第一篇：TCL跨國并購失敗案例分析

TCL跨國并購失敗案例分析

從1997年李東生執政之后，TCL在前后5年的時間里迅速從單一的電話機產品 擴張到六、七個領域，形成了大約42種產品。

2003年TCL主營業務收入為人民幣282億元。該公司主要產品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機33%。可見做成了氣候的只有彩電和手機。

問題：如果你是李東生，你將如何制定TCL的下一步戰略目標？TCL公司按西方管理學理論——要去尋找新的市場空間——海外

2002年，TCL收購德國彩電企業施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業務，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業TTE；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業務，組建手機合資公司(T&A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權；而阿爾卡特則付出現金及全部手機業務作價共4500萬歐元，占45%的股權。數次大規模跨國并購使TCL成為全球第一大彩電生產企業和全球第七大手機制造商。

李東生如此決策的依據是什么？這個決策對還是不對？

李東生的依據有二：

依據一：美國企業在二次世界大戰后走向海外——成功；日本企業在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業在8，90年代紛紛走向海外——成功，依據二：李東生以及他的管理團隊作過精密的計算

“管理團隊包括歐洲、美國、中國的經理綜合承諾的KPI（關鍵業績）指標要比實際的結果高很多，如果這個指標去年達到了，整合就算成功了。”據說他手下經理們反復精算的結果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個 月作為緩沖。

李東生曾表示收購阿爾卡特手機業務的原因：“這個項目比較簡單，對方沒有工廠，只有兩個研發中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術。”李東生認為，中國企業在海外拓展業務，最大問題之一是缺乏知識產權和專利的積累，關鍵是要讓阿爾卡特的專利在TCL的系統里體現出價值。阿爾卡特同意把GSM手機和協議站的技術、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價值”。

按照李東生的說法：由于歐美市場消費者對于本國品牌有較高的認同感，因此，通過收購當地企業獲取成熟的產品品牌、銷售渠道、研發基地，對于TCL在歐美市場的發展有很大幫助。決策執行的結果：合資公司正式運營8個月來，合資公

司巨額虧損。證明這個決策錯了。

案例簡析

專家和媒體分析失敗原因有：資金準備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內市場失守，整合推進速度過慢。盲目樂觀和急功近利。

第二篇：TCL集團跨國并購案例分析

TCL集團跨國并購案例分析

TCL集團

TCL集團股份有限公司創立于1981年，是中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，2009年TCL品牌價值達417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯中國彩電業第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業集團，位居全球第四大的消費類電子生產商。湯姆遜的業務范圍集中在視訊產品系列和數碼處理等領域，是一家工業和科技并重的世界級集團。在媒體內容的制作與傳輸領域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內容傳輸與后期制作設備及其服務。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介

2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當時的Thomson彩電業務一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業務一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現金流風險。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發資本黑洞——資金連斷裂，導致企業“休克”或“死亡”。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長的歐洲業務模式。落后的產品不能及時適應市場的轉變，以及新產品研發上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，TCL在國內所擅長的促銷戰，因資金鏈吃緊及業務模式不同，在歐洲市場也就發揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產、研發到銷售整個環節都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業。但是接手后，卻發現文化不相容、供應鏈整合緩慢，研發落后、新品上市緩慢、產品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進行業務重組。

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業都夢寐以求的進入來分一杯羹。可在歐美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業還設置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業務上的累計投資損失約為3億歐元，成為TCL集團虧損的主要原因。

并購的總結

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。TCL對Thomson整合的不力，主要體現在，高估了Thomson的專利技術，還有就是忽視了專利技術也是有生命周期的，過時的技術所支持的產品終會被市場淘汰；還有在供應鏈管理上，也因技術落后，產品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結到對跨國并購的不夠審慎造成的，重組瘦身就是必然了。

當然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業環境，我國還是不完全市場經濟，在由計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，中國企業家積累的經驗，能不能照搬到國外市場。國外已經有幾十年“以消費者為中心”的經營模式。在海外，不是你生產什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業要生產什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。TCL并購后前期做的不太理想，后期經過一系列的努力，效果還是很明顯的。

第三篇：TCL并購失敗案例分析報告

TCL并購失敗案例分析資料

并購是一項富有風險的活動，實際上多數并購都以失敗收場。在西方成熟市場中，并購消息的宣布往往伴隨著主并方股價的下跌，就是市場對公司卷入風險性比較高的收購事件而對公司價值進行重估。管理學者彼得?德魯克指出，公司收購不僅僅只是一種財務活動，只有收購后能對公司進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的收購，否則，只是在財務上的操作和在行政上的捆綁，將導致業務和財務上的雙重失敗。

ＴＣＬ的海外并購，就是沒有控制好并購中的風險，從而導致并購失敗的典型案例。ＴＣＬ在２００４年收購了法國湯姆遜的電視機業務，認為電視機行業的技術和制造在中國具有很大的優勢，全球的電視大都產自于中國。因此，ＴＣＬ并購歐洲的電視機企業，按理應該具有以強并弱的優勢，并能利用對方的歐美品牌和順暢的營銷渠道，繞過進出口中的貿易壁壘和關稅，這非常符合傳統的并購原理，因此在并購前受到大多數人的看好，并購消息也引起股價的上漲。但是，ＴＣＬ并購后卻問題迭出。現在看來，ＴＣＬ并購的失敗，在于其未能對并購中的風險認真分析，在并購的實施中和之后的整合中，未能對風險進行認真管理，最終風險因素集中大爆發，導致局面失控，并購只得以申請清算收場。ＴＣＬ因此也元氣大傷。

１.企業并購中的風險源分析

從理論上看，并購中的風險源主要存在于以下七個方面。

第一個是戰略風險。企業戰略的核心在于選擇正確的行業以及確定行業中最具有吸引力的競爭位置，沒有一個適用所有公司的最好戰略。每個公司必須根據自身的經營規模、財務狀況、市場地位及機會和資源，確定一個適合自己的并購戰略。錯誤的并購戰略將從根本上導致并購的失敗，并可能危及企業的生存。不正確的收購標準、市場信息的不對稱性和不完整性，都可能導致并購方低估并購成本，過高估計并購收益，由此造成收益－成本分析的失誤，產生風險。

第二個是信息風險。并購方在實施并購前，必須對目標企業的歷史、財務狀況、市場狀況、經營成果等方面的情況進行詳細地調查研究，并在此基礎上對目標企業的未來情況做出準確預測，以此來確定并購的收益。由于市場信息不對稱，目標企業為了自身利益，可能向并購方提供虛假信息。并購方若認同不能識破虛假信息，就會做出錯誤決策，增加并購風險。

第三個是法律風險。針對企業的并購行為，各國都有不同的法律法規，往往增加并購成本而提高并購難度。如果沒有對并購法律進行認真研究，往往陷入繁雜的法律糾紛中，大大降低并購后所獲取的商業利潤，破壞企業的社會形象。

第四個是政府干預風險。政府為了維護社會的穩定，增加就業，促進當地經濟的發展，就會遵循“優幫劣，強管弱，富助貧”的原則，重點放在職工安置及其福利保障等社會問題上。從而導致并購活動偏離了實現企業資產最優組合的目標，為并購后企業的經營活動種下苦果。另外，政府往往為了國家的安全，對一些重要的公司并購進行干預。如美國一些議員曾以國家安全理由，要求政府禁止聯想對ＩＢＭ公司ＰＣ機事業部的并購。境外資本對我國上市公司徐州重工的并購，也因涉及國家安全問題而被政府叫停。

第五個是并購欺詐風險。由于并購法律法規不健全，并購程序不規范，一些不法之徒趁機欺詐牟利。在并購實踐中，以并購之名行騙的類型有：以分期付款為誘餌，先簽訂并購協議，辦理資產的產權轉移手續，然后再將資產抵押，質押貸款，爾后拒不支付，甚至遠走高飛，致使被并購方債權懸空，這是并購方慣用的欺騙伎倆之一。

第六個是財務風險。在并購過程中，并購方面臨的財務風險一般有以下兩種：一是融資風險。并購需要大量資金，企業要采用不同的方式籌集資金。融資風險主要是指資金能否按時足量到位、融資方式是否適應并購動機、現金支付是否會影響企業正常的生產經營、杠桿收購的償債風險等。二是流動性風險。企業并購后由于支出大量現金，債務負擔過重，導致現金短缺，并缺乏短期融資，會導致無法維持正常的生產經營活動。采用現金支付方式并購企業，流動性風險表現尤為突出。財務風險在企業并購風險中處于非常重要的地位，稍有不慎就會導致企業支付困難，或者企業破產。

第七個是整合風險。在并購方在并購完成后，可能無法使合并后的兩個企業產生經營協同效應、財務協同效應和市場份額效應，難以實現規模經濟和經濟共享互補。另外，文化整合方面也存在比較大的風險。不同的企業有著不同的企業文化，企業完成并購后，由于并購方和目標企業的企業文化存在差異，可能會產生一系列消極后果。這需要新集團對企業文化進行有效整合。如果整合不成功，不僅會造成大量人才的流失，還會帶來很多嚴重的后果。

２.ＴＣＬ并購情況分析

２００４年的ＴＣＬ似乎處于顛峰位置，其并購法國湯姆遜的電視機業務的行為，也是基于當時公司所面臨的各種形勢，主要表現為以下三個方面：

第一，財務狀況良好。２００３年ＴＣＬ公司按照零售額的排名為全國第二位，其優勢更體現在利潤指標上：根據ＴＣＬ國際２００３年年報，彩電業務的盈利為５億元左右，在單位營業費用、壞賬準備、存貨跌價準備等方面均占據絕對優勢。第二，海外銷售艱難。沒有加入ＷＴＯ時，中國彩電已經失去了歐洲市場。２００４年４月１３日，美國商務部公布了中國彩電反傾銷案的終裁結果，ＴＣＬ被裁定傾銷稅率為２２．３６％，這無疑意味著渠道之失。

第三，國內市場飽和。在中國國內市場中，有強大的本土對手長虹、海爾、海信、康佳以及國外巨頭索尼、三星、ＬＧ，競爭激烈程度可想而知，而且國內的彩電市場城市人均保有量已經達到了７５％。

在彩電方面，ＴＣＬ首選是和飛利浦合并，遭到拒絕后，湯姆遜找上門來，主動提出了合作的意象，雙方一拍即合。ＴＣＬ完成了和湯姆遜的合資。

２００４年ＴＣＬ并購湯姆遜彩電業務時，湯姆遜彩電業務最大虧損源是北美市場，旗下ＲＣＡ品牌彩電２００４年在北美市場虧損達１．４億美元，而同期湯姆遜歐洲業務僅虧損幾百萬美元，這使ＴＣＬ集團將精兵強將和絕大部分資源都用以北美扭虧。２００４年收購完成之后，ＴＣＬ迅速向北美地區派駐工作組開展大規模重組。２００６年上半年，收購后的ＲＣＡ品牌在北美彩電市場占有率更是上升至１０％以上，同比大幅減虧１５００萬美元，第四季度扭虧為盈。

ＴＣＬ雖在北美取得階段性成果，卻沒想到在歐洲市場一敗涂地。從２００５年下半年開始，歐洲彩電市場環境突然劇烈變化。平板電視取代傳統ＣＲＴ電視的速度驚人，到２００６年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額７９％。但面對劇變，ＴＣＬ在歐洲市場卻無法迅速調整產品結構，最終付出了沉重代價，上半年便虧損７．６３億元人民幣。

大規模的并購使ＴＣＬ陷入了困境。痛定思痛之后，ＴＣＬ集團終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電業務破產。２００７年５月２５日，ＴＣＬ宣布將終止對歐洲彩電業務重組，清算原歐洲業務的主要運營實體ＴＴＥ（ＴＣＬ湯姆遜電子有限公司）歐洲公司。２００７年５月３１日，重新算賬后，由于對ＴＣＬ多媒體采用會計清算假設進行編制，ＴＣＬ集團２００６年報合并凈虧損為１８．４０億元，較４月３０日公告的采用“持續經營”假設編制的年報數據減少虧損約９２００萬元。經審計后，ＴＣＬ多媒體２００６年全年收入２９１．９億港幣，凈虧損２５億港幣。２００７年１季度收入５０．２億港幣，凈虧損６７００萬港幣，同比減虧５２％。清算歐洲業務，讓ＴＣＬ在賬面上獲得了輕松。

導致ＴＣＬ并購失敗的風險因素分析

從ＴＣＬ并購案來看，ＴＣＬ并購的失敗，應該是在以下幾個風險源失控所引致。

沒有控制好戰略方面的風險

在選擇并購對象時，ＴＣＬ沒有選取不僅有發展前景而且有實實在在造血能力的企業。ＴＣＬ的制定戰略時，忽視了一個非常重要的行業背景：彩電領域從２００３年開始，正在經歷一場重大的產業升級，液晶、等離子新一代顯示技術正以超出預期的速度蠶食傳統的ＣＲＴ的市場份額，因此ＴＣＬ以巨大代價所獲得的ＣＲＴ彩電領域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬間的市場巨變，使ＴＣＬ沒有時間賺取足夠的利潤來彌補并購的巨額成本。即便ＴＣＬ能在１８個月內完成整合，到時ＴＣＬ擁有的也只是更為過時的技術和仍需談判的銷售渠道。ＴＣＬ的收購決策，現在看來帶有急功冒進的烙印。

（二）沒有控制好法律風險

ＴＣＬ在國內受到當地政府的鼎立支持和細心呵護，法律的天平似乎總向他們傾斜。然而到了國外，法律環境發生了重大改變。歐盟用工的法律非常嚴格，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開始行動，在法國，要裁減一名員工需要提前半年通知，還需至少拿出１５０萬歐元來安排后事。這令ＴＣＬ目瞪口呆措手不及。ＴＣＬ只有在花巨資回購股份甩掉冗員包袱后，才獲得重新發展的機會。

（三）財務風險失控

縱觀ＴＣＬ的收購業務，不論是國內還是國外，被收購的資產都存在較大債務問題和經營管理缺陷。如果能夠合理地整合業務，融入ＴＣＬ預設的收益模式，則盈利尚屬可能。否則，集團現金流出現危機就在所難免了。按照并購合約，ＴＣＬ要持續的接受合并期內湯姆遜的虧損，這使ＴＣＬ承受了巨大的財務風險。湯姆遜彩電業務２００３年虧損以人民幣計達１７．３２億元，要在短時間內徹底改觀，殊非易事。在并購后，ＴＣＬ通訊控股的行政支出大為增加，由并購前的２００３年的１．４６億港元猛增為２００４年的４．４３億港元。根據ＴＣＬ集團２００５年前三季度財報，ＴＣＬ虧損總額高達１１．３９億元，主要虧損來源為集團并購的法國湯姆遜、阿爾卡特資產，為了彌補這一財務黑洞，ＴＣＬ早已于２００５年１１月１１日將原本用于“２．４ＧＨｚ數字無線語音及數據網項目”、“半導體制冷系統技 術開發”及“用于兼并收購”的總計９．４５億 元資金，全部用來補充流動資金。２００５年１２月１０日，ＴＣＬ又將集團中贏利能力強的ＴＣＬ國際電工和ＴＣＬ智能樓宇出售，以讓集團的最終年報更容易為投資者接受。

（四）整合風險失控

ＴＣＬ事后承認，海外并購失敗的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨國管理人才，從而使收購后的整合愿望落空，并且產生了巨額虧損。ＴＣＬ收購的失敗，首先就表現在文化整合的失敗。由于雙方的思維相差較大，海外收購的合資公司成立后很長的一段時期，雙方仍存在溝通協調的障礙，運作不夠順暢。ＴＣＬ仍然按照在國內的慣例行事，導致法國方面的原有員工，不配合ＴＣＬ的管理指令，顯得非常混亂。一部分法國方面的原有員工離職，剩余員工的不配合導致ＴＣＬ對合資公司基本失控，生產無法轉移到成本低廉的中國大陸生產，ＴＣＬ也對生產成本和銷售運營成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生產和營銷方面的沖突，為ＴＣＬ帶來了沉重的負擔。ＴＣＬ整合湯姆遜彩電的努力，只收到了整體采購節約成本的效果，經營協同和財務協同效應并不明顯。巨大的整合成本超出了ＴＣＬ的預期，致使ＴＣＬ的現金流不斷流失。

４．如何有效地管理并購中的風險

并購過程比較復雜，存在很多不確定因素，因此收購企業要面對許多不可預期的風險。筆者認為，企業應加強以下幾個方面的工作，以有效地進行并購風險管理。

謹慎制定并購戰略

企業在指定并購戰略時，注意達到以下幾個戰略目標： 一是確定目標企業支持企業的長期發展規劃和愿景； 二是明確企業對并購的風險承受能力；三是盡量在企業處于優勢的行業中挑選目標； 四是明確目標企業的具體價值； 五是明確雙方并購后產生經營、技術協同作用的基礎。

深入考量利益相關方面對并購的反應及影響

企業之間的并購受到多方面因素的影響，任何影響并購交易的事件、機構和人事等都要考慮，爭取與目標企業有商業往來企業和與目標企業有競爭的企業的支持配合。廣泛的社會支持有助于企業成功并購，減少企業并購中所面臨的風險。有效借用專業機構的力量

專業服務機構在并購中越來越重要，一個好的并購服務機構充當參謀的角色，可為企業的并購提供合理的建議。專業服務機構主要包括： 投資銀行，依靠投資銀行的專業化信息咨詢和并購策劃，完成企業產權的兼并和收購。投資銀行幫助買方以最優方式、最低價格收購最合適的目標企業； 會計師事務所，負責并購中的審計和資產評估工作，為并購價格的確定提供基礎資料；律師事務所，幫助企業完成并購成交與法律確認的一系列程序，包括簽訂并購協議或合同，監督執行合同中的權利和義務，協助做好債權債務的移交工作，進行產權變更登記以及對外公告，減低并購中的法律風險。

保持充足的財務安全邊際

企業在籌資的時機、規模和籌資組合上要充分考慮經營要求和安全。首先，采用正確的方法預測并購活動所需要的資金，根據企業自身的財務狀況，確定合理的融資額。其次，選擇適當的籌資方式。最常用的籌資方式有自由資金、發行股票、配股和增發新股，還可利用發行債券、貸款等債務籌資方式。最后，采取及時行動，保證并購資金的供給。對于近幾年興起的杠桿收購，只有在目標企業具有穩定的現金流量、良好的資本結構、較大的成本降低空間、較高的市場占有率前提下才可施行。

（五）大力做好并購整合

并購整合不僅是并購能否成功的關鍵，也是并購中的難點。首先要做好雙方的文化整合，將并購企業與目標企業的企業文化對比分析，找出二者之間的差別，確定文化整合的重點，努力尋找雙方文化的契合點，促進雙方的文化認同和適應。人才是企業最重要的資源，并購的目的不僅僅是為了獲得目標企業的資產，更重要的是要獲得人才。并購后企業必須堅持以人為本的理念，和任人為賢的原則，加強與員工的溝通，進行恰當的職位調整，設計有效的薪酬制度，充分調動各個方面的積極性和創造性，以更好地為企業服務。其次，要加強對并購雙方的生產資源、資金流量和銷售渠道的管理，節省采購成本，最終成功地形成良好的協同效應。

第四篇：TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析

TCL并購阿爾卡特整合失敗案例分析

四、公司并購后整合出現的問題

當合資公司T&A開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現出來了，無論是雙方的合作目標還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經營狀況迅速惡化，并購后出現嚴重危機。

主要體現在以下幾方面：

1、并購后的虧損日益嚴重。并購之前，TCL在國內的手機市場處于上升態勢，而合并后的2004年國內手機銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。

2、并購后的人才大量流失。由于合資企業T&A的巨額虧損，導致TCL的主要通訊科技負責人萬明堅引咎辭職，更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責手機生產，研發和銷售的部門經理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，T&A高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，合資企業人才損失嚴重。

3、并購后的合資企業解體。由于T&A難以經營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協議，阿爾卡特這次出售將承擔大約2．8億港元的資產縮水，折價幅度高達81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。合資企業的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標徹底落空。

五、企業并購整合失敗原因分析

導致TCL與阿爾卡特的并購最后整合失敗的原因是多方面的，既有外部的因素，也有內部自身的原因，我們進行歸納，大致可以認為是以下幾方面原因： ●.企業經營決策上、管理制度上整合難

TCL的文化一向鼓勵內部企業家精神，創新精神，敢于冒險的，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內部企業家”的獨斷專行。

阿爾卡特的員工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事

情就要迅速采取行動，強調員工對企業的奉獻和犧牲精神，強調員工需要加班就應該加班，等等，這讓彼此都很難適應。

●.企業文化整合上的失敗

1、極力推行以ＴＣＬ主導的文化，讓員工深感失落它進行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想強勢地把阿爾卡特的文化擠出去

2、被并購企業普通員工擔心自己的就業；.管理人員擔心自己的職位；投資者擔心自己的回報，大家都人心惶惶。

●.業務整合上的失敗

1、市場調查不充分，合資公司生產手機定位模糊，市場不清晰；

2、整合核心技術不當，沒有掌控核心技術；

3、阿爾卡特的銷售模式屬于經銷模式，企業銷售人員不直接做終端銷售，TCL在國內的銷售模式屬于直銷為主的模式，廠商雇用了許多銷售人員僅直接銷售，到處撒網，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

●.人力資源整合失敗

1、阿爾卡特并入ＴＣＬ之后，原先的很多職位被調整一些主要職位也多 由ＴＣＬ派人擔任，原阿爾卡特的一些中高級管理人員的職位被下調。

2、薪酬上的變動也讓阿爾卡特的員工不能接受。TCL想把習慣采用的薪酬待遇方式，即底薪加上較高提成的方式強加在法方員工的身上，遭到了員工的強烈抵制。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標準，這又導致國內員工的不滿，導致員工的忠誠度下降和離職率上升。

● 洋品牌沖擊下，國產品牌國內市場占有率下滑

2004年以來，跨國公司依靠強大的技術優勢，不斷提升產品的技術含量和檔次，高技術、高品質的新品如潮水般涌入中國市場，隨著中國手機市場競爭狀況的加劇，國內手機廠商的比較優勢不斷減弱，市場份額持續下滑，TCL收購阿爾卡特或許并不合時宜，因其不僅要致力于阿爾卡特手機業務的重新調整又要面對國內殘酷的優勝劣汰原則。

六、失敗的教訓與啟示

TCL公司作為中國企業走向世界的先驅，由于缺乏相應的經驗，它的很多收

購行為最終以失敗告終，但不妨礙它給后繼者提供了寶貴的經驗教訓，從中我們應該獲得一些啟示：

◎充分的準備是前提

任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認識，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調查或準備，所以，TCL對于企業文化整合，有的是“強權”，缺的耐心，所以周密的事先準備應對一切情況是重要的前提。◎企業文化整合是關鍵

物質文化的整合，改善消除員工的不安全感，產生認同感；企業制度文化的整合：改善企業的管理制度、組織結構和領導機制，增強對員工的約束；加強溝通，培養他們的整體意識；最后是企業精神文化的整合，建立起企業與員工的共同目標。

◎有效人力整合是核心：

一是通過整個雙方的企業組織，留住關鍵人才，尤其是管理人員、技術人員和熟練技工；

二是加強與并購企業員工的溝通交流，讓大家有家的感覺；

三是公司正步要充分授權，將權力下放給被并購企業。

第五篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯想集團有限公司和IBM歷經13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協議，根據此項協議，聯想集團通過現金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個人電腦事業部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業務，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業第三大企業。中方股東、聯想控股將擁有新聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。作為國內知名的IT企業，聯想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標穩步前進。

一、并購動因分析

在經濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業經營環境之中的企業要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業規模和提高競爭力，才能經受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業實力的目的。全球已經進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據重要位置。跨國并購將是中國企業走出國門的一種重要方式。對于聯想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大PC制造銷售的規模，獲得競爭優勢

聯想雖然是國內PC界的老大，國內市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業標準技術和高效率的直銷方式獲得了低成本的優勢，市場占有率迅速提高，給聯想帶來了巨大的威脅，聯想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規模不大就降低不了成本，得不到競爭的優勢，所以此次并購聯想和IBM可以達到共同的目的—擴大PC制造銷售的規模，獲得規模經濟，從而降低成本，以應對戴爾、惠普等同行的競爭。IBM大中華區董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標是共同的，我們希望把領先產品跟品牌，世界一流的服務跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業里有足夠的經濟規模。

（二）聯想與IBM具有很大的互補性，能產生強大的協同效應

首先，聯想和IBM在地域、產品和客戶群這三個方面都是非常互補的，聯想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業領域裝專業技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內銷售網絡是其優勢所在。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領域的締造者，其品牌就是產品質量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業提供信息服務支持方面有強大的優勢。同時，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務網絡，有利于產品的推廣，正因為聯想和IBM有這些獨特的優勢，所以兩者聯合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產銷售規模。

（三）聯想做強核心業務，實現國際化發展的需要

聯想收購的主要原因是為了收縮戰線，回歸PC核心業務，并且實現自身的國際化發展。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業紛紛進入中國，聯想雖然在國內個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業務剛剛起步，這就必然決定了聯想將要重新考慮調整戰略。在確認了以PC制造銷售為核心業務后，聯想在國內份額已經接近飽和，消費者的認可度也已經很高，而且面對國際知名度企業的強大競爭，開拓國內市場的難度非常大，聯想做大做強PC業務唯有拓展海外市場，走國際化發展道路。

二、并購結果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業客戶的全球銷售、服務和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯想將獲得許多獨特優勢。聯想將擁有“Think”品牌，同時根據合約在5年內有權使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎，全球最大的商業和技術服務提供商IGS將成為聯想首選保修和維修服務提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯想首選的客戶租賃、渠道融資和資產處理服務提供商。聯想成為IBM首選的PC供應商，并且可以利用IBM的商業伙伴、分銷商和在線網絡等其他渠道實現全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產品組合，并且結合雙方在臺式機及筆記本的優勢，為全球個人客戶及企業客戶提供更多種類的產品。

此外，跨國并購是FDI流動的主導方式，而聯想并購IBM之PC 業務可以算得上是我國企業創造性資產尋求型對外直接投資的典型。在這次我國IT 業史無前例的并購中，聯想得到的創造性資產是IBM的品牌價值、PC業務核心技術、海外市場、極具競爭力的人力資源。當然，任何事情都有其兩面性，聯想收購IBM個人電腦事業部同樣面臨著各方面的挑戰，聯想將面臨資產負債率的升高，此次并購聯想的資產負債率達到了27%, 資產負債率較高會影響企業資本結構的合理性, 從而影響企業的現金流量和管理, 增加企業財務管理的風險。文化整合也是最具挑戰的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業文化內核存在某些共性，比如創新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業，聯想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執行和操作層面上，在具體的流程設置和組織結構上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯想雷厲風行的執行力與IBM制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯想與IBM在經營管理和企業文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區，如何管理這些海外員工，對聯想來說是一個巨大的挑戰。

三、啟示

跨國并購是FDI流動的主導方式，各行業大量的海外投資為我國企業以尋求創造性資產為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經驗，而聯想集團對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業的創造性資產尋求型FDI 產生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創造性資產

（2）創造性資產尋求型FDI發揮我國企業的后發優勢

（3）并購適合我國的創造性資產尋求模式。

以并購的方式尋求創造性資產有利于我國企業迅速擴大企業規模和進入國際化經營的軌道, 以規模效應降低企業的經營成本, 以尋求到的創造性資產發揮企業的后發優勢, 增加我國企業與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業利用對方原有的市場、人力、技術、資金，更快地熟悉當地的市場環境，進入到對方的市場。如果企業取得并成功保留了目標企業的人才，可以加速掌握想要的技術，同時可以學習管理經驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業的發展提供了一個很好的機會，中國企業必須學習聯想并購IBM的成功經驗，走向世

界。