第一篇：CRM失敗案例分析

CRM失敗案例分析

-----帕爾修斯公司

1、案例: 帕爾修斯(Perseus)公司是一家幫助其他公司設計和運作客戶調查的公司，很早就意識到了CRM的重要性。它是從出售價值179美元的調查軟件起家的，很快就擁有了一長串客戶名單，從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設計下一版本的軟件及銷售，以至于沒有人把客戶登記信息轉移到一個基本的關系管理程序中。公司的COO（首席營運官）Jeff Henning 后悔的說：“客戶紛紛把數據提供給我們，我們卻沒有做任何處理。”

1999年，Henning意識到帕爾修斯需要對客戶進行更好地跟蹤，因為他們的客戶除了與技術支持部門打交道外，與公司其他部門間沒有任何交流渠道，這使得公司失去了很多機會，“比如向那些打電話問不相干問題的人出售軟件的機會”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購買Epicor公司的CRM模塊——Clientele。

不可思議的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現有IT系統的計劃中，沒把Epicor公司考慮在內，其實只需多花不到兩萬美元。“我們以為它的產品非常簡單，對我們來講，集成不是難事，因為我 擾，而且我們就是一家軟件開發公司?！盚enning回憶說：“就它向我們收取的費用看，我們完全可以自己做。”很快，帕爾修斯進行Clientele集成的技術支持經理就撞了南墻——公司的銷售人員下電子訂單時，難以協調現有表格和Clientele需要的新表格。幾個月過去了，帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒安裝時一樣，不能和客戶進行交流。與此同時，公司的競爭對手因為成功地實施了CRM項目而提高了市場占有率。

焦頭爛額的帕爾修斯市場部員工每周都要用人工把公司數據庫中的幾千個用戶數據導出，然后按照字母排序給客戶發送電子郵件，以提醒用戶30天的免費試用期要到期了等；當客戶找到負責技術支持的員工時，這些員工的手頭甚至沒有最基本的客戶信息?！拔覀兘洺Ｒê荛L時間，回答類似用戶購買了幾個軟件許可證、訂單的狀態如何的簡單問題?！盚enning說。

問題

1.帕爾修斯失敗的原因何在？

從帕爾修斯公司的例子來看，由于技術問題而導致CRM的實施失敗使其損失了部分客戶，并且在處理客戶數據時認識實施CRM之前低效率的手工操作，甚至不能很好的滿足客戶 的需求。

帕爾修斯公司擁有大量的客戶信息，而不能對其進行整理，導致對客戶的管理不到位，以致服務也不到位。當他們去實施CRM時，將其外包給軟件公司，而軟件公司設計出的CRM不能盡如人意。一方面受到軟件供應商過于夸大CRM作用和重視產品銷售等行為的影響，在整個項目規劃、實施中，處于盲目、被動和理想狀態之中；另一方面，由于自身的局限性，大多存在“重軟件輕管理”的傾向，并渴望用較低的實施成本獲得較高的附加價值和優質的服務。

2.如何解決

CRM的實質是管理，是對客戶資源的管理、對客戶信息的管理、對客戶關系的管理，是對營銷業務流程的管理。因此，企業實施CRM的核心首先是客戶關系管理。其次才是CRM的軟件的實施。在此過程中，科學的進行企業需求調研、論證和項目規劃及實施是提高CRM項目實施成功率的重要保證。實施CRM系統需求要花費較長的時間，并且在規劃項目，、選擇供應商和產品、及產品實施過程中都有專業的咨詢機構或專業人員來提供技術上的支持。

3.結合案例分析，給我們的啟示是什么？

CRM的實施與運用使企業從根本上轉變觀念和辦事方式，從“以產品為中心”到“以用戶為中心”的轉變還要使企業在組織結構，企業制度，企業文化，業務流程等諸多方面發生重大變化。中小企業由于其本身特點，要合理應用CRM也必然遭遇和面臨著這些重大變革。

“以客戶為中心”以及由此而衍生的重視客戶利益，關注客戶個性需求，面向感情消費的經營思路等文化特征，是經改造后以適應新經濟時代要求的新型企業文化特征，是導入CRM的重要前提，是實施CRM的起點和終點，是CRM成功的開始。中小企業要想使CRM發揮它的最大價值，就要在引入CRM前作好一些準備工作比如如何克服技術問題，如何更好的理解客戶，將其放在什么樣的位置等等；但成功的關鍵還在于要真正做到從“以產品為中心”到“以客戶為中心”，真正做到關心客戶所需。

第二篇：中小企業CRM系統失敗案例分析研究

目 錄 引言..............................................................................................................................................1 2國內外企業實施CRM的總體狀況...............................................................................................2 3 CRM在中小企業應用存在的問題...............................................................................................4

3.1中小企業應用CRM存在的問題.......................................................................................4

3.1.1 技術困難..............................................................................................................4 3.1.2 誤解客戶..............................................................................................................5 3.1.3位置次要...............................................................................................................7 3.1.4知識管理問題.......................................................................................................8 結論..............................................................................................................................................9 參考文獻........................................................................................................................................10

西安郵電學院2007級信管專業學年論文

中小企業CRM系統失敗案例分析研究

[摘 要]CRM作為一種新的管理思想，給我國企業尤其是中小企業帶來的沖擊和影響是巨大的，CRM在我國中小企業的應用存在著許多問題，統計表明CRM在我國企業實施過程中失敗的比例高達80%。中小企業有其不同于大型企業的特點，在人員素質、管理經驗、企業文化建設和資金等諸多方面和大型企業相比較存在著一定差距。這也導致CRM在中小企業應用過程中存在著更多的阻力和更高的失敗率。

[關鍵詞] 客戶關系管理;CRM;中小企業

The failure case studies of CRM system in small and medium

enterprises

[Abstract]

CRM(customer relationship management)as A new management theory, brings a lot of questions in it?s applications especially in medium and small enterprises.Present statistical reports said that the failure rate of CRM application in China is up to 80%.Medium and small enterprise in china has it?s own characteristics which is different to large enterprise.So it?s staff quality and management thinking is much below than large one.It brings more resistance and higher failure rate than in large ones when applying CRM.[KEYWORDS] CRM;Small and Medium Enterprise

引言

客戶關系管理(CRM)的基本思想與理論起源于20世紀80年代初西方經濟發達國家，其 1

西安郵電學院2007級信管專業學年論文

概念、理論與CRM軟件于90年代初被引人我國，并得到國內許多企業的廣泛重視和應用。許多企業不惜巨資投人CRM項目，希望利用CRM可以對客戶信息進行全面的整合，優化企業的業務流程，把“為客戶解決需求”的經營理念貫徹到企業經營管理的所有環節中，使企業從中不斷地獲益。但是由于受到客戶關系管理理論本身、CRM軟件開發與實施、企業營銷環境和營銷管理狀況等諸多方面因素的影響，CRM軟件作為一種外來品，其在我國企業的導人過程中，存在著較高的失敗率和一些急需解決的問題。本文在廣泛參閱已有研究成果的基礎上，對中小企業實施CRM失敗的案例進行分析，從企業文化變革，業務流程重組，知識管理和客戶隱私等主要角度分析了CRM在我國中小企業應用的現狀及存在的問題。

2國內外企業實施CRM的總體狀況

目前CRM的行業應用主要集中在服務業（金融、電信、網絡信息和教育等）和競爭激烈的制造業企業。我國大多數企業對CRM還是抱觀望態度，己經開始實施CRM的企業也主要集中應用在渠道管理和客戶呼叫中心等方面。CCID在一次針對關于“利用CRM解決什么問題”的調查中，發現企業實施CRM的最大動力是“提升客戶服務水平”。這說明，企業對CRM的理解還僅僅停留在初級階段，尚沒有充分認識到對企業提升銷售業績、營銷管理水平有著重要作用。這其實也反應了我國企業目前的管理水平。

圖2-1企業實施CRM的動力調查 資料來源：www.tmdps.cn

[4]王榮.CRM的中小企業應用.《電子商務》北京：中國鐵道出版社,2002，9.[5]http//www.tmdps.cn [6]于淼.CRM構筑企業的競爭力[Ｊ].商業研究,2003.[7]王廣宇.客戶關系管理CRM在網絡經濟中的企業管理理論和應用解決方案.第1版北京:經濟管理出版社2001年6月.[8]http//www.tmdps.cn [9](美)羅納德S史威福特著 楊東龍,姚成龍,黃燕等譯.客戶關系管理加速利潤和優勢提升 第2版 北京:中國經濟出版社2004年03月.10

第三篇：海爾CRM案例分析

海爾CRM案例分析

摘要：海爾CRM的內功心法：客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。就

像客戶關系管理的硬件系統在升級換代一樣，海爾在客戶關系管理的理念上也在不斷創新。

現在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定

在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶

銷售額中的份額。也就是說，考核的指標不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客

戶賺錢。

C:客戶 ：海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司

（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產品）、專營店（專營空調等

電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需

要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設有大客戶部，同時在全國42個工貿公

司中都設有專人為大客戶服務。

海爾目前在全國的客戶經理有600多個，平均1個人負責10個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網點大概在6000-7000個之間。從2000年開始，海爾將以往以產品線為單元的客戶管理整合為按區域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經理將各司其職：產品經理負責了

解產品知識并實施營銷策略；客戶經理發現客戶需求并滿足客戶需求；型號經理找尋市場機

會開發新產品?！氨砻嫔系男枨笾灰眯亩伎梢钥吹?。但是要做到聆聽消費者的聲音，那就

需要全身心投入了?！敝茉平苷f，對海爾目前1.6萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變仍

待加強。如果觀念改變了，和客戶的關系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。R：關系 ：國美與海爾的關系曾經不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持

提供價格最低廉的產品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與

國美在北京市場上的關系發生了大轉折：銷售額比去年同時期增加了4倍以上，國美成為海

爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達成了戰略伙伴

關系，在北京市場上共同展開營銷活動，進行強勢聯合。負責海爾在北京地區銷售的北京海

爾工貿有限公司總經理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大

客戶的營銷態度發生了變化?！罢f實話，對集團總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透?！倍谔觳牌髽I家加管理思想家張瑞敏的領導下，新的客戶關

系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。

同時，CRM信息系統為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網絡

為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建

整體營銷舞臺又使各地區獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負責人通過這個網絡，可

以同時從海爾在北京的負責人和青島的負責人那里獲得快速反饋。海爾和國美市場定位沖突

是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求?！芭e個例子來說，盡管同為低價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求

有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價格在2000元左右的產品，功能上需

要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產品兩個極端?！睆娜?/p>

年開始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優勢和所需產品，幫助

客戶完成差異化定單。

國美電器總公司采購中心總經理李俊濤對海爾的服務很滿意。“以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規避

了。去年在北京市場上我們進行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現

在這么通暢?！崩羁龔娬{國美目前在全國范圍內都實行了新的采購方式，即定制的方式。

以國美銷售的海爾產品為例，其中70％-80％是應消費者需求而定制。張瑞敏強調的速度也是和國美合作的一個法寶?！跋癜搭櫩托枨蠖ㄖ飘a品的采購方式，我們與其他企業之間也采用。但是海爾的反應速度比較快，對我們需求的跟進速度快?！崩羁f，“這種反應速度體現出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌?！?/p>

M：管理 ：和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關系管理（1984年-1991年的名牌戰略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強調的是三個階段不同的管理理念：“質量”、“服務”和“文化”，周云杰則側重于不同的管理實踐。

在第一個階段，即名牌戰略階段，海爾除了“抓質量抓服務”外，對國內的客戶嚴格挑選，主要目標是國內聲譽較佳、規模較大的商場。1984年，在國內冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內挑選了10家大商場作為專門銷售點。此后商場的數目不斷擴大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態、顧客反應等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。

在多元化階段，為了將海爾的不同產品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經達到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機會把不同產品的客戶關系管理統一起來，而通過海爾當時執行的“日清日畢、日清日高”的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應反饋回總部。周云杰說，海爾此時的客戶關系管理處于“人盯人”戰術階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter（電話服務中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29個省市紛紛成立了電話服務中心，2000年省市范圍擴大到了34個。

在國際化階段，海爾開始整合內部資源，試圖開放網絡平臺，為客戶創造新的價值。2000年春節后，海爾上了由IBM和吉林大學合作研發的CRM系統。事實上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統整合物流等內部流程。周云杰說，海爾對CRM系統的態度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統提供有力的支持。

目前，海爾通過CRM技術實現了與客戶的“零距離接觸”。海爾產品在各個銷售點的每日銷售情況在系統中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網絡獲得三種服務：網上財務對賬、費用查詢等在線賬務服務，管理咨詢、客戶投訴服務，以及企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。對海爾內部的員工來說，他們作為內部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務。周云杰說，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解并解決客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

肩負海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關系管理而言：“客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。” 前臺一張網，后臺一條鏈，海爾市場鏈管理是實施CRM的基礎。自1999年開始，海爾就已經進行以市場鏈為紐帶的企業業務流程再造，目前已基本形成了符合新經濟要求的、業務組織流程化(包括商流、物流、資金流)、組織結構扁平化的企業組織結構，這為各業務流程管理系統的實施打下了堅實的基礎。海爾CRM管理系統就是在海爾業務流程再造之后的平臺上實施的，形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環系統，前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站(haiercrm.com)，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈。企業內部ERP(企業資源計劃系統)與外部的客戶系統是海爾實現CRM的手段。CRM是一種管理軟件解決方案，它的高效運轉建立在科學、規范的內部管理基礎上。兩年前海爾就在業務流程再造的基礎上，構筑了企業內部供應鏈系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL-CENTER系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾內部ERP系統和外部客戶系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現與客戶的零距離;后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。

端對端，與客戶的零距離是海爾實施CRM的目的?！皼Q勝在終端”，海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。傳統的企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的“墻”，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的;使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

海爾CRM管理系統圍繞一個中心，面向兩類用戶，提供三種服務。一個中心是以定單信息流為中心，可實現客戶對定單的下達、審核、跟蹤的全過程服務;兩類用戶分別是外部客戶用戶和內部業務人員用戶;三種服務分別是面向外部客戶的網上財務對帳、費用查詢等在線帳務服務，面向外部客戶的管理咨詢、客戶投訴及面向內部業務人員的庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務，和企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。海爾業務流程再造的目標是實現顧客滿意度的最大化，而海爾CRM管理系統通過搭建與客戶之間的統一高效的平臺向客戶提供更加個性化、專業化的服務。通過對客戶關系管理的具體分析，認識到了它在企業戰略管理中的重要意義：首先，CRM通過采用信息技術，可以提高業務處理流程的自動化程度，實現企業范圍內的信息共享，提高企業員工的3-作能Jj，使企業內部能夠更高效的運轉。第二，有效實施CRM拓展市場。通過新的業務模式(電話、網絡)擴大企業經營活動范圍，及時把握新的市場機會，占領更多的市場份額。最后，有效實施CRM可以保留客戶。客戶可以自己選擇喜歡的方式，同企業進行交流，方便的獲取信息得到更好的服務?？蛻舻臐M意度得到提高，可幫助企業保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。

海爾集團的客戶服務系統是不斷發展和完善的過程。20世紀90年代初，在全國29個城市中建立了電話中心，客戶的安裝、維修可通過電話預約上門服務。但這個系統存在不少弊端：話務處理能力有限，系統可靠性差、可維護性差，經常出現死機、系統崩潰的現象。導致客戶無法接通電話，且一些網點的服務質最低；電話中心與海爾售后服務中心沒有統—標準，信息不能共享，從而嚴重影響了客戶的服務質量。2000年，海爾集團建成了自己的全國廣域閥。隨后，海爾集團在總部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其為主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、銷售代表反饋為輔助手段?？蛻舴障到y不是孤立的，可與各部門協同工作、信息共享。與ERP系統、SCM系統、電子商務系統集成。這樣，各部門可方便查找客戶信息和進行服務質量分析。海爾客戶服務系統(Haier cSS)的建立和運行使公司擁有了完整的客戶信息系統，實現了分布式數據復制及數據共享，企業業務部門和工作人員可隨時隨地查找客戶信息和進行服務質量分析，同時也支持客戶網訪、交叉銷售等工作。海爾客戶服務系統滿足了企業復雜和龐大的信息處理需要，同時也為海爾的管理者和決策者提供了方便、豐富的報表制作能力和通用的查詢能力，提高了海爾對市場反應速度和適應能力。

海爾集團客戶關系管理帶給我們很多啟示。通過海爾成功實施客戶關系管理這一成功案例，現代物流企業可以采取以下措施來改善自身的發展條件：1借鑒海爾成功的管理方法，建立如“海爾客戶服務系統”(Haier csS)的現代信息管理系統。實現客戶服務管理現代化，提高客戶滿意度，提高物流系統的現代化和信息化水平。2加強企業內部各部門之間的交流，建立企業內部的信息共享的方式，協同工作，信息共享，隨時隨地的掌握客戶動態，使客戶需求透明化，加強了客戶關系管理。3企業要加強與客戶之間的交流。企業要給與客戶更多關懷，針對不同客戶的不同需求，進行“一對一”個性化服務。這樣，既能樹立企業形象，又能體現物流系統的“黍性化”趨勢。4維持老客戶，并在發展新客戶過程中充分發揮老客戶的口碑作用，擴大客戶群。5既是響應客戶需求。企業要向海爾學習，對客戶的投訴、建議、報修等，24小時要予以答復，并以跟蹤電話方式進行跟蹤服務水平。6選擇信譽良好、現代化程度高的經銷商。良好的經銷商是處理好客戶關系的重要因素。企業應與經銷商建立電子數據交換(EDI)技術，對客戶信息可及時相應、雙向互動，這樣，企業可與經銷商共同致力于提高客戶服務水平。

綜上所述，CRM實現了以客戶為中心的業務策略，重新定義了企業的職能活動并對食業的業務流程進行重組，它所有功能都是圍繞客戶展開的，與“客戶是上帝”這種可操作性不強的口號相比，這些功能把對客戶的尊蓖落到了實處?？蛻絷P系管理的重要性就在于它把客戶單獨列了出來，圍繞著客戶做文章。

第四篇：中國電信CRM案例分析

中國電信CRM案例分析

一、背景

在當今競爭日益激烈的電信運營環境下，越來越多的企業開始通過實施客戶關系管理系統來保持和贏得更多的有價值的客戶，進而提高客戶的忠誠度、滿意度以及降低企業經營成本；因此，要提高電信運營商競爭力、變生產中心為客戶中心從而提高企業利潤，中國電信實施CRM系統是必然的趨勢。

二、電信實施客戶關系管理的策略

（1）變革運營模式和經營思想

實施CRM的先導CRM不只是一種信息技術，它還是一個獲取、保持和增加可獲利客戶的過程，一種以客戶為中心的企業運營模式。通過CRM能夠有效地挖掘、開發、增進與目標客戶群之間的關系，最大限度地挖掘客戶價值、提高公司的利潤，從本質上看，CRM是利用信息技術來實現關系營銷戰略。

總體而言，CRM技術的應用應該旨在幫助企業樹立以客戶為中心的戰略思想，實現從以生產運營為主向以客戶服務為主的轉變。實際上，實施CRM的過程就是中國電信在管理思想、服務意識和業務流程等各方面綜合轉變的過程。

客戶關系管理的實施首先是作為一種先進的管理理念在電信行業推行，必須使行業充分認識到實施CRM的必要性和重要性，才能從觀念上完成從壟斷到競爭、從計劃到市場的轉變，才能使每個員工迅速轉變到以客戶為中心的行為方式上來。只有真正的轉變觀念，把客戶當成中國電信經營的重要資源與財富，立足于與客戶建立長期的良好關系，才能使整個CRM的建設和實施提供正確的戰略方向。

（2）真摯、坦誠地溝通

實施CRM的有力保證，應積極創造和利用多種渠道和場合加強與客戶的溝通，這溝通必須是真摯、坦誠和雙向互動的。它要求員工在無形而又具體地服務于客戶的細節中，形成一種貼近感和親和力。要善于洞察客戶的潛在心理和潛在需求，提供切合客戶潛在心理期望和需求的服務。所有這些，只有把客戶當作“老師”“、朋友”“、家里人”才能做到。作為“老師”，就是要師承客戶當前需求和潛在需求的意旨，虛心向客戶學習，認真聽取其建議和意見，以此開闊眼界，拓寬視野，貼近客戶，花較少的精力，及時開拓供需對路的電信產品，調整和優化自己的營銷服務策略。只有及時貼切地了解客戶的所思所想和所需，他們才能無距離感地向你一訴衷腸，才能彼此以心換心，贏得并保持忠誠。如何讓客戶在接受服務時，體味到“回家”的感覺，需要不斷提高服務技能和服務水平，強化服務理念和服務意識，是服務理念、職業道德和服務藝術相適應并和諧運用的過程。

（3）建立多極營銷系統是CRM實現的重要途徑 一級關系營銷也可被稱為財務層次營銷，主要是運用財務方面的手段，使用價格優惠來刺激目標大客戶以增加企業收益。在一級關系營銷中，具有代表性的是頻繁市場營銷計劃及其運作。所謂頻繁市場營銷計劃，指的是給予那些頻繁購買以及按穩定數量進行購買的客戶以財務獎勵的營銷計劃。

二級關系營銷的主要表現形式是建立客戶組織，以某種方式將客戶納入到企業的特定組織中，使企業與客戶保持更為緊密的聯系，實現對客戶的有效控制。它一般包括兩種形式：無形的客戶組織和有形的客戶組織。無形的客戶組織是企業利用數據庫建立客戶檔案來與客戶保持長久的聯系。

三級關系營銷是企業在向客戶提供財務利益和社會利益的同時，與客戶結成穩定的結構紐帶聯系。結構性聯系要求企業為客戶提供這樣的服務：服務對客戶具有較高價值，但客戶不能通過其他途徑得到這種服務。這種關系的建立不是僅僅依靠企業銷售或者服務人員交際的態度和技巧，而更多依賴于企業通過自身競爭優勢建立起來的企業核心競爭力。

三、客戶關系管理（CRM）對中國電信的成效

（1）渠道層面的CRM可以幫助電信運營商整合其多樣化的客戶渠道。由于電信服務市場拓展的需要,當前運營商與客戶的接觸渠道呈多樣化趨勢,除了傳統的營業窗口外,市場營銷部門、客戶服務部門、呼叫中心、互聯網等其他溝通渠道同樣成為運營商與客戶之間交互的重要途徑。CRM在渠道層面可以有效地幫助運營商整合以前分散的與客戶交互的各種渠道,最終實現客戶信息的高效收集和最大程度的共享,使得客戶與運營商之間建立起一個統一的溝通界面,從而強化與客戶溝通的效果,提升客戶的滿意度。

（2）操作層面的CRM可以幫助運營商實現營銷、銷售、服務等關鍵業務環節的流程自動化，真正做到利用IT技術手段提高運營商的運作效率、同時降低運作成本的目的。通過實施操作層面的CRM，運營商可以順利地建立起一套以客戶為中心的運作流程及管理制度，同時有助于培養員工的服務意識。此外，基于對客戶資料的全面掌握和管理，銷售的成功率和效率將會提高，運營商可以為用戶提供更個性化、專業化和主動化的服務，CRM還幫助電信運營商更好地進行營銷策劃。

（3）分析層面的CRM能夠幫助運營商將大量分散的客戶信息轉變為寶貴的客戶知識。通過建立數據倉庫、運用數據挖掘、商業智能等技術手段，對大量復雜的客戶信息進行分析，從而幫助運營商更好地了解客戶的消費模式;此外，通過對客戶進行分類（如根據客戶對企業的當前貢獻與潛在貢獻，尋找對電信運營商最為重要的大客戶）,從而能針對客戶的實際需求，制訂相應的營銷戰略，開發出相應的產品或服務。

客戶關系管理是一種以客戶為中心的經營理念，是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制。在新的電信運營環境下，中國電信成功地從以生產為主的運營模式轉變為以客戶服務為主的運營模式，來保持和贏得更多的有價值的客戶，進而提高客戶的忠誠度、滿意度以及降低企業經營成本，提升企業核心競爭力。

第五篇：華夏銀行CRM體系案例分析

華夏銀行CRM體系案例分析

一、客戶關系存在的問題

⑴銀行的業務方面：流程還是基于內部管理和內部核算需要，銀行業務開展也是圍繞著“以資金為中心”的思想來運營的，而不是“以客戶為中心”。

⑵在線事務處理（OLTP）弊端：①事務處理效率低，不能同時運行兩種不同性能的應用；②各個部門的數據比較孤立和分散；③業務系統缺少數據動態集成的能力；④業務系統只能存儲短期數據；⑤不能識別同一客戶的不同賬戶，不能為客戶提供一對一的服務；

二、華夏銀行對CRM體系的目標需求

在對整個中國銀行市場狀況進行分析之后，華夏銀行確定了自己的目標需求。華夏銀行希望通過CRM系統的應用，達到改進銀行管理，提高企業競爭力的目的。

華夏銀行認為銀行業的企業競爭力主要表現為： 1.客戶忠誠度：在不斷擴展新客戶的同時保留既有客戶，提高客戶忠誠度； 2.商業價值：充分了解客戶的需求，業務創新，開拓市場，從而產生更大的商業價值； 3.運作風險：盡早識別客戶信用，降低運作風險；4.運作成本：保持運作質量的前提下降低運作成本。

基于以上基本原則的考慮，華夏銀行對其CRM系統提出以下具體要求： 1.客戶資料管理—將零散、不集成的客戶資料集中管理，可以及時、準確地了解老客戶和新客戶的準確信息和發送批量的信件、E-mail和Fax。

2.客戶跟蹤管理—跟蹤銷售人員的每次業務聯系中與客戶的聯系情況，可以對客戶的活動與需求保持了解，為銀行的相關工作提供信息。

3.客戶服務管理—對客戶意見和投訴及處理過程進行記錄；對企業的售后服務進行統一管理。主要體現在對各種意見的處理的及時性、有效性的時時監控；對相關處理信息和結構存檔并有效的杜絕再次發生；對相關金融產品的銷售提供配套的基礎性的咨詢服務和管理等方面。

三、華夏銀行客戶關系管理系統定位、選擇與解決措施

（一）系統定位

華夏銀行根據自身目標需求，將他們要實施的客戶關系管理定位為獲取、保持和增加“可獲利客戶”的理論、實踐和技術手段的總和。他們認為，這必須是一種國際領先的、以客戶價值為中心的企業管理理論、商業策略和企業運作實踐，也須是一種以信息技術為手段、有效提高企業收益、客戶滿意度、雇員生產力的管理軟件。它的根本目的應該是通過不斷改善客戶關系、互動方式、資源調配、業務流程和自動化程度等，能達到降低運營成本、提高企業銷售收入、客戶滿意度和員工生產力。

（二）系統選擇

Power CRM是一套完全基于WEB方案的企業級的客戶關系管理應用系統。是中國第一款自主開發的具有大容量數據處理能力，具有大型系統定制能力，針對中高端用戶、大型企業（通信行業、金融、證券、保險行業、制造業、零售業、服務行業、顧問咨詢行業、IT行業等）解決方案，通過不斷地優化產品設計，爭取奉獻給國內企業客戶功能最強大，性能價格比最高，最符合中國企業特色的CRM產品。Power CRM主要包括協作型CRM，運營型CRM，分析型CRM。通過集成各種與客戶接觸的渠道，如Call Center、Web、Email、Fax/Mail等，建立統一的與客戶互動的接觸界面；以此為基礎，建立起基于可定制業務流程基礎上的銷售管理、市場營銷、客戶服務與支持等與客戶相關的全部業務的應用系統，形成跨越部門的業務處理協作環境；通過對與客戶接觸過程以及企業面向客戶的協作過程所產生的大量數據進行分析，識別客戶規律，指導企業的運作過程，進一步改善與客戶的互動關系，發現和捕捉更多的市場機會。

（三）具體解決方案

在對華夏銀行發展和客戶業務深刻研究以及客戶關系管理系統研究的基礎上，華夏銀行選擇了適用于銀行系統的客戶關系管理(Power CRM)解決方案。Power CRM完整的銀行客戶關系管理系統應具有如下圖所示的架構，其協作型，分析型，運營型CRM解決方案覆蓋了銀行整個系統：

該解決方案以客戶個人資料為基礎,包含所有各類操作業務信息和服務過程信息，形成了全面客戶導向的數據倉庫，輔助以商業智能的數據分析處理方法，為銀行業務開展中進行客戶個性識別，潛在需求和愿望識別,從而貼近客戶感覺,開展個性化服務，有效地吸引和保留客戶提供高效全面的決策支持幫助。

四、華夏銀行CRM體系的方案實施

（一）系統構成 華夏銀行CRM系統的解決方案由7個子系統組成,彼此協同工作,實現著增值的數據處理后的決策支持效果。

1.客戶簽約與歸戶系統：完成客戶個性化靜態數據的歸類和產生； 2.數據集成系統：完成客戶靜態和動態各類數據的抽??；

3.數據倉庫系統：全面綜合的以客戶為中心的數據庫,20多種專用分析方法； 4.決策支持與展現系統：從各個應用層面觀察數據和之上的各類信息,支持多種展現形式；

5.信息查詢系統：為客戶及銀行各類相關業務人員提供方便迅速的操作手段； 6.報表制作與發布系統：提供專業化的高質量的報表；

7.系統管理系統：對系統中的各類角色的授權與控制進行相應管理操作。

系統配置如下：

(1).客戶服務中心服務器：Informix Internet foundation.2000(2).客戶服務支撐平臺：Informix i.Sell應用服務器(3).個性化服務器：i.Sell個人服務器

(4).客服界面管理服務器：i.Sell merchandiser(5).數據抽取清洗工具：Informix Data Stage(6).客服支撐服務器：Informix Red Brick(7).深層分析支撐服務器：Informix MetaCube

（二）實施過程及效果保障

在對華夏銀行發展和客戶業務深刻研究的基礎上，華夏銀行選擇了適用于銀行系統的客戶關系管理(Power CRM)解決方案。該解決方案以客戶個人資料為基礎,包含所有各類操作業務信息和服務過程信息，形成了全面客戶導向的數據倉庫，輔助以商業智能的數據分析處理方法,為銀行業務開展中進行客戶個性識別，潛在需求和愿望識別，從而貼近客戶感覺，開展個性化服務，有效地吸引和保留客戶提供高效全面的決策支持幫助。

華夏銀行CRM系統的實施分為三個階段：

1.數據的清洗與整理：將原有的以業務區分的數據，通過抽取和清洗，集中整理客戶信息并進行客戶細分；

2.離散系統的整合：將原有業務系統的處理流程，整合為以CRM系統為中心的處理方式進行處理；

3.全行系統形成以CRM系統為中心的業務模式：完成全行CRM系統與原系統的磨合。

五、對華夏銀行CRM體系的效果評析

在該解決方案中,按總行和分行兩個級別分別構建業務數據流程，采用分布式CRM實現方式，將傳統柜臺業務數據，呼叫中心業務數據，網上銀行業務數據分別都納入該解決方案的管理控制之中，實現著各類業務開展和數具共享的無縫連接，縮小了銀行與客戶的距離，為深刻的了解和理解客戶的感受和需求提供了有效的工具和手段支持。在該解決方案，大量采用了具有高可靠性的新技術、新方法，如數據倉庫技術、數據抽取技術、INTERNET技術、數據分析和展現記述等等，其基于角色的管理控制方法有效地解決了信息安全管理問題，同時，為今后的業務應用擴展提供了方便的手段和空間。構建了客戶關系管理后的華夏銀行將以柜臺與客戶自身將相關信息通過各接觸點輸入CRM集成系統，并通過Power CRM平臺，與來自銀行人力資源系統、管理信息系統、財務系統等相關環節的信息再次通過集成，并統一在銀行的CRM數據倉庫中進行分析和處理，將得到的相關決策信息按照其各自歸屬的部門和環節，再反饋給直接接觸點或銀行內部的相關部門，改進各子系統的工作，提升客戶信息的價值，也使整個銀行的業務流程形成一個良性的循環。

華夏銀行所實施的客戶關系管理體系的實行使華夏銀行在客戶管理體系上有了較好的基礎，對于指導銀行的內部運作過程、進一步改善與客戶的互動關系、發現和捕捉更多的市場機會、最大限度發掘銀行自身潛力、增強競爭實力，發揮了重要作用。2014年、2015年共有80家網點被中國銀行業協會命名為“中國銀行業文明規范服務五星級營業網點”，總行多次被中國銀行業協會授予“突出貢獻獎”；客戶服務中心被中國銀行業協會評為“金融業最佳客戶服務中心”、榮獲“優秀綜合示范獎”。