國產(chǎn)手機盈利總和的兩倍多，2002年，TCL實際生產(chǎn)量為639萬臺，手機實現(xiàn)銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對優(yōu)勢超過所有國產(chǎn)品牌。

（二）TCL手機營銷策略

１．高端產(chǎn)品路線

今年來出現(xiàn)一個新名詞“山寨手機”，所謂山寨手機就是國產(chǎn)手機，為什么叫山寨機，就是因為國產(chǎn)手機不具備一些進口品牌手機的高端技術。從而不能在手機行業(yè)占有一席之地。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場份額，國產(chǎn)手機品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場的三成。按照國產(chǎn)手機市場的一般模式，應從低端產(chǎn)品做起，等到低端產(chǎn)品做好，再去開發(fā)高端產(chǎn)品。然而，TCL集團沒有附和這一戰(zhàn)略模式。在1999年進入手機市場后，TCL移動就主要開發(fā)價位在2000-3000元之間的產(chǎn)品。在主營高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導向下，2001年TCL售出150萬部手機，利潤超過3個億；而同期主要做低端市場的波導銷了300多萬部手機，利潤卻僅為7000萬。在2002年TCL銷售的手機中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠遠勝出其它國產(chǎn)品牌。TCL以高端產(chǎn)品開拓手機市場。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機會。２．注重外觀，建立品牌特色

如果將自己的產(chǎn)品在市場中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術情況下，TCL手機外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，TCL將產(chǎn)品外觀與一些文化相結合，使品牌外形更受大眾親睞。

3.營銷網(wǎng)路優(yōu)勢

TCL集團作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網(wǎng)絡的建設，使其網(wǎng)絡終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結合部。目前TCL移動已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡，市場銷售的核心競爭力已經(jīng)形成。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設備以及相關的電纜和部件領域的世界領導者，向其客戶或雇員提供語音、數(shù)據(jù)和視頻應用阿爾卡特的業(yè)務遍及全球130多個國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當今世界上第一大電信基礎設施供應商。也是最早扎根于中國，與中國通信業(yè)長期合作的強大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀八十年代初期就認識到中國市場的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達到125億歐元。

三.TCL并購阿爾卡特

（一）并購背景

2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A，從事手機及相關產(chǎn)品和服務的研發(fā)，生產(chǎn)及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內(nèi)首次與國際大公司聯(lián)手進軍手機業(yè)務。阿爾卡特公司及TCL通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機業(yè)務相關資產(chǎn)、權益和債務合計4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司，認購合資公司45％的股份；TCL通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬元），認購合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運作；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與TCL合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費；合資公司將擁有阿爾卡特集團手機業(yè)務部門現(xiàn)有的手機專用的知識產(chǎn)權的所有權，并通過與阿爾卡特集團簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對阿爾卡特商標、標志、阿爾卡特多用途知識產(chǎn)權在手機設計、制造和銷售等方面的許可使用權。

（二）并購目的TCL公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。本次合資是實現(xiàn)進入國際化市場的一個關鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團將向合資公司投入其現(xiàn)有手機業(yè)務已經(jīng)擁有的全部知識產(chǎn)權，因此，合資公司將擁有自有知識產(chǎn)權，從而可能降低本公司手機業(yè)務的知識產(chǎn)權成本和費用，提高本公司手機業(yè)務的競爭力。通過與阿爾卡特集團合資，公司手機業(yè)務將以較低的成本迅速擴大規(guī)模，利用阿爾卡特集團在全球建立的品牌、手機營銷渠道和網(wǎng)絡，將本公司的手機產(chǎn)品推向世界，獲得國際化的形象，進入國際市場。利用阿爾卡特集團成熟的研發(fā)團隊，以提升本公司手機業(yè)務的聲譽和研發(fā)能力。過共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應，降低研發(fā)費用和加快產(chǎn)品更新。

（三）銷售情況

并購前，TCL和阿爾卡特管理層就對合資公司經(jīng)營狀況進行了分析，綜合當時的市場和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒有想到會出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示TCL與阿爾卡特組建的T&A公司在２００４年虧損竟然高達２．５８億港元合３３００萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內(nèi)手機銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了TCL在彩電領域的合資企業(yè)TTE的虧損。2005年的第三季度，TCL通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個季度，TCL通訊凈虧損額達到16.01億港元，占集團虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出T&A的經(jīng)營與管理。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達81%，對于TCL，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。此次合資企業(yè)的解體意味著TCL想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標徹底落空。

（四）并購失敗分析

１．沒有客觀分析阿爾卡特公司財務狀況

實際上，在TCL并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與TCL合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達到26.65億元人名幣，背負了巨額的債務。阿爾卡特公司出售其手機業(yè)務給TCL，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路。這對TCL公司來說，無一是一個巨大的包袱。

２．企業(yè)文化差異

因為阿爾卡特的文化背景與TCL背景的差異化，雙方在發(fā)展目標的價值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一

種相對輕松的工作環(huán)境，而TCL公司實行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強調(diào)的是員工對企業(yè)的奉獻精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續(xù)升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟與國情所決定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終TCL對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導致了國內(nèi)員工的不滿，導致了國內(nèi)員工的離職率上升。

３．營銷策略的失誤

TCL大規(guī)模地進軍海外需要將西學和中學融合到一起的人才。然而TCL缺乏這種通才型管理者，TCL管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發(fā)，看重的是建設銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經(jīng)銷商來銷售。TCL采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。

四．總結

盡管國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)看似能夠帶來無限的商機，然而由于企業(yè)文化差異所致，導致人才流失，整合員工失敗最終導致了企業(yè)并購的失敗。對TCL來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會如此草草結束，它給那些并購海外企業(yè)的公司敲了警鐘。

參考文獻

李娜TCL與阿爾卡特聯(lián)姻

期志華TCL與阿爾卡特合資[W]通信世界

周立軍中國企業(yè)走出國門的必修課-跨文化整合[N]杭州日報

第三篇：失敗例子TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

失敗例子：跨國并購中的一道難題:TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

一、TCI_收購阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吳定祥武漢紡織大學與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了

“股份認購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機及相關產(chǎn)品和服務的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國在全球范圍內(nèi)首次整合國際大公司的手機業(yè)務。當時的資料顯示，T&A總部設在香港，初始凈資產(chǎn)為l億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55％的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45％的股份，由李東生任董事長，萬明堅任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為T&A的子公司。雙方對合資企業(yè)的運營最開始有很多期待，目標宏大。預期雙方的合作不僅將大大控制整體研發(fā)成本，同時可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取“技術創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)領域的四大協(xié)l_J效應。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報告，T&A成立后，TCL國內(nèi)外手機的年銷量將達到2000萬部，一躍成為中國手機銷量第一、全球第七的手機生產(chǎn)制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當合資公司T&A開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，無論是雙方的合作目標還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，并購后出現(xiàn)嚴重危機。

主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．并購后的虧損日益嚴重。并購之前，TCL在國內(nèi)的手機市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內(nèi)手機銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。

2．并購后的人才大量流失。合資公司T&A的嚴重虧損使得作為這次并購案的主要決策人和操盤手萬明堅難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責手機生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚州公司在內(nèi)的一線經(jīng)理人員也相繼離職。

3．并購后的合脊企業(yè)解體。

由于T&A難以經(jīng)營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔大約2．8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它

將獨自承擔4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標徹底落空。

二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問題

在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因為對合資企業(yè)中的文化差距認識不清，整合方法不對，容易出問題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問題或難點。

1．企業(yè)發(fā)展目標上整合難。

TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機的技術和品牌，阿爾卡特沒有生產(chǎn)工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是TCL手機最需要的平臺。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機領域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態(tài)，阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。

2．企業(yè)經(jīng)營決策上整合難。

TCL的文化一向鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標準就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它。“內(nèi)部企業(yè)家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業(yè)管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習慣于按預先設定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強調(diào)員工對企業(yè)的奉獻和犧牲精神，強調(diào)員工需要加班就應該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結果只能使矛盾更加激化。

4．企業(yè)銷售方式上整合難。

本來TCL從一開始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因為雙方在銷售方式上有很大的差距，體現(xiàn)了不同企業(yè)文化。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而TCL采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也

不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業(yè)員工待遇上整合難。

企業(yè)員工的薪酬待遇不儀涉及到員工的切身利益，還涉及到對員工能力或勞動貢獻的認可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟發(fā)展程度和法國文化是相適應的，TCL在收購阿爾卡特之前就應該考慮到這一點。但合資企業(yè)成立后，TCL想把習慣采用的薪酬待遇方式，即相對較低底薪加上較高提成的方式強加在法方員工的身E，遭到了員工的強烈抵制，法國的工會也不答應。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標準，這又導致國內(nèi)員工的不滿，導致員工的忠誠度下降和離職率上升。

三、TCL收購阿爾卡特失敗案例的幾點啟示

第一，中國企業(yè)在跨國并購中不能盲目地推行“文化強勢”。企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一項非常復雜的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而TCL在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然足欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

第二，中國企業(yè)在跨國并購中不能移植國內(nèi)的管理模式。從中國企業(yè)的文化特征看，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面義傾向于遠離權利中心，這就導致J，中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領導。中國企業(yè)的管理模式，更多地體現(xiàn)了權力的威嚴和權利的推動，而不是預先設置好的管理制度或規(guī)則。而被并購的發(fā)達國家的企業(yè)中，企業(yè)員工更習慣于服從管理規(guī)則而不是個人權力，這些國家的企業(yè)中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業(yè)建立之初，就派出30人的管理團體空降到阿爾卡特，并按照國內(nèi)的管理模式改造企業(yè)，結果導致雙方管理文化沖突激化，導致企業(yè)文化整合難度陡增。

第三。中國企業(yè)在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位。企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。只有把共同的價值觀植根于所有員工的心中，才會真正實現(xiàn)并購的成功。TCL企圖用簡單而倉促的人事變動來代替企業(yè)的人力資源整合，代替建立企業(yè)共同的價值觀，并購失敗自然在情理之中。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購行動，十多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科岡此成為行業(yè)內(nèi)以并購實現(xiàn)成長的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團隊中設有思科“文化警察”來負責評估并購對象的企

業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業(yè)學習。

第四，中國企業(yè)在跨國并購中必須為文化整合做好事前的周密準備。任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認識，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調(diào)查或準備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強權”，缺的耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強權只能導致沖突，最后使并購步履維艱。我國企業(yè)若能在并購國外企業(yè)之前有更多的國際化準備，或者若能用一顆平常心來對待跨國并購的文化整合，那么收效應該會更好。

第四篇：TCL并購失敗案例分析報告

TCL并購失敗案例分析資料

并購是一項富有風險的活動，實際上多數(shù)并購都以失敗收場。在西方成熟市場中，并購消息的宣布往往伴隨著主并方股價的下跌，就是市場對公司卷入風險性比較高的收購事件而對公司價值進行重估。管理學者彼得?德魯克指出，公司收購不僅僅只是一種財務活動，只有收購后能對公司進行整合發(fā)展，在業(yè)務上取得成功，才是一個成功的收購，否則，只是在財務上的操作和在行政上的捆綁，將導致業(yè)務和財務上的雙重失敗。

ＴＣＬ的海外并購，就是沒有控制好并購中的風險，從而導致并購失敗的典型案例。ＴＣＬ在２００４年收購了法國湯姆遜的電視機業(yè)務，認為電視機行業(yè)的技術和制造在中國具有很大的優(yōu)勢，全球的電視大都產(chǎn)自于中國。因此，ＴＣＬ并購歐洲的電視機企業(yè)，按理應該具有以強并弱的優(yōu)勢，并能利用對方的歐美品牌和順暢的營銷渠道，繞過進出口中的貿(mào)易壁壘和關稅，這非常符合傳統(tǒng)的并購原理，因此在并購前受到大多數(shù)人的看好，并購消息也引起股價的上漲。但是，ＴＣＬ并購后卻問題迭出。現(xiàn)在看來，ＴＣＬ并購的失敗，在于其未能對并購中的風險認真分析，在并購的實施中和之后的整合中，未能對風險進行認真管理，最終風險因素集中大爆發(fā)，導致局面失控，并購只得以申請清算收場。ＴＣＬ因此也元氣大傷。

１.企業(yè)并購中的風險源分析

從理論上看，并購中的風險源主要存在于以下七個方面。

第一個是戰(zhàn)略風險。企業(yè)戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的行業(yè)以及確定行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置，沒有一個適用所有公司的最好戰(zhàn)略。每個公司必須根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、財務狀況、市場地位及機會和資源，確定一個適合自己的并購戰(zhàn)略。錯誤的并購戰(zhàn)略將從根本上導致并購的失敗，并可能危及企業(yè)的生存。不正確的收購標準、市場信息的不對稱性和不完整性，都可能導致并購方低估并購成本，過高估計并購收益，由此造成收益－成本分析的失誤，產(chǎn)生風險。

第二個是信息風險。并購方在實施并購前，必須對目標企業(yè)的歷史、財務狀況、市場狀況、經(jīng)營成果等方面的情況進行詳細地調(diào)查研究，并在此基礎上對目標企業(yè)的未來情況做出準確預測，以此來確定并購的收益。由于市場信息不對稱，目標企業(yè)為了自身利益，可能向并購方提供虛假信息。并購方若認同不能識破虛假信息，就會做出錯誤決策，增加并購風險。

第三個是法律風險。針對企業(yè)的并購行為，各國都有不同的法律法規(guī)，往往增加并購成本而提高并購難度。如果沒有對并購法律進行認真研究，往往陷入繁雜的法律糾紛中，大大降低并購后所獲取的商業(yè)利潤，破壞企業(yè)的社會形象。

第四個是政府干預風險。政府為了維護社會的穩(wěn)定，增加就業(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，就會遵循“優(yōu)幫劣，強管弱，富助貧”的原則，重點放在職工安置及其福利保障等社會問題上。從而導致并購活動偏離了實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)最優(yōu)組合的目標，為并購后企業(yè)的經(jīng)營活動種下苦果。另外，政府往往為了國家的安全，對一些重要的公司并購進行干預。如美國一些議員曾以國家安全理由，要求政府禁止聯(lián)想對ＩＢＭ公司ＰＣ機事業(yè)部的并購。境外資本對我國上市公司徐州重工的并購，也因涉及國家安全問題而被政府叫停。

第五個是并購欺詐風險。由于并購法律法規(guī)不健全，并購程序不規(guī)范，一些不法之徒趁機欺詐牟利。在并購實踐中，以并購之名行騙的類型有：以分期付款為誘餌，先簽訂并購協(xié)議，辦理資產(chǎn)的產(chǎn)權轉移手續(xù)，然后再將資產(chǎn)抵押，質(zhì)押貸款，爾后拒不支付，甚至遠走高飛，致使被并購方債權懸空，這是并購方慣用的欺騙伎倆之一。

第六個是財務風險。在并購過程中，并購方面臨的財務風險一般有以下兩種：一是融資風險。并購需要大量資金，企業(yè)要采用不同的方式籌集資金。融資風險主要是指資金能否按時足量到位、融資方式是否適應并購動機、現(xiàn)金支付是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風險等。二是流動性風險。企業(yè)并購后由于支出大量現(xiàn)金，債務負擔過重，導致現(xiàn)金短缺，并缺乏短期融資，會導致無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。采用現(xiàn)金支付方式并購企業(yè)，流動性風險表現(xiàn)尤為突出。財務風險在企業(yè)并購風險中處于非常重要的地位，稍有不慎就會導致企業(yè)支付困難，或者企業(yè)破產(chǎn)。

第七個是整合風險。在并購方在并購完成后，可能無法使合并后的兩個企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應和市場份額效應，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟共享互補。另外，文化整合方面也存在比較大的風險。不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，企業(yè)完成并購后，由于并購方和目標企業(yè)的企業(yè)文化存在差異，可能會產(chǎn)生一系列消極后果。這需要新集團對企業(yè)文化進行有效整合。如果整合不成功，不僅會造成大量人才的流失，還會帶來很多嚴重的后果。

２.ＴＣＬ并購情況分析

２００４年的ＴＣＬ似乎處于顛峰位置，其并購法國湯姆遜的電視機業(yè)務的行為，也是基于當時公司所面臨的各種形勢，主要表現(xiàn)為以下三個方面：

第一，財務狀況良好。２００３年ＴＣＬ公司按照零售額的排名為全國第二位，其優(yōu)勢更體現(xiàn)在利潤指標上：根據(jù)ＴＣＬ國際２００３年年報，彩電業(yè)務的盈利為５億元左右，在單位營業(yè)費用、壞賬準備、存貨跌價準備等方面均占據(jù)絕對優(yōu)勢。第二，海外銷售艱難。沒有加入ＷＴＯ時，中國彩電已經(jīng)失去了歐洲市場。２００４年４月１３日，美國商務部公布了中國彩電反傾銷案的終裁結果，ＴＣＬ被裁定傾銷稅率為２２．３６％，這無疑意味著渠道之失。

第三，國內(nèi)市場飽和。在中國國內(nèi)市場中，有強大的本土對手長虹、海爾、海信、康佳以及國外巨頭索尼、三星、ＬＧ，競爭激烈程度可想而知，而且國內(nèi)的彩電市場城市人均保有量已經(jīng)達到了７５％。

在彩電方面，ＴＣＬ首選是和飛利浦合并，遭到拒絕后，湯姆遜找上門來，主動提出了合作的意象，雙方一拍即合。ＴＣＬ完成了和湯姆遜的合資。

２００４年ＴＣＬ并購湯姆遜彩電業(yè)務時，湯姆遜彩電業(yè)務最大虧損源是北美市場，旗下ＲＣＡ品牌彩電２００４年在北美市場虧損達１．４億美元，而同期湯姆遜歐洲業(yè)務僅虧損幾百萬美元，這使ＴＣＬ集團將精兵強將和絕大部分資源都用以北美扭虧。２００４年收購完成之后，ＴＣＬ迅速向北美地區(qū)派駐工作組開展大規(guī)模重組。２００６年上半年，收購后的ＲＣＡ品牌在北美彩電市場占有率更是上升至１０％以上，同比大幅減虧１５００萬美元，第四季度扭虧為盈。

ＴＣＬ雖在北美取得階段性成果，卻沒想到在歐洲市場一敗涂地。從２００５年下半年開始，歐洲彩電市場環(huán)境突然劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)ＣＲＴ電視的速度驚人，到２００６年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額７９％。但面對劇變，ＴＣＬ在歐洲市場卻無法迅速調(diào)整產(chǎn)品結構，最終付出了沉重代價，上半年便虧損７．６３億元人民幣。

大規(guī)模的并購使ＴＣＬ陷入了困境。痛定思痛之后，ＴＣＬ集團終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電業(yè)務破產(chǎn)。２００７年５月２５日，ＴＣＬ宣布將終止對歐洲彩電業(yè)務重組，清算原歐洲業(yè)務的主要運營實體ＴＴＥ（ＴＣＬ湯姆遜電子有限公司）歐洲公司。２００７年５月３１日，重新算賬后，由于對ＴＣＬ多媒體采用會計清算假設進行編制，ＴＣＬ集團２００６年報合并凈虧損為１８．４０億元，較４月３０日公告的采用“持續(xù)經(jīng)營”假設編制的年報數(shù)據(jù)減少虧損約９２００萬元。經(jīng)審計后，ＴＣＬ多媒體２００６年全年收入２９１．９億港幣，凈虧損２５億港幣。２００７年１季度收入５０．２億港幣，凈虧損６７００萬港幣，同比減虧５２％。清算歐洲業(yè)務，讓ＴＣＬ在賬面上獲得了輕松。

導致ＴＣＬ并購失敗的風險因素分析

從ＴＣＬ并購案來看，ＴＣＬ并購的失敗，應該是在以下幾個風險源失控所引致。

沒有控制好戰(zhàn)略方面的風險

在選擇并購對象時，ＴＣＬ沒有選取不僅有發(fā)展前景而且有實實在在造血能力的企業(yè)。ＴＣＬ的制定戰(zhàn)略時，忽視了一個非常重要的行業(yè)背景：彩電領域從２００３年開始，正在經(jīng)歷一場重大的產(chǎn)業(yè)升級，液晶、等離子新一代顯示技術正以超出預期的速度蠶食傳統(tǒng)的ＣＲＴ的市場份額，因此ＴＣＬ以巨大代價所獲得的ＣＲＴ彩電領域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬間的市場巨變，使ＴＣＬ沒有時間賺取足夠的利潤來彌補并購的巨額成本。即便ＴＣＬ能在１８個月內(nèi)完成整合，到時ＴＣＬ擁有的也只是更為過時的技術和仍需談判的銷售渠道。ＴＣＬ的收購決策，現(xiàn)在看來帶有急功冒進的烙印。

（二）沒有控制好法律風險

ＴＣＬ在國內(nèi)受到當?shù)卣亩α⒅С趾图毿暮亲o，法律的天平似乎總向他們傾斜。然而到了國外，法律環(huán)境發(fā)生了重大改變。歐盟用工的法律非常嚴格，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開始行動，在法國，要裁減一名員工需要提前半年通知，還需至少拿出１５０萬歐元來安排后事。這令ＴＣＬ目瞪口呆措手不及。ＴＣＬ只有在花巨資回購股份甩掉冗員包袱后，才獲得重新發(fā)展的機會。

（三）財務風險失控

縱觀ＴＣＬ的收購業(yè)務，不論是國內(nèi)還是國外，被收購的資產(chǎn)都存在較大債務問題和經(jīng)營管理缺陷。如果能夠合理地整合業(yè)務，融入ＴＣＬ預設的收益模式，則盈利尚屬可能。否則，集團現(xiàn)金流出現(xiàn)危機就在所難免了。按照并購合約，ＴＣＬ要持續(xù)的接受合并期內(nèi)湯姆遜的虧損，這使ＴＣＬ承受了巨大的財務風險。湯姆遜彩電業(yè)務２００３年虧損以人民幣計達１７．３２億元，要在短時間內(nèi)徹底改觀，殊非易事。在并購后，ＴＣＬ通訊控股的行政支出大為增加，由并購前的２００３年的１．４６億港元猛增為２００４年的４．４３億港元。根據(jù)ＴＣＬ集團２００５年前三季度財報，ＴＣＬ虧損總額高達１１．３９億元，主要虧損來源為集團并購的法國湯姆遜、阿爾卡特資產(chǎn)，為了彌補這一財務黑洞，ＴＣＬ早已于２００５年１１月１１日將原本用于“２．４ＧＨｚ數(shù)字無線語音及數(shù)據(jù)網(wǎng)項目”、“半導體制冷系統(tǒng)技 術開發(fā)”及“用于兼并收購”的總計９．４５億 元資金，全部用來補充流動資金。２００５年１２月１０日，ＴＣＬ又將集團中贏利能力強的ＴＣＬ國際電工和ＴＣＬ智能樓宇出售，以讓集團的最終年報更容易為投資者接受。

（四）整合風險失控

ＴＣＬ事后承認，海外并購失敗的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨國管理人才，從而使收購后的整合愿望落空，并且產(chǎn)生了巨額虧損。ＴＣＬ收購的失敗，首先就表現(xiàn)在文化整合的失敗。由于雙方的思維相差較大，海外收購的合資公司成立后很長的一段時期，雙方仍存在溝通協(xié)調(diào)的障礙，運作不夠順暢。ＴＣＬ仍然按照在國內(nèi)的慣例行事，導致法國方面的原有員工，不配合ＴＣＬ的管理指令，顯得非常混亂。一部分法國方面的原有員工離職，剩余員工的不配合導致ＴＣＬ對合資公司基本失控，生產(chǎn)無法轉移到成本低廉的中國大陸生產(chǎn)，ＴＣＬ也對生產(chǎn)成本和銷售運營成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生產(chǎn)和營銷方面的沖突，為ＴＣＬ帶來了沉重的負擔。ＴＣＬ整合湯姆遜彩電的努力，只收到了整體采購節(jié)約成本的效果，經(jīng)營協(xié)同和財務協(xié)同效應并不明顯。巨大的整合成本超出了ＴＣＬ的預期，致使ＴＣＬ的現(xiàn)金流不斷流失。

４．如何有效地管理并購中的風險

并購過程比較復雜，存在很多不確定因素，因此收購企業(yè)要面對許多不可預期的風險。筆者認為，企業(yè)應加強以下幾個方面的工作，以有效地進行并購風險管理。

謹慎制定并購戰(zhàn)略

企業(yè)在指定并購戰(zhàn)略時，注意達到以下幾個戰(zhàn)略目標： 一是確定目標企業(yè)支持企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和愿景； 二是明確企業(yè)對并購的風險承受能力；三是盡量在企業(yè)處于優(yōu)勢的行業(yè)中挑選目標； 四是明確目標企業(yè)的具體價值； 五是明確雙方并購后產(chǎn)生經(jīng)營、技術協(xié)同作用的基礎。

深入考量利益相關方面對并購的反應及影響

企業(yè)之間的并購受到多方面因素的影響，任何影響并購交易的事件、機構和人事等都要考慮，爭取與目標企業(yè)有商業(yè)往來企業(yè)和與目標企業(yè)有競爭的企業(yè)的支持配合。廣泛的社會支持有助于企業(yè)成功并購，減少企業(yè)并購中所面臨的風險。有效借用專業(yè)機構的力量

專業(yè)服務機構在并購中越來越重要，一個好的并購服務機構充當參謀的角色，可為企業(yè)的并購提供合理的建議。專業(yè)服務機構主要包括： 投資銀行，依靠投資銀行的專業(yè)化信息咨詢和并購策劃，完成企業(yè)產(chǎn)權的兼并和收購。投資銀行幫助買方以最優(yōu)方式、最低價格收購最合適的目標企業(yè)； 會計師事務所，負責并購中的審計和資產(chǎn)評估工作，為并購價格的確定提供基礎資料；律師事務所，幫助企業(yè)完成并購成交與法律確認的一系列程序，包括簽訂并購協(xié)議或合同，監(jiān)督執(zhí)行合同中的權利和義務，協(xié)助做好債權債務的移交工作，進行產(chǎn)權變更登記以及對外公告，減低并購中的法律風險。

保持充足的財務安全邊際

企業(yè)在籌資的時機、規(guī)模和籌資組合上要充分考慮經(jīng)營要求和安全。首先，采用正確的方法預測并購活動所需要的資金，根據(jù)企業(yè)自身的財務狀況，確定合理的融資額。其次，選擇適當?shù)幕I資方式。最常用的籌資方式有自由資金、發(fā)行股票、配股和增發(fā)新股，還可利用發(fā)行債券、貸款等債務籌資方式。最后，采取及時行動，保證并購資金的供給。對于近幾年興起的杠桿收購，只有在目標企業(yè)具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量、良好的資本結構、較大的成本降低空間、較高的市場占有率前提下才可施行。

（五）大力做好并購整合

并購整合不僅是并購能否成功的關鍵，也是并購中的難點。首先要做好雙方的文化整合，將并購企業(yè)與目標企業(yè)的企業(yè)文化對比分析，找出二者之間的差別，確定文化整合的重點，努力尋找雙方文化的契合點，促進雙方的文化認同和適應。人才是企業(yè)最重要的資源，并購的目的不僅僅是為了獲得目標企業(yè)的資產(chǎn)，更重要的是要獲得人才。并購后企業(yè)必須堅持以人為本的理念，和任人為賢的原則，加強與員工的溝通，進行恰當?shù)穆毼徽{(diào)整，設計有效的薪酬制度，充分調(diào)動各個方面的積極性和創(chuàng)造性，以更好地為企業(yè)服務。其次，要加強對并購雙方的生產(chǎn)資源、資金流量和銷售渠道的管理，節(jié)省采購成本，最終成功地形成良好的協(xié)同效應。

第五篇：TCL跨國并購失敗案例分析

TCL跨國并購失敗案例分析

從1997年李東生執(zhí)政之后，TCL在前后5年的時間里迅速從單一的電話機產(chǎn)品 擴張到六、七個領域，形成了大約42種產(chǎn)品。

2003年TCL主營業(yè)務收入為人民幣282億元。該公司主要產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機33%。可見做成了氣候的只有彩電和手機。

問題：如果你是李東生，你將如何制定TCL的下一步戰(zhàn)略目標？TCL公司按西方管理學理論——要去尋找新的市場空間——海外

2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業(yè)TTE；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業(yè)務，組建手機合資公司(T&A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機業(yè)務作價共4500萬歐元，占45%的股權。數(shù)次大規(guī)模跨國并購使TCL成為全球第一大彩電生產(chǎn)企業(yè)和全球第七大手機制造商。

李東生如此決策的依據(jù)是什么？這個決策對還是不對？

李東生的依據(jù)有二：

依據(jù)一：美國企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)后走向海外——成功；日本企業(yè)在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業(yè)在8，90年代紛紛走向海外——成功，依據(jù)二：李東生以及他的管理團隊作過精密的計算

“管理團隊包括歐洲、美國、中國的經(jīng)理綜合承諾的KPI（關鍵業(yè)績）指標要比實際的結果高很多，如果這個指標去年達到了，整合就算成功了。”據(jù)說他手下經(jīng)理們反復精算的結果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個 月作為緩沖。

李東生曾表示收購阿爾卡特手機業(yè)務的原因：“這個項目比較簡單，對方?jīng)]有工廠，只有兩個研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術。”李東生認為，中國企業(yè)在海外拓展業(yè)務，最大問題之一是缺乏知識產(chǎn)權和專利的積累，關鍵是要讓阿爾卡特的專利在TCL的系統(tǒng)里體現(xiàn)出價值。阿爾卡特同意把GSM手機和協(xié)議站的技術、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價值”。

按照李東生的說法：由于歐美市場消費者對于本國品牌有較高的認同感，因此，通過收購當?shù)仄髽I(yè)獲取成熟的產(chǎn)品品牌、銷售渠道、研發(fā)基地，對于TCL在歐美市場的發(fā)展有很大幫助。決策執(zhí)行的結果：合資公司正式運營8個月來，合資公

司巨額虧損。證明這個決策錯了。

案例簡析

專家和媒體分析失敗原因有：資金準備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內(nèi)市場失守，整合推進速度過慢。盲目樂觀和急功近利。