第一篇：TCL投資分析報告

TCL 集團股份有限公司投資報告分析

一、公司基本情況

TCL集團股份有限公司創辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。A股上市公司。經過20年的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。

TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均50%的速度增長，是中國增長最快的工業制造企業之一。TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居中國內地同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6名，是國家重點扶持的大型企業之一。2001年TCL品牌價值144億元，在中國知名品牌中排第5名。

二、行業背景分析

從這兩張圖中可以看出，公司在市場競爭方面表現嚴重不足，市場規模雖然在增長，但業務規模卻沒有什么增長。

TCL集團旗下有很多的業務，可見其龐大的規模是創維、海信所不能比擬的，但是也正因為如此，也導致了TCL集團的資源配置顯得臃腫，所以如果TCL能夠精簡自身不必要的和虧損的企業和業務，相信以TCL的規模，可以在多媒體行業占據有利的地位。

三、公司分析

(一)業務回顧與展望

報告期內,公司實現營業總收入 145.49 億元,同比增長 8.79%,其中銷售收入 143.54 億元,同比增長

10.11%,實現凈利潤 7,137.78 萬元,同比下降 80.20%;歸屬于上市公司股東的凈利潤 3,842.08 萬元,同比

下降 82.77%,另上市公司資本公積增加 3,443.91 萬元;扣除非經常性損益后的凈利潤為-7,018.03 萬元。

公司利潤下滑主要原因為華星光電業務處于產量爬坡階段,正在逐步完善生產工藝技術,且正處全球

行業周期的低谷,導致華星光電出現虧損 1.24 億元。其次,受全球手機市場需求放緩和海外智能手機產品

客戶認證延誤影響,TCL 通訊的手機銷量沒有達到預期,利潤 2,072 萬元,同比大幅減少 86.37%。此外，母公司本季度確認的財政專項項目補助較 2011 年同期下降了 9,500 萬元,并因股票期權激勵計劃確認了

1,304 萬元的非付現期權費用。報告期內除 TCL 通訊外,公司各主要產業銷售收入、利潤同比均有增長。

公司貫徹基于 “提升工業能力和技術能力,堅持全球化運營能力”的戰略,主要業務(除通訊業務)的市場占有率和資產運營效率同比提升,產品結構進一步優化,整體競爭力得到了有效增強,公司管理層對 2012 年全年經營形勢持樂觀態度。

(二)分產業經營情況分析

公司業務產業架構為“4+6”,4 個核心產業為 TCL 多媒體、TCL 通訊、TCL 家電集團和華星光電,四 家企業占公司主營業務收入的 75%,6 項其他業務單位為系統科技事業本部、泰科立集團、新興業務群、投資業務群、翰林匯公司和房地產公司。

報告期內TCL多媒體實現LCD電視機銷量322萬臺,較去年同期增長67.0%(本公司含商用顯示器的 LCD電視機整體銷量為328.5萬臺,較去年同期增長70.4%)。按區域劃分,海外銷量151.3萬臺,同比增長

153.4%;國內市場銷量170.6萬臺,增長28.2%。報告期內LED背光液晶電視機、智能/網絡和3D電視機的銷量均實現了大幅增長,占LCD電視機銷量的比重分別達到62.8%、17.1%和7.8%;中國及海外新興市場的LCD 電視機銷量增長尤為顯著,同比分別上升28.2%和181.2%。

單位:萬臺

2012 年 1-3 月 2011 年 1-3 月 變化(%)

LCD 電視機 321.9 192.8 67.0

其中:LED 背光液晶電視機 202.2 59.9 237.6

智能/網絡電視 55.1 8.4 556.0 3D 電視 25.0234-

第二篇：TCL集團股票分析報告

TCL集團股票分析報告

班級：會計084班學號：200816013320姓名：肖懷金

一、TCL集團股份有限公司概述

TCL集團股份有限公司（以下簡稱TCL或TCL集團）創立于1981年，是中國最大的、全球性規模經營的消費類店子企業集團之一，其總部位于廣東省惠州市，旗下擁有三家上市公司：TCL集團（SZ.000100）、TCL多媒體科技（HK.1070）、TCL通訊科技（HK.2618)。

經過接近30年的發展，TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業奉獻、創新的企業精神，從無到有，從小到大，迅速發展成為中國電子信息產業中的佼佼者。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關等產品的研、產、銷和服務業務，其中彩電、手機、電話機等產品在國內市場具有領先優勢。

二、TCL集團投資價值分析

（一）TCL的行業狀況

近年來，我國電子信息產業經濟運行一直保持良好發展態勢，行業規模不斷擴大，生產集中度明顯提高，知名品牌、優勢企業和產業基地逐步形成，國際競爭力大大增強。

未來幾年，電子信息產業的發展將面臨一個更好的體制環境。當然，在面臨機遇的同時，經濟運行中也面臨一些不利因素。由于世界經濟發展仍存在一些不確定因素，2011年電子信息產業所面臨的形勢，仍然是機遇與挑戰并存。但從總體上看，我國電子信息產業將繼續保持快速、健康、協調發展。

（二）TCL的經濟區位分析

1、自然條件與基礎條件

惠州市位于廣東省東南部，珠江三角洲東北端，南臨南海大亞灣，與深圳、香港毗鄰，屬三角洲經濟區。目前，惠州已形成現代化立體交通網絡，構筑起發達的現代信息高速公路網絡。

2、政府產業政策

改革開放30年來，惠州市堅持“工業立市”的發展戰略，堅定不移地走發展外向型經濟的道路，不斷為投資者營造良好的投資環境，培養出一批大型國有企業集團以及一批民營企業集團，建立起一批全國性的市場網絡。

3、經濟特色

創立了TCL電話機、TCL王牌彩電、TCL手機、富紳襯衫、德賽電池等一批工業產品名牌。引進了日本的索尼、松下，韓國的三星、LG和中國聯想等國內外著名廠商、跨國公司在惠州建立生產和研發基地，逐步構建起以國有企業集團為主導多種經濟成份一齊上，電子信息制造業為支柱的開放型經濟格局。

目前，惠州已成為世界最大的電池生產基地，亞洲最大的電話機、電腦主板生產基地，中國最大的電視機、高級電工產品基地之一，成為中國華南地區發展最快、最具活力和最具潛力的城市之一。

（三）TCL的產品分析

1、TCL的競爭優勢

1)成本優勢

TCL的發展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發力、生產力、銷售力，還得益于對項目成本的有效控制與管理，使產品一進入市場便以優越的性能價格比迅速占領市場，實現經濟效益的穩步提高。憑借著自身的成本優勢，2010年TCL品牌價值達408.69億元人民幣，蟬聯中國彩電業第一品牌。

2)技術優勢

創新造就核心技術優勢。致力于產品創新，研制最好產品、提供最好服務、創建最好品牌，是TCL一貫的經營策略。TCL始終堅持強化自主創新的品牌意識，積極參與國際化競爭，自2004年以來，TCL成功研發主動背光調節等多項核心技術。

3)質量優勢

1998年集團以各子公司和事業部的研發機構為基礎成立了“TCL數字信息技術研究開發中心”，集團直屬的研發機構開始形成。TCL集團消費電子產品工藝研發能力較強，設計出世界水平的快速裝配線，精密組裝、精密電子貼片、模具設計能力都較強，產品質量水平得以很大的提高。

隨著規模化生產和技術領先的確立，同時引進世界先進生產設備，再加上與各廠家所建立的良好互動關系和與經銷商的結成同心盟友，TCL在行內已經建立起技術、品質和總成本領先優勢。

2、TCL的品牌戰略

TCL最新發布的品牌戰略，即把“TCL”解釋為“The Creative Life”。遵循“創意感動生活”的品牌戰略，TCL將在產品外觀、使用界面、品質上不斷推出獨具匠心的設計，給廣大用戶帶來的喜悅和感動。同時，TCL集團希望以新品牌戰略為牽引，打造以消費者洞察系統為基礎的三大競爭力——設計力、品質力、營銷力，在未來十年內成為中國最具創造力的企業。

3、TCL的產品市場占有情況

據國家信息產業部統計數據顯示，2008年TCL彩電一季度市場占有率達到18.9%，位居行業首位。另據《紐約時報》5月22日最新數據，08年第一季度TCL旗下的RCA牌電視在全美占到了46%的市場份額，居第一位。

2009年TCL的產品銷售公布，TCL液晶彩電首季銷量翻番，銷售約120萬臺。在通訊業務方面，1至3月銷售手機及數據卡2276115臺。3月全球銷量環比增長達到61.44%，其中海外銷量環比增加46.32%。

三、TCL公司主要財務指標及分析

為了更好地反映TCL集團的財務狀況，將采用“比率分析法”分別對TCL集團2008—2010償債能力、營運能力以及盈利能力進行分析。

1、償債能力

償債能力分為短期償債能力和長期償債能力。短期償債能力包括流動比率和現金流動負債比；長期償債能力包括：資產負債比率、長期負債比率、股東權益比率。TCL

根據我們所知，流動比率等于2的時候比較好。從上表可以看出，TCL集團近三年短期償債能力較差，長期償債能力也一般。

2、營運能力分析

營運能力包括存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產周轉率三個指標。TCL集團2008—2010營運能力見下表：

一定時期內，存貨周轉率和應收帳款周轉率越高，說明存貨、應收賬款的利用效果越好，其標準值分別為5、6，且總資產均將達到每年周轉兩次，根據上表，TCL集團營運能力良好。

3、盈利能力分析

盈利能力就是企業賺取利潤的能力。無論投資者還是債權人都認為盈利能力十分重要，因為健全的財務狀況必須由較高的盈利能力來支持。其代表性的財務指標有：銷售凈利率、投資報酬率、凈資產收益率。TCL集團2008—2010營運能力見下表：

一般來說，銷售凈利率為0.08、投資報酬率為0.16、凈資產收益率為0.4時，企業盈利正常。根據上表，TCL集團銷售凈利率比較差，投資報酬率雖逐年上升，但依然很差，凈資產收益率也不好，整個集團近三年盈利能力很差。

通過財務分析，我們可以發現，近幾年來TCL集團在發展中面臨著許多問題和挑戰。由于該行業隨經濟不斷發展，TCL集團所處的市場環境競爭異常激烈，使得盈利不太可觀。不過總的來看，TCL集團各方面財務狀況不斷趨于良好。

四、TCL集團投資技術面簡析及預測

接下來將對TCL集團近期K線圖走勢、成交量以及一些技術指標進行簡單的投資分析及預測。

從TCL集團近十幾日K線圖可看出，股價處于下跌趨勢。雖然這幾天下跌不大，有望形成新的趨勢支撐線托起全盤，然而結合相應的成交量看，近期成交量一直萎縮，使股價短期無法提升。

MACD指標：

分析TCL集團近期平滑異同移動平均線。首先，可得知近期DIF和DEA曲線均為負值，大勢屬于空頭市場。另外從圖中看出，DIF正向下跌破DEA，發出賣出信號。

RSI指標：

利用其相對強弱指標RSI探測市場對該股買、賣的意向和實力，進而對TCL股價走勢判斷。由圖可看出，短期RSI<長期RSI，屬于空頭市場。短期RSI正從下往上上升，若持續并突破長期RSI線，是個買入機會。

綜合上述各類技術指標及分析，目前股價走勢還不明朗。我們投資者應盡量保持“多看少動”，持續觀望，等待機會。

五、總結

TCL集團由于受到近期市場調整的影響，TCL集團良好的競爭力和盈利價值

預期在股價上并未得到相應的體現。所以，總的來說，無論從短期還是中期投資來分析，當前該股股價已經具有明顯的投資價值，隨著公司在液晶電視領域核心競爭力的進一步加強，尤其是作為珠三角發展綱要、新一輪家電以舊換新、新的智能電視技術、亞運會品牌提升等諸多板塊受益者，公司業績有望不斷獲得釋放，對其股價將形成強有力的支持，建議保持重點關注，在市場錯殺中獲取價值洼地。4

第三篇：TCL并購失敗案例分析報告

TCL并購失敗案例分析資料

并購是一項富有風險的活動，實際上多數并購都以失敗收場。在西方成熟市場中，并購消息的宣布往往伴隨著主并方股價的下跌，就是市場對公司卷入風險性比較高的收購事件而對公司價值進行重估。管理學者彼得?德魯克指出，公司收購不僅僅只是一種財務活動，只有收購后能對公司進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的收購，否則，只是在財務上的操作和在行政上的捆綁，將導致業務和財務上的雙重失敗。

ＴＣＬ的海外并購，就是沒有控制好并購中的風險，從而導致并購失敗的典型案例。ＴＣＬ在２００４年收購了法國湯姆遜的電視機業務，認為電視機行業的技術和制造在中國具有很大的優勢，全球的電視大都產自于中國。因此，ＴＣＬ并購歐洲的電視機企業，按理應該具有以強并弱的優勢，并能利用對方的歐美品牌和順暢的營銷渠道，繞過進出口中的貿易壁壘和關稅，這非常符合傳統的并購原理，因此在并購前受到大多數人的看好，并購消息也引起股價的上漲。但是，ＴＣＬ并購后卻問題迭出。現在看來，ＴＣＬ并購的失敗，在于其未能對并購中的風險認真分析，在并購的實施中和之后的整合中，未能對風險進行認真管理，最終風險因素集中大爆發，導致局面失控，并購只得以申請清算收場。ＴＣＬ因此也元氣大傷。

１.企業并購中的風險源分析

從理論上看，并購中的風險源主要存在于以下七個方面。

第一個是戰略風險。企業戰略的核心在于選擇正確的行業以及確定行業中最具有吸引力的競爭位置，沒有一個適用所有公司的最好戰略。每個公司必須根據自身的經營規模、財務狀況、市場地位及機會和資源，確定一個適合自己的并購戰略。錯誤的并購戰略將從根本上導致并購的失敗，并可能危及企業的生存。不正確的收購標準、市場信息的不對稱性和不完整性，都可能導致并購方低估并購成本，過高估計并購收益，由此造成收益－成本分析的失誤，產生風險。

第二個是信息風險。并購方在實施并購前，必須對目標企業的歷史、財務狀況、市場狀況、經營成果等方面的情況進行詳細地調查研究，并在此基礎上對目標企業的未來情況做出準確預測，以此來確定并購的收益。由于市場信息不對稱，目標企業為了自身利益，可能向并購方提供虛假信息。并購方若認同不能識破虛假信息，就會做出錯誤決策，增加并購風險。

第三個是法律風險。針對企業的并購行為，各國都有不同的法律法規，往往增加并購成本而提高并購難度。如果沒有對并購法律進行認真研究，往往陷入繁雜的法律糾紛中，大大降低并購后所獲取的商業利潤，破壞企業的社會形象。

第四個是政府干預風險。政府為了維護社會的穩定，增加就業，促進當地經濟的發展，就會遵循“優幫劣，強管弱，富助貧”的原則，重點放在職工安置及其福利保障等社會問題上。從而導致并購活動偏離了實現企業資產最優組合的目標，為并購后企業的經營活動種下苦果。另外，政府往往為了國家的安全，對一些重要的公司并購進行干預。如美國一些議員曾以國家安全理由，要求政府禁止聯想對ＩＢＭ公司ＰＣ機事業部的并購。境外資本對我國上市公司徐州重工的并購，也因涉及國家安全問題而被政府叫停。

第五個是并購欺詐風險。由于并購法律法規不健全，并購程序不規范，一些不法之徒趁機欺詐牟利。在并購實踐中，以并購之名行騙的類型有：以分期付款為誘餌，先簽訂并購協議，辦理資產的產權轉移手續，然后再將資產抵押，質押貸款，爾后拒不支付，甚至遠走高飛，致使被并購方債權懸空，這是并購方慣用的欺騙伎倆之一。

第六個是財務風險。在并購過程中，并購方面臨的財務風險一般有以下兩種：一是融資風險。并購需要大量資金，企業要采用不同的方式籌集資金。融資風險主要是指資金能否按時足量到位、融資方式是否適應并購動機、現金支付是否會影響企業正常的生產經營、杠桿收購的償債風險等。二是流動性風險。企業并購后由于支出大量現金，債務負擔過重，導致現金短缺，并缺乏短期融資，會導致無法維持正常的生產經營活動。采用現金支付方式并購企業，流動性風險表現尤為突出。財務風險在企業并購風險中處于非常重要的地位，稍有不慎就會導致企業支付困難，或者企業破產。

第七個是整合風險。在并購方在并購完成后，可能無法使合并后的兩個企業產生經營協同效應、財務協同效應和市場份額效應，難以實現規模經濟和經濟共享互補。另外，文化整合方面也存在比較大的風險。不同的企業有著不同的企業文化，企業完成并購后，由于并購方和目標企業的企業文化存在差異，可能會產生一系列消極后果。這需要新集團對企業文化進行有效整合。如果整合不成功，不僅會造成大量人才的流失，還會帶來很多嚴重的后果。

２.ＴＣＬ并購情況分析

２００４年的ＴＣＬ似乎處于顛峰位置，其并購法國湯姆遜的電視機業務的行為，也是基于當時公司所面臨的各種形勢，主要表現為以下三個方面：

第一，財務狀況良好。２００３年ＴＣＬ公司按照零售額的排名為全國第二位，其優勢更體現在利潤指標上：根據ＴＣＬ國際２００３年年報，彩電業務的盈利為５億元左右，在單位營業費用、壞賬準備、存貨跌價準備等方面均占據絕對優勢。第二，海外銷售艱難。沒有加入ＷＴＯ時，中國彩電已經失去了歐洲市場。２００４年４月１３日，美國商務部公布了中國彩電反傾銷案的終裁結果，ＴＣＬ被裁定傾銷稅率為２２．３６％，這無疑意味著渠道之失。

第三，國內市場飽和。在中國國內市場中，有強大的本土對手長虹、海爾、海信、康佳以及國外巨頭索尼、三星、ＬＧ，競爭激烈程度可想而知，而且國內的彩電市場城市人均保有量已經達到了７５％。

在彩電方面，ＴＣＬ首選是和飛利浦合并，遭到拒絕后，湯姆遜找上門來，主動提出了合作的意象，雙方一拍即合。ＴＣＬ完成了和湯姆遜的合資。

２００４年ＴＣＬ并購湯姆遜彩電業務時，湯姆遜彩電業務最大虧損源是北美市場，旗下ＲＣＡ品牌彩電２００４年在北美市場虧損達１．４億美元，而同期湯姆遜歐洲業務僅虧損幾百萬美元，這使ＴＣＬ集團將精兵強將和絕大部分資源都用以北美扭虧。２００４年收購完成之后，ＴＣＬ迅速向北美地區派駐工作組開展大規模重組。２００６年上半年，收購后的ＲＣＡ品牌在北美彩電市場占有率更是上升至１０％以上，同比大幅減虧１５００萬美元，第四季度扭虧為盈。

ＴＣＬ雖在北美取得階段性成果，卻沒想到在歐洲市場一敗涂地。從２００５年下半年開始，歐洲彩電市場環境突然劇烈變化。平板電視取代傳統ＣＲＴ電視的速度驚人，到２００６年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額７９％。但面對劇變，ＴＣＬ在歐洲市場卻無法迅速調整產品結構，最終付出了沉重代價，上半年便虧損７．６３億元人民幣。

大規模的并購使ＴＣＬ陷入了困境。痛定思痛之后，ＴＣＬ集團終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電業務破產。２００７年５月２５日，ＴＣＬ宣布將終止對歐洲彩電業務重組，清算原歐洲業務的主要運營實體ＴＴＥ（ＴＣＬ湯姆遜電子有限公司）歐洲公司。２００７年５月３１日，重新算賬后，由于對ＴＣＬ多媒體采用會計清算假設進行編制，ＴＣＬ集團２００６年報合并凈虧損為１８．４０億元，較４月３０日公告的采用“持續經營”假設編制的年報數據減少虧損約９２００萬元。經審計后，ＴＣＬ多媒體２００６年全年收入２９１．９億港幣，凈虧損２５億港幣。２００７年１季度收入５０．２億港幣，凈虧損６７００萬港幣，同比減虧５２％。清算歐洲業務，讓ＴＣＬ在賬面上獲得了輕松。

導致ＴＣＬ并購失敗的風險因素分析

從ＴＣＬ并購案來看，ＴＣＬ并購的失敗，應該是在以下幾個風險源失控所引致。

沒有控制好戰略方面的風險

在選擇并購對象時，ＴＣＬ沒有選取不僅有發展前景而且有實實在在造血能力的企業。ＴＣＬ的制定戰略時，忽視了一個非常重要的行業背景：彩電領域從２００３年開始，正在經歷一場重大的產業升級，液晶、等離子新一代顯示技術正以超出預期的速度蠶食傳統的ＣＲＴ的市場份額，因此ＴＣＬ以巨大代價所獲得的ＣＲＴ彩電領域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬間的市場巨變，使ＴＣＬ沒有時間賺取足夠的利潤來彌補并購的巨額成本。即便ＴＣＬ能在１８個月內完成整合，到時ＴＣＬ擁有的也只是更為過時的技術和仍需談判的銷售渠道。ＴＣＬ的收購決策，現在看來帶有急功冒進的烙印。

（二）沒有控制好法律風險

ＴＣＬ在國內受到當地政府的鼎立支持和細心呵護，法律的天平似乎總向他們傾斜。然而到了國外，法律環境發生了重大改變。歐盟用工的法律非常嚴格，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開始行動，在法國，要裁減一名員工需要提前半年通知，還需至少拿出１５０萬歐元來安排后事。這令ＴＣＬ目瞪口呆措手不及。ＴＣＬ只有在花巨資回購股份甩掉冗員包袱后，才獲得重新發展的機會。

（三）財務風險失控

縱觀ＴＣＬ的收購業務，不論是國內還是國外，被收購的資產都存在較大債務問題和經營管理缺陷。如果能夠合理地整合業務，融入ＴＣＬ預設的收益模式，則盈利尚屬可能。否則，集團現金流出現危機就在所難免了。按照并購合約，ＴＣＬ要持續的接受合并期內湯姆遜的虧損，這使ＴＣＬ承受了巨大的財務風險。湯姆遜彩電業務２００３年虧損以人民幣計達１７．３２億元，要在短時間內徹底改觀，殊非易事。在并購后，ＴＣＬ通訊控股的行政支出大為增加，由并購前的２００３年的１．４６億港元猛增為２００４年的４．４３億港元。根據ＴＣＬ集團２００５年前三季度財報，ＴＣＬ虧損總額高達１１．３９億元，主要虧損來源為集團并購的法國湯姆遜、阿爾卡特資產，為了彌補這一財務黑洞，ＴＣＬ早已于２００５年１１月１１日將原本用于“２．４ＧＨｚ數字無線語音及數據網項目”、“半導體制冷系統技 術開發”及“用于兼并收購”的總計９．４５億 元資金，全部用來補充流動資金。２００５年１２月１０日，ＴＣＬ又將集團中贏利能力強的ＴＣＬ國際電工和ＴＣＬ智能樓宇出售，以讓集團的最終年報更容易為投資者接受。

（四）整合風險失控

ＴＣＬ事后承認，海外并購失敗的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨國管理人才，從而使收購后的整合愿望落空，并且產生了巨額虧損。ＴＣＬ收購的失敗，首先就表現在文化整合的失敗。由于雙方的思維相差較大，海外收購的合資公司成立后很長的一段時期，雙方仍存在溝通協調的障礙，運作不夠順暢。ＴＣＬ仍然按照在國內的慣例行事，導致法國方面的原有員工，不配合ＴＣＬ的管理指令，顯得非常混亂。一部分法國方面的原有員工離職，剩余員工的不配合導致ＴＣＬ對合資公司基本失控，生產無法轉移到成本低廉的中國大陸生產，ＴＣＬ也對生產成本和銷售運營成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生產和營銷方面的沖突，為ＴＣＬ帶來了沉重的負擔。ＴＣＬ整合湯姆遜彩電的努力，只收到了整體采購節約成本的效果，經營協同和財務協同效應并不明顯。巨大的整合成本超出了ＴＣＬ的預期，致使ＴＣＬ的現金流不斷流失。

４．如何有效地管理并購中的風險

并購過程比較復雜，存在很多不確定因素，因此收購企業要面對許多不可預期的風險。筆者認為，企業應加強以下幾個方面的工作，以有效地進行并購風險管理。

謹慎制定并購戰略

企業在指定并購戰略時，注意達到以下幾個戰略目標： 一是確定目標企業支持企業的長期發展規劃和愿景； 二是明確企業對并購的風險承受能力；三是盡量在企業處于優勢的行業中挑選目標； 四是明確目標企業的具體價值； 五是明確雙方并購后產生經營、技術協同作用的基礎。

深入考量利益相關方面對并購的反應及影響

企業之間的并購受到多方面因素的影響，任何影響并購交易的事件、機構和人事等都要考慮，爭取與目標企業有商業往來企業和與目標企業有競爭的企業的支持配合。廣泛的社會支持有助于企業成功并購，減少企業并購中所面臨的風險。有效借用專業機構的力量

專業服務機構在并購中越來越重要，一個好的并購服務機構充當參謀的角色，可為企業的并購提供合理的建議。專業服務機構主要包括： 投資銀行，依靠投資銀行的專業化信息咨詢和并購策劃，完成企業產權的兼并和收購。投資銀行幫助買方以最優方式、最低價格收購最合適的目標企業； 會計師事務所，負責并購中的審計和資產評估工作，為并購價格的確定提供基礎資料；律師事務所，幫助企業完成并購成交與法律確認的一系列程序，包括簽訂并購協議或合同，監督執行合同中的權利和義務，協助做好債權債務的移交工作，進行產權變更登記以及對外公告，減低并購中的法律風險。

保持充足的財務安全邊際

企業在籌資的時機、規模和籌資組合上要充分考慮經營要求和安全。首先，采用正確的方法預測并購活動所需要的資金，根據企業自身的財務狀況，確定合理的融資額。其次，選擇適當的籌資方式。最常用的籌資方式有自由資金、發行股票、配股和增發新股，還可利用發行債券、貸款等債務籌資方式。最后，采取及時行動，保證并購資金的供給。對于近幾年興起的杠桿收購，只有在目標企業具有穩定的現金流量、良好的資本結構、較大的成本降低空間、較高的市場占有率前提下才可施行。

（五）大力做好并購整合

并購整合不僅是并購能否成功的關鍵，也是并購中的難點。首先要做好雙方的文化整合，將并購企業與目標企業的企業文化對比分析，找出二者之間的差別，確定文化整合的重點，努力尋找雙方文化的契合點，促進雙方的文化認同和適應。人才是企業最重要的資源，并購的目的不僅僅是為了獲得目標企業的資產，更重要的是要獲得人才。并購后企業必須堅持以人為本的理念，和任人為賢的原則，加強與員工的溝通，進行恰當的職位調整，設計有效的薪酬制度，充分調動各個方面的積極性和創造性，以更好地為企業服務。其次，要加強對并購雙方的生產資源、資金流量和銷售渠道的管理，節省采購成本，最終成功地形成良好的協同效應。

第四篇：如何**投資分析報告

一、投資分析報告

投資風險給一直是眾投資人最為擔憂的問題，而投資分析報告對其行業投資環境、投資風險、投資策略、投資前景和項目投資價值、投資可行性進行了科學公正的分析和論證，一份優秀的投資報告可以讓投資人把風險降到最低，而收獲最大的利潤。

投資分析報告的用途：

在各個投資領域中，為降低投資者的投資失誤和風險，每一項投資活動都必須建立一套系統科學的，適合自己的投資活動特點的理論和方法。

投資價值分析報告正是吸納了國際上投資項目分析評價的理論和方法，利用豐富的資料和數據，定性與定量相結合，對投資項目的價值進行全方位的分析評價。投資價值分析報告在項目可行性研究的基礎上，吸收國內外投資項目分析評價的理論和方法，利用豐富的資料和數據，定性和定量相結合，對投資項目的價值進行全面的分析評估。。

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進行投資價值分析評估的目的是通過對投資項目的技術、產品、市場、財務、管理團隊和環境等方面的分析和評價，并通過分析計算投資項目在項目計算期產生的預期現金流確定其有無投資價值以及相關的風險有多大，并進而做出投資決策，對投資者而言，項目投資價值分析報告是一個投資決策輔助工具，它為投資者提供了一個全面、系統、客觀的全要素評價體系和綜合分析平臺。

投資分析報告的重要性：

對企業或項目法人而言，利用項目投資價值分析報告可以對項目的投融資方案以及未來收益等進行自我診斷和預知，以適應資本市場的投資要求，進而達到在資本市場上融資的目的。

一份好的項目投資價值分析報告將會使投資者更快、更好地了解投資項目，使投資者對項目有信心，有熱情，動員促成投資者參與該項目，最終達到為項目籌集資金的目的。

第五篇：投資分析報告

中國人壽投資價值分析報告

摘要

公司基本情況分析公司簡述 中國人壽保險（集團）公司 中國人壽保險（集團）公司及其子公司構成了我國最大的商業保險集團，是國內唯一一家資產過萬億的保險集團，是中國資本市場最大的機構投資者之

一。2008年，中國人壽保險（集團）公司及其子公司總保費收入達到3220.52億元，境內壽險業務約占壽險市場份額的42.7%；總資產達到12846.11億元，可運用資金超過11000億元。2011年1月31日，國家審計署在對中國人壽保險（集團）公司2009資產負債損益情況審計中，查處保險經營管理中存在違規問題6.98億元。據此給予相關責任人處理和處分。2013年《財富》雜志世界500強排名第111位。企業文化

中國人壽堅持用“文化”之魂凝聚人心、引領發展。以“壽險是無悔的選擇”、“成己為人、成人達己”、“用心經營、誠信服務”等推陳出新、一脈相承的核心理念為標志，健康向上的企業文化激勵著一代代國壽人拼搏進取、奮發有為。

3.客戶服務人壽保險

人壽保險服務作為中國人壽的主營業務，由中國人壽保險股份有限公司承擔，經營范圍涵蓋壽險、人身意外險、健康險、年金等人身保險的全部領域。中國人壽保險股份有限公司作為中國最大、也是全球市值最大的專業壽險公司，秉承“用專業和真誠贏得感動”的信念，力求通過“熱誠、規范、準確、便捷”的服務，回報廣大客戶的支持與信賴。

中國人壽的壽險業務在國內市場一直居領先地位，占有中國壽險市場最大的市場份額。2010年，境內壽險市場份額為37.2%。中國人壽擁有壽險行業覆蓋區域最廣的機構網絡和規模最大的分銷隊伍，共有遍布全國各省區市（臺灣除外）、延伸至縣鄉的4800多家分支機構、1.5萬多個營銷網點、71.6萬名個人代理人、1.26萬名團險銷售人員及9.4萬多家分布在商業銀行、郵局、信用社等的銷售網點，與多家專業保險代理公司和保險經紀公司進行長期合作。截至2008年底，中國人壽擁有超過1.2億份有效的個人和團體壽險保單、年金合同及長期健康險保單，已為超過6億人次的客戶提供過保險服務。財產保險

財產保險服務是中國人壽的一項新主營業務，由中國人壽財產保險股份有限公司承擔，經營范圍主要包括：財產損失保險、責任保險、法定責任保險、信用保險和保證保險、農業保險及其他財產保險業務資產管理

資產管理服務是中國人壽的一項主營業務，由中國人壽資產管理有限公司承擔，經營范圍包括管理運用自有資金；受托或委托資產管理業務；與以上業務相關的咨詢業務；國家法律法規允許的其他資產管理業務。中國人壽資產管理有限公司作為國內最大的保險資產管理公司和國內資本市場最大的機構投資者，管理資產超過16000億元。

中國人壽在資產管理服務領域，擁有高水準的專業投資研究、決策執行和風險防范力量，在國內多種固定收益產品及其衍生品種的研究和投資工作中處于領先地位；是中國債券市場最大的機構投資者之一，在長期債券市場具有重要影響；是國內最大的基金投資機構；一貫堅持價值投資、長期投資、戰略投資的股票投資理念，穩健經營；緊跟保險資金投資渠道不斷拓寬的政策進展，關注各類投資領域。近年來，公司在投資咨詢、顧問業務方面取得了積極進展。

中國人壽資產管理有限公司的企業和銀行信用評價體系、信用風險評估模型有效防范了投資風險；獨具特色的基金評估方法，具有領先水平的投資信息管理支持系統等為投資者獲取最大回報提供一流服務。海外保險

面對經濟全球化浪潮和中國經濟騰飛的歷史機遇和挑戰，中國人壽以建設國際頂級金融保險集團為目標，以國際化的視野、國際化的理念、國際化的思路、國際化的專業知識、國際化的技能為基礎，積極開展境外保險服務，努力推動國際合作。

5教育科研

中國人壽的保險教育服務包括博士后培養、保險專業學歷教育、職業教育和保險領域的專業培訓。運營情況

中國人壽保險（集團）公司秉承“成己為人、成人達己”的企業文化核心理念，遵循“誠信為本、穩健經營”的企業宗旨，恪守“創新、拼搏、務實、奉獻”的企業精神，把“與客戶同憂樂”作為企業價值觀，以“與時俱進、爭創一流”的精神，努力打造國內領先、世界一流的大型現代保險與金融控股集團，致力于造福社會大眾，為建設和諧社會貢獻更大的力量。2009年，中國人壽保險（集團）公司及其子公司總保費收入達到3029.92億元；總資產達到1.55萬億元，占全行業境內總資產的37.7%，是國內唯一一家資產過萬億的保險集團。集團所屬壽險公司總市值為9114.7億元，仍然居全球上市壽險公司首位；資產公司是國內資本市場上最大的機構投資者之一；財險公司在實施企業會計準則解釋第2號后，開業三年即實現盈利，打破了行業發展的常規模式；養老險公司及國壽投資公司也取得了不俗的業績。據美國《財富》雜志公布的2010年“全球500強”排行榜顯示，中國人壽已連續第8次榜上有名，排名由2002年的290位躍升為2009年的118位，在入選的所有54家中國企業中排名第8位，在入選的4家中國保險企業中排名第一。

公司所處行業分析

1中國保險業發展現狀

隨著中國保險業進入深化改革、全面開放、加快發展的新階段，保險業服務經濟社會的領域越來越廣，承擔的社會責任越來越重：從四川汶川大地震到百年盛事北京奧運、從交強險制度實施到房地產投資解禁、從應對國際金融危機到參與醫療糾紛調解、從養老社區投資到新農合建設、從農險覆蓋面擴大到環境責任保險試點啟動……保險業正在努力提高科學發展和服務經濟社會全局的能力，在探索中國特色保險業發展道路和保障民生方面取得顯著成就。如今，保險業站在新起點，進入了新階段，我國正在成為新興的保險大國。

我國保險業的保費收入規模增長迅速，2009年保費收入已達到11137.3億元，提前一年實現了保險業“十一五”規劃列出的保費收入超萬億的目標。2011年保險業基本保持了穩定健康的發展勢頭，全國共實現保費收入1.43萬億元，同比增長10.4%。2012年，中國保險業全年保費收入1.55萬億元，同比增長8%。

目前，中國保險業呈現出原保險、再保險、保險中介、保險資產管理相互協調，中外資保險公司共同發展的市場格局。專業性的保險資產管理公司、健康險公司、養老險公司逐步成長并成為市場的重要力量。

中國保險市場具有廣闊的發展前景和潛力。中國經濟增長的內在動力依然較強，“十二五”時期是我國深化改革開放，加快轉變發展方式的攻堅時期，經濟社會發展的大趨勢為保險業發展提供了難得的機遇，也提出了新的、更高的要求。未來我國保險業將由外延式發展向內涵式發展轉型，完善主體多元、競爭有序的市場體系，豐富保險產品創新、營銷渠道，拓寬服務領域，提升服務水平，促進東中西部保險市場的協同發展。

2保險深度與保險密度

首先，保險密度是指按當地人口計算的人均保險費額，反映該地國民參加保險的程度。保險深度則是指某地保費收入占該地國內生產總值（GDP）之比，反映了該地保險業在整個國民經濟中的地位。保險深度和保險密度則是除了保險收入衡量一個地區保險市場成熟程度的指標。

2011年，保險密度為1062元/人，較上年提高100元。保險密度區域差異仍然明顯，總體呈由東部和東北地區向中、西部地區遞減態勢。北京、上海、天津仍然位居前三，西部地區保險密度總體水平偏低，但提升速度較快。2011年保險深度為3%，較上年下降0.2個百分點，主要受保費收入增速放緩影響。其中，北京和上海下降幅度最大。

2009年底，中國保險業以1630470億美元的總保費收入位列全球第七位，較2008年排名下降一個名次。占世界市場的份額為4.01%。其中，排名全球第一的是美國，總保費收入11397460億美元，占世界份額28.03%。其次是日本，總保費收入5059560億美元，占世界份額12.44 %。第3是英國，總保費收 入3092410億美元，占世界份額7.61%。與中國水平相當的是意大利，總保費收入1693600億美元，占世界份額4.17 %，位列第6位，2008年，則位列中國之后。

公司財務狀況分析

公司內在價值評估

投資建議與風險提示

結論