第一篇：能源資源企業今年跨國并購成功案例

能源資源企業今年跨國并購成功案例

2009年11月09日 13:56 來源：經濟參考報

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●漢龍礦業收購澳大利亞鉬礦公司55.3%股權10月19日，漢龍礦業(澳大利亞)投資有限公司與澳大利亞鉬礦有限公司在香港簽署股權認購及合作開發框架協議。根據協議，漢龍礦業出資2億美元收購澳大利亞鉬礦有限公司55.3%股權，成為其控股股東，并通過項目融資方式提供5億美元資金開發澳大利亞鉬礦有限公司全資擁有的世界級大型鉬銅伴生礦SpinifexRidge項目。該項目有待澳大利亞外國投資審查委員會和中國有關政府部門批準落實。

●博賽礦業收購力拓加納鋁土礦80%股權10月10日，博賽礦業集團已與世界礦業巨頭力拓礦業公司達成協議：博賽斥資約3000萬美元，收購力拓公司在非洲加納一處鋁土礦80%的股權。據了解，博賽礦業集團在加納收購的鋁土礦投產于1941年，2007年力拓礦業公司收購了該礦。國際金融危機爆發后，力拓礦業公司因負債較多，轉而變賣資產償還債務。2009年上半年，中國鋁業公司曾擬以195億美元注資力拓礦業公司，最終未獲成功。目前，博賽礦業集團在加納進行收購的相關手續已基本完成，正在等待有關政府部門的批準。

●中石油收購新加坡石油96%股權中石油集團9月8日宣布，于9月4日截止期限已獲新加坡石油公司(以下簡稱“SPC”)超過96%的股權，并將強制收購SPC余下股份及申請撤銷

SPC的新加坡上市地位。在此之前，中石油通過其全資附屬公司中國石油國際事業新加坡公司已經在6月21日完成收購SPC45.51%股份。兩項合計中石油已經持有SPC96%的股權。

●中石化收購瑞士Addax石油公司中國石油化工集團公司8月18日宣布，以每股52.8加元的價格成功收購總部位于瑞士的Addax石油公司，這是迄今為止中國公司進行海外資產收購最大的一筆成功交易。中石化有關人士表示，在完成對Addax石油公司普通股的收購后，中石化還要對Addax石油公司所有可轉換債券和股票期權進行收購。收購完成后，Addax石油公司將成為中石化全資子公司。

●中海油中石化合資13億美元收購美國安哥拉油田7月19日，中海油和中石化將出資13億美元收購美國馬拉松石油公司旗下的安哥拉32區塊油田。該收購預計在今年底完成交割，兩大中國石油巨頭將擁有安哥拉32區塊油田的產品分成合同及聯合作業協議項下20%的權益。馬拉松石油公司于美國時間7月17日早上7點在其官方網站發布公告稱，已經和中石油、中石化簽署了銷售與購買協議，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美國第四大石油巨頭馬拉松石油公司，在安哥拉32區塊的權益將下降至10%。

●中國五礦集團收購澳大利亞OZMinerals公司中國五礦集團6月11日宣布，其旗下的五礦有色金屬股份有限公司收購澳大利亞OZMinerals公司部分資產的交易取得成功。墨爾本6月11日舉行OZMinerals公司年度股東大會上，股東投票通過了OZMinerals公司以13.86億美元的對價向中國五礦出售Sepon、GoldenGrove、Century、Rosebery、Avebury、DugaldRiver、HighLake、IzokLake，以及其他處于勘探和開發階段的資產。

第二篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯想集團有限公司和IBM歷經13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協議，根據此項協議，聯想集團通過現金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個人電腦事業部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業務，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業第三大企業。中方股東、聯想控股將擁有新聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。作為國內知名的IT企業，聯想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標穩步前進。

一、并購動因分析

在經濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業經營環境之中的企業要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業規模和提高競爭力，才能經受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業實力的目的。全球已經進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據重要位置。跨國并購將是中國企業走出國門的一種重要方式。對于聯想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大PC制造銷售的規模，獲得競爭優勢

聯想雖然是國內PC界的老大，國內市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業標準技術和高效率的直銷方式獲得了低成本的優勢，市場占有率迅速提高，給聯想帶來了巨大的威脅，聯想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規模不大就降低不了成本，得不到競爭的優勢，所以此次并購聯想和IBM可以達到共同的目的—擴大PC制造銷售的規模，獲得規模經濟，從而降低成本，以應對戴爾、惠普等同行的競爭。IBM大中華區董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標是共同的，我們希望把領先產品跟品牌，世界一流的服務跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業里有足夠的經濟規模。

（二）聯想與IBM具有很大的互補性，能產生強大的協同效應

首先，聯想和IBM在地域、產品和客戶群這三個方面都是非常互補的，聯想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業領域裝專業技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內銷售網絡是其優勢所在。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領域的締造者，其品牌就是產品質量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業提供信息服務支持方面有強大的優勢。同時，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務網絡，有利于產品的推廣，正因為聯想和IBM有這些獨特的優勢，所以兩者聯合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產銷售規模。

（三）聯想做強核心業務，實現國際化發展的需要

聯想收購的主要原因是為了收縮戰線，回歸PC核心業務，并且實現自身的國際化發展。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業紛紛進入中國，聯想雖然在國內個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業務剛剛起步，這就必然決定了聯想將要重新考慮調整戰略。在確認了以PC制造銷售為核心業務后，聯想在國內份額已經接近飽和，消費者的認可度也已經很高，而且面對國際知名度企業的強大競爭，開拓國內市場的難度非常大，聯想做大做強PC業務唯有拓展海外市場，走國際化發展道路。

二、并購結果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業客戶的全球銷售、服務和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯想將獲得許多獨特優勢。聯想將擁有“Think”品牌，同時根據合約在5年內有權使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎，全球最大的商業和技術服務提供商IGS將成為聯想首選保修和維修服務提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯想首選的客戶租賃、渠道融資和資產處理服務提供商。聯想成為IBM首選的PC供應商，并且可以利用IBM的商業伙伴、分銷商和在線網絡等其他渠道實現全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產品組合，并且結合雙方在臺式機及筆記本的優勢，為全球個人客戶及企業客戶提供更多種類的產品。

此外，跨國并購是FDI流動的主導方式，而聯想并購IBM之PC 業務可以算得上是我國企業創造性資產尋求型對外直接投資的典型。在這次我國IT 業史無前例的并購中，聯想得到的創造性資產是IBM的品牌價值、PC業務核心技術、海外市場、極具競爭力的人力資源。當然，任何事情都有其兩面性，聯想收購IBM個人電腦事業部同樣面臨著各方面的挑戰，聯想將面臨資產負債率的升高，此次并購聯想的資產負債率達到了27%, 資產負債率較高會影響企業資本結構的合理性, 從而影響企業的現金流量和管理, 增加企業財務管理的風險。文化整合也是最具挑戰的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業文化內核存在某些共性，比如創新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業，聯想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執行和操作層面上，在具體的流程設置和組織結構上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯想雷厲風行的執行力與IBM制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯想與IBM在經營管理和企業文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區，如何管理這些海外員工，對聯想來說是一個巨大的挑戰。

三、啟示

跨國并購是FDI流動的主導方式，各行業大量的海外投資為我國企業以尋求創造性資產為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經驗，而聯想集團對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業的創造性資產尋求型FDI 產生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創造性資產

（2）創造性資產尋求型FDI發揮我國企業的后發優勢

（3）并購適合我國的創造性資產尋求模式。

以并購的方式尋求創造性資產有利于我國企業迅速擴大企業規模和進入國際化經營的軌道, 以規模效應降低企業的經營成本, 以尋求到的創造性資產發揮企業的后發優勢, 增加我國企業與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業利用對方原有的市場、人力、技術、資金，更快地熟悉當地的市場環境，進入到對方的市場。如果企業取得并成功保留了目標企業的人才，可以加速掌握想要的技術，同時可以學習管理經驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業的發展提供了一個很好的機會，中國企業必須學習聯想并購IBM的成功經驗，走向世

界。

第三篇：投資銀行跨國并購案例（范文）

娃哈哈和達能集團的跨國并購案例

達能并購失敗的原因

作為合資公司的大股東，并且在合資公司擁有娃哈哈商標權的前提下，達能集團對娃哈哈非合資部分的公司的強勢并購為什么會失敗呢？我認為原因有以下4點：

1.在最初商標的轉讓的時候，兩家公司實際上簽訂了“陰陽合同”，而國家商標局通過的《商標使用許可合同》中并不包括轉讓商標的條款，因此娃哈哈商標的轉讓實際上并沒有通過國家商標局的批準。

2.由于非合資公司的總資產達56億元，2006年利潤達10.4億元，因此如果收購完成的話，達能在中國的食品飲料行業將造成事實上的壟斷，從而違反了相關法律的要求。

3.娃哈哈集團是由董事長宗慶后一手發展起來的，整個企業凝聚力強，因此在事態全面升級之后，娃哈哈集團員工代表、銷售團隊以及管理層幾乎同時聲援宗慶后，也給達能的并購造成了不小的難度。

4.娃哈哈作為民族企業的特殊性，不僅擁有廣大的消費者基礎，就是甚至連地方政府都聲援娃哈哈，從而最終引起了國家領導人的關注。而也正是通過兩國國家領導人的協調，這次并購危機才得以化解。

思考與啟示

1.外資通過并購形成壟斷，限制本土品牌的市場競爭

近年來跨國公司通過系統性和大規模的并購，尤其是對行業龍頭企業展開圍剿和并購，在我國某些行業形成壟斷，不能不引起我們的警覺。法國達能集團并購娃哈哈如果獲得成功的話，將會導致我國飲料行業外資控制市場的格局，從而形成對我國飲料市場的壟斷，并限制其他中小企業的市場競爭，從而給我國果汁飲料市場競爭格局造成不利的影響。

2.外資并購與民族品牌的保護

品牌是企業最重要的無形資產，也是企業市場競爭的利器，尤其是對于娃哈哈這種民族企業來說，品牌的保護顯得尤為重要。一旦民族品牌流失，對市場的控制力，創業者的信心，消費者的心理甚至國家的經濟都會造成不小的影響。因而，我國應該大力培育民族品牌，并對民族知名品牌提供必要的保護。

3.并購案例的警示

就娃哈哈這個案例而言，此次跨國并購的教訓之一在于我國企業在利用外資方面急于求成，弄巧成拙，同時對于合資和并購的有關法律法規缺乏專業了解，容易陷入外資并購陷阱和圈套。因而，我國企業應該以此案例為警示，學會與外資企業打交道，并且通過規范的方法和法律手段保障企業的利益。

第四篇：中國企業跨國并購案例總結

思考題：中國企業的跨國并購

1、跨國并購的基本含義是一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份買下來。跨國并購涉及兩個或兩個以上國家的企業。“一國企業”是并購企業，“另一國企業”是被并購企業，也叫目標企業。并購的“渠道”包括兩種，一種是并購企業直接向目標企業投資，另一種方式是通過目標國所在地的子公司進行并購。并購的“支付手段”包括現金支付，從金融機構貸款，以股換股和發行債券等方式。

2、中國企業跨國并購的軌跡與特點

中國企業的跨國并購分為三個階段：

1）早期階段：20世紀80年代至1996年 2）發展階段：1997年至2007年 3）活躍階段：2008年至今

2、早期階段

1）自1978年十一屆三中全會以來，改革開放成為了我國經濟發展的一項國策，對外開放就要求我們既要引進來，又要走出去。隨著我國企業與國外企業之間的交往日漸緊密，出于國家戰略和企業發展的需要，企業之間的跨國合并也在慢慢的開始發生。

1984年，中銀集團和華潤集團聯手收購了香港最大的上市電子集團公司——康力投資有限公司。

1992年首鋼收購了美國加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業。

1996年4月，中國國際航空公司以2.46億美元并購了香港龍航公司38.5%的股份，成為該公司第一大股東。

2）特征：這一時期我國企業并購數量少，規模小。

并購目標地區主要集中在美國、加拿大、印度、香港等地區。所涉及的行業主要是航空、礦產資源等帶有壟斷色彩的行業。進行海外并購的主要是國有大型企業。

3、發展階段

1）自1997年開始，我國企業的海外并購迎來了一次熱潮。當時中國企業海外并購主要區位是鄰國，目標集中在石油、電信和交通等國家資源與基礎設施行業。

2001年我國加入WTO，第二次海外并購熱潮興起，在這一時期出現了一系列有重大影響的海外并購事件。例如：

2001年6月，海爾集團出資2億港元，收購意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠。2001年8月，萬向集團出資280萬美元，正式收購美國上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成為國內第一家通過并購進軍美國的民營企業。

2002年7月，中海油出資78億港元，收購英國石油（BP）持有的印尼Tangguh氣田的股份。

2004年12月，聯想集團出資6.5億美元現金，價值6億美元的股票，以及承擔5億美元的債務，收購IBM 的PC業務。

2005年10月，中石油的全資子公司中油國際出資41.8億美元，100%收購哈薩克斯坦石油公司。

2）特點：跨國并購的規模逐步擴大，速度迅速加快。中石油41.8億美元收購哈沙克斯坦石油公司。

中國企業海外并購的目標地區在擴大，從美國、加拿大、印度和香港擴大到了歐洲。海爾收購意大利邁尼蓋蒂。

海外并購的行業有逐步集中和以橫向為主的趨勢。從并購案中看，規模大的并購多集中在石油、礦產資源、家電、汽車和電子高科技行業。而且幾乎所有的并購案例都和收購主體企業所從事的行業高度相關。

并購主體呈現多元化發展趨勢。民營企業和鄉鎮企業成為了跨國并購的新生力量。萬向并購美國UAI。但是民營企業并購案例的規模還很小，并購金額比較少。

4、活躍階段

1）2007年，我國對外直接投資中的并購投資只有63億美元，占當年對外直接投資額的23.8%，而2008年，并購投資增到280億美元，占當年對外直接投資額的50%。清科研究中心統計數據顯示，2011年中國企業共完成110起出海收購交易，與2010年相比增長93％；披露交易金額達280.99億美元，同比增長達112.9％。另據普華永道的報告顯示，2011年，中國企業的海外并購交易數量達到創紀錄的207宗，同比增長10%，交易總金額達到429億美元，同比增長12%。

諸多數據表明，這段期間，無論是并購數量還是交易金額，我國海外并購均屢創歷史新高。2008年9月，中聯重科聯合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金，以2.71億歐元收購意大利混凝土機械企業CIFA的100%股權。CIFA是全球三大混凝土機械設備制造商之一，與國內企業相比，在產品技術性能、制造工藝水平、管理水平等方面具備明顯優勢。

2010年3月，吉利汽車與美國福特汽車公司簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。2011年12月，海航集團斥資10.5億美元收購全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO。

2011年，中化集團公司以30.7億美元收購挪威國家石油公司巴西某油田40%股權。

2）特點：

并購主體多元化，民營企業的作用越來越重要。中國產業海外發展和規劃協會統計，2012 年前9 個月，民營企業參與的跨國并購數量占到總量的62.2%，首次超過國有企業。近4 年間，民營企業在跨國并購數量的比重持續升高。2002 年民營企業進出口總額532 億美元，占當年進出口總額8.6%，2011 年已達到7726.6 億美元，占比提升到28%。在民營企業500 強當中，已經有150 家在海外有直接投資，工廠項目有500 多個，涌現出一批善于運用國際資本到國外投資的民營企業。

并購區域集中化，被收購企業在歐美國家聚集。為了獲得國外先進技術，規避貿易壁壘，中國企業開始將并購延伸到美國和歐洲等發達國家和地區。相比其他區域，歐美國家的優勢明顯，中國企業并購歐美企業的案例越來越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在歐洲發生的并購數量也增長迅速，從2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技術驅動目的明顯，跨國并購成技術獲取捷徑。由于金融危機和歐債危機的影響，許多歐美的中小企業遇到了資金鏈、市場等方面的問題，這也為中國企業尋求海外技術并購帶來了機遇。

農業企業并購日漸增多，并購行業呈現拓展趨勢。一方面，我國，食品的對外依存度較高，為了保障食品的供給，農業及其相關產業領域已成為我國對外直接投資的新亮點。另一方面，經濟危機導致農產品的價格浮動過大，國外部分企業面臨經營壓力，這為我國農業企業以較低成本并購海外公司提供了契機。再者，中國很多農業企業都是國有企業，資本實力雄厚，具備開展大規模跨國并購的條件。

第五篇：中國企業跨國并購案例分析

中國企業跨國并購案例分析

學號：08090443X08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發展，中國企業開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發展歷程進行簡短回顧的基礎上，以TCL集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業在今后參與跨國并購有所幫助。

一、世界跨國并購發展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統稱。跨國收購是指在已經存在的當地和外國附屬企業獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當地企業和外國企業的資產和業務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現有的企業。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業的產權關系和經營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數量。跨國兼并卻意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業并購的深入和向外拓展而產生并發展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經濟一體化的萌芽和產業國際化的發展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業并購總數的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業并購浪潮中的焦點。參與并購的企業的規模都非常大，它們之間的“強強聯合”使企業的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。

二、中國企業跨國并購案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購.宏基集團董事長王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認為,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題，宏基在宣布并購不久就立馬遇到了兩起來自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤打入美國市場.整合員工和資金問題等一系列整合難題.在業界的并購漸成潮流的21世紀,宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結果是好是壞,還需要時間的檢驗.從與法國湯姆遜合并重組到明基收購西門子手機業務,從聯想并購的事業部到今天的宏基并購,中國企業的國際化之路可謂漫長.在中國企業跨國并購的案例中,由于對國外經濟環境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國業的國際化并購之路還有多長?

宏基并購一定會成功,如果不成功,我決不戀棧董事長一職,一定辭職!“誰都沒想到,一向沉穩保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團董事長王振堂,會立下如此”軍令狀“,可見此次宏基并購的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購,每股出價1.9美元,較當時的收盤價溢價57%.9月20日,該交易獲得美國反壟斷監管機構的批準,預計將在今年年底前完成.屆時,宏基將超過聯想集團,成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變全球的格局.王振堂在接受臺灣《經濟日報》專訪時表示,并購是宏基未來成長的策略,是經過長期接觸,調研后做出的決定,并非如市場形容的”被設計,跳入圈套,太沖動“.他說,宏基發展到現在,面臨被邊緣化或是進入市場主流的抉擇,要繼續成長,就要介入市場主流,就必須打入美國市場.而目前,宏基在美國的知名度僅為36%,卻高達96%;宏基主打中低端產品,要到美國賣高價位產品并不容易;此外,宏基在美國的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來兩三年勢必會面臨成長瓶頸.按宏基的預算,并購后,其采購成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達2000萬臺,營業收入將超過150億美元.然而,實際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂觀.宏基在正式宣布并購不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認為7.1億美元的報價太低.投資者在訴訟書中稱:”這筆交易的每股收購價格較低,說明高管并未很好地履行其信托責任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國特拉華州法院提出的,認為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責任,這筆交易是不公平的."有分析人士認為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應聲大跌.事實上,困難還遠不止達些,根據以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經銷商也表示,以聯想收購業務的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現整合效應.從這些跨國公司的經歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務的竟然是聯想,兩個月前還是的用戶,轉眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務宗旨不會發生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預估的.實現并購后,新公司必然會有新的戰略調整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術轉讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術開發新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務器已全部轉向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據權威市場調查機構的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯想,宏基先后發布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯想等三家企業的贏利及利潤都超過了分析9幣預期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務業.成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網際威信,樂彩,華瞻,客服網際與全國電子等.2001年營業額約51億美元,員工人數6267人.宏基主要的核心業務分別是信息產品事業群,電子化服務事業群,經營暨投資管理事業群,在三大塊核心業務中,品牌事業規模最大,即電腦全球營業額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業務范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農村地區推出了一款個性鮮明的低價產品.1993年,進入財富500強,并在納斯達克上市交易.1997年,又轉到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達科他州的遷至圣選戈地區.2004年初,公司一舉收購了國內成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓，借鑒國外并購的成功經驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。