第一篇：企業跨國并購文化沖突與整合研究

企業跨國并購文化沖突與整合研究

作者：譚碩 編輯：studa20

摘要：跨國并購是企業在全球范圍內優化資源配置的主要手段之一，但并購雙方的企業文化差異卻使跨國并購實施起來困難重重。從霍氏文化維度理論出發，探討了不同國家和地區的企業文化差異及其所導致的跨國并購中的文化沖突，并提出相關的文化整合模式和措施來化解沖突，使并購最終取得成效。

關鍵詞：跨國并購；文化維度；文化沖突；文化整合文化維度理論：企業文化差異何在(1)權利距離，就權利和財富的社會分配而言，人與人之間是有差異的。在有的社會中，人們相對來說更能容忍這種差異。然而在其他社會中，人們卻要盡可能地降低這種不平等的境況。

(2)不確定性回避。任何社會都或多或少地存在不確定性。但不同的社會文化對于不確定性的忍耐程度也有所不同：在低不確定性回避的文化中人們敢于承擔風險，而高不確定性回避的文化中則正好相反。

(3)個人主義與集體主義。這個維度主要關注個人同集體的關系：在做出行動決策的過程中，人們是否考慮到其所在群體中他人的利益，個人對組織是否具有義務等等。

(4)男性化與女性化。有的社會文化更多地強調競爭、追求物質上和事業上的成功，屬于男性化社會，有的則更關注人際關系的協調發展、追求生活質量的提高，屬于女性化社會。

(5)長遠導向與短期導向。不同的社會文化中對于傳統的重視程度也會有所差異。受到長遠導向影響的社會文化重視傳統并擅于對發展做遠期規劃，而短期導向的社會則恰恰相反，它們更關注當前利益。

霍氏文化維度理論對于跨國并購企業進行成功的跨文化管理有很大的借鑒意義。只有深刻認識到并購企業表層沖突下深植于文化肌理中的維度差異，才能從根本上化解沖突，促進企業的健康穩定發展。霍氏理論觀照下的部分國家和地區企業管理模式概覽

(1)美國。

美國是一個崇尚個人主義和實用主義，具有高度文化融合性的國家。受此文化的影響，美國企業中上下級之間權利距離較小。決策者在行動中敢于承擔高風險，具有低不確定性回避傾向。企業普遍呈現男性化傾向，但近年來人們也越來越重視生活質量的提高，有向女性化傾向轉移的趨勢。生意上著眼當前，就事論事。如果成功，再開始拓展關系，考慮長遠合作的意向。

(2)日本。

日本和美國在企業管理模式上迥然不同。前者以團隊精神為其文化精髓，實行集體決策，不鼓勵個人主義，所以其內部的權利距離遠大于后者。日企普遍呈現出高度的不確定性回避傾向，因而會采取終生雇傭制等一系列辦法來保障安全穩定。在男性化和女性化的價值觀方面日企表現得不甚明顯：既有強調事業成功的男性化傾向，也有以和為貴，注重培養良好人際關系的女性化傾向。

(3)中國。

受到儒家思想的影響，中國企業也同樣表現出了強烈的集體主義傾向。企業內部權利距離較大，等級秩序嚴格。在不確定性回避方面，盡管有由低向高發展的趨勢，但整體上較美國企業米說還是較低。在男性化和女性化方面中企與日企類似，呈現混合性態勢。企業重視傳統和資歷，凡事都要考慮未來長遠利益，在生意的初始階段就會考慮長期合作的必要性。

(4)西歐地區。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一書中對歐洲各國文化維度的具體情況進行了數據對比分析。由分析可知，歐洲地區的情況較為復雜，各國在文化維度上的差異明顯。但總的來說，西歐地區企業都普遍呈現出個人主義傾向，男性化程度中等偏高，重視當前問題的解決和未來的短期利益的獲取。行動上多數國家趨于追求穩定，減少不確定性，但也有很多國家已經開始“試圖推動個人或組織的變化”(胡軍，1995)。在權利距離方面，英德等國權力距離較小，而法國則較大。跨國并購企業的文化整合：化解文化沖突的一劑良藥

為了擴大企業的經營規模，增強企業的競爭優勢，許多企業紛紛選擇了跨國并購之路。不難發現，企業的跨國并購已成為當今世界經濟發展的主要潮流。但是許多企業在并購中過于急功近利，僅關注物質和技術方面的并購，卻低估了企業文化上的分歧。

企業文化整合就是基于原有的不同的企業文化，運用一系列整合手段創造出一個統一的，適應各方的新的企業文化的過程。郭江(2008)指出，“跨國并購文化整合并不是要消滅不同企業和國家之間的文化差異，也不是要以一種文化全盤取代另一種文化，同時不是收購企業以強勢取代被購企業的文化。而是使各種不同的文化互相協調、互相學習和健康發展，在跨國公司統一的信仰和價值觀的指導下融合為一個整體。”許多企業簡單粗暴地將并購方的企業文化強加于被并購方之上，這不僅僅會令被并購方員工無法適應新的管理模式，產生自卑或逆反心理，更有可能會激化雙方矛盾，最終走向并購解體的道路。

在任何并購活動開始之前，企業都應該首先對并購雙方進行先期文化差異評估。這不僅僅是對擬并購企業的初步了解，也是對并購可行性的戰略分析。如果并購切實可行，企業就可以針對并購方和被并購方的各種情況，選擇適合自己的文化整合模式。總結起來，這些模式主要有如下四種：針對并購雙方企業文化均尚不成熟且各有利弊的情況，通過吸收雙方企業文化的精華部分培育出新型企業文化的文化融合式；針對并購雙方企業文化都發展得較為成熟，從而同時保留這兩種優勢文化的文化隔離式；針對并購方企業文化已經發展得比較成熟，而被并購方則相對不夠完善的情況，將前者文化植入后者企業中去的文化同化式，以及針對并購方較被并購方的企業文化而言發展得還相當不理想，從而使并購方寬容接納被并購方文化中的精粹部分為我所用的文化引進式。

在文化整合過程中，除了選取合適的文化整合模式，還可以根據實際情況，綜合運用各種手段，實現最優的企業文化整合。例如，在跨文化交流培訓方面，企業可以采取宣傳教育、小組討論、實地考察等多種形式加強并購雙方員工的文化交流，培養其文化敏感性和包容性。只有使并購雙方充分了解彼此的文化價值觀，并認識到其存在的合理性，他們才能在合作時敏銳地感知到文化差異，并以寬容的態度“求大同、存小異”，真正做到“想對方之所想”，創造出一個生動活潑、形式多樣的企業新局面。

需要注意的是，無論選取何種整合模式，采取何種手段，都應該注重在跨國并購雙方之問培育起共有的價值觀，這是一個深層次的文化整合問題。很多企業并非對文化整合毫無認識，但在實際操作過程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并購雙方的企業文化許多深層次問題上還是相互對峙的，這樣只會導致沖突越來越多。正確的做法是，在不同的企業文化巾尋求共性，將主要精力放在對共有價值觀和企業精神的創建上，這樣才能從根本上協調和解決并購雙方的文化沖突，實現企業文化的融合

第二篇：企業跨國并購文化沖突與整合研究

德州律師

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摘要：跨國并購是企業在全球范圍內優化資源配置的主要手段之一，但并購雙方的企業文化差異卻使跨國并購實施起來困難重重。從霍氏文化維度理論出發，探討了不同國家和地區的企業文化差異及其所導致的跨國并購中的文化沖突，并提出相關的文化整合模式和措施來化

解沖突，使并購最終取得成效。

關鍵詞：跨國并購；文化維度；文化沖突；文化整合 文化維度理論：企業文化差異何在

(1)權利距離，就權利和財富的社會分配而言，人與人之間是有差異的。在有的社會中，人們相對來說更能容忍這種差異。然而在其他社會中，人們卻要盡可能地降低這種不平等的境況。

(2)不確定性回避。任何社會都或多或少地存在不確定性。但不同的社會文化對于不確定性的忍耐程度也有所不同：在低不確定性回避的文化中人們敢于承擔風險，而高不確定性

回避的文化中則正好相反。

(3)個人主義與集體主義。這個維度主要關注個人同集體的關系：在做出行動決策的過程中，人們是否考慮到其所在群體中他人的利益，個人對組織是否具有義務等等。

(4)男性化與女性化。有的社會文化更多地強調競爭、追求物質上和事業上的成功，屬于男性化社會，有的則更關注人際關系的協調發展、追求生活質量的提高，屬于女性化社會。

(5)長遠導向與短期導向。不同的社會文化中對于傳統的重視程度也會有所差異。受到長遠導向影響的社會文化重視傳統并擅于對發展做遠期規劃，而短期導向的社會則恰恰相

反，它們更關注當前利益。

霍氏文化維度理論對于跨國并購企業進行成功的跨文化管理有很大的借鑒意義。只有深刻認識到并購企業表層沖突下深植于文化肌理中的維度差異，才能從根本上化解沖突，促進

企業的健康穩定發展。霍氏理論觀照下的部分國家和地區企業管理模式概覽

(1)美國。

美國是一個崇尚個人主義和實用主義，具有高度文化融合性的國家。受此文化的影響，美國企業中上下級之間權利距離較小。決策者在行動中敢于承擔高風險，具有低不確定性回避傾向。企業普遍呈現男性化傾向，但近年來人們也越來越重視生活質量的提高，有向女性化傾向轉移的趨勢。生意上著眼當前，就事論事。如果成功，再開始拓展關系，考慮長遠合作的意向。

(2)日本。

日本和美國在企業管理模式上迥然不同。前者以團隊精神為其文化精髓，實行集體決策，不鼓勵個人主義，所以其內部的權利距離遠大于后者。日企普遍呈現出高度的不確定性回避傾向，因而會采取終生雇傭制等一系列辦法來保障安全穩定。在男性化和女性化的價值觀方面日企表現得不甚明顯：既有強調事業成功的男性化傾向，也有以和為貴，注重培養良好人

際關系的女性化傾向。

(3)中國。

受到儒家思想的影響，中國企業也同樣表現出了強烈的集體主義傾向。企業內部權利距離較大，等級秩序嚴格。在不確定性回避方面，盡管有由低向高發展的趨勢，但整體上較美國企業米說還是較低。在男性化和女性化方面中企與日企類似，呈現混合性態勢。企業重視傳統和資歷，凡事都要考慮未來長遠利益，在生意的初始階段就會考慮長期合作的必要性。

(4)西歐地區。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一書中對歐洲各國文化維度的具體情況進行了數據對比分析。由分析可知，歐洲地 本文來自論文資源庫 http://lunwen.5151doc.com，轉載請保留此標記。區的情況較為復雜，各國在文化維度上的差異明顯。但總的來說，西歐地區企業都普遍呈現出個人主義傾向，男性化程度中等偏高，重視當前問題的解決和未來的短期利益的獲取。行動上多數國家趨于追求穩定，減少不確定性，但也有很多國家已經開始“試圖推動個人或組織的變化”(胡軍，1995)。在權利距離方面，英德等國權力距離較小，而法

國則較大。跨國并購企業的文化整合：化解文化沖突的一劑良藥

為了擴大企業的經營規模，增強企業的競爭優勢，許多企業紛紛選擇了跨國并購之路。不難發現，企業的跨國并購已成為當今世界經濟發展的主要潮流。但是許多企業在并購中過于急功近利，僅關注物質和技術方面的并購，卻低估了企業文化上的分歧。

企業文化整合就是基于原有的不同的企業文化，運用一系列整合手段創造出一個統一的，適應各方的新的企業文化的過程。郭江(2008)指出，“跨國并購文化整合并不是要消滅不同企業和國家之間的文化差異，也不是要以一種文化全盤取代另一種文化，同時不是收購企業以強勢取代被購企業的文化。而是使各種不同的文化互相協調、互相學習和健康發展，在跨國公司統一的信仰和價值觀的指導下融合為一個整體。”許多企業簡單粗暴地將并購方的企業文化強加于被并購方之上，這不僅僅會令被并購方員工無法適應新的管理模式，產生自卑或逆反心理，更有可能會激化雙方矛盾，最終走向并購解體的道路。

在任何并購活動開始之前，企業都應該首先對并購雙方進行先期文化差異評估。這不僅僅是對擬并購企業的初步了解，也是對并購可行性的戰略分析。如果并購切實可行，企業就可以針對并購方和被并購方的各種情況，選擇適合自己的文化整合模式。總結起來，這些模式主要有如下四種：針對并購雙方企業文化均尚不成熟且各有利弊的情況，通過吸收雙方企業文化的精華部分培育出新型企業文化的文化融合式；針對并購雙方企業文化都發展得較為成熟，從而同時保留這兩種優勢文化的文化隔離式；針對并購方企業文化已經發展得比較成熟，而被并購方則相對不夠完善的情況，將前者文化植入后者企業中去的文化同化式，以及針對并購方較被并購方的企業文化而言發展得還相當不理想，從而使并購方寬容接納被并購方文化中的精粹部分為我所用的文化引進式。

在文化整合過程中，除了選取合適的文化整合模式，還可以根據實際情況，綜合運用各種手段，實現最優的企業文化整合。例如，在跨文化交流培訓方面，企業可以采取宣傳教育、小組討論、實地考察等多種形式加強并購雙方員工的文化交流，培養其文化敏感性和包容性。只有使并購雙方充分了解彼此的文化價值觀，并認識到其存在的合理性，他們才能在合作時敏銳地感知到文化差異，并以寬容的態度“求大同、存小異”，真正做到“想對方之所想”，創造出一個生動活潑、形式多樣的企業新局面。

需要注意的是，無論選取何種整合模式，采取何種手段，都應該注重在跨國并購雙方之問培育起共有的價值觀，這是一個深層次的文化整合問題。很多企業并非對文化整合毫無認識，但在實際操作過程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并購雙方的企業文化許多深層次問題上還是相互對峙的，這樣只會導致沖突越來越多。正確的做法是，在不同的企業文化巾尋求共性，將主要精力放在對共有價值觀和企業精神的創建上，這樣才能從根本上協調和解決并購雙方的文化沖突，實現企業文化的融合

第三篇：跨國并購的文化沖突與整合(一)

跨國并購的文化沖突與整合(一)摘要：明基與西門子并購失敗的案例警示我們：難以避免的文化沖突為我國培育堅強的跨國公司、維護產業安全提供了不小的挑戰。因此，有效地文化整合是跨國并購行為成功的關鍵所在。

關鍵詞：跨國并購；文化沖突；文化整合；民族文化差異；組織文化差異 隨著全球范圍內并購浪潮的掀起，跨國并購已逐漸成為企業拓展國際市場、充實自身實力的有效手段。對于中國企業而言，這種感受更為強烈和深刻。在過去20年里，中國企業跨國并購以年均17％的速度增長，與此高發生率相對應的是低成功率——約67％的中國企業跨國并購不成功。導致并購失敗的原因很多，其中文化沖突和文化整合方面的不成功是一個重要原因。因此，尋求一套正確的文化整合模式，顯得尤為重要。

一、并購雙方的文化差異挑戰

跨國并購的環境與國內并購完全不同，尤其是被并購企業所在國的社會結構、風俗習慣、宗教信仰、價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地域分布等因素，再加上并購雙方在企業發展歷史、經營方式、經營思想、內部機制等方面存在差異，使得并購面臨著民族文化差異與組織文化差異的雙重沖突。

一方面，民族文化是形成文化差異的深層原因，這經常反映在組織和管理實踐當中。例如個人獎懲、團隊導向、短期結果以及更多非正式組織等方面。在追求文化一致的壓力下，不同文化背景的人可能會重新確定自己的身份。但是，文化影響積淀在民族精神中，這樣形成的是一種文化鑲嵌，而不是熔爐。比如說，崇尚“天地之大德日生”的中國人認為生命本身應是和諧美滿的，故中國的企業文化主張和諧，然而，中國的商業原則往往以派別為界限，人事關系等級分明，有一定的幫派和等級意識；西方人源于狹小半島。單以農業不足謀生，故要渡海經商，與大自然抗爭，所以西方企業主張競爭。因此在跨國并購過程中，等級文化和幫派文化對目標公司的不利影響，容易產生文化沖突。

另一方面，組織文化與民族文化緊密聯系，與更廣泛的民族文化的價值觀、準則和信念交織在一起，受到民族文化的影響和制約，這是對民族文化的一種反映，它影響著組織生活和工作的各個方面。文化的演變是一個相對緩慢的過程，對被并購企業來說，文化習性在一段時間內不但不會消失，反而會在一段時間內保持穩定。一旦企業并購，兩種迥然不同的企業文化就會相遇。如果處理不當，極有可能帶來各方面的沖突，并可能在某段時間內存在兩個對立的、有不同價值取向的利益集團，從而降低企業創造力，增加了后期難度。

二、文化差異整合策略

有效的文化整合不是簡單用一方文化改造另一方或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到相互兼容的切入點。通過切入點，不斷強化兩種文化的核心價值觀的融合性和非核心層面上的兼容性。根據并購雙方企業文化的程度以及并購方獲得的企業控制權的深度，盡管文化本身很難在短時間內改變，但是對待其他文化的態度、了解和某一文化對組織的相對影響力卻是可以改變的。因為沒有一種文化是絕對自我封閉、以自我為中心的。因此文化的相互接受、了解是可能的。事實上，文化間的交融也正在我們周圍不斷地發生，又或者一個組織中的弱勢文化將被強勢文化所代替。而所謂的跨文化管理就是在于控制文化間的作用，使得組織文化的形成按希望的方向進行。詳細說來，跨國并購中的文化差異整合過程主要有以下幾個方面：

第四篇：基于時間緯度的跨國并購文化沖突測度與演變規律研究

基于時間緯度的跨國并購文化沖突測度與演變規律研究

摘要：文章將關系資本引入跨國并購文化沖突的測度研究中，提出了基于時間緯度的跨國并購文化沖突的測度模型。通過問卷調查，采用Likert測量法對跨國并購文化沖突中國家文化沖突、企業文化沖突以及關系資本三個層次的測度指標進行量化。把計算結果通過Matlab擬合出跨國并購文化沖突曲線，該曲線與美國著名文化人類學家Kalvero oberg提出的文化沖突規律示意圖得到了很好的吻合。對得出的文化沖突曲線演變規律進行分析，指出文化沖突分為潛伏、爆發、緩和、創新四個階段。采用灰色理論中速率關聯度的計算方法對四個演變階段中的測度指標的重要性進行研究，并分析原因。

關鍵詞：跨國并購；文化沖突；測度；演變規律

一、引言

適度的文化沖突將會導致企業文化多樣性優勢，要把跨國并購文化沖突的程度控制在合理適度的范圍之內，就要清楚文化沖突的大小如何。以往學者在對文化沖突水平的評判中，基本未考慮時間因素，而是運用模糊綜合評判的方法，給出一個文化沖突水平的評判――“高、中、低”。可是從理論上來講，跨國并購文化沖突水平不應該是固定不變的，應該是隨著時間的變化而變化的，僅給出一個綜合的文化沖突水平的評判，對于研究文化沖突問題還有些不充足；沒有給出隨著時間變化的文化沖突測度值，即沒有基于時間緯度進行文化沖突測度值的研究，這不利于分階段研究文化沖突和分階段解決文化沖突問題。

二、關系資本的引入

跨國并購文化沖突包含了國家文化沖突和企業文化沖突兩個層面，即雙重文化沖突；其形式是心理對抗和行為對抗。關系資本是衡量跨國并購企業對跨文化沖突感知能力和適應能力的指標，它對增加企業對異質文化的理解能力和適應能力，從而對降低雙方之間因各種文化差異所引起的文化沖突起到很大的作用。跨國并購中企業良好的關系資本有助于跨國并購雙方企業在相互信任的基礎上進行交流和溝通，學習和進行創造性活動，從而有效地協調并購企業之間的文化沖突，降低文化沖突所導致的負面影響，故本文將關系資本引入跨國并購文化沖突的測度計算中。

三、跨國并購文化沖突的結構框架

跨國并購文化沖突是一個多變量的錯綜復雜的過程。跨國并購雙方企業由文化差異的客觀存在相互接觸的過程中必然會產生國家文化層面的沖突和企業文化層面的沖突，但是文化沖突的產生還與不同文化背景成員對不同文化的認知態度和感知程度等心理因素有著密切的聯系。據此，我們提出了跨國并購文化沖突測度模型的結構框架，跨國并購文化沖突測度模型的結構框架見圖1。

四、跨國并購文化沖突測度模型

根據圖1跨國并購文化沖突測度模型的結構框架，本文認為跨國并購文化沖突的測度指標來源于三個層次：國家文化沖突、企業文化沖突、關系資本。

通過文獻研究分析我們可以得知，國家文化沖突與企業文化沖突是跨國并購文化沖突的沖突來源，而關系資本可以減緩和降低跨國并購文化沖突中國家文化沖突和企業文化沖突的激烈程度，因此本文在構建跨國并購文化沖突測度模型時將國家文化沖突和企業文化沖突放在模型的分子上，將關系資本放在模型的分母上，故提出跨國并購文化沖突的測度模型為：

VC=

其中，VC為跨國并購文化沖突測度值，WN為國家文化沖突的權重，NC為國家文化沖突測度值，WC為企業文化沖突的權重，CC為企業文化沖突測度值。R為關系資本測度值。

對于測度模型分子中的國家文化沖突和企業文化沖突測度的計算方法，本文采用Habib?Ghazi提出的測量方法：首先分別測量國家文化沖突和企業文化沖突中各項沖突的頻率和強度總分值，然后將各項沖突的頻率得分與該項的強度得分相乘。

即國家文化沖突的度量由兩個維度決定：沖突的頻率和沖突的強度。國家文化沖突=國家文化沖突頻率NF乘以相應強度NI。

國家文化沖突的表達式為：

NC=NF×NI

NF=ηh

?kNf（h，k）

NI=ηh

?kNi（h，k）

其中NC表示國家文化沖突測度值，NF表示國家文化沖突頻率，NI表示國家文化沖突強度，Nf（h，k）表示某個企業第h大類第k個測量題項國家沖突頻率的得分值，Ni（h，k）表示某個企業第h大類第k個測量題項國家沖突強度的得分值。?k表示第k個測量項目的因子權重，ηh表示第h大類的權重。

跨國并購企業文化層面的文化沖突水平同樣也由兩個維度決定：企業文化沖突的頻率CF和企業文化沖突的強度CI，測試步驟與測試國家文化沖突水平的步驟一樣。本文中關系資本的測度值用R表示。其測試步驟與國家文化沖突頻率的計算步驟類似。

五、案例分析

1.問卷設計與數據收集。為了驗證本文提出的跨國并購文化沖突測度模型的有效性和正確性，并根據模型定量計算出跨國并購文化沖突測度值，因此本文選取了聯想并購IBM PC作為研究對象并進行了問卷的調查研究，以探索企業跨國并購文化沖突的測度問題。

調查問卷共分為四個部分。第一部分為被調查者基本信息。

跨國并購文化沖突的測度值理論上來講不應該是一個固定值，應該是隨著時間的變化而變化的，故第二、三部分中的調查表格均是基于時間緯度，其緯度區間為自并購交易完成后的第一個月份開始到并購交易完成后的第二年結束為止，該時間區間內每3個月為一個測度點。參照Hofestede的文化五緯度理論，第二部分“國家文化沖突頻率和沖突強度”測量問項，分為權力距離沖突、不確定性規避沖突、個人/集體主義沖突、男性/女性度沖突和長/短期導向沖突五個方面，共包括18個測量題項。參照大多數學者對企業文化層次的緯度劃分，第三部分“企業文化沖突頻率和沖突強度”測量問項分為物質文化沖突、行為文化沖突、制度文化沖突、精神文化沖突四個方面，共包括16個測量題項。第四部分“關系資本”測量問項包括信任、溝通等四個緯度、14個測量題項。

第三：磨合階段。并購交易完成后的13個月～18個月為該階段，該階段的關系資本測度值基本出上升的階段，處在正“U”型曲線的右側曲線部位，國家文化沖突測度值、企業文化沖突測度值以及跨國并購文化沖突測度值處于下降的趨勢。主要是在經歷了一段時間的沮喪和迷惑之后，企業員工逐漸找到了對付新文化環境的辦法，解開了一些疑團，熟悉了跨國并購后新企業運作的方式及特點，同時也認識到對方文化上的優點。他們心理上的混亂、沮喪、失落感漸漸減少，正在逐步適應新的企業文化環境。這一階段是文化沖突的緩和期。

在磨合期內，國家文化沖突中個人主義/集體主義對跨國并購企業的文化沖突的影響仍然占據重要位置，雙方仍然在承擔個人責任、合作、歸屬感以及組織干預個人生活等方面持續不斷的存在的分歧和矛盾。

在磨合期內，是跨國并購企業快速發展的階段，此時由物質文化所帶來的文化沖突對整個跨國并購文化沖突的影響起著至關重要的作用。溝通的重要性被顯示出來。在跨國并購企業中，中西文化差異導致的不同溝通方式是造成溝通誤會的一個重要原因。

因此，在磨合期內，國家文化沖突中個人主義/集體主義、企業文化沖突中物質文化沖突、關系資本中的溝通度對跨國并購文化沖突的影響較大。

第四：適應階段。并購交易完成后的19個月～24個月為該階段，該階段的關系資本測度值基本出上升的階段，處在正“U”型曲線的右側曲線部位，最后達到了較高的5.66的水平，但是距離吸引期的關系資本測度值還有一定的差距。國家文化沖突測度值、企業文化沖突測度值以及文化沖突總測度值處于下降的趨勢，而且分別達到了最小的值5.66、6.52和0.81。在這一階段，企業員工的沮喪、煩惱和焦慮消失了。他們基本上適應了新的企業文化環境，內心慢慢產生并建立起了對新企業的自豪感和歸屬感。這一階段是文化交匯的創新期。

在適應期內，國家文化沖突中個人主義/集體主義對跨國并購企業的文化沖突的影響仍然占據重要位置，雙方仍然在承擔個人責任、合作、歸屬感以及組織干預個人生活等方面仍然存在一定的分歧和矛盾，但總體沖突水平在降低。

六、結論

本文提出的跨國并購文化沖突測度方法可以為其他企業進行跨國并購后的文化沖突管理提供一定的借鑒和參考。

參考文獻：

[1] 朱勤，劉??.我國上市公司跨國并購財務績效的影響因素分析[J].國際貿易問題，2013，（8）：151-160，169.[2] 文風.從廣州標致公司的解體看跨文化沖突與整合[J].科技進步與對策，2004，（4）：127-129.[3] 范玲芝.中國企業的跨國并購文化沖突研究[D].天津師范大學學位論文，2009：53-69.[4] 齊善鴻，張黨珠，程江.跨國并購“經濟―文化”綜合博弈模型[J].管理學報，2013，（11）：1588-1595.基金項目：北京市社會科學基金研究基地項目（項目號：14JDJGC040）。

作者簡介：王慶華（1977-），女，漢族，山東省菏澤市人，北京工業大學經濟與管理學院助理研究員、博士生，研究方向為跨國并購與文化沖突管理。

收稿日期：2015-07-08。

第五篇：論文我國企業跨國并購問題與對策

我國企業跨國并購問題與對策

提要 隨著全球經濟一體化的推進和我國經濟的大力發展，在新一輪并購熱潮中，我國企業加快了“走出去”的步伐。本文分析我國企業跨國并購現狀，并結合當前形勢，著重研究金融危機給我國企業跨國并購帶來的良好契機，以及可能面對的新風險。最后給出成功實施跨國并購的幾點建議。

關鍵詞：跨國并購；金融危機

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

近年來，在“走出去”戰略的指引下，我國的大企業正以雄厚的資本能量，紛紛走出國門，在全球各大經濟體中尋求新的投資目標，進行跨國并購。盡管有中海油失意尤尼科、海爾退出對美泰的收購、TCL和阿爾卡特勞燕分飛、華為、中興等因“安全問題”收購業務擱淺等一系列海外并購失敗案例，但仍然不能阻擋聯想、明基、北汽、吉利邁向海外的腳步，我國的跨國并購愈演愈烈。尤其面對全球性的金融危機，受沖擊相對較小的我國企業可謂迎來了一個難得的并購海外企業的機遇。海外并購已成為我國企業走向國際市場實現其規模擴張和獲取各種資源的有效途徑。然而，機遇與挑戰并存，我國企業在實現海外并購的道路上并非一帆風順，而是存在著諸多新的風險，如何克服這些障礙成為決定我國企業海外并購能否成功的重要因素。

一、我國企業跨國并購發展現狀

（一）跨國并購在我國呈上升趨勢。隨著國際經濟競爭進一步加劇，跨國并購成為全球對外投資的主要方式。全球經濟一體化的推進和我國經濟的發展，使得曾經被視為不具備核心技術的我國企業，也越來越多地因為跨國并購而引起了世人的關注。2002年我國企業以并購方式對外投資的額度只有2億美元，2003年為8.34美元，2004年為11.81億美元，到了2005年已經達到65億美元，2006年為47.4億美元。2007年我國公司并購海外公司37起，相比2006年的17起增長117.6%。2008年以來，我國企業進行海外并購涉及金額321億美元，2009年前兩個月，我國企業的海外并購資金總額達到218億美元，同比增長40%，在總量上僅次于德國，位居全球第二。

從行業分布看，企業跨國并購高度集中在能源礦產領域、銀行業、IT業和制造業。采礦業、石油開采業是海外并購在第二產業中所涉及的重要領域，制造業更是海外并購的重中之重，從專用設備到汽車制造，從食品制造到家用電器制造，從通信設備到電子計算機，制造業的海外并購占到所有并購事件的50%左右。

（二）我國企業跨國并購中存在的主要問題。在我國跨國并購數量不斷增加的同時，實踐中也存在諸多問題，抑制了并購協同效應的發揮，主要有并購的外部環境和企業自身情況兩大方面。

1、我國企業跨國并購環境

（1）政治環境。企業在跨國并購中經常會受到政府負面影響。某些東道國政治上的敵意是我國企業特別是國有企業海外并購的最大外部障礙。2004年9月五礦集團并購加拿大礦業巨頭諾蘭達，2005年8月中海油并購美國第9大石油公司尤尼科，以及華為并購英國老牌設備巨頭馬尼可的失敗就是其典型案例。同時，民眾情緒和民族偏見也是原因之一。他們認為并購會影響本國就業率，侵吞民族資產。這些原因使得我國企業跨國并購受到民眾的抵制。

（2）法律環境。從事跨國并購，法律的保障是非常重要的。而我國法制體系建立的比較晚，法律環境相對寬松，所以我國企業在法律上往往會準備不足或者法律意識淡薄，這也是我國企業跨國并購中遭受挫折的原因之一。例如，反壟斷法律是跨國并購中最常見的問題，各國判斷的標準和程度都不相同，歐盟接受競爭對手的投訴，密切關注市場壟斷者，而美國在反壟斷中更為關注顧客的反饋，傾向于保護本國企業。

（3）經濟環境。良好的金融和資本市場的服務是降低國內企業海外并購交易成本的必要保證。而目前我國金融市場不發達，很難為企業跨國并購提供優質的金融服務。既限制了參與海外并購企業的國內融資能力，又使不少已經“走出去”的企業難以借助國內金融系統，對境外項目提供強有力的金融支持。

（4）文化環境。文化因素在我國企業跨國并購中起著十分重要的作用。后期運營階段，如果被并購企業和并購企業間文化差異過大，或者不甘心于被收購的現狀，被并購企業文化會嚴重阻礙整合的順利進行。2009年2月正式宣告破產的韓國雙龍汽車就是一個典型。在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好地融合。雙龍汽車工會成員圍堵中國駐韓使館，譴責該公司大股東上汽集團“竊取韓國汽車技術、違背當初投資協議”。隨著雙龍提出“回生”申請的消息傳出，怪罪中國的聲音又隨即在韓國媒體上出現。在跨國并購中有些障礙是不容

易克服的，當地員工和社會輿論不服是可以理解的。

2、我國企業自身方面

（1）企業欠缺核心競爭力。我國國內迄今為止仍沒有一家企業稱得上是世界一流的跨國公司，盡管經過改革開放30多年的發展，我國企業在規模與實力上都取得了長足進展，但必須看到，我國大企業同世界500強企業的差距仍然很明顯，企業欠缺核心競爭力，技術上往往受制于人。另外，這些企業治理結構不完善、研發投入和技術創新能力差，從而極大地制約了我國企業海外并購的發展。

（2）企業戰略設計不足。戰略是決定企業成長和長遠發展的關鍵。跨國并購一定要和公司的發展戰略吻合，而我國大部分企業缺乏整體跨國并購戰略體系。有些企業跨行業并購一些項目僅僅是為了產生并購利益，這種只考慮眼前利益的并購往往成功性會比較低。

（3）企業內部整合能力欠缺。仍以上汽并購雙龍為例，海外并購雖然暫時成功，但是由于內部整合能力欠缺，其對被并購企業的先進技術和管理能力仍然不能掌控自如，為我所用，甚至會對我國的并購企業造成不良影響，甚至嚴重損失。

（4）缺乏熟悉海外并購業務的專業人才。海外并購的專業人才應通曉國際貿易、國際金融、國際營銷、國際企業管理和國際商法等知識，熟知海外并購業務，并能按國際慣例管理海外并購企業。此外，還必須掌握當地語言，能夠熟練地運用外語處理相關業務和糾紛，熟悉當地文化習俗和社會環境，有較強的公關技能和適應能力以及強烈的開拓意識和獻身精神。而我國目前卻嚴重缺乏這樣的人才。有些外派人員不具備起碼的業務知識，不熟悉當地法律，甚至不懂當地語言，這就很難做好企業的海外并購工作。

二、金融危機帶來的并購契機與風險

（一）金融危機帶來的并購契機

1、外部限制條件放松。席卷全球的次貸危機在給我國帶來損失的同時也為我國企業“走出去”帶來了好的轉機。之前，由于相比于國外，我國的技術和資金都處于弱勢，外國企業瞧不起我國企業，不讓我國企業注資，我國企業的跨國并購之路走得很是艱辛坎坷。如今，受這次次貸危機的影響，國外企業大多遭受重創，為求自保，其往往還會降低企業的并購價格，減小我國企業實現跨國并購的障礙，特別是很多國外的中小型企業，在次貸危機的影響之下難以生存、更難以發展，因此在這個經濟低谷期開展跨國并購不僅更容易實現，而且交易成本也較低；另外，由于之前我國的資本市場與外界相對處于隔絕，經歷了次貸危機，所遭受的損失相比之下也較小，因此國內企業應抓住機遇，實現跨國并購，為企業的長遠發展打下良好的基礎。

2、國家政策支持。為進一步落實“走出去”戰略，我國政府出臺多項措施支持我國企業進行海外并購。2009年1月14日國務院常務會議審議通過的《鋼鐵產業調整和振興規劃》，鼓勵國內企業進行海外礦產資源收購，并在金融、管理、資金等方面提出支持措施。2009年3月16日，商務部發布《境外投資管理辦法》，將境外投資審批權進一步下放到地方政府。我國政府的這些措施，為我國企業跨國并購提供了強有力的政策支持。

同時，目前正在進行的并購貸款政策的開放問題也是一個值得關注的問題，盡管相關的操作細則還沒有確定。在國內來說，并購貸款是一個新名詞，國內過去的法律規定，銀行是不能夠為投資活動提供貸款支持的，而此次政策變化，對并購市場來說，國內對于并購貸款政策的開放絕對是一個好消息。

3、人民幣升值助力。人民幣升值在我國企業海外并購過程中發揮著催化劑的作用。2005年7月21日央行匯改，宣布人民幣不再盯住單一美元，實行有管理的浮動匯率制度，當時美元折合人民幣的期末數為8.1080。到2008年12月人民幣匯率跌至6.8346，人民幣升值18.6%。人民幣由一直被低估逐漸向真實水平回歸。

根據阿利伯的“通貨區域論”觀點，一個國家的貨幣存在升值預期即持續堅挺時，因為通貨的溢價因素，海外投資利潤率通常要高于國內企業，應該加大對外投資。上世紀八十年代中期后的日本便是一個典型的成功案例。1985年的“廣場協議”致使日元大幅升值，1985～1990年五年間，日本企業總共發生21起500億日元以上的海外并購，使得日本買到了大量的資源，從而有力地提升了日本企業在產業競爭中的優勢地位，并由此得名“海外日本”。中國社科院經濟所研究員袁鋼明就曾經肯定：日元升值是日本走向強國的一個起點。從目前情況分析，人民幣的升值背景與上世紀八十年代日本因對美國巨額貿易順差所遭遇到的來自美國的打壓導致日元被迫升值異曲同工。人民幣升值使得企業以更少的人民幣購買海外資產，降低了企業的收購成本。人民幣匯率相對其他貨幣較為堅挺，我國資本市場的資本成本比較低，這樣增強了購買者的信心。

4、維護外匯安全的需要。眾所周知，根據風險分散理論，雞蛋不能放在一個籃子里。而按照央行公布的數據計算，2008年全年國家外匯儲備余額為1.95萬億美元，美國國債資產占我國外儲的30%以上。2009年1月末，我國持有的美國國債較上月增加122億美元，總量達到7，396億美元，居各國持有美國國債總量首位。面對金融危機，如何合理利用這些外匯儲備，讓外匯儲備保值增值，成為急需解決的問題。支持企業收購海外資源無疑是合理利用外匯儲備的一種方式，對于維護我國的外匯儲備安全具有重要意義。

（二）金融危機影響下的跨國并購風險。在金融危機的大環境下，跨國并購的資金成本

雖然有所降低，但同時也伴隨著一些新的風險。金融危機下影響跨國并購的最可能的風險即政治法律風險。發達國家為維護自身利益而設置重重的貿易保護關卡，外匯管制使得資本和利潤不能有效轉移等都會使企業蒙受損失。另外，資本籌集風險也是一個重要的影響方面，金融危機下的流動性本就短缺，信貸困難。為此，更為嚴重的情況下，一旦企業的自有資金用于收購而重新融資又出現困難，將會使企業的流動性不足，進而引發企業的財務風險。

三、對我國如何更好進行跨國并購的建議

（一）加強政府公關，避免政治阻礙。我國企業在并購之前，一定要全面深入地了解東道國政治、法律、經濟及人文地理等情況。政治是決定、制約和影響企業并購的極其重要因素。政府在許多跨國并購中扮演著重要的角色，使并購目的與當地政府的意圖相吻合，并購過程中，一定要做好政府公關，與目標所在國政府保持良好的溝通，獲得他們的支持與配合。除此之外，我國政府也應采取相應的措施來應對目標國的政治責問，保障我國企業海外并購的順利開展。

（二）完善金融市場，拓展融資渠道。融資能力不強便無法給我國企業海外并購提供有力的支持，因此必須采取措施拓展企業融資渠道，提高企業融資能力。如爭取國內金融機構海外分支機構的融資支持，開發當地的融資市場，為海外并購企業利用當地資金創造條件；積極開拓國際化的融資渠道；通過財政貼息等措施，以優惠的利率為項目提供長期信貸或境外融資擔保等。

（三）選好目標企業，進行調查評估。并購企業要進行并購的依據性分析和可行性論證，并在分析并購所能帶來的經濟和社會效益的基礎上選擇目標企業。做出對外決策之前，充分了解收購對象情況，以便于更好地把控其發展態勢；并將可能發生的影響因素進行通盤的考慮，才能以不變應萬變。上汽作為第一個“吃螃蟹”者，不免會被螃蟹殼扎到，但其經驗教訓更值得借鑒。

（四）充分利用國家外匯儲備。我國的外匯儲備2008年末，已經達到將近2萬億美元，不斷惡化的經濟形勢和仍然大量增加的外匯儲備是我國政府最為撓頭的問題。因此，合理有效地運用外匯儲備在跨國并購上不失為一個良好的選擇。我國提出并且已經開始實施了提振國內經濟信心的4萬億元投資計劃。與此同時，如果將外匯儲備投向其他欠發達國家的基礎設施等領域，不僅可在衰退期“制造”需求，而且一定程度上可以消化我國的過剩產能。另外，將外匯儲備投向國外實體經濟領域，也可規避被迫過多持有美國債券帶來的貶值風險。

（五）盡早培養人才，做好文化整合。發展跨國并購必須注重人才的培養。目前，我國企業大多是聘請中介機構來處理并購事務，但并購后的管理與控制問題卻無法讓中介機構來

替代。因此，我國企業在考慮海外并購時，一定要注意培養跨國并購與經營管理的跨國人才。海納百川，文化融合不容忽視。對于我國企業國際化運作，整合能力是成功的關鍵。而能否讓被收購企業認同收購企業的文化的能力也十分重要。跨國收購中硬件整合完成之后，文化整合是當務之急，需要盡快進行。并購企業要建立雙方相互尊重、學習的平臺，不管是企業管理人員，還是普通員工都必須盡快樹立跨文化意識。并購企業在進行文化整合時候，不能要求一步就位，而應該按部就班，一步一個腳印的整合。軟件的好壞決定了硬件運作的成敗，所以文化整合是跨國并購中絕對不容忽視的一部分。

（作者單位：石家莊經濟學院）

主要參考文獻：

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