第一篇：中國企業跨國經營核心競爭力研究（寫寫幫推薦）

中國企業跨國經營核心競爭力研究

內容摘要：進入到21世紀，經濟全球化已成為不可逆轉的發展趨勢。全球化經濟形成了以知識為基礎、以金融活動為中心、以信息技術為主體、以跨國公司為依托的格局。在全球經濟一體化趨勢不斷加強和中國加入WTO的背景下，跨國經營成為中國企業在全球化的世界經濟中生存、成長和發展的必然選擇。然而，面對知名跨國公司在國際、國內兩個市場上的強大競爭壓力，中國企業卻因經營規模小，管理機制落后，研發創新能力低下，起步較晚且起點較低等原因而處于被動地位。如何在跨國經營中與世界500強的企業抗衡，核心競爭力將是其中真正具有制勝能力的強大武器。

我國

關鍵詞：跨國經營、核心競爭力、企業文化

目錄：第一章 跨國企業核心競爭力研究的背景

第二篇：中國企業跨國經營的文化差異研究

中國企業跨國經營的文化差異研究

[摘要]跨國企業面臨著國家文化差異和企業文化差異的問題。文化差異成為中國企業開拓國際市場的核心問題，文章分析文化差異對跨國企業經營的影響。并從中國企業跨國并購方面考慮，分析中國企業在跨國并購中文化整合的幾種模式，我們需要根據中外企業的特征，采取相應的文化整合模式，以實現跨國并購得戰略目標。

[關鍵字]跨國經營，文化差異，跨國并購，文化整合全球最大管理咨詢公司之一——羅蘭?貝爾國際管理咨詢公司日前發布了一份關于中國企業開拓國際市場所面臨挑戰的研究報告。報告指出，對于中國企業開拓國際市場而言，文化差異在很多情況下是問題的核心，中國企業通常會對市場的認識不夠升入，缺乏有充分經驗和能力的人才。報告稱，中國企業目前進行海外開拓主要通過兩種途徑：自我開拓和收購兼并。格蘭仕、海爾等走的是從代工到區海外建廠的國際化之路；聯想、TCL等則采取的是收購兼并方式。無論是何種方式，中國企業在跨國經營的過程中都要關注文化的差異對公司經營和績效的影響。

一、國際經營中的文化差異

21世紀以來，世界各國正逐步融入一個相互依賴的全球經濟體系中，國際經貿和商事活動以前所未有的速度快速增長，經濟全球化已成為一種趨勢，國際經濟合作不斷加強，跨國合資越來越普遍。跨國公司在經營等各個方面就會產生文化差異和沖突，文化差異主要是三種文化的不同：國家文化、組織企業文化、行業文化。

（一）國家文化

國家文化涉及對于一個國家成員來說習以為常的一種深層次的價值觀。它是一個國家成員共同分享并且決定其生活模式的一組行為準則、價值觀和事物優先級別的系統。在家庭，學校及日常生活中，國家文化的影響是強烈的并且長期存在的。

（二）組織企業文化

組織企業文化是企業成員在一定的社會文化背景下，在長期的生產經營過程中逐步形成的共同的信仰和價值觀，以及由此表現出來的行為規范和管理風格等等。企業文化具有相對的穩定性，對企業成員發揮著“潛移默化”的影響。

（三）行業文化

當被雇用在功能相同的行業的一組人，這些人有著與那個行業相關的共同的原則，價值觀和信仰時，行業文化得以存在。行業文化通過對個人進行職業培訓得以發展。

企業文化作為國家文化的子文化，帶有鮮明的國家文化特征。國家文化具有相對的穩定性，能夠持續地對其成員和企業產生深遠的影響。國家文化的差異主要表現在價值層面上，企業文化則更多的表現在實踐層面上，但國家文化差異在一定程度上增加了多企業和行業文化的差異。

二、文化差異對跨國經營績效的影響

國家、企業、行業文化差異對企業的跨國經營起著決定性的作用，文化差異必然導致企業跨國經營中的文化沖突。跨國經營中的文化沖突主要表現在兩個方面：一是企業內部管理中的文化沖突；二是企業對外經營中的文化沖突。在企業內部管理中，由于來自不同國籍、不同組織及不同行業職員具有不同的文化價值觀、生活目標及行業規范，這必將影響企業管理的正常運作，導致管理費用的增加。在企業外部，面對不同文化背景的市場，只有當原有傳播溝通的價值觀念被你這個市場所認同中，企業才能在這個市場上生存下去。

（一）國家文化差異對跨國經營績效的影響

不同國家和社會的價值觀對待自然、人性、人與自然、人與社會的態度不同，從而對跨國經營的文化及生產管理有著深遠的影響。跨國公司組織經理雖然每天在不同環境中工作，但他們仍然保留了許多原有國家文化方面的價值觀。跨國經營在東道國面對不同的政治、經濟、宗教體系必然存在與政府部門、東道國企業及消費者溝通的困難。由于國家差異導致的消費者喜好不同，使得東道國市場容納新產品的程度也與預期不符。比如：在日、韓、中國臺灣和香港澳門地區對新產品接受晚但一旦接受則普及快。而在歐美等國家易于接受新產品但普及起來卻慢。來自不同國家的管理人員在管理模式和偏好及決策沖突，而且由于下級職員的國家文化差異使上級命令、決策在傳導及執行過程中都困難重重。所以國家文化差異負面影響了跨國經營的績效。

（二）組織企業、行業文化對跨國經營績效的影響

對于合作企業而言，原來兩個企業文化截然不同，代表著各自公司的特征、管理者的思維定勢和慣用的管理方式不同。由于雙方之間的企業文化差異，對彼此行為的可預測性降低，模糊性增加，很難將這些不同背景、階層的人組合在一起，成為一個群體。行業文化差異使得他們的職業社會生活涉及的內容、物質有所不同，來自不同行業文化的人員在解決問題等方面仍然有根深蒂固的偏愛。企業文化和行業文化差異都阻礙了跨國經營的有效合作。

隨著全球化發展，跨國公司要想在多元化的全球競爭中獲勝，就必須了解和擁有多元化的企業文化。我國企業雖然無法直接照搬發達國家的企業文化，但可以通過跨國并購來融合兩家企業的組織慣例和管理風格，從而了解和掌握基于不同國家文化的企業文化傳統的精華。因此，如果能夠充分重視雙方企業現有的業務的相關性、企業規模及文化寬容度等因素對并購整合的影響，將企業所面臨的雙重文化差異變成一種稀缺資源，并使其對并購績效產生正面影響。

三、中國企業跨國并購的文化整合近年來，我國企業掀起了一股海外并購的浪潮，中國企業通過跨國并購拓展市場，這些并購事件時間密集、金額巨大、涉及眾多行業。由于并購雙方企業所在國家、行業、企業發展歷程和企業規模等方面的差異，決定了雙方的企業文化存在明顯的差異。跨國并購之后的文化整合是企業并購中的關鍵一環，文化整合的成敗直接關系到并購目標的實現與否。跨國并購文化整合就是在整合過程中最大限度地減少文化差異造成的文化沖突，增加文化差異帶來的文化價值，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關系，拓展并購雙方員工的全球化思維，從而在跨國企業中形成多元化和整體化的統一，增強跨國公司的全球競爭優勢。

實施跨國并購的企業在充分考慮企業各種情況下，必須重視所面臨的企業文化和國家文化的雙重文化差異，盡量避免文化差異造成的文化沖突，根據并購雙方所能接受的文化改變程度，采取相應的文化整合模式。跨國并購文化整合的模

式大致分為以下五種：吸收型、分隔型、融合型、引進型及全面改革新型。

（一）吸收型

一般是大企業并購小企業，并購方企業文化比較強勢，被并購方企業規模比較小，還沒有形成強勁的企業文化，這種情況下的被并購的企業文化會完全消失，完全接受并購方企業的文化。思科、通用資本、可口可樂等公司在并購中常常采取這種文化模式。中國企業需要充分考慮自身的并購整合能力，因為可能會因為文化差異產生文化沖突。

（二）分隔型

一般是并購方企業和被并購方企業不在同一行業，雙方的企業文化都在本企業內根深蒂固，并都在企業經營方面取得了成功，并購只是母公司多元化的戰略行為，并購后雙方企業保留各自的文化。

（三）融合型

當雙方并購企業都比較優秀，又屬于同一行業，這種文化整合模式有助于新企業真正整合雙方文化的精華而形成新文化。在文化融合過程中，并購雙方都要承擔一定的風險。中國企業在實施這種文化模式時要注意：

1、真正理解文化融合是要融合雙方文化的精華，剔除雙方文化中的不合理部分；

2、必須系統地了解被并購企業領導團隊的核心能力和行為風格；

3、并購整合過程中要重視雙方的溝通和交流，制定合理的激勵制度。

（四）引進型

這種策略防的主要特點是并購方不整合被并購方，而是讓被并購方的文化影響并購方的文化發生轉變。當并購方在行業內的地位或某領域不如被并購方，或者被并購方對并購方的戰略文化調整有積極促進的作用時，需要采取這種文化整合模式。

當中國企業通過資金優勢或者運用某種謀略而并購了一家外國企業時，中國企業文化可能還處于不完善的水平，而外國企業雖然被并購但可能其企業文化是強勢完善的文化。在這種情況下，中國企業應從整體企業的發展考慮，充分重視和吸收外國企業的優秀文化資源。中國采取這種模式也能夠贏來外國企業員工的滿意和支持，避免雙方出現許多文化沖突。

（五）全面革新型

這種模式適用于企業并購后不保留任何一家企業的名稱，而是建立一個全新的企業和構建一個全新的企業文化。并購雙方的協調不再與重新確定事業領域，而注重于重塑一個企業。文化整合涉及到并購企業雙方一體化的過程，需要雙方互動地做出一體化的合作決定。

中國企業在實施跨國并購得文化整合過程中需要注意，上述五種跨國并購的文化整合模式不是彼此孤立的而是包含了中外兩種文化彼此交流、相互學習的精神實質。在實踐中，往往將其組合起來混合使用，形成各種組合模式，以完成單個模式無法完成的使命。在中國企業跨國并購文化整合過程中，要根據中外雙方企業的特征采取相應的模式，有效利用文化差異，盡量避免文化沖突，實現文化創新，進而達到預期的整合效果。

四、總結

文化差異對跨國經營的負面影響不容忽視，我國企業在進入國際市場時需要充分考慮到文化差異這個隱形的殺手。通過合作企業之間的溝通交流，進行文化整合，使合作企業在共同經營目標驅動下，最大效率的為企業創造財富。中國企

業跨國經營的文化整合沒有捷徑可走，只有充分認識和尊重不同國家和企業的文化差異，采取恰當的文化整合模式，避免文化差異可能造成的文化沖突，吸收不同國家文化中的精華，從而在跨國企業中形成多元化和整體性的統一，增強中國企業的全球競爭力，實現跨國經營的戰略目標。

參考文獻：

[1].蔡雯，蔡斌，略論企業跨國經營中的跨文化管理問題，經濟與管理，2002

年第1期

[2].何超華，跨國并購中的企業文化整合模式：理論與運用，商業研究，2005

年第1期

[3].劉麗霞，中外文化差異與文化沖突初探，中國高教研究，1999年第5期

[4].莊恩平，跨國公司管理中的文化整合與跨文化商務溝通研究，上海大學學報，2003年第3期

[5].李拓晨，許輝，跨國并購的文化整合分析，中國科技信息，2006年第3期

第三篇：中國企業跨國經營戰略研究

高等教育自學考試

畢 業 論 文

學生姓名：

考籍號：

指導教師：

焦萍

（姓名）

（專業技術職務）

評閱教師：

（姓名）

（專業技術職務）

2010

年 4 月 專業年級：

工商企業管理

題目：

中國企業跨國經營戰略研究

目錄

摘 要..............................................................1 緒論...............................................................2 第1章 中國企業跨國經營的現狀......................................3 1.1 中國企業跨國投資的發展.........................................4 1.2 實例證明.......................................................5 第2章 中國“走出去”的理論基礎...................................6 2.1 “走出去”發展戰略存在的問題...................................7 2.2 我國實施“走出去”戰略的重要性.................................8 第3章 中國企業跨國經營中存在的主要問題............................9 3.1 中國跨國企業海外投資存在的弊端................................10 3.2 跨國經營的含義和類型........................................11 第4章 中國企業跨國經營戰略與對策.................................12 4.1 跨國企業發展經營戰略..........................................13 4.2 企業跨國經營的對策和建議......................................14 結論..............................................................15 致謝..............................................................16 參考文獻......................................................................................................................................17

摘 要

目前企業的跨國經營對全球經濟影響越來越大。中國企業跨國經營幾十年來的發展做出了令人矚目的成就，但也存在著很多問題，本文通過對中國跨國經營現狀，問題以及跨國經營理論的分析，試圖探尋中國企業跨國經營的發展道路。

論文關鍵詞：中國企業：跨國經營

跨國公司：對外投資

緒論：當今世界經濟領域發生著許多重大而深刻的變化，其中之一就是跨國經營的巨大發展和對全球經濟的深刻影響。跨國經營是對外直接投資為基礎，進行國外生產和進出口貿易，以及技術轉讓，間接投資等等活動。

第一章：中國企業跨國經營的現狀

1.1：中國企業跨國投資的發展

投資領域不斷拓寬

我國對外投資已由初期的進出口貿易、航運和餐飲等少數領域，拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農業合作和研究開發等國家鼓勵的領域。目前，服務貿易、生產和加工、資源開發為我國對外投資的三大支柱領域。這三大領域的中方投資額共占中方對外投資額的 92%。

投資區域日益廣闊

我國對外投資目的地從上世紀80年代集中于美、歐、日、港澳等少數發達國家的地區，發展到周邊國家和亞洲、非洲、拉丁美洲及東歐獨聯體等廣大發展中國家，遍及168個國家和地區。投資主體日趨優化

我國對外投資主體從初期以國有外貿商業公司和工貿公司為主，轉變為目前已有比較優勢的各種所有制企業為主體。其中，中央管理的企業級沿海地區的企業在對外投資中日益發揮主導作用。2003年，中央管理的企業對外投資占中方投資額的49%，沿海地區企業占43%，中央企業平均投資規模超過1500萬美元。投資形式日趨多樣

我國對外投資從建點、開辦窗口等簡單方式，發展到投資辦廠、資源開發、并開始采用收購兼并、股權臵換、境外上市和建立戰略合作聯盟的呢過國際通行的跨國投資方式。2003年，我國以并購方式的投資額8.34億美元，占去年中方投資額的40%以上。投資效益顯著

據初步調查，貿易性企業盡管大多規模小，經驗不足，管理薄弱，但絕大多數盈利，非貿易性企業，已開業的項目80%以上不同程度獲利或持平。而從總體水平看，所創社會效益卻更為顯著。

1.2:實例證明 自1979年我國在東京建立第一家國外合資企業以來，中國企業跨國投資經營經過20多年的跨國經營的實踐，取得了令人矚目的成績，投資遍及160多個國家和地區，企業從事對外直接投資進行跨國經營活動。據中國商務部統計，截至2004年底中國累計對外直接投資進388.25億美元，累計境外投資企業共計8099家分布國家和地區達160多個。2003年發展中國家按海外資產排列的50家最大的發展中國家的非金融類跨國公司中，中國大陸有5家公司入選。自2003年起我國對外直接投資持續上升，2006年對外直接投資凈額再創新高，非金融類達176.3億美元。

第二章：中國“走出去”的理論基礎

2.1：“走出去”發展戰略存在的問題 所有權特定優勢

以山東青島啤酒集團為例，該企業地處青島，有優勢的地理環境，優質的嶗山水源為青島啤酒創造了資源條件。中國勞動力資源的豐富與廉價，為企業的生產提供了勞動了優勢。青島啤酒節的召開，再次提高產品的知名度，使其爭取到更多的國際市場。由此青島啤酒集團完全具備了走出國門的所有權特定優勢。隨著“入世”進程的加快，信息量會進一步擴大，我國企業的發展空間會進一步擴大，融資渠道會更多，這將使企業提高在不同貨幣地區和政治局勢下分散或減少風險的能力。內部化優勢

產品市場、生產要素市場和市場交易的不完全、以及交易風險和不確定性、使得國際市場間交易轉讓成本高，利益沖突大。中國企業如果在海外建立自己的跨國公司，通過母公司與子公司，或子公司之間產品及價格轉讓。即可避免國際間交易存在的缺陷，保證國內公司獲得最大利益，又保護了跨國企業的財產權和無形資產。中國大型企業多數是國有企業，有良好的組織生產和系統管理制度，完全可以利用跨國公司內部轉移價格，作為在國際市場上競爭戰略的手段。

2.2：我國實施“走出去”戰略的重要性

1：“走出去”是發展我國外向型經濟的必由之路 2：“走出去”是中國參與 全球化的重要條件

3：“走出去”是我國企業參與國際市場競爭的重要條件 4：“走出去”是我國企業發展壯大后國際擴張的必然條件

“ 走出去”則是以中國的公司為主導，服務于中國公司戰略的一種跨國整合模式，我們從中可以獲得更多的利益。當前，無論從開拓市場空間，優化產業結構，獲取經濟資源，爭取技術來源，還是突破貿易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，“走出去”都是一種必然選擇，也是中國對外開放提高到一個新水平的重要標志。

第三章：中國企業跨國經營中存在的主要問題

3.1：中國跨國企業海外投資的弊端

雖然一些中國企業已具備了跨國經營的條件和能力，但往往存在著這樣那樣的問題還有待進一步解決。例如：對海外企業存在著管得過死或放任自流的兩種極端傾向。跨國企業缺乏應有的經營自主權，無法對瞬息萬變的國際市場做出靈活的反應。目前，中國從事跨國經營管理模式仍存在一定影響，因此缺乏充分必要的海外籌資融資、對外投資生產經營等。然而國外跨國公司天然具備上述經營自主權。這就使得中國的跨國企業公司在競爭中處于不利地位，并還嚴重阻礙了中國海外投資和跨國經營的發展。還有海外投資中也存在一定的盲目性，缺乏科學的論證也缺少高素質跨國人才。有些企業建立海外企業的目標并不十分明確，為了“跨出去”和“走出國門”，往往饑不擇食地抓項目，在選擇合作伙伴方面也缺乏慎重，受騙事件時常發生，造成國有資產流失。各投資主體之間也缺乏溝通和配合，不但不能實現優勢互補，而且往往出現項目的交叉重復，甚至成為競爭對手。同時海外企業經濟效益偏低，海外投資行業結構也不盡合理。在同一國家的投資還常常出現自相競爭的不利局面。

3.2：跨國經營的含義和類型

跨國經營是指企業以國際需求為導向，以擴大出口貿易為目標，進行包括海外投資、營銷在內的一切對外經營活動，即在資源獲取、產品生產和銷售、市場開發目標的確立等方面，將企業臵身于世界市 場并發揮自身比較優勢，開展對外經濟技術交流，參與國際分工、國際協作和競爭等一系列經營活動。

跨國經營的類型：資源確保型

市場開拓型

勞動力指向型

貿易壁壘對應型

技術指向型

全球戰略型

第四章：中國企業跨國經營戰略與對策

4.1：跨國企業發展經營戰略

1：采取分層次推進、有重要突破的穩健發展戰略推動中國企業開展跨國經營。一是在實力雄厚的機電、化工、紡織等重點行業突破，擴大對外投資和跨國經營力度，向規模過度。二是在一部分大中型骨干企業和重點項目內部突破，鼓勵有條件的大中型企業和集團積極走向世界，獲取國外原料與市場。三是在部分高新技術領域突破，利用國外資源，開發出高技術含量和高附加值得產品，增加技術控制，占領國際市場。

2：采用靈活多樣的進入戰略或股權戰略。采用全方位進入，因地制宜發展區位戰略。在歐美日等發達國家應集中投資高新技術產業和傳統優勢制造產業。在東南亞及周邊國家地區市場上，應把優勢傳統制造業作為投資重點。在中東石油國家和地區，應把工程承包、勞務輸出作為重要目標。

3：多元化經營戰略與地區戰略。多元化經營戰略可以包括功能多樣 話、行業多樣話或產品多樣化。企業特別是生產性企業開展跨國經營首先要完成企業功能的轉變。制造業企業跨國經營時一般均需要設立自己的經銷網絡和機構，推銷母公司的產品，采購設備、原料，銷售國外生產的產品并負責收集市場信息，及時向母公司反饋。貿易公司在建立自己的生產性企業時也應考慮本公司的技術生產管理能力等，不應冒然建立或收購當地生產廠家。在行業多樣化方面，中國企業規模一般較小，管理經驗不足，不宜在行業或產品方面過分多樣化，一般實業一業為主的相關型多樣化戰略為好。

4：政府宏觀管理部門應加快制定跨國經營及海外投資總體戰略規劃與法規。首先，要進一步提高全民族對發展中國家跨國經營重要意義的認識。其次，制定和WTO協議相一致的扶持跨國企業經營的相關法律如《海外投資法》、《跨國經營公司法》等。

5：各類實力雄厚的大中型企業集團，可根據自身經營特點選準投資行業。采用以第三產業部門為主導，兼顧其他行業的產業選擇戰略。以服務貿易為例，中國有著豐富的文化和自然資源。中國的名勝古跡，人文及自然景觀對海外人士有巨大的吸引力。中國勞動力出口仍有很大潛力。入世后國外政府將對我國開放大型工程承包項目、政府采購市場，我國專業人員的資格和技術也可通過互惠協議在海外獲得自動認定，我國服務業可根據WTO透明度和對發展中國家提供信息和技術援助而獲得指導服務。當然在發展第三產業部門跨國經營的同時，應兼顧其他行業的發展。另外，加工裝配性制造業是中國今后相當一段時期的優勢行業，也是發展跨國經營與直接投資的重點行業。對于 勞務輸出性工程承包行業，作為跨國企業的前沿行業，應盡早走出國門，帶動國內技術和勞務出口。

6：中國企業應到國外發展自己的R&D機構。國外分公司的R&D活動更容易結合東道國內市場的具體條件進行研究，有利于吸收其他企業在當地產生的R&D活動外溢性。美國經濟學家證實企業自身的R&D活動與來自其他企業的R&D外溢性產生經濟有益的新知識中是互補的。中國企業如果到國外發展自己的R&D機構，將有利于自身企業進步從而得到更好的發展。

4.2：企業跨國經營的對策和建議

1：成立國家海外投資管理委員會，研究制定跨國公司總體發展戰略。2：在信貸、外匯等管理政策上制定優惠政策，簡化經商人員的出國出境審批手續。

3：加快建立現代企業制度的步伐，國有大中型企業實行公司化改造，形成企業法人治理機制，是中國企業實施國際化戰略的制度性保證。4：堅持比較優勢原則，提高產業和產品競爭能力。5：在技術方面，注重創新。

6：在融資方面，加大對企業跨國經營的金融支持。

7：改革人事管理制度，培養高素質的跨國經營人才，在人事上穩定海外企業干部隊伍，實現一般管理人員當地化。

結論

跨國公司是推動經濟全球話和區域一體化的最活躍，最重要的因素。對中國企業進行跨國經營戰略研究可以有效的整合資源，逐步建立健全的跨國經營機制。

致謝

感謝焦萍輔導老師的指導，感謝授課老師對我們的諄諄教誨。是你們讓我學到了這么多有關經濟學，工商企業管理學的知識，拓寬了我的視野，讓我的邏輯思維能力有了很大的提高。正是有了你們的幫助才讓我得以順利的完成論文，真的非常感謝你們。。

參考文獻

1：國際投資學【M】楊大楷，上海財大出版社，1998.8 2：國際貿易【M】陳同仇，薛榮久，對外經貿大學出版社，1997.5 3：跨國經營：中國經濟加入WTO的必然選擇【N】.中國信息報，2001.2.9 4：王關義，等。編著。現代企業管理【M】.2版。清華大學出版社，20（08）。

第四篇：中國企業有沒有核心競爭力專題

中國企業到底有沒有核心競爭力?

什么是核心競爭力：國內大多數著名企業有的是優勢而不是能力

————姜汝祥博士

什么是核心競爭能力？我覺得在中國的管理學界,沒有哪個概念能夠比核心競爭能力更混亂的了。你可以在網上去搜一下關于核心競爭能力的定義，在經濟學家的文章和企業家的談話中,定義不下五十種。

我發現關于核心競爭力的判定還有一個很有趣的現象，就是經濟學家是想當然地把他們認為重要的因素當作核心競爭力，而企業家是把他已經有的東西說成是核心競爭能力，所以當我看到某個著名經濟學家與企業家討論：柳傳志是不是聯想的核心競爭力？真的是感到有些莫名其妙！

在我看來這種討論首先在出發點上混淆了兩個基本的概念：比較競爭優勢與持續競爭能力；其次是完全沒有弄清核心競爭力最重要的一個特點，這就是核心競爭力本身是一種組織性的學習能力，根本不可能是某個人或者某個人的能力！

為什么會這樣？在他們的討論中論據也很清楚,因為沒有柳傳志聯想就不可能取得今天的成就呀?類似的說法還有：我們之所以做到今天的成就，是因為我們強調質量意識，我們的產品質量很好，所以質量是我們的核心競爭力！或者我們一直狠抓管理，我們的管理水平比同行業高，所以管理是我們的核心競爭力。

把比別人強的地方就當作我們的核心競爭力，這是目前國內企業家或學者對于核心競爭力的最大誤解，這就像我們把高分等同于高能一樣的荒唐，分考得高只能說明你比別人“強”，但并不能說明你有學習能力，特別是在“考試規則”和“考場環境”都極不規范的情況下，你愈強，可能你在正規化考試下的能力愈低，更不用說你的學習能力了。

所以我認為目前國內大多數“著名”企業，他們之所以著名，的確他們比別人做得要好一些，但這充其量也就是比較競爭優勢，即比別人強的優勢，與核心競爭能力并沒有必然的聯系，或者說，目前的大多數著名企業有的是外在的優勢但并沒有內在的“核心能力”！

也許有人會問，怎么可能呢？如果沒有能力哪來的優勢？

核心競爭能力的構成：國內大多數著名企業是在為產品競爭而不是為價值鏈競爭

那么，核心競爭能力是什么？我的看法是，核心競爭能力需要從兩個層面來定義才能比較充分地揭示它的含義。第一個方面是從結構上定義。從結構上核心競爭力表現為企業兩種能力的有機組合，第一種是企業的組織能力，核心競爭力是一種存在于組織內部的集體學習能力，這非常清楚地說明了，第一，一切與人無關的能力都不是核心競爭力，第二，一切與個人有關而與組織無關的能力也不是核心競爭力。

第二種是企業對資源要素的使用與協調能力，比如有１０家公司都可能掌握了同一種技術，水平也都可能差不多，但有些公司卻擁有在技術上的核心競爭能力而另一些卻沒有，差別就在于應用或協調上，有技術核心能力的公司是將自己的重點放在應用這種技術為消費者創造的價值上，強調的是技術與其它能力的協調，而另一些公司卻放在產品上，強調這種技術本身。

這表明，第一，核心競爭能力是優秀業績的源泉而不是某一種要素本身，第二，一切只與單個要素有關，但與價值鏈上的其它要素無關的能力都不是核心競爭力，比如專利就不是核心競爭力，管理也不是核心競爭力。

在這里，我建議大家重溫一下管理大師波特關于價值鏈的思想，我認為波特對于企業戰略思想最大的貢獻，就在于指出了兩點：第一，消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（value

activities）與利潤（margin）所構成，第二，企業的競爭是圍繞價值鏈的競爭，而不是圍繞某一個要素的競爭，當你和其它企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。

由此你就可以懂得，所謂核心競爭能力是集體學習能力與要素組合能力的有機化，無非是說為客戶創造價值的活動首先是要涉及到價值鏈上一系列的活動或活動的協調，其次是這種活動或協調是一種組織能力，是企業上下一致集體努力的結果，這之中當然包含了企業領導人，管理，企業文化以及團隊合作等等因素的綜合作用（所以企業領導，企業文化或團隊合作等單個因都構不成核心競爭力），這是核心競爭能力難以被模仿或抄襲的真正原因！

從價值鏈出發，我們就可以更完整地從功能上定義核心競爭力。既然核心競爭力無非是價值鏈上為客戶創造“獨特價值（別人沒有或者有但不夠強大的價值）”的組織能力，那么核心競爭能力從功能上看就由兩大能力構成：第一種是對價值鏈上客戶獨特價值的洞察力或判斷力，這往往是企業家功能的體現，第二種是從組織，實施程序與制度上構筑業務實施能力，這往往是企業能力的體現。

所以，我覺得核心競爭力又是企業家能力與企業能力的融合體，企業能力是一種制度化組織化的能力，中國大多數著名企業之所以能夠成功但卻普遍的缺乏核心競爭力，為什么？根本的原因就在于，每一個著名企業背后都有一個“強人型”企業家，但卻沒有一個“強大的”制度化組織化的企業能力，或者說，“強人型”的企業家與“弱小型”的企業能力不過是一個問題的兩面，人治的企業，必然導致了企業組織化制度化能力的弱小。

核心競爭力有什么用？中國企業大多是基于利潤而擴張而不是基于能力擴張

核心競爭力有什么用？為什么如此多的企業如此強調和重視核心競爭能力？

核心競爭力之所以重要，在于它回答了企業之所以能夠持續增長的秘密：企業為什么能夠增長？因為核心競爭力能夠為客戶創造獨特的價值，為什么“大規模”能夠讓你具備比較競爭優勢，但“大規模”卻不是核心競爭力，道理很簡單，因為“規模大”為客戶創造了價值，但卻更多的是一種很容易被對手模仿的“成本”價值，而不是“獨特的價值”。

企業為什么能夠持續？因為核心競爭力的發揮能夠使競爭對手逐漸的喪失競爭優勢，核心競爭力是一種基于創造獨特價值的組織學習能力，不斷的學習能力就能夠為客戶價值提供不斷的動力源泉，長期堅持下去，這是“獨特”之所以能夠長期獨特的原因，這種能力的發揮的結果，當然就是競爭對手慢慢地喪失競爭優勢。

既然核心競爭力的功能主要體現為客戶創造價值，體現為使競爭對手慢慢喪失競爭優勢，那這個能力主要體現在擴張上。你有了核心能力，你的擴張才真正有價值，因為既能為客戶創造價值，又能將競爭對手慢慢擠垮。

我認為一切擴張只有建立在競爭能力的基礎上，才是一種可能持續的增長，不然就是簡單的掙錢行為，與企業的持續增長無關。比如目前家電企業在計算機通訊業的擴張，有幾家是基于核心競爭力的擴張？又有幾家對此在戰略層面作好了對未來的準備：要么從此開始培育核心競爭力以支撐這一擴張的持續，要么早就想好只是賺一筆錢而已，見好就收。

我提醒目前那些依然日子很好過的企業家注意這一點，因為日子一好過，就想擴張，但如果不懂得核心競爭能力是擴張戰略里面最基礎的支撐，那么，你的擴張是很危險的。

個人不可能持續企業：企業家為什么不是企業的核心競爭力？

企業的成功大都是企業家精神的成功，特別是在中國這二十多年的改革時期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但這一切并不是戰略的勝利，而是企業家創新的勝利。明確這一點對于大多數成功的企業十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創業的企業家懂得，他過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的第二次創業并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。

道理很簡單，核心競爭能力是兩種因素的組合:一種是企業家對于客戶價值的預見力或判斷力,第二種是一種制度化組織化的企業能力,兩者的功能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是集約化的精耕細作。它們之

間的結合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。

所以，象柳傳志當年不做漢卡做“科工貿”，象張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業園”，現在看來無疑都是聯想或海爾能走到今天關鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對聯想或海爾的持續發展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規律含義”的意義。企業家能夠成就企業的繁榮，但企業家并不是企業核心競爭力。

核心競爭力這一概念在中國的混亂，有其時代背景的意義,因為所有功成名就的企業家都需要一個詞來為自己的成就作解釋，有的干脆就是急于說明自己的成就不是靠“斜門歪道”獲得的，而是有“核心競爭能力”的。也正因為這樣，我們才為不少中國著名的企業擔憂：核心競爭能力并不是自封的，它是一種融入組織內部的集體學習能力，與任何“偉大的個人”無關，如果那些成就了企業繁榮的企業家不懂得將個人能力轉化為企業組織化制度化的能力，或者培育出企業制度化程序化的業務運營能力，那么企業的繁榮就將隨著他個人的衰落而衰落。

沒有戰略就沒有未來：走出“500強”的光環潛心修煉核心競爭能力

所有的核心競爭力都是競爭優勢的源泉，但并不是所有的競爭優勢都是核心競爭力，道理很簡單，因為你現在擁有的能力可能是過去的“資源能力”，而不是你適應未來的集體學習能力。

比如格蘭仕在微波爐的競爭優勢是靠“低價格”與“低成本規模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規模制造”肯定不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規模制造”獲得持續的增長與繁榮。聯想是靠計算機的“消費化”來獲得競爭優勢的，同樣，聯想也不可能通過計算機的“消費化”來獲得它的持續增長與繁榮。

不懂得比較競爭優勢與持續競爭優勢（核心競爭力）的區別，就象一個服興奮劑的冠軍要持續他的領先優勢，就會以身體為代價。更可怕的是現在不少企業可能并不真正懂得興奮劑的害處，反而將興奮劑當成競爭的利器，當成企業的“核心競爭力”。這就是為什么核心競爭力這么一個在國際上很統一的名詞，在中國至少有不下一百種定義，每個企業的老總都有自己對核心競爭力的定義。比如“大規模制造”，“成本低”，“質量”，“企業文化”，“資金優勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”就常被當作核心競爭力來提起的。

這里非常重要的不同在于，比較競爭優勢是一種基于產品或服務的優勢，是一種外在的能力，而核心競爭力是一種內在的能力，是基于“組織（人）”的運作能力。像“大規模制造”，“成本低”，“質量”，“企業文化”，“資金優勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”等等，都可以造就企業的比

較競爭優勢，但卻不是企業的核心競爭能力。

比如“大規模制造成本低”意味的無非是你的產品可以降價，但是如果我們單純從價格上講，要使“成本或價格運作能力”成為一種核心競爭力，真正的榜樣是戴爾和沃爾瑪，而戴爾的核心競爭能力實際上是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作能力，沃爾瑪的核心競爭能力是它出色的物流配送能力與客戶溝通能力，這與“規模”本身沒有必然的聯系。

同樣，“質量” 意味的無非是你的產品技術指標高于對手，從而使消費者在同樣價格下獲得更多價值，但是如果我們單純從“消費者價值”上講，要使“消費者價值運作能力”成為一種核心競爭力，海爾是榜樣，而海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，技能與知識的組合能力，與質量本身也沒有必然的聯系。

用同樣的方法，你可以發現類似“企業文化”，“資金優勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”等等，都不是什么真正的核心競爭能力，因為當產業與消費趨勢發生改變的時候，真正可以支撐你繼續增長或繁榮的，是你可以在很短時間，最大價值滿足消費者需要的那些專長。

從GE的變革中你可以知道“企業文化”可能更多的是一筆需要再創造的遺產，“資金優勢”除了說明你有錢其它什么都不能說明，“核心技術”在快速變化的時代基本上靠不住，至于“銷售渠道”，成功的分銷不就是IBM和COMPAQ做不了直銷的桎梏嗎？而“與主管部門的關系”就更不用說了。

懂得這種區別對那些熱衷于從外在規模上做500強的中國企業會是一個重要的提醒，因為他們正在熱衷于做基于外在資源或規模的“大”，而不是在做基于內在核心競爭能力的“長”，這是一條真正充滿危險的道路，因為如果你基于百年老店去做500強，那么成功是遲早的事，可如果你是為了500強的目標去做百年老店，那多半做不成。

所以我常常覺得那些受著500強指標煎熬企業家身上，都有著某種程度悲劇色彩，英雄身上的悲劇很有價值，但畢竟是悲劇。

第五篇：中國企業如何提高核心競爭力

中國企業如何提高核心競爭力

江振岳 09級法律事務7班20號

【摘 要】 企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。本文通過對核心競爭力的分析，提出了提高核心競爭力的具體對策。

【關鍵詞】 核心競爭力

現狀

對策

中國成為國際競爭國內化、種復雜環境中，企業核心競爭力是一定制度框架下企業所擁有的、競爭力。

一、企業的核心競爭力

（一）企業核心競爭力的涵義所謂企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力。爭力表現在多個方面，有在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，核心，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷以及組織管理、企業文化的整合而使企業獲得長期競爭優勢。

（二）企業核心競爭力的特征1．價值性。核心競爭力富有戰略價值獻, 能為顧客帶來長期性的關鍵性利益創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。2．獨特性一幟。它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的于企業內質之中3．整體性。企業核心競爭力的形成是企業所有資源充分整合的結果業駕馭內外環境的能力體系。企業的核心競爭力可能產生于某些具體的要素它的功能不會僅僅局限于某個部門企業經營的一切方面。要標準就是一個企業所擁有的核心競爭力是否覆蓋了企業的各個部門和所有產品, 它是否能夠抵御不可預期的市場風險標。

4．延展性。核心競爭力必須能夠不斷推出一系列的新產品的生命力;力的統領。企業核心競爭力的延展性保證了企業多元化發展戰略的成功。5．資源集中性。企業只有將資源集中于少數關鍵領域才有可能建立起在這些相關領域的核心競爭力WTO正式成員國之后，企業面臨的國內外環境發生了巨大變化。國內競爭國際化，中國企業能否占有一席之地，但對于具體企業來說，也稱核心能力。(或競爭差異化, 為該企業員工所共同擁有在企業多樣化經營的今天, 就是這種環境變化的一個顯著特點。

明顯優于且不易被競爭對手模仿的，核心競爭能力的特點是以企業技術能力為 , ,為企業創造長期的競爭主動權)。企業核心競爭力為企業獨自擁有,難以被其他企業所模仿和替代。, 它會滲入企業擁有的全部資源之中, 它在多大程度上實現了企業的預期目,是一個堅實的關鍵在于是否具有核心競爭力。基于獨特知識技術積累的一種, 蘊含于企業文化, 衡量企業核心競爭力的一個重平臺，能夠不斷, , 使競爭力獨樹,深深融合, ,具有旺盛和持久在這而只 , 是企,但

企業競并非每種競爭力都同等重要，獲取穩定超額利潤的，它對顧客所重視的價值有關鍵性貢為企業體現在它是一種基礎性的能力是企業其他各種能最終保持持續競爭優勢。6．動態性。企業核心能力總與一定時期的產業動態、管理模式以及企業資源等變量高度相關, 隨著彼此相關的變化, 核心競爭能力的動態發展演變是客觀必然的, 曾經是核心能力可能演變為企業的一般能力。

7．非均衡性。創新和研究開發能力是核心能力的本質體現。企業在構建核心能力的過程中, 既有繼承性的技術漸進發展, 又有突破性的技術革命。式,較強的已有資源重組或者融合的能力、穩定的客戶資源等。

二、我國企業競爭能力的現狀

核心競爭力是企業創造競爭優勢的源泉。世界著名企業幾乎無一不在產品開發、技術創新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務其中的若干方面具有獨特專長，企業集團相比，我國企業無論在規模上、科技投入上、技術創新上、管理上，還是在企業贏利能力上，市場競爭，與國外大的跨國公司相比，弱勢地位。近年來中國企業的規模增長雖然很快，但差距仍很大。

三、提高中國企業核心競爭力的要務。

（一）轉變政府職能實現政府管理體制創新件。政企不分會帶來許多嚴重后果難以建立起健康有序的競爭性市場體系等。因此,必須轉變政府職能型政企關系,國外經驗,政府的主要職能是充分尊重市場機制的基礎性作用度安排和制度創新正和公開的市場環境。

（二）深化企業改革實現企業制度創新育和提升的重要原因。所以權清晰、權責分明、市場競爭、技術創新的主體。份的企業起著示范作用國有企業機制上從而妨礙其他類型企業核心競爭力的提高。從這個意義上是提升全部企業核心競爭的關鍵。另一方面要創造良好的環境的企業也具有創新能力和核心競爭力。此外再造等方式更新經營戰略1．尋找企業鏈上的關鍵點制造、組織、整自己企業的關鍵點的因素, 決定企業是否會在激烈的競爭環境下取得領先于競爭對手一步的關鍵。2．獨特的專項技術。堅實的競爭力來自執著的專業化。兢兢業業在一個領域做好, 擁有專項技術業化優勢而提高效率力。正如經濟學家張維迎教授所說當前都處于不利地位。,來創造和維護一種有利于企業競爭、創新和發展的公平、公

制度或一些體制性問題政企分開, 銷售、售后服務等鏈條上隨時根據外部環境的變化去尋找和調, 這是一個企業在不同時期決定企業走向趨勢的一個重要,形成專利產品, 降低成本中國的企業在規模上不相當，政企分開是政府在市場經濟中發揮作用的必要條企業難以建立現代企業制度難以進行有效的宏觀調控,構建符合國際慣例,為提升企業核心競爭力提供制度保障。根據 ,有必要深化企業改革、管理科學的要求因為,國有經濟是國民經濟的主導 的問題,要通過市場細分、資源重組(Focal Piont), 做出品牌,使競爭對手望而卻步: 這種獨特性具體表現為你所擁有的資源是偷,適應社會主義市場經濟要求的新,仍然是制約企業核心競爭力培,特別是國有企業改革,建立現代企業制度,會傳染給其他經濟成份的企業, 占領一個穩定的市場, ,成為真正的企業 ,并通過一系列制, ,它對其他經濟成 ,深化 國有企業改革,使其他經濟成份 計劃、,按照產 ,、流程 生產、, 形成專從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優勢。與國際大公司大中國入世意味著企業直接進入國際競爭上處在

造成腐敗實現政府管理體制創新

使企業成為。在企業的研發、這就是自己的核心競爭不走、拆不開、帶不走、溜不掉的。3．知識產權及轉化為核心技術的能力。知識產權必須是自己專有的,別人沒有的,而且能保住自己專有,這是前提。知識產權能夠獲得高額利潤。知識產權是你的核心技術、核心能力,一定要有自己的價值鏈體系, 由一個價值鏈體系來保證, 價值鏈體系必須包括研發、制造、營銷、售后服務。如果企業自己不能在每個環節都有保障, 就需要和別人搞戰略聯盟。知識產權必須為市場所認同, 企業研發要仔細研究市場需求。

4．培育創新能力。創新是一個民族進步的靈魂,是一個國家興旺發達的不竭動力。對中國的廣大企業來說, 首要的是觀念創新, 形成創新思維。這是一切其他創新的先導和基礎;其次建立符合市場經濟要求的現代企業制度續發展的能力;第三,要十分注重技術創新得企業內在的可持續發展的動力。5．學習型組織。學習型組織的形成對于企業核心競爭力的構建是十分重要的。隨著知識經濟的到來將成為第一資本, 決定著企業面向未來的競爭優勢。在這種市場狀況下業所具備的學習能力就成為最重要的一種能力。反應, 能否及時調整自己適應新的環境和市場、企業組織的學習能力,不會學習就不會工作就學習型組織。

6．注重知識技能的學習和積累要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，一汽、北京開關廠等，平時注意提高員工知識技能。7．聘用優秀的管理者和員工企業的活動都離不開人，有優秀的人才為其服務，對企業的作用是不言而喻的。至少有五點 ：(1)有社會責任感有學習型的品格；(5)價值目標與企業的目標一致。熟練的專業技能。

當今世界的快速發展由大規模生產向大規模定制轉變甚至個性化定制, 這一目標的實現置器智能系統軟件的開發和應用是實現大規模定制方式的基石應放在企業戰略高度對待,要注重體制創新 ,市場因素更加復雜多變是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。

什么樣的管理者對企業來說是必須的？我認為 ；,以及客戶的個性化需求, 它能夠以大規模生產的價格實現產品多樣化, , 這樣才能應對新的競爭挑戰。， 以獲得企業同外部環境相適應的可持, 建立起企業內部的科技創新機制,也就無從創新和發展(2)有開拓創新精神, 經驗越發的靠不住及時熟悉和解決新問題,其中重要的一點就是 ；(3)有組織能力； 至于優秀的員工，還要加上,促使計算機化企業的生產方式, ,不應錯過新趨勢 , , 獲, 智力資本, 一個企,都要靠 造如長春(4), , 通過對經營機制和管理機制的創新企業能否對市場變化做出快速的 從而培養、能夠以較少投入成功進行技術改造，離不開技術創新和管理創新尤其是產品配