第一篇：TCL并購失敗案例分析報告

TCL并購失敗案例分析資料

并購是一項(xiàng)富有風(fēng)險的活動，實(shí)際上多數(shù)并購都以失敗收場。在西方成熟市場中，并購消息的宣布往往伴隨著主并方股價的下跌，就是市場對公司卷入風(fēng)險性比較高的收購事件而對公司價值進(jìn)行重估。管理學(xué)者彼得?德魯克指出，公司收購不僅僅只是一種財務(wù)活動，只有收購后能對公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個成功的收購，否則，只是在財務(wù)上的操作和在行政上的捆綁，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗。

ＴＣＬ的海外并購，就是沒有控制好并購中的風(fēng)險，從而導(dǎo)致并購失敗的典型案例。ＴＣＬ在２００４年收購了法國湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)，認(rèn)為電視機(jī)行業(yè)的技術(shù)和制造在中國具有很大的優(yōu)勢，全球的電視大都產(chǎn)自于中國。因此，ＴＣＬ并購歐洲的電視機(jī)企業(yè)，按理應(yīng)該具有以強(qiáng)并弱的優(yōu)勢，并能利用對方的歐美品牌和順暢的營銷渠道，繞過進(jìn)出口中的貿(mào)易壁壘和關(guān)稅，這非常符合傳統(tǒng)的并購原理，因此在并購前受到大多數(shù)人的看好，并購消息也引起股價的上漲。但是，ＴＣＬ并購后卻問題迭出。現(xiàn)在看來，ＴＣＬ并購的失敗，在于其未能對并購中的風(fēng)險認(rèn)真分析，在并購的實(shí)施中和之后的整合中，未能對風(fēng)險進(jìn)行認(rèn)真管理，最終風(fēng)險因素集中大爆發(fā)，導(dǎo)致局面失控，并購只得以申請清算收場。ＴＣＬ因此也元?dú)獯髠?/p>

１.企業(yè)并購中的風(fēng)險源分析

從理論上看，并購中的風(fēng)險源主要存在于以下七個方面。

第一個是戰(zhàn)略風(fēng)險。企業(yè)戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的行業(yè)以及確定行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置，沒有一個適用所有公司的最好戰(zhàn)略。每個公司必須根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、財務(wù)狀況、市場地位及機(jī)會和資源，確定一個適合自己的并購戰(zhàn)略。錯誤的并購戰(zhàn)略將從根本上導(dǎo)致并購的失敗，并可能危及企業(yè)的生存。不正確的收購標(biāo)準(zhǔn)、市場信息的不對稱性和不完整性，都可能導(dǎo)致并購方低估并購成本，過高估計并購收益，由此造成收益－成本分析的失誤，產(chǎn)生風(fēng)險。

第二個是信息風(fēng)險。并購方在實(shí)施并購前，必須對目標(biāo)企業(yè)的歷史、財務(wù)狀況、市場狀況、經(jīng)營成果等方面的情況進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查研究，并在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)的未來情況做出準(zhǔn)確預(yù)測，以此來確定并購的收益。由于市場信息不對稱，目標(biāo)企業(yè)為了自身利益，可能向并購方提供虛假信息。并購方若認(rèn)同不能識破虛假信息，就會做出錯誤決策，增加并購風(fēng)險。

第三個是法律風(fēng)險。針對企業(yè)的并購行為，各國都有不同的法律法規(guī)，往往增加并購成本而提高并購難度。如果沒有對并購法律進(jìn)行認(rèn)真研究，往往陷入繁雜的法律糾紛中，大大降低并購后所獲取的商業(yè)利潤，破壞企業(yè)的社會形象。

第四個是政府干預(yù)風(fēng)險。政府為了維護(hù)社會的穩(wěn)定，增加就業(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，就會遵循“優(yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富助貧”的原則，重點(diǎn)放在職工安置及其福利保障等社會問題上。從而導(dǎo)致并購活動偏離了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)最優(yōu)組合的目標(biāo)，為并購后企業(yè)的經(jīng)營活動種下苦果。另外，政府往往為了國家的安全，對一些重要的公司并購進(jìn)行干預(yù)。如美國一些議員曾以國家安全理由，要求政府禁止聯(lián)想對ＩＢＭ公司ＰＣ機(jī)事業(yè)部的并購。境外資本對我國上市公司徐州重工的并購，也因涉及國家安全問題而被政府叫停。

第五個是并購欺詐風(fēng)險。由于并購法律法規(guī)不健全，并購程序不規(guī)范，一些不法之徒趁機(jī)欺詐牟利。在并購實(shí)踐中，以并購之名行騙的類型有：以分期付款為誘餌，先簽訂并購協(xié)議，辦理資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)，然后再將資產(chǎn)抵押，質(zhì)押貸款，爾后拒不支付，甚至遠(yuǎn)走高飛，致使被并購方債權(quán)懸空，這是并購方慣用的欺騙伎倆之一。

第六個是財務(wù)風(fēng)險。在并購過程中，并購方面臨的財務(wù)風(fēng)險一般有以下兩種：一是融資風(fēng)險。并購需要大量資金，企業(yè)要采用不同的方式籌集資金。融資風(fēng)險主要是指資金能否按時足量到位、融資方式是否適應(yīng)并購動機(jī)、現(xiàn)金支付是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風(fēng)險等。二是流動性風(fēng)險。企業(yè)并購后由于支出大量現(xiàn)金，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，導(dǎo)致現(xiàn)金短缺，并缺乏短期融資，會導(dǎo)致無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。采用現(xiàn)金支付方式并購企業(yè)，流動性風(fēng)險表現(xiàn)尤為突出。財務(wù)風(fēng)險在企業(yè)并購風(fēng)險中處于非常重要的地位，稍有不慎就會導(dǎo)致企業(yè)支付困難，或者企業(yè)破產(chǎn)。

第七個是整合風(fēng)險。在并購方在并購?fù)瓿珊螅赡軣o法使合并后的兩個企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和市場份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)共享互補(bǔ)。另外，文化整合方面也存在比較大的風(fēng)險。不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，企業(yè)完成并購后，由于并購方和目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化存在差異，可能會產(chǎn)生一系列消極后果。這需要新集團(tuán)對企業(yè)文化進(jìn)行有效整合。如果整合不成功，不僅會造成大量人才的流失，還會帶來很多嚴(yán)重的后果。

２.ＴＣＬ并購情況分析

２００４年的ＴＣＬ似乎處于顛峰位置，其并購法國湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)的行為，也是基于當(dāng)時公司所面臨的各種形勢，主要表現(xiàn)為以下三個方面：

第一，財務(wù)狀況良好。２００３年ＴＣＬ公司按照零售額的排名為全國第二位，其優(yōu)勢更體現(xiàn)在利潤指標(biāo)上：根據(jù)ＴＣＬ國際２００３年年報，彩電業(yè)務(wù)的盈利為５億元左右，在單位營業(yè)費(fèi)用、壞賬準(zhǔn)備、存貨跌價準(zhǔn)備等方面均占據(jù)絕對優(yōu)勢。第二，海外銷售艱難。沒有加入ＷＴＯ時，中國彩電已經(jīng)失去了歐洲市場。２００４年４月１３日，美國商務(wù)部公布了中國彩電反傾銷案的終裁結(jié)果，ＴＣＬ被裁定傾銷稅率為２２．３６％，這無疑意味著渠道之失。

第三，國內(nèi)市場飽和。在中國國內(nèi)市場中，有強(qiáng)大的本土對手長虹、海爾、海信、康佳以及國外巨頭索尼、三星、ＬＧ，競爭激烈程度可想而知，而且國內(nèi)的彩電市場城市人均保有量已經(jīng)達(dá)到了７５％。

在彩電方面，ＴＣＬ首選是和飛利浦合并，遭到拒絕后，湯姆遜找上門來，主動提出了合作的意象，雙方一拍即合。ＴＣＬ完成了和湯姆遜的合資。

２００４年ＴＣＬ并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)最大虧損源是北美市場，旗下ＲＣＡ品牌彩電２００４年在北美市場虧損達(dá)１．４億美元，而同期湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)僅虧損幾百萬美元，這使ＴＣＬ集團(tuán)將精兵強(qiáng)將和絕大部分資源都用以北美扭虧。２００４年收購?fù)瓿芍螅裕茫萄杆傧虮泵赖貐^(qū)派駐工作組開展大規(guī)模重組。２００６年上半年，收購后的ＲＣＡ品牌在北美彩電市場占有率更是上升至１０％以上，同比大幅減虧１５００萬美元，第四季度扭虧為盈。

ＴＣＬ雖在北美取得階段性成果，卻沒想到在歐洲市場一敗涂地。從２００５年下半年開始，歐洲彩電市場環(huán)境突然劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)ＣＲＴ電視的速度驚人，到２００６年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額７９％。但面對劇變，ＴＣＬ在歐洲市場卻無法迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最終付出了沉重代價，上半年便虧損７．６３億元人民幣。

大規(guī)模的并購使ＴＣＬ陷入了困境。痛定思痛之后，ＴＣＬ集團(tuán)終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電業(yè)務(wù)破產(chǎn)。２００７年５月２５日，ＴＣＬ宣布將終止對歐洲彩電業(yè)務(wù)重組，清算原歐洲業(yè)務(wù)的主要運(yùn)營實(shí)體ＴＴＥ（ＴＣＬ湯姆遜電子有限公司）歐洲公司。２００７年５月３１日，重新算賬后，由于對ＴＣＬ多媒體采用會計清算假設(shè)進(jìn)行編制，ＴＣＬ集團(tuán)２００６年報合并凈虧損為１８．４０億元，較４月３０日公告的采用“持續(xù)經(jīng)營”假設(shè)編制的年報數(shù)據(jù)減少虧損約９２００萬元。經(jīng)審計后，ＴＣＬ多媒體２００６年全年收入２９１．９億港幣，凈虧損２５億港幣。２００７年１季度收入５０．２億港幣，凈虧損６７００萬港幣，同比減虧５２％。清算歐洲業(yè)務(wù)，讓ＴＣＬ在賬面上獲得了輕松。

導(dǎo)致ＴＣＬ并購失敗的風(fēng)險因素分析

從ＴＣＬ并購案來看，ＴＣＬ并購的失敗，應(yīng)該是在以下幾個風(fēng)險源失控所引致。

沒有控制好戰(zhàn)略方面的風(fēng)險

在選擇并購對象時，ＴＣＬ沒有選取不僅有發(fā)展前景而且有實(shí)實(shí)在在造血能力的企業(yè)。ＴＣＬ的制定戰(zhàn)略時，忽視了一個非常重要的行業(yè)背景：彩電領(lǐng)域從２００３年開始，正在經(jīng)歷一場重大的產(chǎn)業(yè)升級，液晶、等離子新一代顯示技術(shù)正以超出預(yù)期的速度蠶食傳統(tǒng)的ＣＲＴ的市場份額，因此ＴＣＬ以巨大代價所獲得的ＣＲＴ彩電領(lǐng)域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬間的市場巨變，使ＴＣＬ沒有時間賺取足夠的利潤來彌補(bǔ)并購的巨額成本。即便ＴＣＬ能在１８個月內(nèi)完成整合，到時ＴＣＬ擁有的也只是更為過時的技術(shù)和仍需談判的銷售渠道。ＴＣＬ的收購決策，現(xiàn)在看來帶有急功冒進(jìn)的烙印。

（二）沒有控制好法律風(fēng)險

ＴＣＬ在國內(nèi)受到當(dāng)?shù)卣亩α⒅С趾图?xì)心呵護(hù)，法律的天平似乎總向他們傾斜。然而到了國外，法律環(huán)境發(fā)生了重大改變。歐盟用工的法律非常嚴(yán)格，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開始行動，在法國，要裁減一名員工需要提前半年通知，還需至少拿出１５０萬歐元來安排后事。這令ＴＣＬ目瞪口呆措手不及。ＴＣＬ只有在花巨資回購股份甩掉冗員包袱后，才獲得重新發(fā)展的機(jī)會。

（三）財務(wù)風(fēng)險失控

縱觀ＴＣＬ的收購業(yè)務(wù)，不論是國內(nèi)還是國外，被收購的資產(chǎn)都存在較大債務(wù)問題和經(jīng)營管理缺陷。如果能夠合理地整合業(yè)務(wù)，融入ＴＣＬ預(yù)設(shè)的收益模式，則盈利尚屬可能。否則，集團(tuán)現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)就在所難免了。按照并購合約，ＴＣＬ要持續(xù)的接受合并期內(nèi)湯姆遜的虧損，這使ＴＣＬ承受了巨大的財務(wù)風(fēng)險。湯姆遜彩電業(yè)務(wù)２００３年虧損以人民幣計達(dá)１７．３２億元，要在短時間內(nèi)徹底改觀，殊非易事。在并購后，ＴＣＬ通訊控股的行政支出大為增加，由并購前的２００３年的１．４６億港元猛增為２００４年的４．４３億港元。根據(jù)ＴＣＬ集團(tuán)２００５年前三季度財報，ＴＣＬ虧損總額高達(dá)１１．３９億元，主要虧損來源為集團(tuán)并購的法國湯姆遜、阿爾卡特資產(chǎn)，為了彌補(bǔ)這一財務(wù)黑洞，ＴＣＬ早已于２００５年１１月１１日將原本用于“２．４ＧＨｚ數(shù)字無線語音及數(shù)據(jù)網(wǎng)項(xiàng)目”、“半導(dǎo)體制冷系統(tǒng)技 術(shù)開發(fā)”及“用于兼并收購”的總計９．４５億 元資金，全部用來補(bǔ)充流動資金。２００５年１２月１０日，ＴＣＬ又將集團(tuán)中贏利能力強(qiáng)的ＴＣＬ國際電工和ＴＣＬ智能樓宇出售，以讓集團(tuán)的最終年報更容易為投資者接受。

（四）整合風(fēng)險失控

ＴＣＬ事后承認(rèn)，海外并購失敗的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨國管理人才，從而使收購后的整合愿望落空，并且產(chǎn)生了巨額虧損。ＴＣＬ收購的失敗，首先就表現(xiàn)在文化整合的失敗。由于雙方的思維相差較大，海外收購的合資公司成立后很長的一段時期，雙方仍存在溝通協(xié)調(diào)的障礙，運(yùn)作不夠順暢。ＴＣＬ仍然按照在國內(nèi)的慣例行事，導(dǎo)致法國方面的原有員工，不配合ＴＣＬ的管理指令，顯得非常混亂。一部分法國方面的原有員工離職，剩余員工的不配合導(dǎo)致ＴＣＬ對合資公司基本失控，生產(chǎn)無法轉(zhuǎn)移到成本低廉的中國大陸生產(chǎn)，ＴＣＬ也對生產(chǎn)成本和銷售運(yùn)營成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生產(chǎn)和營銷方面的沖突，為ＴＣＬ帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。ＴＣＬ整合湯姆遜彩電的努力，只收到了整體采購節(jié)約成本的效果，經(jīng)營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)并不明顯。巨大的整合成本超出了ＴＣＬ的預(yù)期，致使ＴＣＬ的現(xiàn)金流不斷流失。

４．如何有效地管理并購中的風(fēng)險

并購過程比較復(fù)雜，存在很多不確定因素，因此收購企業(yè)要面對許多不可預(yù)期的風(fēng)險。筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下幾個方面的工作，以有效地進(jìn)行并購風(fēng)險管理。

謹(jǐn)慎制定并購戰(zhàn)略

企業(yè)在指定并購戰(zhàn)略時，注意達(dá)到以下幾個戰(zhàn)略目標(biāo)： 一是確定目標(biāo)企業(yè)支持企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和愿景； 二是明確企業(yè)對并購的風(fēng)險承受能力；三是盡量在企業(yè)處于優(yōu)勢的行業(yè)中挑選目標(biāo)； 四是明確目標(biāo)企業(yè)的具體價值； 五是明確雙方并購后產(chǎn)生經(jīng)營、技術(shù)協(xié)同作用的基礎(chǔ)。

深入考量利益相關(guān)方面對并購的反應(yīng)及影響

企業(yè)之間的并購受到多方面因素的影響，任何影響并購交易的事件、機(jī)構(gòu)和人事等都要考慮，爭取與目標(biāo)企業(yè)有商業(yè)往來企業(yè)和與目標(biāo)企業(yè)有競爭的企業(yè)的支持配合。廣泛的社會支持有助于企業(yè)成功并購，減少企業(yè)并購中所面臨的風(fēng)險。有效借用專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量

專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)在并購中越來越重要，一個好的并購服務(wù)機(jī)構(gòu)充當(dāng)參謀的角色，可為企業(yè)的并購提供合理的建議。專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)主要包括： 投資銀行，依靠投資銀行的專業(yè)化信息咨詢和并購策劃，完成企業(yè)產(chǎn)權(quán)的兼并和收購。投資銀行幫助買方以最優(yōu)方式、最低價格收購最合適的目標(biāo)企業(yè)； 會計師事務(wù)所，負(fù)責(zé)并購中的審計和資產(chǎn)評估工作，為并購價格的確定提供基礎(chǔ)資料；律師事務(wù)所，幫助企業(yè)完成并購成交與法律確認(rèn)的一系列程序，包括簽訂并購協(xié)議或合同，監(jiān)督執(zhí)行合同中的權(quán)利和義務(wù)，協(xié)助做好債權(quán)債務(wù)的移交工作，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)變更登記以及對外公告，減低并購中的法律風(fēng)險。

保持充足的財務(wù)安全邊際

企業(yè)在籌資的時機(jī)、規(guī)模和籌資組合上要充分考慮經(jīng)營要求和安全。首先，采用正確的方法預(yù)測并購活動所需要的資金，根據(jù)企業(yè)自身的財務(wù)狀況，確定合理的融資額。其次，選擇適當(dāng)?shù)幕I資方式。最常用的籌資方式有自由資金、發(fā)行股票、配股和增發(fā)新股，還可利用發(fā)行債券、貸款等債務(wù)籌資方式。最后，采取及時行動，保證并購資金的供給。對于近幾年興起的杠桿收購，只有在目標(biāo)企業(yè)具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量、良好的資本結(jié)構(gòu)、較大的成本降低空間、較高的市場占有率前提下才可施行。

（五）大力做好并購整合

并購整合不僅是并購能否成功的關(guān)鍵，也是并購中的難點(diǎn)。首先要做好雙方的文化整合，將并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化對比分析，找出二者之間的差別，確定文化整合的重點(diǎn)，努力尋找雙方文化的契合點(diǎn)，促進(jìn)雙方的文化認(rèn)同和適應(yīng)。人才是企業(yè)最重要的資源，并購的目的不僅僅是為了獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，更重要的是要獲得人才。并購后企業(yè)必須堅持以人為本的理念，和任人為賢的原則，加強(qiáng)與員工的溝通，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼徽{(diào)整，設(shè)計有效的薪酬制度，充分調(diào)動各個方面的積極性和創(chuàng)造性，以更好地為企業(yè)服務(wù)。其次，要加強(qiáng)對并購雙方的生產(chǎn)資源、資金流量和銷售渠道的管理，節(jié)省采購成本，最終成功地形成良好的協(xié)同效應(yīng)。

第二篇：TCL跨國并購失敗案例分析

TCL跨國并購失敗案例分析

從1997年李東生執(zhí)政之后，TCL在前后5年的時間里迅速從單一的電話機(jī)產(chǎn)品 擴(kuò)張到六、七個領(lǐng)域，形成了大約42種產(chǎn)品。

2003年TCL主營業(yè)務(wù)收入為人民幣282億元。該公司主要產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機(jī)33%。可見做成了氣候的只有彩電和手機(jī)。

問題：如果你是李東生，你將如何制定TCL的下一步戰(zhàn)略目標(biāo)？TCL公司按西方管理學(xué)理論——要去尋找新的市場空間——海外

2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業(yè)TTE；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，組建手機(jī)合資公司(T&A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權(quán)；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機(jī)業(yè)務(wù)作價共4500萬歐元，占45%的股權(quán)。數(shù)次大規(guī)模跨國并購使TCL成為全球第一大彩電生產(chǎn)企業(yè)和全球第七大手機(jī)制造商。

李東生如此決策的依據(jù)是什么？這個決策對還是不對？

李東生的依據(jù)有二：

依據(jù)一：美國企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)后走向海外——成功；日本企業(yè)在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業(yè)在8，90年代紛紛走向海外——成功，依據(jù)二：李東生以及他的管理團(tuán)隊(duì)作過精密的計算

“管理團(tuán)隊(duì)包括歐洲、美國、中國的經(jīng)理綜合承諾的KPI（關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)要比實(shí)際的結(jié)果高很多，如果這個指標(biāo)去年達(dá)到了，整合就算成功了。”據(jù)說他手下經(jīng)理們反復(fù)精算的結(jié)果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個 月作為緩沖。

李東生曾表示收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的原因：“這個項(xiàng)目比較簡單，對方?jīng)]有工廠，只有兩個研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術(shù)。”李東生認(rèn)為，中國企業(yè)在海外拓展業(yè)務(wù)，最大問題之一是缺乏知識產(chǎn)權(quán)和專利的積累，關(guān)鍵是要讓阿爾卡特的專利在TCL的系統(tǒng)里體現(xiàn)出價值。阿爾卡特同意把GSM手機(jī)和協(xié)議站的技術(shù)、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價值”。

按照李東生的說法：由于歐美市場消費(fèi)者對于本國品牌有較高的認(rèn)同感，因此，通過收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)獲取成熟的產(chǎn)品品牌、銷售渠道、研發(fā)基地，對于TCL在歐美市場的發(fā)展有很大幫助。決策執(zhí)行的結(jié)果：合資公司正式運(yùn)營8個月來，合資公

司巨額虧損。證明這個決策錯了。

案例簡析

專家和媒體分析失敗原因有：資金準(zhǔn)備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內(nèi)市場失守，整合推進(jìn)速度過慢。盲目樂觀和急功近利。

第三篇：TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析

TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析

四、公司并購后整合出現(xiàn)的問題

當(dāng)合資公司T&A開始運(yùn)營之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，無論是雙方的合作目標(biāo)還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。

主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、并購后的虧損日益嚴(yán)重。并購之前，TCL在國內(nèi)的手機(jī)市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內(nèi)手機(jī)銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。

2、并購后的人才大量流失。由于合資企業(yè)T&A的巨額虧損，導(dǎo)致TCL的主要通訊科技負(fù)責(zé)人萬明堅引咎辭職，更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，合資企業(yè)人才損失嚴(yán)重。

3、并購后的合資企業(yè)解體。由于T&A難以經(jīng)營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔(dān)大約2．8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達(dá)81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機(jī)市場的目標(biāo)徹底落空。

五、企業(yè)并購整合失敗原因分析

導(dǎo)致TCL與阿爾卡特的并購最后整合失敗的原因是多方面的，既有外部的因素，也有內(nèi)部自身的原因，我們進(jìn)行歸納，大致可以認(rèn)為是以下幾方面原因： ●.企業(yè)經(jīng)營決策上、管理制度上整合難

TCL的文化一向鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神，創(chuàng)新精神，敢于冒險的，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨(dú)斷專行。

阿爾卡特的員工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事

情就要迅速采取行動，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)和犧牲精神，強(qiáng)調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班，等等，這讓彼此都很難適應(yīng)。

●.企業(yè)文化整合上的失敗

1、極力推行以ＴＣＬ主導(dǎo)的文化，讓員工深感失落它進(jìn)行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想強(qiáng)勢地把阿爾卡特的文化擠出去

2、被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己的就業(yè)；.管理人員擔(dān)心自己的職位；投資者擔(dān)心自己的回報，大家都人心惶惶。

●.業(yè)務(wù)整合上的失敗

1、市場調(diào)查不充分，合資公司生產(chǎn)手機(jī)定位模糊，市場不清晰；

2、整合核心技術(shù)不當(dāng)，沒有掌控核心技術(shù)；

3、阿爾卡特的銷售模式屬于經(jīng)銷模式，企業(yè)銷售人員不直接做終端銷售，TCL在國內(nèi)的銷售模式屬于直銷為主的模式，廠商雇用了許多銷售人員僅直接銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

●.人力資源整合失敗

1、阿爾卡特并入ＴＣＬ之后，原先的很多職位被調(diào)整一些主要職位也多 由ＴＣＬ派人擔(dān)任，原阿爾卡特的一些中高級管理人員的職位被下調(diào)。

2、薪酬上的變動也讓阿爾卡特的員工不能接受。TCL想把習(xí)慣采用的薪酬待遇方式，即底薪加上較高提成的方式強(qiáng)加在法方員工的身上，遭到了員工的強(qiáng)烈抵制。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標(biāo)準(zhǔn)，這又導(dǎo)致國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致員工的忠誠度下降和離職率上升。

● 洋品牌沖擊下，國產(chǎn)品牌國內(nèi)市場占有率下滑

2004年以來，跨國公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢，不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和檔次，高技術(shù)、高品質(zhì)的新品如潮水般涌入中國市場，隨著中國手機(jī)市場競爭狀況的加劇，國內(nèi)手機(jī)廠商的比較優(yōu)勢不斷減弱，市場份額持續(xù)下滑，TCL收購阿爾卡特或許并不合時宜，因其不僅要致力于阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的重新調(diào)整又要面對國內(nèi)殘酷的優(yōu)勝劣汰原則。

六、失敗的教訓(xùn)與啟示

TCL公司作為中國企業(yè)走向世界的先驅(qū)，由于缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，它的很多收

購行為最終以失敗告終，但不妨礙它給后繼者提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從中我們應(yīng)該獲得一些啟示：

◎充分的準(zhǔn)備是前提

任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認(rèn)識，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調(diào)查或準(zhǔn)備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的耐心，所以周密的事先準(zhǔn)備應(yīng)對一切情況是重要的前提。◎企業(yè)文化整合是關(guān)鍵

物質(zhì)文化的整合，改善消除員工的不安全感，產(chǎn)生認(rèn)同感；企業(yè)制度文化的整合：改善企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，增強(qiáng)對員工的約束；加強(qiáng)溝通，培養(yǎng)他們的整體意識；最后是企業(yè)精神文化的整合，建立起企業(yè)與員工的共同目標(biāo)。

◎有效人力整合是核心：

一是通過整個雙方的企業(yè)組織，留住關(guān)鍵人才，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練技工；

二是加強(qiáng)與并購企業(yè)員工的溝通交流，讓大家有家的感覺；

三是公司正步要充分授權(quán)，將權(quán)力下放給被并購企業(yè)。

第四篇：分析TCL并購阿爾卡特案例

分析TCL并購阿爾卡特案例

班級：市場營銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)分析方法，闡述了TCL品牌如何并購跨國企業(yè)阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了TCL手機(jī)業(yè)務(wù)及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營銷策略，接著介紹了TCL并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導(dǎo)致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致。

關(guān)鍵詞：并購跨國企業(yè)營銷策略文化沖突

一.TCL公司相關(guān)介紹

（一）TCL背景介紹

TCL集團(tuán)于1999年進(jìn)入手機(jī)市場，2001年TCL手機(jī)銷售收入達(dá)21億元，利潤達(dá)到3.2億元，是其他所有國產(chǎn)手機(jī)盈利總和的兩倍多，2002年，TCL實(shí)際生產(chǎn)量為639萬臺，手機(jī)實(shí)現(xiàn)銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對優(yōu)勢超過所有國產(chǎn)品牌。

（二）TCL手機(jī)營銷策略

１．高端產(chǎn)品路線

今年來出現(xiàn)一個新名詞“山寨手機(jī)”，所謂山寨手機(jī)就是國產(chǎn)手機(jī)，為什么叫山寨機(jī)，就是因?yàn)閲a(chǎn)手機(jī)不具備一些進(jìn)口品牌手機(jī)的高端技術(shù)。從而不能在手機(jī)行業(yè)占有一席之地。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場份額，國產(chǎn)手機(jī)品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場的三成。按照國產(chǎn)手機(jī)市場的一般模式，應(yīng)從低端產(chǎn)品做起，等到低端產(chǎn)品做好，再去開發(fā)高端產(chǎn)品。然而，TCL集團(tuán)沒有附和這一戰(zhàn)略模式。在1999年進(jìn)入手機(jī)市場后，TCL移動就主要開發(fā)價位在2000-3000元之間的產(chǎn)品。在主營高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，2001年TCL售出150萬部手機(jī)，利潤超過3個億；而同期主要做低端市場的波導(dǎo)銷了300多萬部手機(jī)，利潤卻僅為7000萬。在2002年TCL銷售的手機(jī)中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出其它國產(chǎn)品牌。TCL以高端產(chǎn)品開拓手機(jī)市場。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機(jī)會。２．注重外觀，建立品牌特色

如果將自己的產(chǎn)品在市場中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術(shù)情況下，TCL手機(jī)外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，TCL將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合，使品牌外形更受大眾親睞。

3.營銷網(wǎng)路優(yōu)勢

TCL集團(tuán)作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使其網(wǎng)絡(luò)終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL移動已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，市場銷售的核心競爭力已經(jīng)形成。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設(shè)在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者，向其客戶或雇員提供語音、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球130多個國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當(dāng)今世界上第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。也是最早扎根于中國，與中國通信業(yè)長期合作的強(qiáng)大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀(jì)八十年代初期就認(rèn)識到中國市場的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達(dá)到125億歐元。

三.TCL并購阿爾卡特

（一）并購背景

2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A，從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，生產(chǎn)及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內(nèi)首次與國際大公司聯(lián)手進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)。阿爾卡特公司及TCL通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)合計4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司，認(rèn)購合資公司45％的股份；TCL通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬元），認(rèn)購合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運(yùn)作；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與TCL合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費(fèi)使用阿爾卡特的手機(jī)品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費(fèi)；合資公司將擁有阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的手機(jī)專用的知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并通過與阿爾卡特集團(tuán)簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對阿爾卡特商標(biāo)、標(biāo)志、阿爾卡特多用途知識產(chǎn)權(quán)在手機(jī)設(shè)計、制造和銷售等方面的許可使用權(quán)。

（二）并購目的TCL公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。本次合資是實(shí)現(xiàn)進(jìn)入國際化市場的一個關(guān)鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團(tuán)將向合資公司投入其現(xiàn)有手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識產(chǎn)權(quán)，因此，合資公司將擁有自有知識產(chǎn)權(quán)，從而可能降低本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的知識產(chǎn)權(quán)成本和費(fèi)用，提高本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的競爭力。通過與阿爾卡特集團(tuán)合資，公司手機(jī)業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴(kuò)大規(guī)模，利用阿爾卡特集團(tuán)在全球建立的品牌、手機(jī)營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，將本公司的手機(jī)產(chǎn)品推向世界，獲得國際化的形象，進(jìn)入國際市場。利用阿爾卡特集團(tuán)成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以提升本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和研發(fā)能力。過共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng)，降低研發(fā)費(fèi)用和加快產(chǎn)品更新。

（三）銷售情況

并購前，TCL和阿爾卡特管理層就對合資公司經(jīng)營狀況進(jìn)行了分析，綜合當(dāng)時的市場和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒有想到會出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示TCL與阿爾卡特組建的T&A公司在２００４年虧損竟然高達(dá)２．５８億港元合３３００萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內(nèi)手機(jī)銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了TCL在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)TTE的虧損。2005年的第三季度，TCL通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個季度，TCL通訊凈虧損額達(dá)到16.01億港元，占集團(tuán)虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出T&A的經(jīng)營與管理。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔(dān)大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達(dá)81%，對于TCL，阿爾卡特離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。此次合資企業(yè)的解體意味著TCL想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標(biāo)徹底落空。

（四）并購失敗分析

１．沒有客觀分析阿爾卡特公司財務(wù)狀況

實(shí)際上，在TCL并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與TCL合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達(dá)到26.65億元人名幣，背負(fù)了巨額的債務(wù)。阿爾卡特公司出售其手機(jī)業(yè)務(wù)給TCL，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路。這對TCL公司來說，無一是一個巨大的包袱。

２．企業(yè)文化差異

因?yàn)榘柨ㄌ氐奈幕尘芭cTCL背景的差異化，雙方在發(fā)展目標(biāo)的價值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一

種相對輕松的工作環(huán)境，而TCL公司實(shí)行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強(qiáng)調(diào)的是員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續(xù)升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟(jì)與國情所決定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終TCL對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導(dǎo)致了國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國內(nèi)員工的離職率上升。

３．營銷策略的失誤

TCL大規(guī)模地進(jìn)軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才。然而TCL缺乏這種通才型管理者，TCL管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發(fā)，看重的是建設(shè)銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經(jīng)銷商來銷售。TCL采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。

四．總結(jié)

盡管國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)看似能夠帶來無限的商機(jī)，然而由于企業(yè)文化差異所致，導(dǎo)致人才流失，整合員工失敗最終導(dǎo)致了企業(yè)并購的失敗。對TCL來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準(zhǔn)備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會如此草草結(jié)束，它給那些并購海外企業(yè)的公司敲了警鐘。

參考文獻(xiàn)

李娜TCL與阿爾卡特聯(lián)姻

期志華TCL與阿爾卡特合資[W]通信世界

周立軍中國企業(yè)走出國門的必修課-跨文化整合[N]杭州日報

第五篇：TCL并購湯姆遜案例分析

公司并購及案例分析

班級：機(jī)械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號： 61號

福建工程學(xué)院

并購已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張和企業(yè)家迅速增長財富的重要手段，因此國內(nèi)和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀。并購也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國政府高度警惕。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實(shí)踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認(rèn)知和實(shí)踐進(jìn)程。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。中國與世界正一同進(jìn)入并購時代。下面就關(guān)于TCL并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓(xùn)！

歷史背景：

法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——超過3.4萬項(xiàng)。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，是時，在這兩個地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，到2003年的時候虧損額已經(jīng)達(dá)到17.82億元，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。

TCl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展、TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。TCL集團(tuán)屬于正在成長的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元。

分析：

2003年由于TCl集團(tuán)的不斷壯大，中國內(nèi)陸的市場已經(jīng)無法滿足TCl集團(tuán)了發(fā)展需求。TCl集團(tuán)想打開歐美市場，但一直未找到合適的企業(yè)。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于TCL來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。所以，當(dāng)湯姆遜公司向TCL伸出橄欖枝的時候，對于李東生來說這無疑是一個天賜的禮物。

此時的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被TCL并購的話，對自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見，TCL不惜重金聘請波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會計事務(wù)所進(jìn)行投資審核和評估。這些機(jī)構(gòu)都是全世界頂級的專業(yè)服務(wù)公司。但就在即將簽約的10天前，TCL發(fā)現(xiàn)了對方一個3000萬美元的財務(wù)缺口。直覺告訴李東生這個問題非常嚴(yán)重，但是在當(dāng)時的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領(lǐng)導(dǎo)人。對方很著急，反饋回意見說，還是按時間簽吧，為此，它承諾給TCI一個額外的補(bǔ)償。當(dāng)對方提出經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時，李東生為之心動，因?yàn)閷τ谝粋€股權(quán)置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進(jìn)來，TCL給它股權(quán)，這意味著并購湯姆遜，TCL不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。而且并購湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，在此之前，李東生心里十分清楚，TCL要并購的湯姆遜是一家年虧損額達(dá)1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑，對于他來說打不進(jìn)歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經(jīng)營。盡管意識到風(fēng)險的存在，但TCL急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學(xué)院

五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)TCL-湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動的流淚。

并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—TCL公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致TCL公司在中國內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。TCL集團(tuán)董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功。”對于TCL并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。

一、TCL文化的一大特色是——諸侯分權(quán)。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時間，認(rèn)為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進(jìn)行調(diào)整，由TCL派人員擔(dān)任主要職位，著導(dǎo)致被下調(diào)的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動導(dǎo)致法國基層員工滿意度驟減。TCL文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。

二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。TCL文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過良好的教育，擁有理論學(xué)識和科學(xué)的管理方法。認(rèn)為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨(dú)斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在法國員工面前樹立權(quán)威。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照TCL的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升。

另外這期間TCL集團(tuán)又并購一家法國的手機(jī)公司，在并購前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度，使這兩次并購注定失敗！

結(jié)論：可以說TCL并購湯姆遜是一個近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學(xué)習(xí)到一下教訓(xùn)：

一、作為中國海外并購的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。

二、在做什么事前，很有必要請專業(yè)人士進(jìn)行風(fēng)險評估，避免兩頭受難。

三、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。

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