第一篇：中國企業跨國并購的文化整合策略研究(一).

中國企業跨國并購的文化整合策略研究(一)

摘 要：由于中國企業文化在跨國并購的弱勢地位，被并購企業對中國企業文化的抵制，中國的并購企業就需要在文化整合上下大力氣，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當的文化整合策略，保證跨國并購的成功完成,實現預期的商業價值。

關鍵詞：跨國并購 文化沖突 文化整合

在經濟全球化背景下,向國際進軍以并購的手段進行海外擴張正成為中國企業資本經營的重要手段,近幾年來, 海爾、中海油、京東方、TCL等許多企業走出國門，開始了中國企業的海外并購，2004年12月聯想集團斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油收購哈薩克斯坦石油公司，中國臺灣明基集團收購了西門子手機業務而晉升為全球手機業新貴，中海油出資185億美元收購在美國石油企業中排名第九的優尼科，而最近中國互聯網歷史上最大的并購案又將這一趨勢推向一個高潮，阿里巴巴收購了雅虎中國的全部業務。

跨國并購是指一國企業為了某種目的，通過一定渠道和支付手段，將外國企業的一定甚至全部份額的股份或資產收買下來，從而對后者的經營管理實施部分或完全的控制。而令人眼花繚亂的跨國并購背后是雙方企業艱難而讓人期待的整合。整合包括業務上或是技術上的整合和文化整合，所謂文化整合就是指按照現代企業管理發展的趨勢和要求, 通過對雙方企業文化的提煉, 提出新的企業文化并加以推動和實施的活動過程。在一項對歐洲100位高管人員進行的他們所參與的700個并購案例的調研結果顯示：企業并購最大的障礙是來自“文化和人”方面。[1]可以說，文化的整合比業務上的整合更關鍵，因為文化的整合牽涉到消除員工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個相當復雜而漫長的過程。

一、文化整合的必要性

文化作為“軟環境”是決定跨國并購成敗的重要因素，據Cooper & Lybrand公司1993年所作的調查顯示，在并購成功的貢獻因素中，良好的企業文化適應性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化的差異性則位居首位。[2]在跨國并購交易中,跨國文化的差異更大,社會環境更加復雜,可能導致整合失敗的因素更多,如何在跨國并購中避免文化沖突并實現最優整合是中國企業實施走出去戰略面臨的現實問題。因此，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當的文化整合策略，保證跨國并購的成功進行。從并購的成功要素來看，并購后整合應該是一種快速的整合，因為在整合的過程中員工生產率降低，會直接影響企業的效益。因此，如何在最短的時間內實現文化的整合也就成了并購后整合的關鍵成功要素。

二、跨文化沖突及其表現 文化是與生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識中的。一旦這種本質的規定性受到挑戰，人們便會產生有文化沖擊帶來的排斥心理。跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。[3]跨國整合的過程中勢必會造成文化沖突，這種跨文化的沖突主要表現在如下方面：

1．管理理念、員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面

（1）在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業的管理中，帶有中國傳統古典哲學思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業道德、企業哲學與企業精神體系中，形成獨創的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養，因此，西方企業管理理念中更多的滲透著科學管理與行為管理的思想精髓。這些差異在中國海外并購中推行企業文化、制定企業戰略過程中形成了較大的沖突。

（2）在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態度則表現出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現出各個國家由于文化不同而導致對員工激勵方面的態度和政策不同。

（3）在協調組織方面，文化背景不同可能會形成組織協調方式選擇的不同，在日本的企業中，組織協調可能會采用“和風細雨”的商談式方法，在美國企業中可能會采用嚴格的制度管理與約束方法。

（4）在領導職權方面，西方管理中往往對企業部門及負責人有較為嚴格、明確的職責、職權、職務解析，并按照科學管理的規則，遵循一系列授權規則使企業規范運行，形成有序、配套、系統的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚，可形成具有自身特點的職權分配方式，難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。

（5）在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴格、科學的人事管理制度。

文化整合必然有著兩種文化的比較和融合，做到讓文化的摩擦和沖突給企業整合造成的阻礙降到最小值。

2．中國企業跨國并購的文化整合策略 相對于國內并購和其他發達國家跨國企業的并購,中國企業準備實施海外并購更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最終的成功,結合中國企業的現實情況與海外文化的差異,中國企業跨國并購文化整合中可采取以下策略:

（1）在并購前期了解擬收購目標潛在的文化差異和沖突,如在并購的前期準備過程中,應讓并購后整合實施團隊參與到準備過程中,以加強并購后整合工作的計劃性,及早發現問題,尤其是對文化整合難度的調查應該成為審慎調查的一部分,通過對企業文化整合難度的審計,中國企業一方面可以找到企業之間主要的文化差異,另一方面能夠發現對協同效應的實現影響最大的關鍵因素,讓中國企業更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突。思科的并購小組中設有“文化警察”的職位，負責在并購前評估并購對象的企業文化和思科文化的兼容性。這位警察說：無論目標公司的技術和人才再好，如文化不能兼容，我們會毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。思科公司的方法值得我國作為跨國并購的借鑒。

（2）充分吸收國外企業先進的文化來創造共同點.目前中國企業跨國并購的目標許多是歐美的成熟企業,相對而言,這些企業對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化，而與這些企業相比,中國企業的文化還相對不成熟。從業務的國際化發展和國際化競爭的角度看,仍然存在許多問題作為并購后整合戰略的一部分,中國企業需要吸收被收購企業文化中先進的成分,通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的同化，此外,從文化整合的角度出發,中國企業還必須有心理準備放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化因素，這對于中國企業提升自身的能力,適應企業的國際化發展將十分有利。

（3）聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業.“文化的變革意味著行為的改變”，一種最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業文化并可以領導兩個企業員工的人擔任文化整合團隊的主角并在新公司擔任重要職位，而在中國本土企業里，這種有國際化思維和膽識，能讓并購雙方都能接受領導人才還是比較缺乏，所以聘用有膽識和魄力國外的企業家來管理新的全球化企業不失為有益的嘗試，在這方面,聯想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO就是很好

第二篇：中國企業跨國并購案例總結

思考題：中國企業的跨國并購

1、跨國并購的基本含義是一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份買下來。跨國并購涉及兩個或兩個以上國家的企業。“一國企業”是并購企業，“另一國企業”是被并購企業，也叫目標企業。并購的“渠道”包括兩種，一種是并購企業直接向目標企業投資，另一種方式是通過目標國所在地的子公司進行并購。并購的“支付手段”包括現金支付，從金融機構貸款，以股換股和發行債券等方式。

2、中國企業跨國并購的軌跡與特點

中國企業的跨國并購分為三個階段：

1）早期階段：20世紀80年代至1996年 2）發展階段：1997年至2007年 3）活躍階段：2008年至今

2、早期階段

1）自1978年十一屆三中全會以來，改革開放成為了我國經濟發展的一項國策，對外開放就要求我們既要引進來，又要走出去。隨著我國企業與國外企業之間的交往日漸緊密，出于國家戰略和企業發展的需要，企業之間的跨國合并也在慢慢的開始發生。

1984年，中銀集團和華潤集團聯手收購了香港最大的上市電子集團公司——康力投資有限公司。

1992年首鋼收購了美國加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業。

1996年4月，中國國際航空公司以2.46億美元并購了香港龍航公司38.5%的股份，成為該公司第一大股東。

2）特征：這一時期我國企業并購數量少，規模小。

并購目標地區主要集中在美國、加拿大、印度、香港等地區。所涉及的行業主要是航空、礦產資源等帶有壟斷色彩的行業。進行海外并購的主要是國有大型企業。

3、發展階段

1）自1997年開始，我國企業的海外并購迎來了一次熱潮。當時中國企業海外并購主要區位是鄰國，目標集中在石油、電信和交通等國家資源與基礎設施行業。

2001年我國加入WTO，第二次海外并購熱潮興起，在這一時期出現了一系列有重大影響的海外并購事件。例如：

2001年6月，海爾集團出資2億港元，收購意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠。2001年8月，萬向集團出資280萬美元，正式收購美國上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成為國內第一家通過并購進軍美國的民營企業。

2002年7月，中海油出資78億港元，收購英國石油（BP）持有的印尼Tangguh氣田的股份。

2004年12月，聯想集團出資6.5億美元現金，價值6億美元的股票，以及承擔5億美元的債務，收購IBM 的PC業務。

2005年10月，中石油的全資子公司中油國際出資41.8億美元，100%收購哈薩克斯坦石油公司。

2）特點：跨國并購的規模逐步擴大，速度迅速加快。中石油41.8億美元收購哈沙克斯坦石油公司。

中國企業海外并購的目標地區在擴大，從美國、加拿大、印度和香港擴大到了歐洲。海爾收購意大利邁尼蓋蒂。

海外并購的行業有逐步集中和以橫向為主的趨勢。從并購案中看，規模大的并購多集中在石油、礦產資源、家電、汽車和電子高科技行業。而且幾乎所有的并購案例都和收購主體企業所從事的行業高度相關。

并購主體呈現多元化發展趨勢。民營企業和鄉鎮企業成為了跨國并購的新生力量。萬向并購美國UAI。但是民營企業并購案例的規模還很小，并購金額比較少。

4、活躍階段

1）2007年，我國對外直接投資中的并購投資只有63億美元，占當年對外直接投資額的23.8%，而2008年，并購投資增到280億美元，占當年對外直接投資額的50%。清科研究中心統計數據顯示，2011年中國企業共完成110起出海收購交易，與2010年相比增長93％；披露交易金額達280.99億美元，同比增長達112.9％。另據普華永道的報告顯示，2011年，中國企業的海外并購交易數量達到創紀錄的207宗，同比增長10%，交易總金額達到429億美元，同比增長12%。

諸多數據表明，這段期間，無論是并購數量還是交易金額，我國海外并購均屢創歷史新高。2008年9月，中聯重科聯合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金，以2.71億歐元收購意大利混凝土機械企業CIFA的100%股權。CIFA是全球三大混凝土機械設備制造商之一，與國內企業相比，在產品技術性能、制造工藝水平、管理水平等方面具備明顯優勢。

2010年3月，吉利汽車與美國福特汽車公司簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。2011年12月，海航集團斥資10.5億美元收購全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO。

2011年，中化集團公司以30.7億美元收購挪威國家石油公司巴西某油田40%股權。

2）特點：

并購主體多元化，民營企業的作用越來越重要。中國產業海外發展和規劃協會統計，2012 年前9 個月，民營企業參與的跨國并購數量占到總量的62.2%，首次超過國有企業。近4 年間，民營企業在跨國并購數量的比重持續升高。2002 年民營企業進出口總額532 億美元，占當年進出口總額8.6%，2011 年已達到7726.6 億美元，占比提升到28%。在民營企業500 強當中，已經有150 家在海外有直接投資，工廠項目有500 多個，涌現出一批善于運用國際資本到國外投資的民營企業。

并購區域集中化，被收購企業在歐美國家聚集。為了獲得國外先進技術，規避貿易壁壘，中國企業開始將并購延伸到美國和歐洲等發達國家和地區。相比其他區域，歐美國家的優勢明顯，中國企業并購歐美企業的案例越來越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在歐洲發生的并購數量也增長迅速，從2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技術驅動目的明顯，跨國并購成技術獲取捷徑。由于金融危機和歐債危機的影響，許多歐美的中小企業遇到了資金鏈、市場等方面的問題，這也為中國企業尋求海外技術并購帶來了機遇。

農業企業并購日漸增多，并購行業呈現拓展趨勢。一方面，我國，食品的對外依存度較高，為了保障食品的供給，農業及其相關產業領域已成為我國對外直接投資的新亮點。另一方面，經濟危機導致農產品的價格浮動過大，國外部分企業面臨經營壓力，這為我國農業企業以較低成本并購海外公司提供了契機。再者，中國很多農業企業都是國有企業，資本實力雄厚，具備開展大規模跨國并購的條件。

第三篇：中國企業跨國并購案例分析

中國企業跨國并購案例分析

學號：08090443X08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發展，中國企業開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發展歷程進行簡短回顧的基礎上，以TCL集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業在今后參與跨國并購有所幫助。

一、世界跨國并購發展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統稱。跨國收購是指在已經存在的當地和外國附屬企業獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當地企業和外國企業的資產和業務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現有的企業。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業的產權關系和經營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數量。跨國兼并卻意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業并購的深入和向外拓展而產生并發展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經濟一體化的萌芽和產業國際化的發展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業并購總數的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業并購浪潮中的焦點。參與并購的企業的規模都非常大，它們之間的“強強聯合”使企業的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。

二、中國企業跨國并購案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購.宏基集團董事長王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認為,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題，宏基在宣布并購不久就立馬遇到了兩起來自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤打入美國市場.整合員工和資金問題等一系列整合難題.在業界的并購漸成潮流的21世紀,宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結果是好是壞,還需要時間的檢驗.從與法國湯姆遜合并重組到明基收購西門子手機業務,從聯想并購的事業部到今天的宏基并購,中國企業的國際化之路可謂漫長.在中國企業跨國并購的案例中,由于對國外經濟環境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國業的國際化并購之路還有多長?

宏基并購一定會成功,如果不成功,我決不戀棧董事長一職,一定辭職!“誰都沒想到,一向沉穩保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團董事長王振堂,會立下如此”軍令狀“,可見此次宏基并購的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購,每股出價1.9美元,較當時的收盤價溢價57%.9月20日,該交易獲得美國反壟斷監管機構的批準,預計將在今年年底前完成.屆時,宏基將超過聯想集團,成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變全球的格局.王振堂在接受臺灣《經濟日報》專訪時表示,并購是宏基未來成長的策略,是經過長期接觸,調研后做出的決定,并非如市場形容的”被設計,跳入圈套,太沖動“.他說,宏基發展到現在,面臨被邊緣化或是進入市場主流的抉擇,要繼續成長,就要介入市場主流,就必須打入美國市場.而目前,宏基在美國的知名度僅為36%,卻高達96%;宏基主打中低端產品,要到美國賣高價位產品并不容易;此外,宏基在美國的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來兩三年勢必會面臨成長瓶頸.按宏基的預算,并購后,其采購成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達2000萬臺,營業收入將超過150億美元.然而,實際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂觀.宏基在正式宣布并購不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認為7.1億美元的報價太低.投資者在訴訟書中稱:”這筆交易的每股收購價格較低,說明高管并未很好地履行其信托責任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國特拉華州法院提出的,認為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責任,這筆交易是不公平的."有分析人士認為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應聲大跌.事實上,困難還遠不止達些,根據以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經銷商也表示,以聯想收購業務的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現整合效應.從這些跨國公司的經歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務的竟然是聯想,兩個月前還是的用戶,轉眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務宗旨不會發生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預估的.實現并購后,新公司必然會有新的戰略調整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術轉讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術開發新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務器已全部轉向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據權威市場調查機構的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯想,宏基先后發布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯想等三家企業的贏利及利潤都超過了分析9幣預期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務業.成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網際威信,樂彩,華瞻,客服網際與全國電子等.2001年營業額約51億美元,員工人數6267人.宏基主要的核心業務分別是信息產品事業群,電子化服務事業群,經營暨投資管理事業群,在三大塊核心業務中,品牌事業規模最大,即電腦全球營業額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業務范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農村地區推出了一款個性鮮明的低價產品.1993年,進入財富500強,并在納斯達克上市交易.1997年,又轉到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達科他州的遷至圣選戈地區.2004年初,公司一舉收購了國內成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓，借鑒國外并購的成功經驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。

第四篇：中國企業跨國并購中文化整合模式的選擇及案例研究

中國企業跨國并購中文化整合模式的選擇及案例研究

摘要：本文通過對聯想等企業跨國并購案例的研究，綜合運用管理學中關于文化差異、組織變革、領導行為等知識和原理，提出最適合中國企業在實施跨國并購的過程中采用的，是文獻【1】的提出的分離——漸進的文化整合模式。

關鍵詞：中國企業 跨國并購 文化整合模式

引言

傳統文化整合模式是Berry較早提出的四種文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分離和文化消亡。應該說，傳統的文化整合模式對于中國企業實施跨國并購也有一定的借鑒作用，但傳統文化整合模式基本上是基于被并購方如何選擇的角度考慮問題，強調的是并購雙方有充分的文化選擇自由。但實際上，企業并購早已經不是單一的強并弱的組合模式，社會高速發展，經濟環境變幻莫測，企業間強并強，甚至弱并強的現象比比皆是，特別是中國企業實施跨國并購時，即使企業現狀或經濟實力強于對方，也經常由于某種偏見處在被認為弱的地位。在這種情況下，如果只考慮被并購方的選擇自由以及選擇方向，忽視并購方的主動選擇，將導致文化沖突，甚至最終并購的失敗。況且，文化整合存在一定的階段性和連續性，僅強調文化整合最終是融合、同化、分離還是消亡，有時意義不是很大，文化整合乃至整個企業的并購，目的是獲得最大的協同效應，隨著并購過程的不斷發展，在條件許可的情況下，應該在適合的時機采取多種措施促進并購雙方文化的漸進式融合，而不是僅停留在某種狀態之下，因此，傳統的文化整合模式在實踐應用上顯得過于單一和極端，缺少跨國并購中文化整合的動態性和連續性描述，從理論上講，傳統的文化整合模式已經不足以指導企業并購的文化整合，特別是中國企業實施跨國并購中的文化整合實踐。

基于以上原因，筆者在研究文獻【1】中提出的三種文化整合模式：分離——漸進模式、同化——促進模式、滲透——融合模式，結合聯想等企業實施跨國并購的案例分析，提出中國企業在實施跨國并購時，運用分離——漸進的文化整合模式，能夠達到最大的協同效應，有助于中國企業成功實施跨國并購。

分離——漸進模式是指企業并購的文化整合中，在一定時期內并購企業和被并購企業在文化上依然保持相對獨立性，不對任何一方強制實施變革，雙方各自保留自己的文化。之后，隨著文化整合的不同發展階段，適時采取措施，對雙方的業務和文化進一步融合。分離——漸進模式適用的情況是，并購雙方文化差異較大，甚至互相排斥，或者被并購方文化處在強優地位（至少不弱于并購方），被并購方員工不愿改變自己的文化也不愿接受對方文化。

1、研究設計

1.1研究方法和案例選擇

1.1.1研究方法

本文采用理論研究和實證分析相結合的方法。

1.、理論研究

這種方法的原理是通過研究管理學的理論和原理，對影響并購過程中企業文化整合理論和原理進行梳理和歸納，運用這些理論和原理去分析企業文化整合中的文化沖突、整合流程和整合模式，尋找解決這些問題的理論依據。這一研究方法邏輯層次清晰，具有很強的理論基礎，并通過結合實際案例來研究，使得理論研究具有一定的現實意義。

2、實證研究

通過參閱大量書籍、文獻、網絡資料，收集如聯想并購IBM PC業務等案例，運用案例的現實性，去印證前述理論研究成果，以說明研究成果的正確性。

1.1.2案例的選擇

選擇案例對于案例研究至關重要，也是保證實證研究方法可信性和有效性的關鍵。筆者對于案例的選擇標準為：⑴跨國并購案例，并購方為中國企業，被并購方為海外或具備海外特性的企業。⑵并購雙方文化存在顯著差異。⑶作為并購方的中方企業具有典型中國企業的文化特性，作為被并購方的外方企業具有海外企業文化特性，能代表某一類型海外企業。

2、案例分析

2.1聯想并購IBM PC業務的案例分析

2.1.1案例背景

2005年5月1日，在長達13個月漫長而艱苦的談判之后，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，合并后的新聯想將以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。聯想這一跨國并購，意義深遠、影響重大，對聯想并購IBM PC業務后文化整合的研究，將對中國企業在歐美開展并購業務中的文化整合具有借鑒意義。

聯想并購IBM PC業務動機是：⑴加快國際化發展進程；⑵直接獲取IBM研發能力和管理技術；⑶創建國際品牌；⑷提高市場占有率；⑸更好利用國際融資渠道。IBM出售PC業務動機是：⑴推進業務轉型戰略；⑵提高整體盈利能力。因此，從業務層面出發，聯想與IBM雙方不存在矛盾沖突，文化整合就成了兩個公司整合的關鍵。

在企業文化層面，聯想與IBM存在很大差異，具體體現在以下幾個方面：⑴優越感方面，IBM是一家具有百年輝煌的世界級跨國公司，曾經長期壟斷全球PC市場。聯想誕生于中國改革開放的浪潮下，雖然在中國創造了無數神話，但在全球計算機領域，聯想尚屬青壯派。因此聯想這個國內老大，將以什么樣的姿態迎接一個世界級的大佬，是擺在聯想面前的一個問題；⑵領導行為方面，IBM的文化屬于傳統的美國文化，注重個人，員工在工作中的授權比較大。聯想在國內以嚴格和強調執行力而著稱，下級對于上級的命令要嚴格執行，而且上級對下級的干涉也比較多；⑶歸屬感方面，在IBM最危急的時候，IBM沒有貿然裁員，而是選擇與員工共度難關，因此IBM的員工對企業有強烈的歸屬感。聯想的裁員過程就只是關注公司裁員目標的實現，而沒有考慮被裁員工的問題，包括員工的工作、生活和心態等，聯想員工對企業缺乏信任和歸屬感。

經理決定經理“兜售”經理提出經理提出經理提出經理定義經理允許 并宣布決定想法邀請暫時的可問題、獲范圍、要下屬在規提問以改變的得建議和求小組決定范圍內想法做出決定策行事

領導的連續統一體理論模型

2.1.2案例分析和討論

聯想和IBM都在行業內取得了巨大的成功，在各自的文化領域都具有一定的代表性，如前述，兩家公司的文化存在著明顯的差異，因此符合本文實證研究的案例選擇標準。下面我們具體分析聯想和IBM文化差異在管理學原理中的理論基礎，和這種差異將造成怎樣的文化沖突，以便尋求文化整合的解決方案，印證分離——漸進模式是中國企業實施跨國并購時進行文化整合的最好模式。

根據領導的連續統一體理論，聯想的領導風格是以領導人員為中心，即偏向領導的連續統一體理論模型的最左端，而IBM的領導風格偏向于下屬自由度高的區域。可以說，就領導行為這點來看，聯想和IBM基本上是南轅北轍，大相徑庭。很難區分兩種領導風格的優劣，因為隨著下屬成熟度的不斷變化，領導風格會在理論模型的不同區域變化，漸進到另一種專制和民主的組合中去，只能說就現階段而言，兩個公司采取的不同領導風格，是和他們各自企業現狀和員工成熟度相關的。因此，在整合初期，無論是要聯想選擇IBM的領導風格，還是要IBM選擇聯想的領導風格，都勢必導致領導層與員工層的溝通不暢，降低企業的執行力。具體而言，聯想員工長期處在執行命令的狀態下工作，工作中決斷的機會比較少，其處理問題，解決問題的能力勢必受到限制，貿然改變到下屬自由區域，工作中出現錯誤的幾率將大大增加。IBM作為被并購方，本身就處在適應變革的過程中，對組織變革的抗拒因素依然存在，如果在短時間內就要求改變工作風格，由下屬自由區域向領導中心區域轉變，將放大變革的不確定性、失落感等變革抗拒因素，造成員工抵觸情緒，不利于文化乃至企業的全面整合。綜上所述，在并購初期，聯想和IBM在企業文化方面應該適當分離，保持各自文化的相對獨立性。但是不是將始終保持聯想和IBM文化上的分離呢？答案是否定的！企業整合講究的是協同效應，文化整合也是如此，很難想象一個企業采取兩種截然不同的企業文化，后果將會怎樣。并購初期各自企業員工都對各自的企業文化有一定的認同感，都愿意延續原來的行為處事風格，但隨著并購的不斷深入，雙方交流協作的機會不斷增多，如果依然是兩種文化，兩種行為處事風格，整合后企業層面的不確定性、不協調感和不平衡感將大大加強。因此，隨著并購整合的深入和延續，要對并購雙方的文化、業務、人員等進行持續的融合，找到一個適合整合后企業的文化。比如就領導風格而言，聯想應該向下屬自由區域靠攏，而IBM應該向領導中心區域靠攏，逐步達到下一個民主和專制的平衡。

事實上，聯想確實是沿著分離——漸進這樣一個模式去整合兩個企業文化的。聯想與IBM的文化整合大致可以劃分為四個階段：探索期、碰撞期、磨合期以及融合創新期。在文化沖突爆發頻率最高的碰撞期或磨合期，聯想采取文化分離的整合策略，而到了后期的融合創新期，聯想逐步加大變革，創造出適合新聯想的文化模式。

⑴探索期。并購初期，全面分析聯想和IBM的企業文化建設水平、企業文化差異、文化風險及文化沖突的識別與評價，并根據分析結果，制定初步整合方案。雙方在這個時期有意意識地通過展會或介紹會議、有關對方公司的報道、公司網站等渠道深入了解對方企業文化，認真分析雙方企業在企業文化上存在的差異。

⑵碰撞期。這個時期是建立新組織管理機構、整合雙方業務流程、任命管理層人員、整合員工隊伍、啟動大項目的時期，這個時期是最容易發生文化沖突的時期，聯想與IBM在這個時期做了大量跨文化培訓，使員工增進對雙方企業文化的認識和理解，留住關鍵人才和關鍵領導者，企業組織架構，至少高層架構不做大的變動，求同存異，加強溝通，保持了聯想與IBM原有文化的相對獨立性。

⑶磨合期。磨合期通常要經歷較長時間，是聯想與IBM企業文化逐步走向融合的一個過程。這個時期聯想與IBM舉辦了一系列內部溝通活動，比如“文化雞尾酒”等活動，促進了處在不同文化氛圍的員工間的互動與溝通。

⑷融合創新期。新聯想要在積極推進雙方文化融合的基礎上，積極開拓創新，發掘出新的企業文化優勢。融合創新期的文化創新對于并購后的新聯想的企業文化是一種新的優勢，是對原企業文化優勢的繼承和發展。通過雙方企業的文化碰撞而不斷創新出更多屬于自己的文化，并購企業文化才能真正確定并富有特色。

通過上述分析，可以看出，聯想并購IBM的文化整合模式采取的就是本文提到的分離——漸進模式，它充分考慮了并購過程中不同時期不同的整合策略，體現了文化整合的動態性特征。

2.2 TCL并購阿爾卡特的案例分析

2.2.1案例背景

2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特已經正式簽訂了“股權認購協議”，雙方組建合資企業T&A從事手機及相關產品和服務的研發、生產及銷售。這是中國在全球范圍內首次整合國際大公司的手機業務。合資企業成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據了新組建公司的核心位置，并在管理制度上實施TCL的傳統模式——軍事化管理，強調員工對企業的犧牲和奉獻精神，在銷售方式上TCL堅持終端銷售，銷售人員待遇采取底薪加提成的模式。然而，這些都和阿爾卡特原來的企業文化相悖，在巨大的文化差異面前，TCL采取的文化消亡整合模式，遭到了阿爾卡特員工強烈抵觸，最終這起被人們寄以厚望的并購以阿爾卡特折價退出的雙輸結局結束。

TCL和阿爾卡特的企業文化比較

2.2.2案例分析和討論

從上表可以看到，TCL和阿爾卡特在經營理念、管理模式、營銷方式、領導行為以及員工行為等方面都存在較大差異，阿爾卡特作為國際品牌實行的是人性化管理，而TCL習慣于將權利集中在高層，上級通過對下級的直接干預來管理企業，并購雙方對彼此文化認同程度也存在差異，TCL是國內企業中的佼佼者，很容易傾向于將過去在國內經營成功所采取的管理模式運用到被并購企業中區，而阿爾卡特對自身文化的認同程度高，具有較強的種族優越感，TCL將自身的文化強加給被并購企業，結果可想而知。

其實這種差異不僅僅體現在TCL和阿爾卡特之間，更多的是體現在中西文化之間。我們希望通過案例尋找出一條普遍適用的原理，以指導中國企業實施跨國并購時整合不同文化，因此尋求這些差異的共性，成為需要考慮的問題。具體而言，TCL和阿爾卡特之間的文化差異，體現出來的是一種跨文化環境的差異，國家文化層面，中國是典型的權利尊敬型，強調權威內化于個人在等級中的位置。而西方文化是權利寬容型，強調個人根據感受到正確性或個人的利益評估權威。中國存在著巨大的競爭壓力，因此中國人習慣接受不確定性，對變革和新機會反應積極，而西方人更愿意回避不確定性，偏好結構和持續性的常規。

國家文化差異分析

通常國家文化處在不同維度的兩個企業發生并購，并購方都不宜采取激進的整合模式，然而TCL

在并購后的整合中確是多“整”少“合”，希望用自己的文化取代對方的文化，這是非常忌諱的。盡管

TCL在合資企業中處于控股地位，但不等于TCL

擁有文化優勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

事實上，任何成功的跨國并購，作為并購方或者控股方都需要實施本土的文化戰略。因此，TCL

在文化整合過程中，采取的最好策略應該是分離——漸進模式，在并購初期適當保持阿爾卡特的獨立性，在強調“分而治之”的同時適當加強人員交流，特別是基層管理人員的交流，在并購進程較深入后逐步向阿爾卡特滲透自身企業文化，并吸收阿爾卡特文化中優秀精華的部分，在兩者之間尋求一個平衡點。

3、結論

本文運用管理學原理中關于領導行為的理論、組織變革理論以及國家文化差異理論，通過對聯想并購IBM PC業務和TCL并購阿爾達特正反兩個案例的分析，印證了中國企業實施跨國并購時，對文化的整合適合采用分離——漸進模式。對中國企業實施跨國并購的啟示如下：

⑴重視跨文化溝通與培訓。

⑵以人為本，樹立人本管理理念。中國企業受傳統思想影響，大多采取權利集中型的管理方式，強調自上而下的等級服從，著在很大程度上制約了中國企業跨國并購的成功。中國企業應該在并購構成中，吸收國外先進的管理理念，樹立人本思想。

⑶求同存異，構建多元文化環境。

⑷循序漸進，推進文化融合創新。文化整合是一個漸進的過程，任何企業的并購，雙方文化的碰撞、融合都需要一個疏通勸導、潛移默化、磨合認知的過程，應該允許和容忍這一過程，給雙方員工適應新文化的時間，避免強勢推進文化融合，激化文化沖突。

參考文獻：

【1】 劉明.企業并購中的文化整合模式及應用研究.青島：青島理工大學，2008

【2】 唐炎釗.唐蓉.中國企業跨國并購文化整合模式多案例研究.廈門，廈門大學

【3】 鄧沛然.中國企業跨國并購中的文化整合研究.河北：河北大學，2009

【4】 楊夢迦.以聯想并購IBM的PC業務為例談文化整合.鄭州：河南物資集團公司，2010

【5】 Hodege K..The art of post-deal[J].Management Review,1998,(2):17-20

【6】 Roger Miller.Culture Affects Mergers and Acquisitions[J].Industrial

anagement,2000,(9-10):22-26

【7】 劉建麗.企業跨國并購的文化整合理論研究述評.云南財經大學學報，2007

【8】 吉姆柯林斯，著.俞利軍，譯.從優秀到卓越.北京：中信出版社，2002

【9】 中國企業如何成功跨國并購（跨國經營）.市場報，2005年2月18日第十七版

【10】 蔣銜武.陸勇.企業員工對組織變革的反應模型分析.青島：山東科技大學，2009

【11】 楊潔.企業并購整合研究.北京：經濟管理出版社，2005

【12】 于兆吉.我國企業并購的動因及存在問題的探討.沈陽：東北大學，2002

【13】 盛洪.最新中國企業并購經典案例.北京：中國工業出版社，1999

【14】 【美】P.普利切斯.并購之后——如何整合被收購企業.北京：中信出版社，1999

【15】 王欣杰.國家企業文化研究進展，文章來源于：有效營銷.原文鏈接：

http:///article/2007/169119_6.shtml，2007年10月5日

【16】 張藕香.并購企業文化整合研究.湖南農業大學，2003年6月

【17】 王圣寵.我國企業并購重組中的文化整合研究.大連理工大學，2003年6月

【18】 馮鵬程.馬曼.從TCL并購看企業海外并購文化整合.對外經貿大學國際經濟研究院

【19】 劉成希.跨國并購文化整合分析——以TCL并購阿爾卡特為例.成都：四川大學，2010

【20】 葛梅.TCL與阿爾卡特并購案之研析.特區經濟，2006年6月

【21】 李美艷.中國企業跨國并購文化整合模式選擇研究.廈門：廈門大學，2008

【22】 吳定祥.企業文化整合：跨國并購中的一道難題——TCL收購阿爾卡特失敗案例分析.武漢紡織大

學

【23】 周力軍.中國企業走出國門的必修課——跨文化整合.杭州日報，2005年8月15日第十版

【24】 吳志軍.企業并購中的管理整合研究.北京：中國財政經濟出版社，2004

【25】 蔣婷.向晶晴.中國企業海外并購的文化整合問題研究.成都：西南財經大學國際商學院，2009

【26】 王東.中國企業跨國并購的文化整合模型研究.北京郵電大學碩士論文，2007

【27】 張婷.郝勇.中國企業如何做好跨國并購中的文化整合.技術與市場，2006年8月

【28】 羅丹.跨國并購企業文化沖突與整合研究.武漢：華中科技大學，2007

【29】 彭仁忠.并購企業文化整合研究.武漢：華中科技大學，2008

【30】 陳紅兒.孫衛芳.跨國公司跨文化管理研究綜述.湖北經濟學院學報，2007年4月

【31】 顧衛平.薛求知.論跨國并購中的文化整合.外國經濟與管理，2004年04期

【32】 潘愛玲.跨國并購中文化整合的流程設計與模式選擇.南開管理評論，2004年6月

【33】 陳共等.公司并購原理與案例.北京：中國人民出版社.1998年第2版

【34】 苗眾.跨國公司跨文化管理.武漢理工大學碩士學位論文，2002年5月

第五篇：淺析金融危機下中國企業跨國并購的文化整合之路

淺析金融危機下中國企業跨國并購的文化整合之路

【摘要】中國企業跨國并購已成為一股熱潮。跨國并購也成為中國企業擴大規模、增強企業競爭力的重要手段。本文從文化整合角度探討了企業并購后所面臨的種種文化沖突，分析了其產生原因，提出了文化整合的若干意見。【關鍵詞】跨國并購；文化沖突；文化整合近年來，隨著金融危機的迅速蔓延，中國企業的跨國并購動作連連。據德勒發布的《中國崛起：海外并購新領域》報告顯示，在2009年前三季度中國企業完成的海外并購交易總共有61宗，總計金額達212億美元。交易金額由今年第一季度的13億美元（10宗公布交易）增加值第三季度的89億美元（26宗交易）。2003年至2009年第三季度末，中國企業進行了437宗海外并購貿易，總值達1168億美元，其中約241宗于過去兩年及本年三個季度內進行。中國企業在加大跨國并購的步伐的同時，同時也面臨著與被并購方文化的沖突與摩擦。

1、中國企業跨文化管理面臨的沖突及其原因

1.1 并購雙方的文化沖突。跨國并購企業容納著不同文化體系間的文化域，存在著大量的文化差異，這便是文化沖突的根源所在。這種跨文化差異主要由民族文化造成，即在不同的群體、區域、國家中，文化總是互有差異。這種差異性滲透于企業管理實踐的全過程，可用霍夫斯特德所提出的文化思維度來加以考察（參見表1）

表1 文化維度對企業管理的影響

從中我們可以看出，文化維度的不同能造就不同的企業文化。中國企業在對海外并購企業進行管理時就曾遇到此類問題，如2006年在國際油價持續上漲的環境下，中國上海汽車集團（下稱“上汽”）對其所并購的韓國雙龍汽車集團（下稱“雙龍”）提出裁員以渡過難關的政策，遭到雙龍工會罷工抗議43天的嚴正抵抗，造成了高達3020億韓元的經濟損失。“上汽”全盤照搬其在中國的管理模式，強行要求被并購方改變其行為習慣和價值觀，遇到了較強的抵制，形成各種沖突和摩擦。企業成員也因此喪失文化的確定感，繼而產生降低對企業的承諾甚至不利于企業發展的行為，最終阻礙并購企業實現預期的價值增值目標，且不利于企業的長遠發展。

1.2 并購雙方對彼此文化認同程度的差異。目前中國企業所并購的國外企業大部分為發達國家企業，普遍存在著如何以不發達的商業文化和管理水平的低位勢來獲取被并購方的文化認同的難題。例如“上汽”所并購的“雙龍”，“雙龍”盡管為韓國企業，與中國企業同屬于亞洲文化圈，但“雙龍”與“上汽”之間的文化認同感不高，這種狀況一直持續到2009年初雙方并購關系破裂。其原因主要為韓國人民的自豪感，對中國并購方心理上的優越感和雙龍工會的強勢力量。

2、跨國并購的文化整合1.1 文化整合的原則

跨國并購后，風格迥異的民族文化和企業文化交織在一起，構成了新企業獨具特色的多元文化。這種多元文化增加了創造性、彈性、解決問題的技巧，更容易在國際市場上取得發展，卻又容易造成溝通失誤，增加工作的復雜性，難以達成一致的行動方案。對于跨國并購企業來說，多元文化會帶來許多的沖突與矛盾，為此，企業應該秉承兼容并蓄，優秀互補的整合原則，積極吸納各種優秀文化因素，組建改變落后文化因素，恰當地進行文化整合，提升企業文化。

1.2文化整合的步驟

1.2.1識別文化的差異和對彼此文化的認同程度

只有了解潛在的文化差異，才能做到有的放矢。企業在進行跨國并購前，應通過對文化差異進行定量和定性的分析，評估出沖突、風險的大小，從而做出科學的并購決策。同時，企業在進行并購后，應根據并購雙方對彼此文化的認同程度的不同來選擇恰當的文化整合模式（參見表2）

表2文化整合模式

1.2.2.制定嚴密可行而有彈性的文化整合計劃

并購企業應根據所確定的文化整合模式來委派專人負責文化整合工作，并制定出合理的時間計劃表。首先，企業領導人初上任要做的工作十分多，與文化整合這種長遠性工作相比，他更關注的是企業的利潤，產量等指標，因此必須委派專人來進行文化整合工作。其次，沒有時間約束的文化整合期會是許多事情處于模糊狀態，不利于員工安心工作，提高并購時間成本。另外，隨著文化整合的深入，也許會出現原來的文化評估有所偏差，需要及時修改調整整改計劃，也就是說企業文化整合計劃必須有一定的彈性。

1.2.3建立文化整合后的共同價值觀

這是文化整合中的關鍵一步。在經歷一定長時間的文化整合后，跨國并購企業應盡可能跨越種族、地域及其他形式的距離，找到雙方文化的結合點，充分發揮雙方的文化優勢，在企業內部逐步建立起共同的價值觀。只有形成集體的力量，建立起共同的價值觀，才能提高員工們的凝聚力和向心力，實現文化整合。

3、結語

總之，跨國并購中文化整合是中國企業面臨的一場文化變革，尤其是在全球金融危機的環境下，中國企業必須抓住機遇，注重中外文化整合，從而充分發揮出并購企業

應有的優勢，重建中國企業新面貌。

參考文獻：

[1] 錢珺，王桂琴.淺析跨國并購企業的跨文化管理[J].北京工商大學學報（社會科學版），2003年1月.[2]蘇勇，楊戟勇.資產重組與文化整合[J].經濟管理，1998，(7): 17—19.[3]胡曉亮.跨國并購企業的文化管理[J].中外管理導報，2001年第1期

[4]徐笑君.兼并企業的文化重構：模式與特征研究[J].中外科技信息，1998，（12）：55—58.