第一篇：中國企業跨國并購的文化沖突管理研究——以聯想收購IBM PC業務為例

中國企業跨國并購的文化沖突管理研究——以聯想收購IBM PC業務為例

摘要：跨國并購是進行全球化資源配置的最主要手段之一，也是我國企業融入全球濟必須要邁出的重要一步。然而，對于中國企業來說，跨國并購活動尚處于初級階段，企業自身的國際經營戰略決策水平和跨國并購整合能力還很低，再加上中西文化差異大，使得我國企業的跨國并購面臨企業文化差異以及文化沖突的嚴峻挑戰。進行有效的文化沖突管理也是企業取得跨國并購成功的關鍵。本文深入分析中國企業跨國并購過程中的文化沖突表現以及產生的原因，并以聯想收購IBM PC業務為例解讀中國企業跨國并購文化沖突管理。關鍵詞：跨國并購文化沖突沖突管理

引言

隨著經濟全球化和信息化的迅速發展，跨國并購逐漸成為全球國際直接投資的最主要形式。跨國并購是進行全球化資源配置的最主要手段之一，也是我國企業融入全球濟必須要邁出的重要一步。進入海外市場跨國并購有利于中國企業參與全球競爭，改變缺乏核心技術、國際市場、國際品牌和全球化渠道的現狀。近年來，我國積極參與全球并購，并日益成為活躍的角色。然而，對于中國企業來說，跨國并購活動尚處于初級階段，企業自身的國際經營戰略決策水平和跨國并購整合能力還很低，再加上中西文化差異大，使得我國企業的跨國并購面臨企業文化差異以及文化沖突的嚴峻挑戰。事實證明，中國企業進行跨國并購的績效并不理想，真正成功的比例還不到十分之一。由此看來，進行有效的文化沖突管理也是企業取得跨國并購成功的關鍵。2004年，中國企業聯想以12.5億美元的價格并購了美國IBM公司的PC業務部分，震驚了國內外經濟界，其中，聯想進行并購后的文化沖突管理也成了諸多跨國企業借鑒的典范。本文深入分析中國企業跨國并購過程中的文化沖突表現以及沖突管理策略，并以聯想收購IBM PC業務為例解讀中國企業跨國并購文化沖突管理。

一、中國企業跨國并購文化沖突表現

雖然隨著全球經濟一體化的深入，中國企業與海外企業的合作更加密切，跨文化溝通也更加流暢，但這些文化差異卻在短時間內無法消除，而文化差異的存在又直接導致文化沖突的形成。具體來講，中國企業跨國并購過程中的文化沖突表現有以下幾種：

1.價值觀方面的沖突

價值觀是個人或社會對某種特定的行為方式或存在狀態的一種判斷和持久信念。企業的價值觀念作為企業文化的核心層，通常是難以改變的，來自不同文化背景中的人，他們的價值觀也是不同的，由于原有的企業的價值觀已經成為員工思想行為準則，一旦遇到挑戰或更新往往會產生排斥、失落、難以適應，進而阻礙新的價值觀的形成和樹立。企業管理者層面來講，中國企業家一般具有較為保守、謹慎的價值觀，缺乏風險意識和冒險精神；西方企業家則勇于冒險、敢于探索，尤其是在研制新產品、開拓新市場、運用新技術等方面表現突出。企業內部員工層面上來講，受 “集體主義”與“下級絕對服從上級” 的傳統思想影響，中國企業員工工作缺乏積極主動性，不善于表達自己的思想以及提出改革意見，而西方企業員工有較大自主權，并對上級有一定建議權和質疑權，勇于創新和改革。

2． 企業制度文化方面的沖突

企業制度文化是指為實現企業目標而給企業員工的行為規定一定的方向和方式，一般包括企業的領導機制、組織機構和管理制度等。并購企業要想實現并購戰略的實現與貫徹，必然導致對被并購企業進行組織機構的調整、領導人員的變動，以及規章制度、行為規范的修訂和完善，以確保企業內部制度的系統性和一致性。但是，被并購企業的員工在一定時間內較難以適應這個新的制度文化，以致對新的制度文化在意識和行為上有意無意地抵觸，由此導致沖突。

3．經營管理文化方面的沖突

經營文化的沖突包括經營目標和管理理念兩個方面。中國企業，尤其是國有企業進行跨國并購，由于中國企業的特殊性導致并購企業間在經營目標上的不一致。中國國有企業的經營目標不僅僅是最大限度地獲取利潤，還有許多不易公開的非經濟目標，比如社會目標、政治目標等等，通常與國外企業利潤最大化的經營目標發生沖突。管理理念上，我國企業往往重生產，忽視營銷，對員工實行集體領導、集體決策，注重與員工的心理和社會需要，同時在經營方式上趨向于謹慎保守；而國外企業重視生產更重視營銷，強調理個人主義和規范化管，重視規章制度和契約的約束作用。這種經營管理理念的差異往往使并購后的企業在經營發展戰略等方面不可避免地發生沖突。

二、聯想收購IBM PC業務案例分析并購背景

2004年12月8日,中國聯想集團有限公司公布了與美國IBM公司關于并購的最終協議,并于2005年5月1日完成了對IBM全球個人電腦業務（PCD）的收購。收購后，新聯想集團將擁有約19000名員工(約9500來自工BM，約10000來自聯想集團)，成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。

由于聯想與IBM分屬的中國文化和美國文化存在著巨大差異,其經營管理和企業文化也各具特色,因此,在并購后的文化整合是新聯想的一大運營難題，聯想集團通過較好的文化沖突管理措施有效的度過難關，幫助新聯想在并購初期順利開展業務。二者并購初期的文化沖突主要體現在：

（一）企業價值觀

聯想是一個發展速度快,帶有國有民營色彩的公司聯想文化中有很濃的制造企業的因素,形式雷厲風行，也不乏中華傳統文化的穩重、謹慎；IBM的文化屬于比較又代表性的美國文化, 是一個非常程序化的公司,有標準的流程，創新性強，講求活力、進取。

（二）經營管理文化

聯想繼承了傳統儒家思想影響，強調執行和服從,下級對于上級的命令要嚴格執行,上級對下級的干涉也比較多；IBM則強調尊重個人，注重員工個人權利,員工在工作中的授權比較大。

（三）員工個體文化

聯想收購的IBM個人電腦業務部門有近萬名員工,分別來自160個國家和地區，這些員工與聯系在中國的本土員工在語言、價值觀、思維方式等各個方面都有很大的差異。并且，聯想對IBM PC業務的并購，基本上都屬于弱勢企業對強勢企業的并購，強勢文化對弱勢文化具有侵略性，所以IBM的員工對于聯想文化的難以認同。新聯想文化整合措施：

（一）建立文化整合團隊

聯想在并購IBM個人電腦業務后在人力資源部建立文化整合小組,負責收集、整理和分析來自公司各部門員工的意見,對現有的公司文化、員工渴望的公司文化以及兩者之間的差距進行評估分析,并在此基礎上對新聯想的文化進行新的詮釋。文化整合小組向員工提出溝通融合的六字方針:“坦誠、尊重、妥協”,呼吁大家形成共同而強烈的愿景，順利實現新公司的整合，把新聯想做成業界的領袖。

（二）開展跨文化培訓

新聯想對中外員工實行跨文培訓，并將英語定為全球統一的工作語言，特別聘請英語教師,開展中方員工“英語學習運動”，鼓勵兩企業員工進行文化交流。

（三）建立溝通機制

并購后，聯想高層楊元慶指示內部溝通部門,必須在內部開展形式多樣的活動,履行文化溝 通的職責。人力資源部門定期進行員工心態調查，掌握員工心態變化，讓員工和高層直接面

對面溝通，開展雞尾酒會等活動，并建立了專門的員工意見反饋通道和網上信息溝通平臺。

（四）引進學習

聯想和IBM的文化都非常強勢,一方取代另一方基本不可能,聯想采取漸進模式，在引進和融合的基礎上進行企業文化的創新。并購初期，聯想更多的做出了適應IBM的舉措，而不是簡單的用一種作為主導，幫助IBM員工逐漸從一種驚恐、失落的心態中平復下來。隨后，新聯想進一步加強文化融合工作，進而建立和形成繼承雙方優點的具有全球化特色的新聯想文化。

三 文化沖突管理策略

從上述案例分析我們可以看到,聯想并購IBM PC業務過程中也面臨了一系列的文化沖突問題，但是聯想集團憑借其規范的文化整合措施，有效的化解了沖突，幫助IBM員工較好的適應聯想集團，降低了離職率。聯想集團的沖突管理措施也為中國企業跨國并購的文化沖突管理提供了借鑒。具體來講，我國企業跨國并購中的文化沖突管理有以下幾點策略：

（一）求同存異，以“和”為貴

我國企業的跨國并購大多是對于歐美等發達國家企業的并購，我國企業自身發展史短，跨國經營的歷史就更短，因而與發達國家企業相比，在管理和企業文化建設方面難免有許多不完善、不成熟之處，因此讓中國的企業文化凌駕于其它企業文化之上，扮演著統治者的角色，顯然是不可行的。所以，在我國企業并購發達國家企業活動中，應用融合模式解決文化沖突，學習發達國家的先進管理方法和經營理念，求同存異，相互借鑒，是實現文化融合和化解文化沖突的必然邏輯。

（二）開展跨文化培訓

跨文化培訓中最重要的就是語言的培訓，跨文化并購后，來自不同國家的員工一起共事，不同的語言是溝通的最大障礙，因此在跨國經營企業中，應培訓中方員工的外語表達能力和外方人員的中文水平；除此之外，對東道國文化知識的培訓也非常重要，有關母國的文化背景、文化特征、社會風俗、生活習慣等的培訓都非常必要。通過跨文化培訓能從一定程度上消除文化差異帶來的不適，更好的適應新文化環境。

（三）制定穩定的人力資源政策

并購后被并購企業常常出現人才流失現象,這主要是因為某些員工擔心新環境下的適應問題，以向外流動來躲避因兩種企業文化在整合時產生的摩擦而引起的。并購企業需要制定一個穩定的人力資源政策，出臺一些具有實質意義的激勵措施，使員工減輕心理壓力，適應新的環境。并購方可以考慮留用被并購方管理人員，培養他們對企業的忠誠，這樣利于雙方人員互相學習、和平共處。

（四）構建尊重雙方價值觀的企業文化

并購企業應注意對對方的文化尊重和理解，以平等的態度進行交流，在此基礎上，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，在企業內部逐步建立起統一的價值觀，并以此引導人的行為模式、交往準則。除此之外，并購企業應根據環境的要求和企業戰略的需要，圍繞重構的核心價值觀，設計、培植一種不帶有母國偏見的、融合各方之長的新型企業文化，從而產生文化協同效應，將各種文化的優秀部分進行整合，產生多元化的影響和多種解決問題的方法并實現共同的目標。

參考文獻

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第二篇：以聯想集團為例談跨國經營戰略

以聯想集團為例談跨國經營戰略 目錄

一、我國企業的跨國經營現狀分析???????????1

（一）國內的企業并購概況????????????????1

（二）聯想集團對IBM-PC業務部門的并購?????????1

二、我國企業跨國經營面臨的問題???????????2

（一）經營管理水平較低，駕馭國際經營的能力弱??????2

（二）產品缺乏國際競爭力????????????????4

（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預測?????4

（四）缺乏技術優勢，創新能力不強????????????5

三、我國企業跨國經營具備的優勢???????????6

（一）市場定位能力???????????????????6

（二）低成本優勢????????????????????7

四、我國企業進行跨國經營的戰略分析?????????8

（一）借鑒國際經驗，加大對企業扶持力度?????????8

（二）按國際管理管理跨國企業，推動其當地化管理?????9

（三）著力培養企業跨國經營的核心競爭力?????????9

（四）引進、培養和鍛煉跨國經營人才???????????10

五、我國企業作出經營策略的調整???????????11

（一）進行區位選擇的跨國經營??????????????11

（二）采用國際合資經營方式的跨國經營??????????11

（三）使用電子商務進行跨國經營?????????????12

六、結語??????????????????????12

參考文獻 ??????????????????????14

一、我國企業的跨國經營現狀分析

（一）國內的企業并購概況

無論從中方對外直接投資累計額的增長，還是協議總投資額增長看，自1979年以來中國企業跨國投資和經營的成長都明顯地呈現出不同的發展階段[1]：

l、第一階段(1979—1986)，我國企業對外投資和跨國經營的起步階段。設立貿易代表處，主要是為國內公司總部搜集信息，拓展客戶關系，作為總公司擴大貿易的中轉站和聯絡處。80年代初到80年代中期，我國的海外企業基本上以貿易代表處為主。在這一階段，參與對外投資活動的企業尚不多，對外投資的規模不大，興辦的境外企業數也不多。

2、第二階段(1987—1990)，我國企業的對外投資和跨國經營的成長階段。設立小型貿易公司，在80年代中后期，一些貿易代表處開始向貿易公司轉化，主要從事總公司大宗進出口貿易的海外訂購。在這一階段，有一些公司積累了資本和經驗，開拓了一些轉口貿易市場，使一些商品實現了全球一體化經營。多數貿易公司卻仍然靠總公司的業務生存，勉強維持。

3、第三階段(1991—1998)，我國企業對外直接投資和跨國經營的發展階段。90年代以來，一些經歷了第一、第二階段，發展基礎比較好的公司向一些資源開發領域投資，將貿易與實業發展結合，開展向產業型和綜合商社型跨國公司轉化。

4、第四階段(1999—現在)，我國企業對外直接投資和跨國經營的成熟階段。對外直接投資和企業跨國經營成為我國對外開放新的發展趨向和重要戰略方式，建立將貿易、生產、金融相結合，以主導產業為支撐，以先進的技術和先進的管理為保證，以區域市場為主，兼顧全球市場的跨國公司。目前，這樣的跨國公司在我國為數極少。原因是我國主要工業領域無論是技術水平，市場開發力量還是管理能力都還沒有達到具有國際競爭力的水平。

（二）聯想集團對IBM-PC業務部門的并購

通過并購，聯想獲得了IBMPC的技術中心，使聯想在PC技術領域得到了一個飛躍，大大加強了聯想在PC行業的競爭力，對聯想的技術創新戰略是一個極大的促進。獲得“Think”品牌及IBM筆記本、臺式機業務后，豐富了聯想的產品線，使原來局限于中低端市場的聯想在高端市場也能夠和DELL和HP等競爭對手抗衡。得到“長城國際”后，加上聯想原有的北京、上海和惠陽的工廠，聯想的制造能力也得到了加強。最重要的是，聯想通過并購獲得了IBM遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網絡和廣泛的全球認知度，形成了聯想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

此外，根據協議，聯想和IBM將結成廣泛的、長期的戰略性商業聯盟，IBM將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。聯想將成為IBM的首選PC供應商，這樣IBM就可以為其大中小企業客戶提供各種個人電腦解決方案。IBM還將通過其現有近3萬人的企業銷售專家隊伍，并通過ibm.com網站，為聯想的產品銷售提供營銷支持，創造更多的需求。聯想的產品也將通過IBM加盟到聯想的PC專家進行銷售。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服務部（IBM Global Services）以其現有的強大的企業級渠道，將分別成為聯想在租

賃和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商。IBM承諾“將持續地為客戶提供IBM和Think品牌的PC。”

“這是一個雙方客戶共贏的交易。”IBM的史蒂芬·沃德表示，“兩家公司在持續創新、客戶導向、創造股東價值方面擁有共同的文化理念，這是一種很好的結合。未來的管理層將以來自IBM及聯想現任高級管理人員和技術管理專家為基礎，優勢互補，形成一支國際級的管理團隊。”聯想收購IBM全球PC業務對于整個中華民族工業而言，具有深遠意義。以往，我們印象中的并購往往是國外巨頭收購本土企業以打開中國市場，但是聯想讓我們知道，我們同樣可以通過國際并購來走向世界。IBM是新經濟時代西方資本主義工業的一個標志，而如今卻打上了東方烙印，《第一財經日報》曾就此進行了述評：這是一個奇特的時刻，一個西方資本主義標志性的公司將和一個部分為中國政府所擁有的公司聯姻。這特是這樁并購案背后最大的意義所在。

二、我國企業跨國經營面臨的問題

（一）經營管理水平較低，駕馭國際經營的能力弱

“到2004年底，我國企業累計對外直接投資不過370億美元，只占累計外商在我國投資總額5621億美元的6．58％，突顯我國企業的國際化程度還很低。即使像海爾集團這樣國際化經營取得顯著成績的中國企業，2004年其來自海外生產銷售的收入也不足10億美元，不到其當年全部銷售收入的8％。[2]”據國家管理部門統計，目前我國境外企業經營的總體狀況并不樂觀，“贏利的企業約50%，贏虧持平的企業約占30%，虧損的企業約占20%。投資成功率偏低。[3]”從種種指標和數據來看，盡管近年來我國企業的跨國投資有較大突破，但中國企業走出去還處于最基本的階段。中國的跨國公司目前還比較少，在國際產業鏈中賺到的只是“杯水車薪”，絕大部分利潤則被國外賺走。沒有形成適度經濟規模優勢，缺少自主知識產權和自有品牌，主要依靠廉價的勞動力優勢發展勞動密集型產業，產品質量國際認同感和國際市場占有率不高，自主創新能力并不強，缺少高附加值產品，多數企業是“產品加工廠”而不是“制造廠”，多數跨國企業發展后勁不足，融資渠道狹窄，其綜合競爭實力遠遠落后于西方發達國家。

企業是對外直接投資的主體，若是作為對外直接投資企業的母公司沒有完

善的治理結構，勢必會給企業的對外直接投資行為帶來嚴重的影響。發達國家的跨國公司之所以能在國際市場上占據有利地位，除了它自身所具備的雄厚經濟實力以外，一個重要的原因就是其有效運作的基礎是按照現代公司制要求建立的公司治理結構。公司治理結構是企業最主要的利益主體之間的相互組合方式。科學有效的企業治理結構目的，是為了解決企業兩個問題，第一是激勵問題，第二是經營者選擇問題，相應的公司治理具有兩項基本功能，一是激勵功能，二是約束功能(制衡)[4]。

我國的國有企業經過公司制改造后，雖然在形式上普遍建立了比較完備的相互制衡的機制在現實中并未發揮應有的作用。大量的事實表明，在我國公司制企業中，董事會作為公司治理結構中的核心機構，未能有效地履行股東大會賦予的受托責任，在公司的重大決策和對經理人員的選拔、激勵、約束等方面表現不佳，甚至被淪為經營層操縱公司的“橡皮圖章”。因此，我國企業在跨國經營中缺乏科學的決策機制，從而在對外直接投資的戰略選擇上，也就

必然會存在一些失誤。同時，我國目前人力資本激勵機制不健全，存在以下問題：領取報酬的管理人員占比例偏小，高級管理人員在股東單位與被控股公司雙重任職；人均貨幣收入低，行業差距明顯；董事長、總經理總體貨幣收入較低，個別差異懸殊；報酬結構不合理、形式單一，絕大多數公司高層管理人員的報酬是工資加獎金，實行年薪制的很少，在西方極其普遍的股權激勵形式在我國仍處于探討階段。經理人員雖然被授予企業的實際經營管理權，但由于選拔、激勵和約束機制的不完善，其行為被嚴重扭曲，創新精神受到遏制。這一切無疑會給我國企業的對外投資活動造成嚴重的影響。我們都知道貨幣資本是不可能自行增值的，它只是一種被動性資本，企業的價值創造主要靠人力資本來推動，人力資本才是主動性資本，它是企業價值創造的最重要的源泉。所以，真正具有創新精神的企業或企業經營者應在企業中處于中心地位。只有這樣，企業的發展才會具有不竭的動力，才能從總體上提高我國企業的競爭力，才能使企業在跨國經營的過程中完成我國企業與國際經濟的接軌，與現代企業制度的對接，真正縮小我國跨國公司與發達國家跨國公司之間差距。

（二）公司缺乏國際競爭力

跨國公司成長的核心是企業的國際競爭力。國際競爭力是反映企業在全球化國際競爭中顯示出的競爭能力。目前兩大國際權威機構世界經濟論壇和瑞士洛桑國際管理發展學院每年進行測算。這兩大機構是較早進行國際競爭力研究并最具影響的研究機構，他們設計的國際競爭力評價原則、方法和指標體系已經受到各國的廣泛關注，其每年公布的世界競爭力排名在國際社會產生了很大的影響。

在世界經濟論壇公開發布的《2002年全球競爭力報告》中，根據經濟成長競爭力指數排名，中國在所有參評的59個國家和地區排名中位列第41位；根據反映經濟的微觀競爭力指標，中國的排名是第44位，不僅遠低于美國、日本等發達國家，甚至排在巴西、波蘭等發展中國家之后。突出表現在企業產品質量競爭力差，企業從開發、生產到營銷的價值鏈上缺乏獨特的競爭力。

根據瑞士洛桑國際管理發展學院46個國家企業管理競爭力的評價，在1995一1999年的5年中，同樣反映中國大型工業企業管理競爭力平均排名也處于較低的水平，在5個子要素的平均排名中，勞動力成本競爭力較強，企業文化競爭力居于一般水平，而生產率競爭力水平很低，僅排第40位。目前，我國企業的競爭優勢是基于中國國內市場特點的產品定位能力、低成本制造能力以及市場銷售能力，這些能力使中國企業在國內市場的競爭中相對于跨國公司具有局部的競爭優勢。但這種競爭優勢明顯缺乏可持續性。這是造成我國對外直接投資滯后的主要原因。要使我國跨國公司能夠在國際經濟舞臺上持續成長壯大，培育與提高我國企業的國際競爭力是至關重要的環節。

（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預測 知己知彼是成功進入海外市場的先決條件，很多進入后失利局面的企業都是因為事先對國際市場研究不足所致。近年“走出去”的中國企業中有很多失敗的案例：建造了高級賓館沒有賓客光顧，收購了煉鋼廠后才得知它有礙環保，合資項目虎頭蛇尾，中企屢屢被合資方拖入陷阱，等等。相反，腳踏實地的調研能帶來真實的市場信息和堅實的決策基礎。表1和表2[5]分別列出了具有通用性的跨國經營六類調研議題和日本電子類消費品企業對東盟戰略投資調研結果，從中可見市場調研的內容及其重要性。因此，國投在海外擴張之前應進行長期周密的全方位投資環境的調研分析，將擬投資國的政治、經濟、文化、法律、貿易等經營環境研究清楚，方可開始投資行動。

類別

涉及范圍

市場潛量

需求估計、消費者行為、產品審查、渠道、溝通媒體

競爭者信息

公司總體戰略、業務單位戰略、職能部門戰略

外匯

國際收支、利率、國家貨幣的吸引力、分析家的預測

規范性信息

法律、義務、東道國和母國關于稅收、收益和紅利的規定

資源信息

人力、金融、信息和物質資源的可獲性

總體情況

社會文化、政治和技術環境的總體概覽

國家

特點

新加坡、馬來西亞

工資水平較高

緬甸、柬埔寨、老撾

接受外資較少，政治體制不穩定，法律不完善

菲律賓和印尼

政情不穩；工資水平越來越高；存在較多勞資問題

泰國

行政手續簡單，當地采購容易，但是法定最低工資水平比越南高出一倍

越南

處于發展階段，基礎設施成本比周邊國家高，產業不成熟，采購尚不方便，但投資環境日益好轉，地理上介于中國和東盟之間，如東盟自由貿易區啟動，將形成18億人口的大市場

（四）缺乏技術優勢，創新能力不強

目前，中國相當部分跨國經營企業的核心技術主要是從外國引進的，依賴多于自主，模仿多于創造。中國企業通過“引進來”，借鑒、吸收、消化了不少發達國家企業的先進技術。但總體上講，中國企業跨國經營擁有的自主知識產權和自有核心技術還不多，導致企業“走出去”的贏利空間狹小，多以數量而不是質量取勝。中國企業多成為世界加工廠，而不是制造廠。從而體現出我國企業跨國經營只注重短期效益，很難成長壯大起來。究其原因主要有：

1．我國跨國經營企業的技術研究和開發投入不足，技術創新能力不強。國際上一般認為研究和開發資金占銷售收入1%的企業難以生存，占2%可以維持，占5%以上的才有競爭力。我國企業研究和開發投入占銷售收入的比重將近1%，與歐美國家的2。5%－3%的比例相差較大，是世界上比例偏低的國家之一。此外，我國企業的研發經費主要靠政府投入，還屬于國家主導型，企業缺乏足夠的研究和開發投入的支持，企業的研發經費來源只占到20%左右。而發達國家企業投入占到40%－60%。企業技術創新投入不足直接導致企業技術創新能力不強。

2、沒有完全建立引進、消化、吸收和創新的內在機制。目前，我國企業

在外國引進技術之后，未充分地對引進技術進行研究、消化吸收和創新，沒有形成自己特色的技術體系，實現引進－創新－輸出的良性循環，造成現階段我國企業技術與國外仍有較大的差距。

3、企業對市場的快速反應能力不強，新產品的周期比較長。我國企業在信息調查、收集、處理、預測、決策、反饋等方面的滯后，對技術信息、市場信息、政策信息、制度信息等方面反應緩慢。據調查，信息不足已成為阻礙我國技術創新的三個最主要的因素之一。由于企業既不知技術創新的進展，也不了解競爭對手的創新謀略，處于盲目創新狀態，而且我國企業產品創新的周期也比其他國家長，造成中國產品參與國際市場的競爭能力較差。

三、我國企業跨國經營具備的優勢 改革開放以來，我國已經形成了一批有競爭力的大中型跨國公司，它們具有雄厚的資金和技術實力，引進國外先進的管理理念，在國際競爭中明顯具備所有權優勢和內部化優勢，如中國聯想集團、中石化、海爾集團和首都鋼鐵總公司等，在境外競爭市場中處于比較有利的地位。中國企業經過幾十年的技術引進、吸收和創新以及自主開發，生產規模、技術、產品日益成熟，已具備了相當的競爭優勢。如果向其他發展中國家投資，是具備相當的所有權優勢和內部化優勢的。我國企業的競爭優勢主要體現在以下幾個方面：

（一）市場定位能力

當中國企業走出國門，進入國際市場的時候，首先面臨的考驗就是它的市場定位能力。中國 的優秀企業以成功的實踐證明了它們在這方面的能力。在歷經聯想分拆，多元化發展困境之后，聯想認為之前對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收，企劃能力、戰略管理能力嚴重滯后于公司的發展，再加上干部的開拓變革與執行力不夠，聯想的多元化戰略受挫。所以在2004年，聯想再次進行了戰略調整，進行戰略收縮，專業于PC業務，先做好兩元化（指手機業務），再發展多元化（指IT服務）。同時公司邁開了國際化的步伐，于2004年12月8日宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業務，在國際化道路上大踏步前進。為了降低國際化的風險，聯想將國際化的目標市場鎖定在美國以外的市場，國際化之路將首先從歐洲開始。現在聯想正在積極籌備，在歐洲建立相應的工廠、供應商倉庫、物流體系、售后服務體系和技術支持中心，并在相應的國家注冊分公司。聯想在海外的7家子公司中，除美國公司外，其余6家都在歐洲。聯想之所以選擇歐洲作為國際化的橋頭堡，一方面是因為聯想在歐洲的業務開展比較順利，其QDI主板和筆記本產品已經打開一定市場，另一方面也是參考了宏碁國際化過程中在歐洲的成功經驗。與其在美國業務的跌宕起伏相比，目前宏碁已在歐洲7國占據了筆記本產品銷量的第一位，這對于聯想來說，無疑具有巨大的示范效應。此外，由于聯想將直接贊助2006年意大利都靈冬奧會，這為聯想在歐洲推廣品牌形象提供了極好的契機。而收購IBM全球PC業務后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技術，將有助于聯想打開海外市場。

（二）低成本優勢

中國企業最主要的優勢是低成本制造能力。許多企業在利用其成本優勢時往往將自己定位于低端市場，結果很快陷入“價格戰”的泥潭，企業喪失了贏利能力。而我國企業則強調以創新來沖擊低價，采取直接切入高端市場的戰略，在高端市場與競爭對手打成本牌，并利用成本優勢，迅速做大市場。例如聯想集團，它降低成本的方法不是控制成本，而是充分利用PC行業供應鏈的特點，不斷降低運作成本。聯想與英特爾、惠普、希捷和東芝等企業建立戰略合作伙伴關系，通過技術和產品的合作獲得供應商的長期支持。在成本地位較低的情況下，聯想善于利用價格競爭擴大規模，再利用規模經濟進一步降低成本，從而確保在有競爭力的價位上，企業保持較強的贏利能力。

四、我國企業進行跨國經營的戰略分析

（一）借鑒國際經驗，加大對企業扶持力度

“走出去”的主體是企業，企業“走出去”的根本動因是企業自身發展擴張的需要。國際經驗已經表明，企業跨國經營沒有政府的支持，要獲得競爭的成功是不可能的。而比支持本身更關鍵的是政府如何支持，用什么手段支持，在哪些領域支持和支持什么。在大的環境上看，我國政府不斷地通過外交渠道，為企業跨國經營創造著有利的經營環境，使企業跨國經營的通道更順暢，從而減少了企業跨國經營風險。但從我國企業跨國經營實踐中具體存在的問題看，政府在企業跨國經營通道上的阻礙及職能失效也是有的，如審批過于繁瑣、政企不分、監管不力等。這要求政府要轉變職能，向服務型、效率型政府轉變，并加強對企業的宏觀指導和監管。如：在審批制度上，政府的管理應適度、有限、有效，給自己準確的角色定位，要同市場經濟條件下政府管理經濟的職能、范圍、手段的變化相一致。減化或改變審批方式，多支持、少于預，方式上應以經濟手段為主、行政手段為輔。在企業的經營中，政府更要改變角色，不能既當裁判員，又當運動員，而應做好一名勤務員、維護員。真正做到政企分開，誰的錢，誰操作，明確所有者和經營者及二者的關系、權限和責任。

另外，為了減少我國企業在跨國經營中決策失誤給企業帶來的損失，政府應加強對企業跨國經營的宏觀指導。國家應根據經濟全球化和我國加入WTO后面臨的新形勢，以及當前我國國民經濟和社會發展的實際情況，為企業制定出經營戰略、投資區域戰略、投資行業戰略、融資戰略、進退戰略、生產戰略、市場戰略等，為企業提供更多的信息服務、培訓業務指導以及金融支持等。再有，政府對在海外企業投資項目的事后監管也應當有力、有效。如國家制定法律，規定海外企業有義務定期向國有資產管理部門申報財務報表；國家審計部門有監督國有資產的責任；政府稅務部門做好海外企業稅收問題的調查；對不負責任、盲目投資上項目造成重大損失的企業和個人要依法追究責任等。具體實踐上，政府應建立一個有權威的專門的海外投資委員會。負責制定海外投資發展戰略，宏觀上統一領導、管理、協調全國各部門、各行業和各企業的對外投資活動，研究制定有關海外投資的法律規范和政策，總結我國跨國經營的經驗和問題等。

（二）按國際管理管理跨國企業，推動其當地化管理

跨國經營之初的國際化階段，最為重要的難題之一就是解決多元文化問題。根據美國的沃倫·J·基坎教授研究成果，一般說來，在海外擴張之初，公司所處的階段被稱為“國際化”階段，此時海外公司的高級管理人員通常由本土總部派駐國外，海外公司的管理導向通常為母國優越思想——認為自己的國家優于其它國家，并假設在本國可行的做法將因其曾經展現的優越性而會在任何地方暢行無阻。雖然這種情景有時確實并對企業有利，但海外企業寶貴的管理知識和經驗可能被忽略。同時，不同國家、不同民族員工的價值觀和習慣往往存在很大差異，在一個國家的成功經驗往往難以全盤照搬照抄。50年前，大多數企業可以依賴母國中心思想取得成功，而如今母國中心主義已經成為海外擴張企業所面臨的最大的來自內部的風險。

目前，在中國企業進行海外擴展的過程中，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見。價格低的產品和低效率的企業往往還是中國企業在海外的形象。在這樣的印象下，被并購企業普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。由于，國外對中國企業文化的認同度低，同時象IBM這樣被并購企業就有悠久的歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高，在這種情況下，如果聯想將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是出于“獨立”的各抒己見狀態。這樣會使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。

聯想首先通過高層換帥表達了自己國際化誠意。2005年12月20日，聯想集團宣布董事會任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯想加強了在企業級市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。新聯想還把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯想采用國際通用語言――英語，作為公司的官方語言。最後再通過一系列的人力資源部署，聯想將自己原有的人員優勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進了對東西方文化兼而有佳、且對市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經營者。聯想減少內耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

（三）著力培養企業跨國經營的核心競爭力

針對我國企業國際競爭力不足的現狀，必須注重對企業國際競爭力的培育，提高企業國際競爭力應從以下幾個方面入手：

增強研究開發能力。企業的研發能力主要包括R&D資源獲取與利用能力、開發能力和成果轉換能力等。R&D能力是我國企業競爭力的薄弱環節，應徹底改變目前的狀況，否則與國際先進企業的差距會越來越大。首先要使企業真正成為R&D投資的主體，制定國際化戰略，如在發達國家設立研發機構，跟蹤世界科技的前沿，并加大投入，提高自主創新能力，從內涵上培育企業的國際競爭力。

提升國際市場營銷競爭力。市場營銷體系競爭力反映了經營者與消費者的關系能力，是實現產品銷售的保障，國際市場營銷體系的建立應與國內外市場的特點和企業國際化經營戰略相匹配。其競爭力具體反映在，差異化國際市場策略的策劃、國際市場的布局與開拓、國際營銷渠道的建設、技術與銷售服務體系的設立等。我國企業應擯棄傳統的出口與銷售方式及手段，學習國外企業的先進的營銷方式和運用科學的營銷手段，提高自己的國際市場營銷管理水平與操作能力。

提高企業信息化水平。新經濟時代，信息化水平已成為企業競爭力的重要標志，跨國公司的信息管理和知識管理人員在企業中有著舉足輕重的地位，信息化與企業發展的關聯度己在實踐中被驗證。提高信息化水平，首先是要求企業主管轉變認識，其次是做好企業管理的基礎工作與信息化知識的普及。此外，要搭建企業信息化的平臺，使計算機與網絡技術能真正解決實際問題和提高企業管理、運作的效率。電子商務的發展為企業尤其是中小企業的經營帶來了前所有的機遇，中國企業應積極地應用電子商務手段，提高自己的競爭力。

培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是提高組織學習、整合能力，實現企業制度創新。

（四）引進、培養和鍛煉跨國經營人才

由于我國許多企業的跨國經營還處于探索階段，所以企業人才還應主要以外派員工為主，當然，企業進入了正常運作階段以后，在高層管理人員中增加本地員工是必須的。從分析國外著名跨國企業的成功經驗我們知道，企業要做好，做大，人才是關鍵，要為員工提供經常學習、培訓的條件和機會。另外，從我國跨國經營企業的人才狀況看，人才極度匱乏。因此，必須高度重視跨國經營人才的培養，形成一套長效機制。

1、在思想上認識人才培養的重要性，在企業內樹立人才是企業的實力基礎、是原動力的觀念。

2、建立合理的國際人才培養機制，在實際工作中，建立有利于人才脫穎而出的管理制度，尤其是獎懲制度。

3、人才培養形式上要多種多樣。根據企業跨國經營的需要，可以利用高校資源，與高校聯合，建立各種不同門類不同特點的培訓基地，選派骨干到高校去學習，培養跨國企業經營急需的“短線”、緊缺人才；另外也可以請高校的國際企業管理、經貿、財會等專業的專家學者到企業講課、培訓；組織、選派員工到國外考察、學習、實踐等。

聯想在這方面做得很好。當聯想收購IBM一周年之后，新聯想卻有了新舉措：1.高層換帥。2005年12月20日，聯想集團宣布董事會任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為

集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯想加強了在企業級市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。2.全球裁員。2006年3月17日的調整計劃中，聯想在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作。通過本次人員調整，聯想節約了開支，降低了成本，加強了集團的全球競爭地位，提高了運營效率。人員調整是對聯想戰略布局以及組織結構調整的直接反應，更是聯想實現戰略目標的重要條件。通過一系列的人力資源部署，聯想將自己原有的人員優勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進了對東西方文化兼而有佳、且對市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經營者。聯想減少內耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

五、我國企業作出經營策略的調整

（一）進行區位選擇的跨國經營

我國企業跨國投資應樹立多元化發展的觀念，不應過分依賴一些國家和地區，在此基礎上則可對投資市場有所偏重，以使國內的剩余資金發揮最大效應。現階段，筆者認為歐美發達國家及一些新興工業化國家仍然是我國企業跨國投資的首選之地，這主要因為：(1)這些國家尤其是發達國家，社會政治較為穩定，能為投資者提供一個公平競爭的環境；(2)這些國家有著先進的生產、管理技術和豐富的營銷經驗，是我國企業進行“練兵”的首選之地，我國企業只要能在這些經濟發達國家和地區中，以新學到的技術和開拓市場的本領與當地企業競爭，將來也能對國內企業的質量和水平有所推動和提高；(3)從當前形勢來看，歐元、美元作為國際硬通貨，幣值越來越堅挺，具有很強的增值能力，因而可獲得較大的投資回報；(4)目前，美國及歐洲的一些國家都實行鼓勵外來投資的政策，提供投資者各種低息貸款，這為我國企業進軍這些市場提供了大好時機；(5)由于亞洲金融危機，東南亞許多新興工業化國家資產大幅貶值，低于其實際價值，這無疑為我國企業投資這些國家創造了好的條件。

（二）采用國際合資經營方式的跨國經營

海外擴張的方式有多種：獨資、并購、合資合作、特許經營[6]等等。企業并購無非為了技術、市場。有些企業并購前對目的熟記于心，可并購時卻在協議中漏洞百出，并購后又忽略了目標的消化，最終使得并購風馬牛不相及。而聯想并購IBM的PC部門，很明確是為聯想國際化戰略目標服務的。國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，2002年的技術創新大會，2003年4月8日聯想啟用新的英文標識（LENOVO），2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯想國際化的組成部分。此次收購IBMPC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。在并購協議中以及并購后的整合都在時刻貫徹這一戰略目標，因而業績不斷提升。

當然對合作伙伴的選擇應謹慎，須對其實力、信用、政府關系、對于當地投資環境的熟悉程度等進行全面詳細考察，并可以在合作之初便對未來股份的變動進行前瞻性的約定，如合作三年之后可以以適當的價格收購對方股權從而成為獨資公司等等，為將來獨資經營預做安排。

（三）使用電子商務進行跨國經營 新經濟時代，信息化水平已成為企業競爭力的重要標志，跨國公司的信息管理和知識管理人員在企業中有著舉足輕重的地位，信息化與企業發展的關聯度己在實踐中被驗證。提高信息化水平，首先是要求企業主管轉變認識，其次是做好企業管理的基礎工作與信息化知識的普及。此外，要搭建企業信息化的平臺，使計算機與網絡技術能真正解決實際問題和提高企業

管理、運作的效率。電子商務的發展為企業尤其是中小企業的經營帶來了前所有的機遇，中國企業應積極地應用電子商務手段，提高自己的競爭力。培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是提高組織學習、整合能力，實現企業制度創新。

并購方式是雙方主要的利益沖突點之一，選擇怎樣的方式關系到并購方的長遠發展。重要的一點是需要兼顧雙方的利益。對于中國企業來說，受資金、資信所限，一般應采取現金＋股票或換股的方式。這樣既節省了資金，又可以與被并購方的股東結成戰略伙伴，提高企業的影響力。此次聯想收購IBM PC業務部門的實際價格為17.5億美元。聯想付出的是6.5億美元現金、6億美元聯想股票以及承擔IBM PC部門的5億美元債務。自有資金只有4億美元的聯想，為減輕6.5億美元現金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協議，而后在IBM與財務顧問高盛的協助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團貸款。隨后，聯想還獲得全球三大私人股權投資公司的青睞，獲得總計3.5億美元的戰略投資。因為聯想在香港上市，它能以價值6億美元的聯想股票支付收購價款，而IBM將持有新聯想集團18.9%的股權，位居第二大股東。通過換股減少交易現金支出，通過國際銀團貸款和私募籌集交易現金和運營資金，使聯想的財務鳳險大大降低。收購后的新聯想的資產負債率只有27%，財務狀況還是相當健康的。

六、結語 當今世界，跨國公司已成為世界經濟發展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經濟、文化的各個領域，擁有跨國公司的數量及其規模已成為衡量一個國家的綜合經濟實力和國際競爭力的重要標志，是一個國家經濟增長和加快發展的微觀基礎和動力源泉。

面對經濟全球化和我國加入世貿組織的新形勢，我國企業積極開展跨國經營，具有重要的戰略意義。它是我們充分利用經濟全球化所提供的機遇和我國加入WTO的良好環境的必然選擇。它是全面提高我國對外開放水平，充分利用國際國內兩個市場，優化資源配置，拓展發展空間，完善我國市場經濟體制，加快企業制度改革、加強自主創新、提高經濟發展水平的舉措。

改革開放以來，我國企業跨國經營己取得了一定的成績，但還處于剛剛起步階段。目前，無論從政府方面還是企業方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業跨國經營的進一步發展。為此，政府相關部門和企業都必須都有所作為，尋求治理和完善的對策并付諸實施，這對增強我國經濟發展的動力和后勁，促進我國經濟的長遠發展，具有極為重要的意義。

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[6]中國政府對特許經營的法律定義為：指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。參見國內貿易部《商業特許經營管理辦法（試行）》第二條（1999年11月14日）

第三篇：以聯想并購IBM的PC業務為例談文化整合重點

以聯想并購IBM的PC業務為例 談文化整合 楊夢迦

(河南物資集團公司,河南鄭州450003 【摘要】以聯想并購I B M的PC業務為案例具體分析了在并購企業的文化整合中需要注意的幾個方面,最后總結了幾條建議給中國的跨國并購企業,以便企業解決在文化整合中出現類似的問題。

【關鍵詞】文化差異;文化整合;聯想

一、并購雙方的介紹

(1聯想集團及其企業文化。聯想集團有限公司成立于19 84年,當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司,是以研究、開發、生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主,在信息產業領域內多元化發展的大型企業。聯想文化的核心理念是: “把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。(2IBM及其企業文化。1924年,湯姆斯·約翰·沃森把公司(CER改名為國際商用機器公司(IBM。IBM迅速成長的半個多世紀,是世界經濟大發展時期,也是市場競爭日趨激烈的時期。電子計算機是最高利潤市場,也是競爭最為激烈的市場。沃森父子在這一市場獲得超乎平常的成功,最主要的要決,是他們始終不渝地堅持著三條信念:尊重員工個人的信念,尊重客戶的信念,有理想,用理想去執行一切任務的信念,這是上述兩條信念得到貫徹實施的保障。

二、聯想與I B M的文化差異

(1文化背景不同。西方的文化一方面體現為平等和契約的程序公正觀念,另一方面則體現以博愛和寬恕為核心的利他主義觀念。中國傳統則是集體主義解決方案，強調的是儒家的仁和義,這造就了中國生意場上的的一個有趣的問題,即私人關系與商業關系之間的關系問題。(2管理風格不同。在管理過

元,3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。更重要的是,任職失敗損失的不僅僅是錢,外派選錯人,就有可能破壞跟東道國的關系,這不僅會丟失業務機會,而且會損害那些原本可能不應該外派的職員的職業通道。

3.搞好跨文化培訓與跨文化溝通。跨文化培訓是近些年來興起的一個涉及多學科、多手段的新事物。沃倫(Warren和阿德勒(Adler曾提出跨文化交際能力培訓的八條目標,即提供另一文化的信息;發展語言技能;提供個人職業技能的文化培訓;培養個人導向,以便使之在新文化環境中用積極的方式體驗一種新的文化;為個人提供文化上適當的行為反應方式;幫助個人克服文化沖突造成的情緒上的負面影響;發展對不同的態度、價值觀和信仰的寬容態度及發展跨文化意識。所謂跨文化溝通,是在這樣一種情況下發生的:即信息的發出者是一種文化的成員而接受者是另一種文化的成員。影響跨文化溝通的主要因素有:(1正確認識管理過程中的跨文化溝通與協調;對于在多種文化交叉環境中工作的管理者來說,對溝通過程特性的認識是進行有效的跨文化溝通的前提;(2發展雙向溝通。雙向溝通的特點是溝通的雙方均參與信息的編碼和解碼過程;(3發展共感。要發展共感:首先要承認個人之間、不同的文化之間存在著許多差異;其次消除優越感和種族中心主義的偏見;最后要站在他人的立場上看問題,克服溝通障礙。

4.靈活運用管理策略。(1本土化經營。跨國企業存在于異域文化系統中,必然有一個適應的問題。對這一問題的不同解決方式導致了不同的跨國經營模式。國際企業對異域文化的適應大體有兩種方式:一種是使自己適應當地社會文化背景,這就是要針對文化環境的特點,采取一系列措施加以變通;另一種方式是國際企業通過當地文化內部的變化,設法使環境適合自己的特殊需要。(2創建共同管理文化。共同管理文化主要是針對中外合資企業提出,它是一種跨文化管理模式,涉及合資企業的經營管理觀念及在此基礎上的決策、生產經營行為、組織結構和相應的企業法規制

度。共同管理文化產生于合資雙方成員為多文化組織的共同目標的實現而聯合努力中,具有不確定性和動態性,隨著企業經營戰略的變更、外部環境的變化、生產規模的擴大、雙方互相了解的加深而不斷進行適應性調整。(3按國際慣例辦事。國際慣例,即在國際交往當中形成的一些習慣的做法、先例和不成文的規則。它既包括成文的法律、法令、規則,也包括一些不成文的習慣做法,涉及金融、保險、稅收、勞動、海關管理等經濟生活的各個方面。中國跨文化企業按國際慣例辦事包括兩方面:一是在境內辦事,即外商在中國國內怎樣辦合資企業,同外商有聯系的企業經營管理怎么搞;二是中資到國外怎樣按國際慣例運作。

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程中,中國講究現場協調,提倡隨機應變;西方管理則強調事先分工,研訂完整制度,做好“未雨綢繆”的全程準備。在管理方案上,中國皆事先經領導定調形成初稿再提供討論;西方管理則要求與會者事先作好準備,各自帶上方案,在會上暢所欲言,各抒己見,通過辯論、論證,再達成共識,然后形成付諸實施的方案。(3人才觀不同。西方管理中在選拔人才時往往有較為嚴格明確的職責、職權、職務解析,并按照科學

管理的規則,遵循一系列授權規則使企業規范運行,形成有序、配套、系統的各職級行使原則。在東方文化體系中,以人為本的理性追求、重視情感聯系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚,可形成具有自身特點的職權分配方式,難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。(4薪酬體系不同。中國企業在快速發展中,往往還沒有形成規范、成體系的薪酬體系,沒有科學的工作分析,職位設計、績效管理評估系統等。相比之下,外資企業、合資企業的薪酬體系相對比較成體系,比較規范,較好體現薪酬外部市場競爭力和內部一致性;對于薪酬福利系統中的哪一塊解決什么問題,能達到對人才的什么作用,有較深入的理解。

三、聯想跨國并購中企業文化整合遇到的阻力

(1海外企業對聯想的文化認同度低。IBM在人們的心目中是引領IT尤其是PC潮流的企業,具有像可口可樂在飲料行業中那樣的超級品牌地位。藍色巨人,就像可口可樂一樣,承載著美國人的精神寄托,是美國最具代表性的企業,一個代表著高科技企業,一個代表著美國生活方式,都太有文化內涵,太有精神寄托作用,在對IBM的文化整合過程中,這是一個相當大的阻力。(2心理因素的阻礙。聯想在中國是一個擁有強勢文化的公司,IBM文化也有許多特點,如說尊重員工,服務客戶,追求卓越,這是IBM的強勢文化,聯想文化如果想跟IBM的文化融合,就要克服自己是龍頭老大的心理作用,融入IBM文化里的一些有益的東西。在整合期間,被并購企業原來的權力和控制結構發生變化,高層經理會突然發現他們的上面又多了一個管理層,于是產生心理落差,即“地位比較”現象,往往會與自己以前的地位,與并購方同級別的高層經理比較,這種心理落差也會導致人才的流失。(3人員的選用。聯想與IBM的PC資源合二為一,不等于人才的融合,兩家公司在企業文化、管理風格等諸多方面更存在很大差異,最突出的是人才理念的差異。從人才的價值標準看:IBM首先尊重的是人的價值,聯想看重的則是員工對公司價值觀的認同。IBM最成功的經典就是三個字:“尊重人”。每位員工的獨特個性和潛力在IBM都能得到足夠的尊重。從人才的成長環境看:IBM是任憑天公重抖擻,不拘一格降人才,聯想強調“我們要求做高檔西服,從鞋墊開始”。(4薪酬福利的調整。聯想收購IBM的PC之后,薪酬制度一直是個令人關注的話題,雙方的收入落差太大。對于在全球化道路上高歌猛進的聯想而言,用合適 的薪酬留住人才無疑十分關鍵。不僅在薪酬方面,IBM的福利措施做的也是相當到位。

四、聯想跨國并購中企業文化整和策略

(1進行跨文化培訓。企業并購后,文化占統治一方在熟悉的環境里會更加舒適,另一方會感到失望、沮喪,這是由于對雙方企業文化的不了解、不明確而產生,要想避免這種沖突,那就

是在并購雙方進行跨文化培訓。通過培訓,可以使員工增進對雙方企業文化的認識和理解,讓員工迅速掌握新企業的文化習慣,改變原有的觀念態度,并盡快融入到新企業中去。(2求同存異,加強溝通。聯想與IBM在各自的國家都是具有強勢文化的企業,雖然彼此存在差異,也有其存在的合理性,在整合過程中,可以保留各自優質的企業文化以利于并購后企業的發展。對于產生強烈沖突的部分,再實施合理的整合,這種整合不是把一種文化強加在另一種文化上面,而是建立在溝通理解的基礎上。(3留住關鍵人才和關鍵領導者。在并購前后,企業會有較大震動和動蕩,某些員工,尤其是那些關鍵人才可能因為擔心新環境下的適應問題,以向外流動的方式來躲避兩種企業文化整合時產生的摩擦,這是企業并購后人才流失的主要原因。

(4主動吸收國外企業的先進文化。中國企業實施海外并購的對象大多數是西方的成熟企業,這些企業對中國企業文化的認同度很低,對自己的企業文化有很高的認同度,并希望保持自身的文化。在并購過程中中國企業領導必須以大局為重,切不可急功近利,貿然行事。

五、給中國企業跨國并購的幾點建議

(1“知己知彼”----在并購前了解潛在的文化差異和沖突。并購的前期準備過程中,讓并購整合實施的團隊參與到準備、談判和調查的過程中,并把文化的差異與沖突作為審慎調查的一部分。整合管理及實施團隊的早期介入,會加強對并購后整合工作的計劃性,可以在早期發現問題,更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突。(2“整和愿景”----樹立合并后企業的發展方向。合并后企業需要在綜合評估和把握

總體的資源、競爭能力、優勢、劣勢、機遇以及風險的基礎上,提出合并后企業的發展愿景。在并購后,被收購企業的員工大多會感到企業和自身發展的不確定因素增加,恐懼、不安和安全感的喪失會對員工工作效率及情緒產生影響,由此會加劇對收購方整合的抵制。(3“借助外力”----聘用具有文化整和能力的人來管理合并后的企業。企業并購后整合的過程中,選擇符合企業文化整合或變革要求、并且能夠被整個組織接受的領導人,會使企業文化整合和文化變革的難度顯著降低。(4“關注機制”——

—掌握企業文化形成的機制,推動企業文化的整和。很多企業領導人對企業文化的理解還僅僅停留在從紙面上進行描述的階段,企業文化僅僅被當作一種對內和對外宣傳的工具。為了使停留在口頭或紙面上的文字真正固化為實際的企業文化,中國的企業家必須認識到:只有企業的管理者(特別是高層管理者身體力行地遵守企業文化的要求,只有使企業的獎懲機制與企業文化所匹配,只有不斷地對員工進行企業文化方面的培訓和教育,才能使企業文化真正形成。

參考文獻

[1]劉建麗.企業跨國并購的文化整合理論研究述評[J].云南財經大學學報.2007(8 [2]冉宗榮.中國企業跨國并購的跨文化整合實證分析[J].技術經濟與管理研究.2008(2 [3]宋亞非.跨國并購中文化整合視角的研究與借鑒[J].大連海事大學學報(社會科學版.2008(8 企業文化 198 企業導報2010年第9期

第四篇：中國企業國際化經營研究(以海爾集團為例)

中國企業國際化經營研究

——以海爾集團為例的案例分析

摘要：當前世界已進入全球經濟一體化的進程之中,隨著中國在加入WTO后，各項準入規則在中國的實施，中國市場將在更大范圍、更深程度上與國際市場接軌，越來越多的國內企業已將眼光從國內市場轉向了國際市場，本文以國內企業中走得較早，發展速度較快的企業之一青島海爾集國為例對國內企業從事國際化經營的趨勢、發展前景、成功經驗以及在國際化經營中普遍存在的一些問題進行了總結，并從資金、組織結構、產品、市場活動、技術等方面提出了一些想法與建議。

關鍵詞：國際化經營 海爾集團

海外上市 整合競爭

1、從事國際化經營是國內企業生存和發展的必然選擇

1.1國際化經營是當前企業從事貿易活動的發展趨勢

隨著全球經濟一體化進程的加快,傳統的國界概念已經消失，在當今世界，無論是西方發達國家還是廣大發展中國家，都無一例外地卷入到國際生產與交換之中，全世界80%的本地生產,本地消費的經濟形態迅速全球化，即使是那些國內貿易豐富、市場規模龐大的國家也難以避免地走上外向型經濟發展的道路。對外貿易、海外投資、跨國生產和國際技術交流已使各國不可分割地聯系在一起。

1.2我國企業從事國際化經營的意義

國內企業從事跨國經營有利于實現生產要素在國際范圍內的最優配置。在知識經濟背景下,全球化呈現出新的特點,作為一個跨國經營型公司,其經營活動必然被納入國際經濟活動之中,從全球戰略為出發點,在世界市場范圍內進行資源的優化配置和組合.我國在生產要素方面，總的來說，主要是勞動力資源優勢，在其他方面，不僅獎金短缺、技術和管理落后，而且隨著國內經濟的快速發展，各種能源、自然資源、礦物資源的需求越來越大，在我國國民經濟所需的45種主要礦產中，到20世紀末，已經有1/4資源不足，21世紀，將有1/2不能滿足需要，到2020年，除煤、鉬、稀土、巖鹽、錫、銻等外，其余均難以滿足需要，將出現礦產資源全面緊張的嚴重局面，這種局面只能通過國際經營的途徑解決。

其次國內企業從事跨國經營有利于提高我國企業的國際市場競爭力。企業國際化要求企業走向國際市場，參與國際市場競爭，建立起一整套適應國際市場變化、按照國際慣例和國際通用標準辦事的管理辦法和生產技術標準；同時我國企業在國際市場上面臨國外企業的激烈競爭也有利于促使國內企業自身不斷提高管理水平和企業素質，提高我國企業在國際市場上的競爭力。

第三國內企業跨國經營也有利于促進國內產業結構和企業組織結構的調整。企業國際化使企業直面國際市場，企業要想提高自已產品的競爭力，必須揚長避短，發展優勢產業，而國際化集團往往就是圍繞發展自已的優勢產業而建立起來的。因此跨國經營對調整國家和地區的產業結構有很大的促進作用；另外國際化的企業會按照國際慣例，通過控股、參股和其他手續，把聯合大量中小企業，形成緊密的集團企業，可以有效改善企業組織結構。

第四我國企業開展國際化經營有利于利用發達國家的獎金、尖端技術優勢。發達國家銀行業放松管制有利于我國在當地直接融資，全球金融一體化趨勢更有利于我國利用國際金融市場實現全球融資。同時，我國技術層次多元化發展與發達國家開展共同開發研究和技術合作，有利于獲取高新技術和科技商品化、產業化的訣竅。另外企業實現國際化經營后，可以在海外直接作為人才培訓的基地，讓一大批有發展前途的人才在國際環境中經受鍛煉，學習國外先進技術和管理經驗。培養出一批具有國際化經營能力的高級管理型人才。

1.3我國企業國際經營現狀

過去20年，在對外開放市場，引進先進技術、資金和管理經驗的過程中，中國的經濟獲得了快速發展，一些產業的競爭力大大增強，具備了將一些成熟技術向國外有需求的市場進行轉移的能力。為此，根據國際政治經濟環境的變化和國內經濟發展對戰略性資源需求加大的實際，中共中央在十五大上提出了“鼓勵能夠發揮我國比較優勢的對外投資，更好地利用兩個市場、兩種資源”的戰略方針。中共前任總書記江澤民同志也曾指出：“在積極擴大出口的同時，要有領導有步驟地組織和支持一批有實力有優勢的國有企業走出去，到國外，主要是到非洲、中亞、中歐、南美等地投資辦廠”。在這一方針的指引下，近年來中國的海外投資取得了突破性進展，特別是境外加工貿易和資源開發成效顯著。

從行業覆蓋面看，目前中國的海外投資涉及的領域已從過去的以貿易和餐飲為主逐步拓寬到礦產、森林、漁業、能源等資源開發，家用電器、紡織服裝、機電產品等境外加工貿易，農業及農產品開發、餐飲、旅游、商業零售、咨詢服務等行業在內的全方位的經營活動。從近年來的發展看，境外加工貿易(占22.2％)和資源開發(18．1％)增長比較快，截止到2001年9月，共有生產加工項目1613個，中方投資額17．57億美元，其中包括境外加工貿易企業327個，中方投資額8．68億美元；有資源開發項目137個，中方投資額14.33億美元。

從行業分布看，國內從事國際化經營的貿易型企業最多，中方協議金額39.24億美元；其次是生產加工項目17.57億美元，其中包括境外加工貿易企業8．68億美元；第三是資源開發項目14．33億美元；還有農業及農產品開發1．5億美元；交通運輸1．29億美元；承包工程1．19億美元；咨詢服務1．04億美元；旅游0．9億美元；其他1．97億美元。

從投資主體看，民營企業在國際化經營方面積極性高于國有企業，并且成功率也高。由于民營企業的經營機制比較靈活，較少受到產權問題的困擾，且可以采用有效的激勵創新機制，在跨國經營時，可采用分成、入股等方式強化企業內部的利益共享機制，穩定人才隊伍，也可高薪聘用當地人才為我所用，并能夠主動適應國外的市場環境，在資金、人才、網絡建設、營銷等方面全面實行“本土化”經營，因此取得了良好的效果。如浙江萬向集團建立的萬向美國公司，生產汽車零部件，打入美國主流市場，為福特等全球汽車巨頭供應零部件，樹立了萬向品牌；深圳華為、比迪亞、創維等也充分發揮其體制靈活的優勢，將觸角延伸到世界各地；江蘇、浙江的個體經營者們則聯合起來，在南非、中亞、俄羅斯、巴西等地建立了許多專業市場，帶動了大量國產商品的出口，取得了良好的經濟效益。以海爾、康佳、中興通訊、格力、先科等高科技企業為龍頭，憑借其技術優勢、產品優勢和市場優勢.在亞非拉發展中國家投資辦廠，如海爾在東南亞、美國和歐洲的冰箱生產加工項目，康佳在印度、墨西哥、印尼的彩電加工裝配項目，金城摩托在哥倫比亞、阿根廷的摩托車生產項目，格力在巴西的電器項目，上廣電在南非的電視機生產加工項目等。

2、從創牌到本土融智看海爾集團國際化經營的戰略發展

2.1海爾集團國際化經營現狀 在眾多正在努力適應全球化潮流進入或即將進入國際市場的中國企業之中,海爾無疑是在此道路上走得較早，速度較快,勢頭強勁且頗受關注的企業之一.海爾集團創立于1984年，19年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的中型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。

據新浪財經網報道，海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18個，工業園10個,海外工廠及制造基地22個,營銷網點58800個。在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標。

2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。實現了海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊經合關系發展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。

海爾在海內外美譽日漸擴大，2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，按公司銷量統計，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。

2.2海爾本土化三步曲 2.2.1各國本土化海爾

要分析海爾的國際化道路就應該從各個本土化海爾的發展說起。張蕾、吳秋琴在《解讀海爾國際化戰略》一文中描繪出了各個本土化海爾。

美國海爾。海爾是在1995年開始向美國出口冰箱的。起初是以OEM的方式，然后開始打自己的品牌。1999年4月28日，美國海爾貿易有限責任公司的揭牌儀式在聯合國大廈舉行。1999年4月30日，美國海爾生產中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓舉行奠基儀式。一年多以后，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱下線。2002年3月4日，海爾在美國紐約中心百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。

歐洲海爾。海爾1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標選擇了當時堪稱全世界冰箱水平最高的德國。1993年，德國權威質量檢驗機構“商品檢驗基金會”對進入德國市場的冰箱進行抽檢。在《TEST》上該機構公布的檢測結果中，海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲藏溫度、耗電量、門體密封性等五項指標上，獲得8個“+”號，是被抽檢的幾個品牌中獲得“+”號最多的冰箱。正是憑借著優異的質量，海爾在歐洲市場迅速打開了銷路，市場份額不斷攀升。歐洲許多國家的家電經銷商都主動要求經銷海爾的產品。1997年，在參加德國科隆博覽會期間，海爾集團向來自歐洲的十二位海爾產品經銷商頒發了 3 “海爾產品經銷證書”。2001年6月，海爾集團收購意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，簽字儀式在海爾集團總部舉行，海爾在歐洲也由此實現了設計、制造、營銷“三位一體”的本土化經營。

亞洲海爾。海爾在亞洲的本土化起步于東南亞。1995年7月海爾在香港成立貿易公司。1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司。1997年6月海爾在菲律賓成立海爾LKG電器有限公司，同年8月在馬來西亞組建海爾工業亞細安有限公司。亞洲金融危機爆發后，東南亞家電市場急劇萎縮，許多日韓家電廠商紛紛撤出了東南亞市場，海爾抓住機遇，在馬來西亞、菲律賓等國樹立了大量巨型廣告牌，極大地提升了海爾品牌知名度。2001年4月海爾在巴基斯坦建立全球第二個海外工業園，在孟加拉的工廠舉行開工儀式。亞洲海爾的發展邁上快車道。

中東海爾。在中東市場，如果說六七十年代是美國家電產品的天下，八十年代是日本家電產品的天下，九十年代是韓國人的天下，那么，二十一世紀初期的海爾就是中東家電市場的明星。2001年10月，海爾與約旦SEC（南方電器公司）等4家公司達成合資協議，組成海爾（中東）貿易有限公司。2002年實現銷售收入1390萬美元。2003年10月6日，隨著第一臺約旦本土制造的海爾洗衣機在HMA(海爾中東電器有限公司)的洗衣機生產線上順利下線，海爾集團第十三個海外工廠正式投產。同時這也標志著海爾在中東的本土化全面啟動.2.2.2 本土化的海爾名牌

海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲” ①：

第一步，按照“‘創牌’而不是‘創匯’”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；

第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；

第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發展戰略，打“美譽度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結果。

“三部曲”是實踐的發展，與此同時，也體現出海爾對國際化經營的認識也在不斷深化。

1、“先難后易”達到認知――靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌。

首先，海爾認為必須在觀念上轉變傳統出口的誤區，出口是為了創牌而不僅僅是創匯，用“海爾―中國造”的著名品牌提升創匯目標。

在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰略，先進入歐美等在國際經濟舞臺上份量極重的發達國家和地區，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師家門口――德國，靠的是揭下商標、打擂臺的形式建立起的海爾產品高質量的信譽。

2、“三位一體”扎根――海爾于海外三位一體的結構已在當地深深扎根。為了實現海爾開拓國際市場的三個三分之一（國內生產國內銷售三分之一，國內生產國外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一）的目標，海爾在海外設立8個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力；96年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞等地建立海外生產廠。1999年4月30日,海爾在美國南卡羅來納州中部的坎姆登市投資3000萬美元的海爾生產中心舉行奠基儀式.從此海爾開始了在美國制造冰箱的歷史.此生產中心連同先前在洛杉磯設立的設計中心和在紐約設立的貿易公司形成了海爾的“三位一體化”(即設計,生產,營銷)的本土化經營模式.在美國設立設計中心,貿易公司,有利 ①中華企業網：從海爾集團美國建廠看海爾國際化戰略 , 中國人力資源網www.tmdps.cn/Site/index.asp ,2004.10 【4】張敏瑞：青島海爾國際化戰略成功經驗分析，青島新聞網www.tmdps.cn,2005.11

【5】張蕾 吳秋琴：解讀海爾國際化戰略,中國電子信息百強企業網www.tmdps.cn, 2004.5 【7】佚名：高成本模式下海爾集團能走多久, 盈多利在線理財網http://www.tmdps.cn,2005.10

第五篇：從聯想公司并購IBM公司PC業務看跨國經營過程中的跨文化管理

從聯想公司并購IBM公司PC業務看跨國經營過程中的跨文

化管理

背景：

隨著世界經濟一體化進程的加快,在大量外資企業進入中國市場的同時,中國一些有實力的企業也開始嘗試著跨出國門開拓新的市場，跨國公司有如雨后春筍般出現。據統計,中國在境外有投資企業6200家,投資達74億美元,遍布全球160多個國家和地區,已經成為發展中國家中最大的對外投資國。在此背景下,走出國門的中國企業能否重視不同文化的差異，進而能否適應不同文化,對于企業經營活動的成功與否起至關重要的作用。

2004 年12月8 日，聯想集團以包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票的12.5億美元收購了業界鼻祖IBM個人電腦事業部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。聯想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業文化、人才理念和管理風格等諸多方面都存在著巨大差異。“一里不同俗，十里改規矩”，來自不同國家和地區的人才的文化背景和價值觀的不同，產生了聯想與IBM在人力資源管理方面的沖突，這一沖突的有效解決成為聯想跨國并購成敗的關鍵。正如聯想集團董事局主席柳傳志說“文化磨合到今天，最實質的問題就是中西方的人能不能在一起工作？”

企業簡介：

聯想集團：1984年成立，是中國的一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，和富有創新性的國際化的科技公司。從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位；2004年，聯想集團收購IBMPC事業部；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產廠商。2014年10月，聯想集團宣布已經完成對摩托羅拉移動的收購。作為全球電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。

IBM公司：簡稱IBM。總公司在紐約州阿蒙克市。1924年托馬斯·沃森創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。IBM是計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機（ThinkPad）方面的成就最為矚目。其創立的個人計算機（PC）標準，至今仍被不斷的沿用和發展。2004年，IBM將個人電腦業務出售給中國電腦廠商聯想集團，正式標志著從“海量”產品業務向“高價值”業務全面轉型。另外，IBM還在大型機，超級計算機（主要代表有深藍、藍色基因和Watson），UNIX，服務器方面領先業界。軟件方面，IBM軟件集團（Software Group）分為軟件行業解決方案以及中間件產品，包括業務分析軟件（Cognos、SPSS）、企業內容管理軟件、信息管理軟件（DB2、Infomix、InforSphere）、ICS協作（包括Lotus等）、Rational軟件（軟件生命周期管理）、Tivoli軟件（整合服務管理）、WebSphere軟件（業務整合與優化）、System z軟件。

一、企業跨文化管理及影響

1.跨文化管理的概念

跨文化,又叫交叉文化,是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。企業跨文化管理,是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時,在企業管理的各個職能方面加入對應文化整合措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效地實現企業管理。企業跨文化管理的目的,就是不同文化群體在相互影響過程中出現矛盾和沖突時,從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業管理的有效模式。

2.跨文化管理對公司跨國經營成敗的影響

不同文化背景的人具有不同的價值取向、不同的思維方式和不同的行為表現。在跨文化狀態下，不同的政治體制、不同的經濟發展階段和不同文化勢必會引起的文化偏差和排斥，因此在跨國公司內部必然會存在文化差異，文化差異處理不好往往會引發文化沖突。由于文化沖突會直接影響公司的運營效率，進而將會影響到跨國企業生產經營活動的全過程，跨文化管理自然而然的成為了影響跨國公司經營和管理失敗的重要原因之一。具體來說，一方面，由文化差異所帶來的文化沖突可能會導致企業內部出現信息溝通不暢，造成誤解和不信任的增加，這將大大增加企業經營活動的交易成本,影響公司的運營效率，造成市場機會損失。另一方面,文化沖突可能會使企業的全球戰略陷入困境。為保證全球戰略的實施,跨國公司必須具有相當的規模,以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。這要求企業必須以世界通行的、符合國際慣例的組織機構和管理體系作為運行模式。但企業如果不能處理好文化沖突問題，將很難適應上述要求。這將直接影響企業的長遠發展和全球發展戰略的實施。如何在多元文化條件下實現跨國經營,一直是困擾跨國公司發展的難題，國外管理學家的研究表明,大約有35%～45%的跨國公司企業是以失敗而告終的,其中大約有30%是由于技術、資金、政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差異引發的。這就要求跨國公司不僅要解決企業內部的文化沖突，還要滿足不同文化背景的消費者的需求，適應東道國的風俗習慣、法律制度等等條件。因此，成功的跨國公司往往是那些懂得如何將不同民族特性、價值觀念和文化傳統與先進的管理方法有機融為一體，并應用于生產經營各方面管理的公司。

二、聯想并購IBM的PC業務與跨文化管理

1.聯想并購IBM的PC業務 2004年12月08日，迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案浮出水面。中國內地最大、全球排名第八的電腦公司聯想集團，宣布以總價12.5億美元收購IBM公司的全球PC業務，包括臺式機業務和筆記本電腦業務，以及研發、采購、客戶、分銷、經銷和直銷渠道等。

通過上述交易，按照雙方2003年的銷售業績計算，新聯想全球的出貨量達到了1190萬臺，銷售額一舉升至120億美元（此前聯想的年銷售額只有30億美元左右），是聯想集團目前個人電腦業績的4倍。以7.8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商。聯想實現了對IBM的PC業務的收購。不僅如此，聯想還獲得了IBM在個人電腦領域的全部知識產權、遍布全球160個國家的銷售網絡、近1萬名員工，以及在為期5年內使用“IBM”和“Thinkpad”品牌的權利，這就使得聯想的產品在全球PC市場上具了最廣泛的品牌認知。

2.并購所面臨的風險

聯想收購IBM的PC業務是一個典型的以小收大，因此被人形象的稱作“蛇吞象”，當弱勢企業收購強勢企業的時候，最大的風險是如何通過有效地跨文化管理樹立新文化。對聯想公司而言，由于這次并購具有以下兩個特點，新聯想文化的整合具有更大的風險。

其一，聯想收購IBM的PC部門是一樁跨國收購案例，而作為收購方的聯想幾乎沒有國際管理經驗；可以想象在一段時間內，沒有國際管理的聯想很難找到合適的人員派往海外。不管整合如何順利，人員流動在一段時間內勢必相當嚴重聯想如果不能彌補這方面的人員的流失，將是聯想整合的一大風險。

其二，此次收購屬于典型的弱勢文化整合強勢文化。聯想公司收購在業界具有非常好的口碑的過去的成功者IBM，成立不過30年的聯想要以自己的文化去整合具有近90年歷史的IBM文化，其難度之法可想而知。因此，在聯想收購IBM之初，業界對于聯想的收購就抱有非常擔憂的態度。

三．中美文化差異分析與跨文化管理

主要采用霍夫斯泰德提出的文化維度理論來分析中國與美國在文化上存在的差異，并據之提出跨文化管理的改進建議。

1.權力距離

權力距離指的是一個社會中的人群對權力分配不平等這一事實的接受程度。相比之下，中國的權力距離明顯高于美國，尤其是中國社會充斥的官本位思想更加加大了權力距離；而美國則更加注重人人平等，即使是在上級與下級的交流之中。因此，聯想在IBM的管理中，不應當照搬聯想在中國的組織結構，應該在保持IBM原有大體結構的基礎上采取適當的調整。在低權力距離文化影響下，保持企業的扁平化管理，更加注重上下級之間的平等、暢通交流，沒有嚴格的等級觀念，注重授權，將決策權分散在整個機構。2.個人主義與集體主義

個人主義是指一種松散結合的社會結構，在這一結構中人們只關心自己和直系親屬的利益。集體主義以一種緊密結合的結構為特征，在這一結構中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助和保護他們，他們則以對群體的忠誠作為回報。美國人十分強調個人主義，他們重視個性，強調每個人作為個體每個人都有它的自然權利、平等和自由。而在中國人，集體主義的思想深深植根與人們心中。聯想公司在集體主義文化影響下，在用人方面，由組織進行決策，工作任務的下達對象通常是團體，鼓勵員工集體奮斗，共同承擔責任，以集體利益為重。針對IBM，聯想則需要注意，IBM 在個人主義的影響下，工作任務的下達對象通常是個體，并由執行者做出決策，承認個人價值，鼓勵個人奮斗。對于員工則應當重視發展員工的個人特點，重視、保護員工的個人利益。

3.不確定性規避

對不確定性的規避指的是人們忍受模糊或者感到模糊和不確定性的威脅的程度。在中美兩國的文化中，都屬于較低的不確定性規避，相比之下，美國更低一些。中國人更多情況下愿意儲蓄以規避風險，防患未然。美國人則更注重當下，敢于冒險。當然，這也與一國的社會保障水平有一定關系。在選人用人方面，聯想應當注意到在美國社會文化下，公司應該更注重員工過去的工作表現及當下的能力。而在管理方面，美國企業卻是采用嚴格的規章制度。他們普遍認為人是經濟人，會受到誘惑而犯錯，因此采用制度管理，即“法治”。一切都用外在的非人際關系的硬件力量——規范管理、制度管理和條例管理。

4.男性度與女性度

中美兩國相比之下，美國的男性度更高一些。這主要體現在一下幾個方面：中國的人力資源管理中性別的影響程度較小，重視生活多于工作；美國則推崇權力主義，認為工作重于生活，男性色彩更濃一些。

5.長期導向與短期導向。

長期導向與短期導向表明一個民族持有的長期與近期利益的價值觀。在長期導向的社會中，人們普遍面向未來并注重節儉和持久性，注重長期利益；在短期導向的社會中，人們注重過去和現在，注重尊重傳統和承擔社會義務，注重短期利益。中國十分重視長期導向，而美國則是短期導向。在IBM的管理中，他們更注重的是員工可直接運用的技能，要求招聘到的人才能夠對企業實現短期利益最大化起到立竿見影的作用。對于員工的培訓也側重于短期技能以及能及時掌握并能發揮作用的培訓，企業注重的是薪酬對員工的短期快速激勵效果。從員工來講，他們注重的是當前的、直接的、快速的與技能相掛鉤的薪酬。

綜合以上分析，聯想在跨文化的管理中應當注意到上述文化差異，要找到保持自我與適應他人的一個平衡點，力爭達到員工滿意，企業滿意的雙贏效果。同時要在尊重他國文化的基礎上，努力促進跨文化的交流，力爭中美文化的良好互動與融合，在此基礎上建立符合兩國的文化的共同價值觀。

四．聯想與IBM文化差異分析

（一）企業文化分析

1.聯想公司的企業文化

聯想的企業文化是：以人為本、客戶至上。聯想文化的內核是責任。確立企業對社會的責任感，培養個人對企業的責任感，是聯想文化的核心。“負責任、重承諾、講信譽”是聯想企業文化的重要標志。

2.IBM公司的企業文化

IBM經營哲學——“IBM意味著提供最佳服務”，并在此基礎上創立了獨特的企業文化。

具體來看，IBM的文化則主要體現在以下三方面：(1)尊重員工個人的信念(2)尊重客戶的信念

(3)敢于革新、拼搏和冒險

對比兩個公司的文化，我們可以發現，兩個公司的核心價值觀基本相似，都注重以人為本和客戶價值，只是IBM公司更為強調創新。具體來看，在客戶至上方面，兩家公司的價值觀沒有實質性區別。在以人為本方面，由于東西方文化差異的影響，存在以下差異。IBM首先尊重的是人的價值，聯想更為看重的是員工對公司價值觀的認同，兩者的人才理念顯然不同。IBM最成功的經典就是三個字：“尊重人”。這三個字既是IBM企業文化的核心，也是全體員工的基本信念。

（二）文化差異分析

1.決策方式：IBM無特殊待遇（低權利差距），聯想講究發言順序； 2.對待員工理念：IBM提供寬松自由的工作環境，聯想模子化管理； 3.語言和傳統習俗：不同文化背景，不同習俗，存在語言障礙； 4.管理風格：IBM未雨綢繆，民主參與、聯想高校嚴格，領導定調； 5.內部競爭機制：IBM高強度競爭，聯想低強度競爭； 6.人才價值理念：IBM強調尊重人的價值，聯想看重員工對公司價值觀是否認同。

五．新聯想的跨文化管理（文化整合分析）

兩個不同的企業文化相遇，一般而言，根據并購雙方的企業文化所處的不同發展階段，企業文化整合戰略模式可以分為同化、隔離、融合和引進四種模式。事實上，新聯想兩部分的企業文化都處于成熟階段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。如此一來，新聯想文化整合只有采取隔離模式了，即在整合后的新聯想中同時保留聯想IBM的優勢文化，實行“一企兩制”，允許它們保持自己的特色、個性以及相互的獨立性，并鼓勵它們在承認彼此差異和合理性的基礎上，進行最廣泛的交流與合作，互補有無。這種整合形式遇到的阻力會相對較小，但這對新聯想管理層的協調和溝通能力提出了較高的要求。

在聯想看來，整合的過程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知IBM的藍色文化，但中國IT業界老大聯想也是一個文化很強的企業。在聯想，文化中有很濃的制造企業的因素，強調執行和服從，例如在聯想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點在尊重個人的IBM來說基本是不可能的。同樣，IBM的一些文化也很難在聯想內實行。雙方的文化都根深蒂固，不可能在短期內相互自然妥協，勢必引起一些沖突。這是聯想最不希望看到的。

由于聯想和IBM在并購之前是雙線獨立運行，雙方的人員沒有真正在一個架構下工作的經歷。收購后聯想并沒有將公司的整體架構進行大規模的整合，從形式上依舊保持了雙架構。聯想與IBM的PC部門依舊分開運行，即使是在中國也沒有進行整合，盡管原來IBM的PC中國的人員已經從IBM中國總部的盈科大廈搬了出來。在文化的整合當中，聯想是以比較低的姿態出現。一向強硬的聯想原CEO楊元慶退居了二線，將CEO讓給了來自IBM的沃德，這是在一般收購案中比較少見的收購方不擔任CEO的情況。不僅如此，在比較重要的職位上，來自IBM的人占據了多數，聯想的人員基本上還是負責中國業務。這一方面反映了聯想缺少國際管理人才，同時，楊元慶的退讓主要是來自聯想主席柳傳志的授意。柳傳志對于整合強調最多的是不要引起爭斗，他的態度是調和，為了穩定這個目的，聯想甚至可以妥協一些。

在具體方面上：選擇合適的文化整合模式，這里應選擇創新型；進行跨文化培訓；建立有效的溝通渠道；激發員工的積極性和創造性；留住關鍵人員，重建共同的企業文化。

目前來看，聯想公司的做法達到了穩定IBM原有人才的目的，在短期內完成了整合。2005年11月,聯想集團第一階段的整合工作已經順利完成,提前步入了以獲得盈利增長為目標的第二階段。在業績方面,聯想集團成功地保留住客戶,有效地激勵員工,獲得了世界級的產業規模和更大的協同優勢。

六．聯想公司的經驗對國內企業的啟示

1.并購前全面考察評估并購雙方的企業文化

中國企業在進行跨國并購前一定要進行嚴格、徹底的文化審查,如果雙方的企業文化確實不能兼容,可以放棄并購項目。

2.將“尊重、坦誠、妥協”作為文化磨合的指導思想

目前,中國企業跨國并購的目標許多是歐美的成熟企業,與這些企業相比,中國企業的文化還相對不成熟,需要在尊重被并購企業國情的基礎上,吸收其企業文化中的精華,通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的“同化”,這對于中國企業提升自身的能力,適應企業的國際化發展將十分有利。

3.根據雙方的實際情況選擇恰當的文化整合模式 企業應根據并購戰略和并購方式,以及并購雙方企業文化發展的現狀,選擇恰當的文化整合模式。同時,企業文化整合要與企業其他專項整合同步運作,從而使新的企業文化適應并購后企業所面臨的新的內外部環境,更好地促進企業的經營管理。