第一篇：中國企業跨國經營的五大挑戰

中國企業跨國經營的五大挑戰

李志能(國務院發展研究中心產業經濟研究部)

跨國公司是一個國家競爭力的代表，是一個國家利益在全球存在的象征。毫無疑問，中國需要自己的強大跨國公司。從當前的情況看，中國需要將跨國經營的層面從對產品制造環節，轉向全球的經營布局，通過在全球范圍內整合人才、技術、資金和自然資源，大大提升企業及整個國家的競爭力。

首先，中國需要通過企業的跨國經營，“以攻為守”地應對新的世界貿易格局。近年來，發達國家通過WTO，IMF，世界銀行等采取了一系列的動作以及所謂的“華盛頓共識”的一系列政策，確立了新的世界貿易格局，大大加快了全球貿易自由化的進程。例如，1993年通過的GATT(世界關貿總協定，WTO的前身)的烏拉圭回合的談判，將協定從單純產品貿易轉向涵蓋了服務貿易，擴展了跨國投資者的權益，增強了對知識產權的保護，削弱了新興工業化國家和發展中國家建立貿易壁壘的能力。FDI(外國直接投資)在20世紀90年代以年均20%的速度增長，總量從1980年的5000億美元增加到了2000年的6萬億美元。中國加入WTO，意味著必須接受這種新格局下的經濟競爭規則，當前很多行業的企業都面臨大批跨國公司進入的狀況，必須考慮展開跨國經營來打開局面。

第二，中國應該抓住當前的戰略機遇期推動企業跨國經營。日本的崛起充分利用了冷戰對抗的機遇，韓國的冒升則起到了牽制日本對美國產業的沖擊作用。中國面臨類似的戰略機遇期。20世紀末以來的世界經濟競爭格局中，包括日本、歐洲和亞洲新興工業化國家在內的絕大多數國家，一定程度上都處在經濟衰退之中。造成這種格局的重要原因是，這些國家處在美國和中國的兩面夾擊之中：創新不如美國，成本不如中國。從經濟利益的角度看，仍然處于經濟衰退調整期的美國當前非常需要中國的配合，保證經濟衰退的調整相對溫和，一方面中國廉價而質量不斷提高的產品，保證了經濟衰退中的一般美國國民的生活水平沒有顯著下降，另一方面中國對其他國家保持競爭壓力，大大牽制甚至紓緩了其他國家對美國的競爭壓力。

第三，中國企業的跨國經營布局已具備一定的現實基礎。中國進出口總額已經超過1萬億美元，通過企業跨國經營能大大提高我們所享有的產品附加價值比例。一方面建立全球品牌和銷售渠道，擴大對國際市場的影響力，實現向產業價值鏈前端的延伸；另一方面，通過積極地組織全球的資源，能夠影響甚至一定程度上決定這些資源的定價，降低我們作為全球生產基地需要的原料的成本。雖然大規模、綜合性的跨國經營動作不多，相對單一的投資經營卻不在少數，已經出現了一些成功的案例。2004年，中國企業的海外上市融資的規模超過了百億美元。在海外留學的人數數以10萬計，而且回流趨勢逐步出現了擴大的趨勢，大大充實了中國經濟各個層面的技術和經貿基礎。

不過，同樣毫無疑問的是，中國企業跨國經營之路將是崎嶇而曲折的，充滿各種挑戰。

首先是中國企業缺乏核心競爭力的挑戰?！肮び破涫?，必先利其器”。核心競爭力是企業跨國經營中最具攻擊力的利器。具備核心競爭力的一個重要標志是能以更低的成本提供類似的產品和服務。但是值得注意的是，這個成本應是綜合的成本，而不是單項的成本。以當前的中國汽車零配件為例，雖然人工費只有日本的1/20，但是一些因素的存在使最終的成本差距遠沒有想象的大：人員受訓水平低，需要額外的管理和質檢人員，使用人海戰術的結果是人均勞動生產率并不高；大額度的進口設備投資，利用率不足，提高了單位產品的資金折舊成本；一些原材料及半成品必須依賴進口，匯率水平的變動，進出口關稅，以及物流管理落后庫存偏高都會造成額外的成本；電力短缺，價格高啟，造成中國沿海地區的電費和日本沒有什么差別。

很多跨國經營直接面對客戶的企業都發現，客戶要求的不只是價格。杭州萬向1995年開始在美國銷售軸承和傳動軸，由于對客戶每年降價15-20%的要求輕而易舉地滿足而聞名，后來致力于在芝加哥近郊建立巨大的配送倉庫和技術中心。因為萬向知道必須具備非常細致的配送網和強大的技術服務支持以后，才能有真正的低價格，形成品牌的力量，從正面對“美國制造”的信賴感和日美零部件大企業構成挑戰。

當前中國企業大多缺乏自有核心技術，這是很多人認為中國企業不具備跨國經營的重要論據之一。但是，技術只是當前核心競爭力的要素之一，即使具備了一定的自有技術，跨國經營的成功并不會自動實現。臺灣的宏基電腦很早就開始在美國推廣自有品牌的計算機，當時擁有和IBM相互免費交叉特許計算機相關技術的協議，可以說在計算機技術上已經與IBM平起平坐。但是在20世紀90年代末卻不得不退出美國市場的自有品牌運作，將計算機經營業務的重心轉向以大陸為基地的OEM生產。

實際上，跨國經營需要跨越的最大壁壘之一是市場心理需求的壁壘，綜合經營管理方面的競爭力才是最核心的企業競爭力。了解市場消費者心理的企業，能夠根據市場需求確定產品定型和渠道選擇，從而最大程度地擴大市場和利潤空間。例如，一家國內的汽車廠商過去吸引人才的重點是技術型人才，現在則進一步轉向管理人才，因為他們發現，國外汽車廠商在產品定型和定價時很注意拉開產品檔次，注意不同材料的選擇搭配，低檔車盡量不用高檔的材料，盡可能減少配備額外的性能，以擠出更多的利潤來，是低檔車仍然具備具有吸引力的利潤率。

其次是人才管理的挑戰。人才是核心競爭力的運用主體，是穿越異國迷宮和克服壁壘的領航人。從人才構成的角度看，中國企業跨國經營的人才必然是由中國本土的人才、國外的華人和跨國經營所在地的人才這三部分組成。但是，一些核心業務可能只能由跨國經營所在地的人才擔任。比如，跨國經營所在國的政策法規方面的壁壘是跨國企業經營的最大陷阱，而國內法律方面的人才很難勝任這方面的工作。例如，美國在消費者產品安全法規方面的法律相對繁雜，臺灣的盛香珍食品公司在美國經營果凍等產品多年，建立了完善的銷售網絡，后來卻因為兒童吃果凍被噎死而被美國法庭判罰賠償5000萬美元，并引發美國FDA禁止果凍類產品在美國境內銷售，導致多年的跨國經營功虧一簣。又如，東芝是最早發明并經營筆記本電腦的跨國企業，在美國因為一宗軟盤數據存儲故障的集體訴訟案(Class Action)，而不得不向客戶賠付近10億美元，使經營大受影響。再如，沃爾瑪在美國本土經營時也曾經深受地方法規的折磨，被華盛頓州的零售商聯手制定法律攔在該州的市場之外達幾十年之久。實力強大如沃爾瑪，在本國跨地區經營尚且如此，對于中國剛走出國門的企業來說，無疑需要謹慎地配備相關人才，繞開潛在的陷阱。

在跨國經營人才的選擇方面，各個行業需要根據人才類型和層次分布的特點來組合，以達到人才組合優化的目的。例如國內一家汽車公司發現，在美國汽車行業的華人很多進入了技術開發的核心，但是在經營方面有建樹的很少；相反，在歐洲汽車行業的華人很少在技術開發領域嶄露頭角，但是在經營方面卻有很多身居要職。因此，這家企業就有意識地從美國獵取技術專才，從歐洲挖經營人才。

由于人才來源的多元化和國內外人才市場化的程度不同，人才激勵機制的多元化成為跨國經營的最大挑戰之一。中國的跨國企業必須在人才政策上保持足夠的靈活性。據筆者所知，很多中國國有企業外派的管理人員，都對自己工資反而遠不如國外的下屬頗有微詞。在這方面，我們可以借鑒日韓等先進國家的經驗。例如，韓國的半導體企業產業在發展過程中，曾經以高于企業最高領導人工資10倍的價格雇傭當時最需要的人才。又如，日本索尼，從制造業起家，自身的報酬體系相對傳統，在收購美國媒體巨頭CBS(哥倫比亞廣播公司)后，曾經對向CBS旗下明星支付天價不知所措，最后還是決定隨行就市，保證了CBS后來的成功運作。

第三是經濟情報收集和決策管理機制的挑戰。國際市場競爭千變萬化，充滿不確定性，情報收集和決策管理機制的重要性凸顯。雖然中國推行經濟外交已經有一段時間，在當前中國外交體系中經濟管理方面的專才仍然相當欠缺，外交系統在經濟情報收集方面的功能相對薄弱。同時，中國企業的體系中，也不具備類似日本商社的組織安排(商社在日本財團跨國經營中具有組織者和協調者的地位)。中國企業協會和商會至今仍然處于萌芽狀態，明顯缺乏組織號召力，承擔不了情報信息樞紐的職能。這使得中國企業跨國經營信息渠道相對狹窄，缺乏“千里眼”和“順風耳”，很容易陷入被動的地步。

俗話說，“將在外，君命有所不受”。在決策管理機制方面，充分的信任授權和適當的管理控制是跨國企業治理結構中不可或缺的內容。江浙一帶的民營企業在產品出口的基礎上，嘗試跨國經營，很多在海外建立了穩固的據點，很大程度上是因為企業家身先士卒，掌握問題全面，決策實施迅速。但是，目前國有企業的管理體制很難做到對跨國經營企業進行合理的授權。一家最近在海外進行了大規模收購兼并的國有汽車廠商認為，雖然國內的有關部門對其收購兼并采取了專案處理，但是多個審批環節和漫長的審批過程不僅耗時耗力，會造成錯失時機，更關鍵的是，這些程序實質上不過是“免責程序”，起不到激勵企業家的作用，因為企業家不走這些程序會有麻煩，走了這些程序，就不用承擔相關決策的責任了。國內一家大學憑借自己開發的先進技術，在20世紀80年代就殺進硅谷，并吸引了一位當時一家硅谷大企業的美國企業管理者加盟擔任CEO，但是這家公司后來吸收的幾位華人投資者強調控制，處處掣肘，導致這位美國管理者黯然離去。這家企業的一位資深技術主管認為，缺乏合理的決策治理機制使企業失去了寶貴的成長機會。

前一段時間一些日本企業在中國跨國經營失敗的例子也值得我們借鑒。20世紀90年代中，很多日本企業在經濟持續衰退的本國撐不下去，就到中國開展經營。一位日本的企業研究人員研究后發現，這批日本企業中在中國失敗的都有一個共同點，本身在成本競爭力與質量等方面并沒有問題，而是日本總公司將其逼上絕路。這些日本企業的本部把中國市場當成搖錢樹，把每年的利潤都匯回本國，但是對中國市場的競爭激化和價格下跌認識不足。在中國拿工資的管理者沒有決定權，因此工廠無力擴大規模，也無法滿足更新設備的需求，終于被那些行業的后起之秀打敗。

第四，國內服務業發育不足，協調跨國經營過程中產業資本和金融資本的關系將相當艱難。當前世界經濟的一個基本特征是，產業資本和金融資本的融合達到了空前的深度和廣度，或者可以稱之為產業資本的被金融化。例如，GE資本為GE貢獻了絕大比例的利潤，汽車金融服務公司是主要世界汽車巨頭的主要利潤來源，戴爾在美國是公認的財務公司，而非計算機廠商。雖然看起來，無論GE還是GM、福特、豐田都市在產業發展十分強大之后才介入金融服務領域的，但是，在當前全球服務經濟化的跨國經營格局中，金融資本和產業資本之間的相對主客地位是一目了然的。中國企業跨國經營在這方面的障礙，一是企業家忽略了金融資本運作本身也是一個產業的事實，本能地將金融資本貼上“過度投機和不務正業”的標簽，不愿輕易向金融家讓渡企業所有權和經營主導權；二是企業家恪守“實業是本，金融是末”之類的信條，不愿探索從金融角度發動和組織跨國經營的行動；三是即使產業界認識到了金融資本的重要性，當前國內金融體系服務的深度和廣度也很難跟上中國企業跨國經營的要求，更何況擔心中國跨國經營的風險引發國內金融風險的人并不在少數。這些障礙的根源是國內服務業發育不足和金融業改革滯后。

最后，中國企業跨國經營對國家鼓勵政策的制定和執行提出了重大的挑戰。企業大規模跨國經營一般都以國家力量作后盾，母國給予的政策支持幾乎是企業跨國經營成功的必要條件。例如，很多美國跨國公司是跟著二次世界大戰美軍的足跡,進行世界市場的擴張和市場網絡的搭建的?？煽诳蓸肥敲儡娛勘慕忄l愁的良藥，而重型機械制造商Caterpillar則為美軍開山搭橋。在具體的支持政策方面，美國政府也曾經給予跨國經營損失抵扣國內稅收等優惠政策。

不過，在支持大規?？鐕洜I的各個國家中，也有的為之付出了沉重代價。日本企業跨國經營以抑制國內生活水平為代價，通過提高產品和資產在國內的定價獲取高額利潤和融資，用于支撐跨國經營。很多人注意到了韓國在亞洲金融危機中遭受重創的必然性，但是很少有人把這種必然性和韓國鼓勵企業跨國經營的政策掛鉤。韓國鼓勵企業跨國經營的一個重要政策，是為具備國際競爭力的產品經營提供包括流動資金在內的多種信貸資金支持。這項政策促使韓國涌現了大量出口導向型企業，其中不乏具有尖端技術并占據世界市場首位的企業。但是，這些具有世界競爭力但是高短期負債的韓國企業，作為一個整體，構成了韓國在亞洲金融危機中結構性的致命傷，就是短期負債比例過高的巨額負債。后來韓國為了度過亞洲金融危機，不得不低價向歐美企業拋售這類企業來減少負債。

如果說日韓還能夠通過建立國內市場壁壘和鼓勵進口替代為跨國經營奠基，中國卻已經不得不在當前世界經濟日益開放和一體化的環境中開始跨國經營的航程。同時，由于跨國經營內在的復雜性，對于企業跨國經營績效的評估和對于政策執行過程及效果的監管，往往非常困難。從我國過去實施的具體政策實例看，出口退稅的政策對我國擴大出口曾起到巨大的支持作用，但是也引發了出口騙稅的黑潮，給國家造成了巨大的損失，這促使我國在制定類似政策時更加謹慎。這一切都給跨國經營鼓勵政策的設計提出了重大的挑戰。

總體上，中國企業的全球跨國經營布局需要相關各方持之以恒，群策群力，在挑戰中摸索，在危機中前行，在競爭中奮起。

第二篇：中國企業跨國經營戰略研究

高等教育自學考試

畢 業 論 文

學生姓名：

考籍號：

指導教師：

焦萍

（姓名）

（專業技術職務）

評閱教師：

（姓名）

（專業技術職務）

2010

年 4 月 專業年級：

工商企業管理

題目：

中國企業跨國經營戰略研究

目錄

摘 要..............................................................1 緒論...............................................................2 第1章 中國企業跨國經營的現狀......................................3 1.1 中國企業跨國投資的發展.........................................4 1.2 實例證明.......................................................5 第2章 中國“走出去”的理論基礎...................................6 2.1 “走出去”發展戰略存在的問題...................................7 2.2 我國實施“走出去”戰略的重要性.................................8 第3章 中國企業跨國經營中存在的主要問題............................9 3.1 中國跨國企業海外投資存在的弊端................................10 3.2 跨國經營的含義和類型........................................11 第4章 中國企業跨國經營戰略與對策.................................12 4.1 跨國企業發展經營戰略..........................................13 4.2 企業跨國經營的對策和建議......................................14 結論..............................................................15 致謝..............................................................16 參考文獻......................................................................................................................................17

摘 要

目前企業的跨國經營對全球經濟影響越來越大。中國企業跨國經營幾十年來的發展做出了令人矚目的成就，但也存在著很多問題，本文通過對中國跨國經營現狀，問題以及跨國經營理論的分析，試圖探尋中國企業跨國經營的發展道路。

論文關鍵詞：中國企業：跨國經營

跨國公司：對外投資

緒論：當今世界經濟領域發生著許多重大而深刻的變化，其中之一就是跨國經營的巨大發展和對全球經濟的深刻影響?？鐕洜I是對外直接投資為基礎，進行國外生產和進出口貿易，以及技術轉讓，間接投資等等活動。

第一章：中國企業跨國經營的現狀

1.1：中國企業跨國投資的發展

投資領域不斷拓寬

我國對外投資已由初期的進出口貿易、航運和餐飲等少數領域，拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農業合作和研究開發等國家鼓勵的領域。目前，服務貿易、生產和加工、資源開發為我國對外投資的三大支柱領域。這三大領域的中方投資額共占中方對外投資額的 92%。

投資區域日益廣闊

我國對外投資目的地從上世紀80年代集中于美、歐、日、港澳等少數發達國家的地區，發展到周邊國家和亞洲、非洲、拉丁美洲及東歐獨聯體等廣大發展中國家，遍及168個國家和地區。投資主體日趨優化

我國對外投資主體從初期以國有外貿商業公司和工貿公司為主，轉變為目前已有比較優勢的各種所有制企業為主體。其中，中央管理的企業級沿海地區的企業在對外投資中日益發揮主導作用。2003年，中央管理的企業對外投資占中方投資額的49%，沿海地區企業占43%，中央企業平均投資規模超過1500萬美元。投資形式日趨多樣

我國對外投資從建點、開辦窗口等簡單方式，發展到投資辦廠、資源開發、并開始采用收購兼并、股權臵換、境外上市和建立戰略合作聯盟的呢過國際通行的跨國投資方式。2003年，我國以并購方式的投資額8.34億美元，占去年中方投資額的40%以上。投資效益顯著

據初步調查，貿易性企業盡管大多規模小，經驗不足，管理薄弱，但絕大多數盈利，非貿易性企業，已開業的項目80%以上不同程度獲利或持平。而從總體水平看，所創社會效益卻更為顯著。

1.2:實例證明 自1979年我國在東京建立第一家國外合資企業以來，中國企業跨國投資經營經過20多年的跨國經營的實踐，取得了令人矚目的成績，投資遍及160多個國家和地區，企業從事對外直接投資進行跨國經營活動。據中國商務部統計，截至2004年底中國累計對外直接投資進388.25億美元，累計境外投資企業共計8099家分布國家和地區達160多個。2003年發展中國家按海外資產排列的50家最大的發展中國家的非金融類跨國公司中，中國大陸有5家公司入選。自2003年起我國對外直接投資持續上升，2006年對外直接投資凈額再創新高，非金融類達176.3億美元。

第二章：中國“走出去”的理論基礎

2.1：“走出去”發展戰略存在的問題 所有權特定優勢

以山東青島啤酒集團為例，該企業地處青島，有優勢的地理環境，優質的嶗山水源為青島啤酒創造了資源條件。中國勞動力資源的豐富與廉價，為企業的生產提供了勞動了優勢。青島啤酒節的召開，再次提高產品的知名度，使其爭取到更多的國際市場。由此青島啤酒集團完全具備了走出國門的所有權特定優勢。隨著“入世”進程的加快，信息量會進一步擴大，我國企業的發展空間會進一步擴大，融資渠道會更多，這將使企業提高在不同貨幣地區和政治局勢下分散或減少風險的能力。內部化優勢

產品市場、生產要素市場和市場交易的不完全、以及交易風險和不確定性、使得國際市場間交易轉讓成本高，利益沖突大。中國企業如果在海外建立自己的跨國公司，通過母公司與子公司，或子公司之間產品及價格轉讓。即可避免國際間交易存在的缺陷，保證國內公司獲得最大利益，又保護了跨國企業的財產權和無形資產。中國大型企業多數是國有企業，有良好的組織生產和系統管理制度，完全可以利用跨國公司內部轉移價格，作為在國際市場上競爭戰略的手段。

2.2：我國實施“走出去”戰略的重要性

1：“走出去”是發展我國外向型經濟的必由之路 2：“走出去”是中國參與 全球化的重要條件

3：“走出去”是我國企業參與國際市場競爭的重要條件 4：“走出去”是我國企業發展壯大后國際擴張的必然條件

“ 走出去”則是以中國的公司為主導，服務于中國公司戰略的一種跨國整合模式，我們從中可以獲得更多的利益。當前，無論從開拓市場空間，優化產業結構，獲取經濟資源，爭取技術來源，還是突破貿易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，“走出去”都是一種必然選擇，也是中國對外開放提高到一個新水平的重要標志。

第三章：中國企業跨國經營中存在的主要問題

3.1：中國跨國企業海外投資的弊端

雖然一些中國企業已具備了跨國經營的條件和能力，但往往存在著這樣那樣的問題還有待進一步解決。例如：對海外企業存在著管得過死或放任自流的兩種極端傾向?？鐕髽I缺乏應有的經營自主權，無法對瞬息萬變的國際市場做出靈活的反應。目前，中國從事跨國經營管理模式仍存在一定影響，因此缺乏充分必要的海外籌資融資、對外投資生產經營等。然而國外跨國公司天然具備上述經營自主權。這就使得中國的跨國企業公司在競爭中處于不利地位，并還嚴重阻礙了中國海外投資和跨國經營的發展。還有海外投資中也存在一定的盲目性，缺乏科學的論證也缺少高素質跨國人才。有些企業建立海外企業的目標并不十分明確，為了“跨出去”和“走出國門”，往往饑不擇食地抓項目，在選擇合作伙伴方面也缺乏慎重，受騙事件時常發生，造成國有資產流失。各投資主體之間也缺乏溝通和配合，不但不能實現優勢互補，而且往往出現項目的交叉重復，甚至成為競爭對手。同時海外企業經濟效益偏低，海外投資行業結構也不盡合理。在同一國家的投資還常常出現自相競爭的不利局面。

3.2：跨國經營的含義和類型

跨國經營是指企業以國際需求為導向，以擴大出口貿易為目標，進行包括海外投資、營銷在內的一切對外經營活動，即在資源獲取、產品生產和銷售、市場開發目標的確立等方面，將企業臵身于世界市 場并發揮自身比較優勢，開展對外經濟技術交流，參與國際分工、國際協作和競爭等一系列經營活動。

跨國經營的類型：資源確保型

市場開拓型

勞動力指向型

貿易壁壘對應型

技術指向型

全球戰略型

第四章：中國企業跨國經營戰略與對策

4.1：跨國企業發展經營戰略

1：采取分層次推進、有重要突破的穩健發展戰略推動中國企業開展跨國經營。一是在實力雄厚的機電、化工、紡織等重點行業突破，擴大對外投資和跨國經營力度，向規模過度。二是在一部分大中型骨干企業和重點項目內部突破，鼓勵有條件的大中型企業和集團積極走向世界，獲取國外原料與市場。三是在部分高新技術領域突破，利用國外資源，開發出高技術含量和高附加值得產品，增加技術控制，占領國際市場。

2：采用靈活多樣的進入戰略或股權戰略。采用全方位進入，因地制宜發展區位戰略。在歐美日等發達國家應集中投資高新技術產業和傳統優勢制造產業。在東南亞及周邊國家地區市場上，應把優勢傳統制造業作為投資重點。在中東石油國家和地區，應把工程承包、勞務輸出作為重要目標。

3：多元化經營戰略與地區戰略。多元化經營戰略可以包括功能多樣 話、行業多樣話或產品多樣化。企業特別是生產性企業開展跨國經營首先要完成企業功能的轉變。制造業企業跨國經營時一般均需要設立自己的經銷網絡和機構，推銷母公司的產品，采購設備、原料，銷售國外生產的產品并負責收集市場信息，及時向母公司反饋。貿易公司在建立自己的生產性企業時也應考慮本公司的技術生產管理能力等，不應冒然建立或收購當地生產廠家。在行業多樣化方面，中國企業規模一般較小，管理經驗不足，不宜在行業或產品方面過分多樣化，一般實業一業為主的相關型多樣化戰略為好。

4：政府宏觀管理部門應加快制定跨國經營及海外投資總體戰略規劃與法規。首先，要進一步提高全民族對發展中國家跨國經營重要意義的認識。其次，制定和WTO協議相一致的扶持跨國企業經營的相關法律如《海外投資法》、《跨國經營公司法》等。

5：各類實力雄厚的大中型企業集團，可根據自身經營特點選準投資行業。采用以第三產業部門為主導，兼顧其他行業的產業選擇戰略。以服務貿易為例，中國有著豐富的文化和自然資源。中國的名勝古跡，人文及自然景觀對海外人士有巨大的吸引力。中國勞動力出口仍有很大潛力。入世后國外政府將對我國開放大型工程承包項目、政府采購市場，我國專業人員的資格和技術也可通過互惠協議在海外獲得自動認定，我國服務業可根據WTO透明度和對發展中國家提供信息和技術援助而獲得指導服務。當然在發展第三產業部門跨國經營的同時，應兼顧其他行業的發展。另外，加工裝配性制造業是中國今后相當一段時期的優勢行業，也是發展跨國經營與直接投資的重點行業。對于 勞務輸出性工程承包行業，作為跨國企業的前沿行業，應盡早走出國門，帶動國內技術和勞務出口。

6：中國企業應到國外發展自己的R&D機構。國外分公司的R&D活動更容易結合東道國內市場的具體條件進行研究，有利于吸收其他企業在當地產生的R&D活動外溢性。美國經濟學家證實企業自身的R&D活動與來自其他企業的R&D外溢性產生經濟有益的新知識中是互補的。中國企業如果到國外發展自己的R&D機構，將有利于自身企業進步從而得到更好的發展。

4.2：企業跨國經營的對策和建議

1：成立國家海外投資管理委員會，研究制定跨國公司總體發展戰略。2：在信貸、外匯等管理政策上制定優惠政策，簡化經商人員的出國出境審批手續。

3：加快建立現代企業制度的步伐，國有大中型企業實行公司化改造，形成企業法人治理機制，是中國企業實施國際化戰略的制度性保證。4：堅持比較優勢原則，提高產業和產品競爭能力。5：在技術方面，注重創新。

6：在融資方面，加大對企業跨國經營的金融支持。

7：改革人事管理制度，培養高素質的跨國經營人才，在人事上穩定海外企業干部隊伍，實現一般管理人員當地化。

結論

跨國公司是推動經濟全球話和區域一體化的最活躍，最重要的因素。對中國企業進行跨國經營戰略研究可以有效的整合資源，逐步建立健全的跨國經營機制。

致謝

感謝焦萍輔導老師的指導，感謝授課老師對我們的諄諄教誨。是你們讓我學到了這么多有關經濟學，工商企業管理學的知識，拓寬了我的視野，讓我的邏輯思維能力有了很大的提高。正是有了你們的幫助才讓我得以順利的完成論文，真的非常感謝你們。。

參考文獻

1：國際投資學【M】楊大楷，上海財大出版社，1998.8 2：國際貿易【M】陳同仇，薛榮久，對外經貿大學出版社，1997.5 3：跨國經營：中國經濟加入WTO的必然選擇【N】.中國信息報，2001.2.9 4：王關義，等。編著?，F代企業管理【M】.2版。清華大學出版社，20（08）。

第三篇：中國企業如何創造跨國經營競爭優勢

中國企業如何創造跨國經營競爭優勢

來源： 更新時間：2008-8-20 點擊數：182

內容提要：根據中國企業跨國經營的現狀，詳細分析了中國企業跨國經營所處的歷史背景以及缺乏競爭優勢的成因，提出了構建中國企業跨國經營競爭優勢的相關策略。

關鍵詞：跨國經營，競爭優勢

具有強大競爭優勢的跨國公司是21世紀經濟發展的主角，國家間的經濟競爭實質上是各國跨國公司的競爭。但是，作為中國經濟主體的500強企業，絕大部分處于產品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經營、進行全球性生產銷售、具備全球性發展戰略和組織管理的企業更少，與世界水平相差甚遠。

要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業跨國經營競爭優勢對培育中國跨國公司和中國企業的國際競爭力具有重要的戰略意義。

一、跨國經營與競爭優勢

跨國經營和國際化經營是兩個不同的企業經營學概念，它們分別從不同的角度描述了企業跨越國界從事生產經營活動這一現象。

跨國經營是指企業以母國企業為基地，通過對外直接投資，在其他國家和地區建立子公司或分支機構，并以此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產經營活動。在全球化的環境中，一個僅在國內配置生產要素的企業，面對許多在全球范圍內調配生產要素的競爭企業，是難以生存和發展的，跨國經營已成為企業成長的一般方式。企業面臨的已經不是能否跨國經營的問題，而是在全球化的市場競爭中如何贏得優勢的問題。

企業從事跨國經營的首要戰略問題就是：如何建立持續的競爭優勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經營比之于國內經營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經營企業必須通過各種優勢的發揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優勢，實現企業發展的目標。

跨國經營競爭優勢是指跨國公司(跨國經營企業)在跨國經營活動中相對于本國國內企業、東道國和第三國企業所具有的生產、營銷、組織、技術(研究開發)、管理等方面的優勢。跨國經營優勢必定有一個形成、發展和演變的過程。一家原來沒有優勢的企業，可以通過對外直接投資、跨國經營學習和積累國際經驗，逐步形成和發展自己的優勢。而原來具有某些經營優勢的企業，隨著國際經營環境的變化，其經營優勢也會發生變遷。

跨國經營不僅是企業實現優勢的活動，也是企業在更大的空間范圍內尋求優勢的活動。獲得國外有利的經營條件從而增加自己的優勢，實際上是各種類型企業開展跨國經營普遍存在的動因。中國企業不僅要關注獲得跨國經營的條件，更要關注如何通過跨國經營增強自己的競爭優勢。

二、中國企業跨國經營的特點

改革開放以來，中國企業跨國經營大致經歷了以下幾個發展階段：嘗試性起步階段、緩慢發展階段和快速發展階段。經過20多年的發展，跨國經營已初具規模。到2002年6月底，我國在境外投資設立非金融類經營機構6758家，協議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。

中國企業跨國經營，有著既不同于發達國家也不完全同于其他發展中國家的背景和特點。中國企業跨國經營與其他國家企業相比，是在兩個特殊條件下層開的：

1．作為發展中國家企業，屬于后發展型的，在競爭優勢等方面與傳統跨國公司明顯不同

(1)加入WTO使中國企業按照WTO的規則普遍享有各成員國提供的最惠國待遇，增加有比較優勢的產品出口。許多國家對原有的國家壟斷行業陸續放松管制，區域經濟一體化以及世界經濟發展的不均衡為發展中國家的跨國公司提供了一定的發展空間。

(2)國際貿易壁壘的重點正向技術壁壘轉移。發展中國家因其產品質量、技術水平和檢驗能力較低，明顯處于不利地位。技術壁壘正以一種超乎關稅壁壘的力量，阻擋著發展中國家大量的弱勢企業進入國際市場。

(3)加入WTO后，我國有關國際投資的政策性壁壘將逐步拆除，國內企業間的競爭必然被不同國家企業間的競爭所代替，國內企業將無法獨享本國資源稟賦的比較優勢，自然資源、人力資源、投資環境等方面的優勢都將由國內外企業分享，尤其是激烈的人才競爭。競爭環境更為公平，我國企業的資源優勢將受到影響，競爭更為激烈。

(4)我國正處于經濟結構和產業結構調整時期，“走出去”是我國國民經濟結構調整的重要措施。20世紀90年代中期以來，結構性的生產能力過剩，有效需求不足。如紡織品的生產能力已高出市場需求40％，彩電生產能力高出 60％，1996年空調生產廠家的開工率只有30％，洗衣機廠的開工率只有43．4％：電子產品中，供求基本平衡的已由 1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不應求的產品已由14．4％下降到10％，供大于求的產品已由66．3％上升到75％。一批企業開始眼睛向外，到國際市場尋求出路。國家經貿委、外經貿部等各有關部門及時出臺了一系列配套政策來推動境外加工貿易的發展。根據外經貿部的統計，到1999年底，我國的境外加工貿易投資項目共有151個。主要集中在發展中國家和地區，集中在輕工、紡織、服裝、機械、電子等行業。

2．中國是一種過渡經濟體制，在由計劃經濟向市場經濟轉變過程中，政府和企業都面臨著逐漸轉變職能，以適應市場經濟要求的問題

(1)我國企業的跨國經營普遍具有為國內經濟成長服務的傾向，這同我國跨國經營的主體?*****兄破笠滌泄?。国右作晰芋业资产幽塌有諗]豢贍懿揮米約旱睦孀非罄從跋炱笠檔木霾擼繞涫且恍┐笮推笠島推笠導牛潿醞饌蹲駛疃苯擁毓岢購吞逑至斯葉醞餼梅⒄溝惱鉸砸饌?。因此ｚ佑总剔煃{矗夜笠檔畝醞饌蹲屎涂綣⒉喚黿魷抻諛鼻篤笠當舊淼母霰鷯攀疲悄鼻笪夜梅⒄購筒斡牘史止さ淖酆嫌攀啤?/FONT>

(2)國有企業改革不斷深化，現代企業制度逐步建立，企業經營機制進一步轉換。相當一部分企業進行了公司制改革，到2002年，520戶國家重點企業改制面達到83．7％，一批國有大型企業相繼在海外上市，得到國際資本市場和戰略投資者的認可。但是，國有企業改革中一些深層次的問題和矛盾遠未得到根本解決，大部分企業還不是嚴格意義上的市場經營的主體，政企不能從根本上分開，行政干預因素較多，法人治理結構不健全，產權界定不清晰，國有企業內部的激勵機制和約束機制尚未健全，使跨國經營的國有企業機制僵化，難以適應變化莫測的國際經營環境。

(3)國家政策導向不明，缺乏統一的管理。雖然原則上鼓勵企業跨國經營，但是尚無對外投資的整體戰略和明確的傾斜政策?！秾ν馔顿Y法》尚未出臺。對境外投資企業的管理缺乏一個權威機構來統一協調，境外投資項目審批程序繁瑣，多部門、多層次，限制很多，時間過長，通常一個項目審批需要4～6個月時間。

有關部門的問卷調查結果及其他資料顯示：中國企業跨國經營只是處于發展中國家企業跨國經營的初級階段，投資規模小，產品技術含量低且主要屬于勞動密集型，如服裝和紡織、簡單食品加工等，缺少名牌產品，較少的廣告費用支出，并且大多數采用合資經營的形式等等，尚處于跨國經營后起者地位。

三、中國企業跨國經營中的問題及其成因

雖然中國企業跨國經營有著廣闊的空間，也取得了一定的成就，但中國企業普遍缺乏跨國經營的競爭優勢卻是不爭的事實，具體表現在：

1．投資規模小，海外企業效益差

目前我國企業所進行的海外投資規模較小，近90％的海外投資項目在300萬美元以下，技術水平及設備要求不高，基本上是投資于勞動密集型行業，主要集中在家用電器、機械、輕工和紡織服裝等幾個行業。現階段尚不具備進行大規模海外投資的能力。

大多數海外企業僅?*****讜諭獾拇翱諍徒喲荊滴窈苣顏箍＞薟煌耆臣疲Ｍ餛笠抵杏惱?55％，其中多為非生產性企業：盈虧平衡的占28％，虧損企業占17％，以生產性企業居多。從上海市的情況看，到 1999年底，上海獲正式批準的境外投資項目達545家，投資總額為4．27億美元。但其整體效益為，大約2／3的海外企業步履維艱，甚至虧損。在國際市場上難與大型跨國公司相抗衡。

境外企業的效益不理想，這一方面由于在跨國經營的初期階段，跨國經營時間短，缺少經驗，企業內部管理體制難以適應國際市場的競爭，另一方面與我國政府的海外投資管制和外匯管理制度有直接關系。使得不少企業化整為零，采取先生存后發展的策略。

2．研發水平低、缺乏技術優勢

我國大中型工業企業的研發費用占產品銷售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中國電子百強企業，研究開發的投入平均也只占到3．8％。而“全球500強”美方上榜企業是5％～20％。現在，約有2／3的國有大中型企業沒有建立研發機構，新產品銷售額的比重平均只有8％。這表明一個基本的事實：國內企業還遠沒有成為技術創新的主體，其直接結果就是，我國的對外投資多數為貿易加工型，產品也大多進入低端市場。

由于全球化和新經濟的發展，使得傳統的自然資源和勞動力在經濟發展中的作用相對下降，而技術和制度創新能力的作用急劇增大，導致了中國企業跨國經營競爭優勢的減弱。

3．許多跨國經營成功的企業尚未建立起持久的競爭優勢來源

我國大多數企業缺少跨國經營的經驗，管理手段落后，高層次的跨國經營人才匱乏，受技術和資金的局限，中國產品在國際市場上缺乏品牌優勢。加之信息不靈和語言文化方面的障礙，使許多企業在跨國經營中步履維艱。此外，企業管理水平較低，缺乏制度化的管理系統平臺。如許多企業領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。

四、構建中國企業跨國經營競爭優勢的對策

考察20世紀80年代以來發展中國家跨國公司的迅速發展，可以發現，在世界經濟一體化的條件下，企業可進行跨國經營的優勢已經多元化，除技術和資金優勢外，銷售能力、區位因素、低成本生產、綜合經營能力等價值鏈上的任何一個環節，均可以成為跨國經營的競爭優勢來源。比如我國的海爾和海信，在進入國際市場的初期沒有能力也沒有必要像大型跨國公司那樣創造企業的全球價值網，其現實的選擇就是根據企業已有的能力系統和外部環境選擇價值鏈上的一兩個關鍵環節，集中資源，建立相對競爭優勢。海爾選擇的關鍵環節，即市場銷售和服務環節。而海信則將關鍵環節選在輔助活動的技術開發環節和基本活動的生產經營環節，以形成強大的技術開發能力，生產出性能價格比極優的產品打入國際市場。

中國企業當務之急是加快內部管理機制和運行機制的現代化改造，建立健全公司治理、財務管理和內部監控，這是當前我國企業跨國經營發展的前提條件。

1．建立母國的體制優勢：盡快確定國家的對外投資模式

企業競爭優勢的實現僅靠企業本身是無法完成的。競爭優勢已不僅僅是一個經濟概念，它還是一個社會范疇的概念，它反映一個國家政治體制優勢對經濟運行規律的適應能力和組織協調能力。母國優勢對企業跨國經營的成功起到非常重要的作用，具體體現在兩個方面：(1)制定政策，幫助本國企業提高跨國經營的競爭能力；(2)與東道國談判，為本國企業跨國經營爭取比較好的待遇和條件。如法國電信、雷諾、威望迪等法國國有跨國公司，其優勢是具有政府背景，可與東道國政府直接洽商，解決在當地所遇到的問題。為了體現法國經濟的國際競爭力，法國政府對企業的海外投資表現出前所未有的熱情和鼓勵，支持它們與美、英等國的跨國公司爭奪國際市場。在必要的時候，政府甚至挺身為本國企業做資信擔保，大大加快了法國跨國公司的發展速度。

中國企業跨國經營業績同樣得益于不斷改善的宏觀政策環境，但現行的對外投資管理體制中“部門多、手續繁、效率低、周期長”的無序狀況使不少企業坐失良機。因此，(1)有必要加快制定和完善我國對外投資的法律規范，建立全國統一高效的對外投資管理機構，實施有關促進、保護、監管境外投資的政策措施，使企業能及時獲取權威性政策咨詢服務。(2)落實企業的跨國經營自主權，盡快使具備“走出去”條件的企業享有外貿、外經、外事審批權、資金融通等自主權，使企業得以在國際市場上求生存、求發展。(3)財金政策的配套改革。通過稅收、信貸和保險等手段鼓勵跨國公司的發展。(4)政府應積極推進國家間的經濟和文化交流，建立良好的國家間的關系，中國企業跨國經營實踐證明，良好的政府之間的關系以及民間文化的交流和認同往往為企業跨國經營敲開大門，提供強有力的保障和保護。

2．增強規模優勢：跨國并購

(1)基于中國跨國經營企業的平均規模不大，應先在國內同一產業內形成內聚力強大的幾個產業集團，通過市場化的方式如企業之間的橫向兼并與收購等，使企業在較短時間內實現規模優勢，尤其是跨國并購國外的中小企業，能拓展經營能力，以較小的代價獲得對方的市場份額，了解目標企業所在國的情況。通過兼并、收購、控股、中外合資等多種形式與國內外企業進行戰略聯盟，形成優勢互補。例如，浙江萬向集團生產的汽車萬向節1984年由美國舍勒公司領進門，打進美國市場。在經歷了“產品走出去”、“人員走出去”階段，于1994年建立了萬向美國公司，開始了“企業走出去”的歷程。萬向美國公司勇于創新，以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，迄今已成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美國、英國、德國加拿大等歐美7個國家設立、并購、參股了18家公司，構建了覆蓋全球50多個國家和地區的國際營銷網絡。

(2)品牌的策略性收購是許多跨國公司在外國市場攻城掠地的有效途徑。在進入他國市場時，應用品牌兼并的方法購買當地的知名品牌可以避開當地的種種心理和行業中的進入障礙，迂回進攻，最終占領市場并從對當地領導品牌的戰略投資中獲利。如新疆德隆，在美歐擁有3家企業和銷售網絡，其主導產品番茄醬產量已經占到了全球市場的 10％。

3．培育管理優勢：戰略與變革

(1)適當的跨國經營發展戰略。根據國際經驗，跨國公司的成長將經歷跨國經營、多國化和全球化等主要階段，企業應從長遠發展的戰略管理高度不斷強化跨國經營戰略意識，制定出行之有效的市場進入戰略和循序漸進的市場拓展戰略。

企業應對自身的能力系統進行詳細分析，充分考慮企業的各種資源的客觀能力和企業文化、經營理念、領導者風格等主觀能力，并結合企業所在行業的結構和特點，作出最優抉擇，然后集中優勢，選定全球目標市場，確定相應的戰略。作為后發展型企業，要在國際市場上取得成功，必須注意“避實就虛”、“以速度抗擊規?！保x擇關鍵環節，爭取形成相對競爭優勢。TCL在國際市場推廣自己品牌時采取了避實就虛的策略。李東生說，在歐美、日本這樣比較成熟的市場，自己打品牌風險很大，勝算不大，TCL就以外包、OEM、ODM為主，來擴大市場份額，而在東南亞、中東、俄羅斯、東歐，就以推廣自己的品牌為主。

(2)組織的靈活性。國際經驗表明，從開始從事單一產品的出口貿易到最終成為一個著名的跨國公司，需要幾十年甚至上百年的時間，期間企業不僅需要進行發展戰略的重大轉型，而且需要管理體制的不斷創新。只有具備持續創新的能力，企業在關鍵環節上形成的競爭優勢才不能被模仿，企業優勢才得以保持。如完善組織機構，增加組織結構調整的靈活性，建立信息網絡，加強控制和績效考核：與西方跨國公司在某些領域結成戰略聯盟等等。

4．提升技術優勢：揚長避短

中國企業在適用技術上比較成熟，集中體現在家電、紡織、輕工、電訊設備制造等產業。低成本優勢較為突出。雖然在附加值高的技術或資金密集型產業方面的競爭力尚處于劣勢，但勞動密集型的低技術行業已具高水平競爭力。在中國向海外的投資當中，有相當一部分來自制衣、鞋類和電器等行業。他們瞄準產品市場的低端，這些公司在這一領域具有競爭優勢。

(1)實施錯位競爭，發揮適用技術和產品的優勢。任何市場都不是鐵板一塊，而是存在差異性。產品有不同技術層次的差異，同種產品也有質量，價格、花色品種等方面的差異。在競爭力相當有限的條件下，企業應實施錯位競爭戰略以開拓市場空間，建立自身的競爭優勢。如應用產品差異化策略，以產品的差異化來開發企業的生存空間不失為一個低成本的方法，這種差異的機會在一個產業的發展中比比皆是，可以是價格的差異、性能的差異、銷售渠道的差異等等。

(2)增強企業跨國經營的技術優勢。雖然中國企業跨國經營的技術優勢主要是小規模、靈活性和勞動密集型的低成本技術優勢，這在對經濟發展水平相當或落后的發展中國家的跨國經營中是有效的，但僅靠這種技術優勢很難實現規?；⑷蚧膽鹇阅繕恕＜词惯@種優勢本身，也需要加強投入，繼續保持和增強。另外，我國在中醫、中藥、餐飲等領域具有特有的技術優勢。因此，企業應提高科研開發能力，盡快成為技術創新的主體，把技術的商業化研究放在頭等重要地位，并重視和逐步開展海外企業的R&D活動，以進一步拓寬投資技術的適應性和競爭力。比如同仁堂在20世紀90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術投資為主，部分資金投資為輔”的跨國經營之路，發揮同仁堂優勢，堅持特色發展，以綠色藥品為切入點，揚長避短繞開壁壘。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美國成立了北京同仁堂(美國)有限公司，現已有4個產品完成了美國FDA的通關工作，并在美國各大超市開始銷售。

(3)開拓小規模市場，不斷開發這類市場所需的生產技術以獲得競爭優勢。

(4)在主要市場或技術先進地區建立研究設計中心。如華為在美國硅谷、達拉斯等地建立了研發中心。

5．挖掘區位優勢：尋找國際市場的突破口

企業應根據所處的產業及自我的跨國經營發展戰略來選擇區位。一般地，原料開發利用型的產業區位在澳大利亞、拉美和非洲；成熟的加工制造業適宜選擇非洲、東歐、中亞和東南亞，第三產業如金融、信息業，適宜選擇美國、中西歐和東亞。

廣東省對“走出去”企業的調查表明，歐、美、日等發達國家是設立貿易公司和科研開發機構的首選地，東南亞、非洲等地的發展中國家則是開展境外加工貿易的熱點地區。

上海市經委在2000年底對該市企業海外投資的調研報告中提到，上海企業發展海外經濟首先是開拓東南亞市場，主要集中在印尼，馬來西亞、泰國等國家，其次是開拓南非市場，在南非興辦了20多家生產加工企業，把上海的零部件和原材料帶出去，在當地組裝和加工生產，銷往南非和非洲南部市場。

據統計，目前中國在越南的投資項目達142個，合同投資金額達到2億多美元，像TCL集團、新希望集團、江蘇江動集團等，在越南市場已取得了較好的社會效益和經濟效益。力帆從1999年進入越南摩托車市場，在2001年銷售額達1．17億美元。力帆、海信、華為、廣州卷煙一廠等在發展中國家以較低的代價創出了名牌。海爾的跨國經營戰略目標不是出口創匯，而是出口創牌，海爾的張瑞敏認為，美國、日本、西歐市場與我國市場的互補性強，如果我們“避實就虛”，低端產品高端市場走，就會找到生存空間。因此，海爾在市場開拓上先難后易，在發達國家打響品牌。

6．充分利用比較優勢：加入跨國公司全球制造網

通過有策略地與有實力的大型跨國公司建立合資企業，進入跨國公司全球制造網，作為網中的一個節點，可以分享、獲得和利用更多的資源：利用網的接近資源的能力，實現自身的資源，利用網的學習能力，獲得更多的學習機會，利用網的技術轉移機制，獲得更多的先進技術：利用網的市場反應能力，提高市場意識和市場運作水平，利用網的本地化經營，培養大量的技術和管理人才，利用網的組織結構和管理模式，轉換企業經營機制，最終達到增強我國企業跨國經營競爭優勢的目的。如創維集團和格蘭仕的OEM(定牌生產)，即外方的品牌+中國的制造能力，大大加快了企業打入國際市場的步伐。

7．保持跨國經營競爭優勢：本土化管理

隨著經濟全球化的發展，為建立持久的競爭優勢，各大跨國公司從90年代末，紛紛實施本土化戰略。本土化戰略最關鍵的因素有三個：高中級經理的當地化、研究與開發當地化、公司風格當地化。

海爾在海外發展的“三位一體本土化”模式，即設計、制造、營銷都要在當地進行，通過當地融資、融智、融文化，實現創造本土化名牌的目標。在人力資源本土化方面，海爾的雇員上至經理下至普通員工沒有一個中國人，主要依靠近400名全球聘用的“洋經理”運作其海外網絡系統。“迅速反應，馬上行動”等獨特的“海爾文化”已成為維系海爾海外員工的紐帶。

8．建立持久的競爭優勢：核心競爭力

企業的持續競爭優勢根源于其內部長期成長過程中所積累的核心知識和能力的差異。在當前的超強競爭時代，企業之間的對抗已經超越了傳統的產品與產品之間的競爭，表現出明顯的層次性。即在任一時刻，企業之間的競爭都是層次展開的。

在動態的環境下，企業的整體競爭優勢是一個由最深層的基于戰略邏輯與遠景的競爭優勢、中間層的基于戰略資產與核心能力層面的競爭優勢、基于作業流程與價值鏈配置層面的競爭優勢以及表層的基于最終產品與市場層面的競爭優勢相互作用、相互轉化、相互支撐而構成的動態的層次體。

我們如果去看大多數500強公司的成長過程，會發現他們通過企業家的某種創造才能獲得成功后，通常會采取三個步驟來獲得持續的能力：(1)為企業樹立一個長期的企業目標，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力，原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。(2)建立與比較競爭優勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上建立企業擴張模式，而不是盲目擴張。比如SONY公司的核心競爭能力是精密技術的小型化能力，SONY的業務擴張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的，比如麥當勞的核心競爭力是標準化的經營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當勞在全球的擴張顯然都是依賴這一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三層業務鏈?？鐕局阅軌虺掷m其強大的競爭優勢，很大程度上在于他們能夠同時考慮企業今天、明天和后天三個業務層面的發展機遇，即在第一層面發展和保有核心業務(今天的業務)，在第二層面建立新業務(明天的業務)，在第三層面選擇企業長遠發展的新生業務(后天的業務)。

第四篇：中國企業跨國經營問題及對策分析

中國企業跨國經營問題及對策分析

中國企業跨國經營是中國經濟體制改革和對外開放的產物，具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征。例如，投資規模??；外國市場進入方式以合資企業為主；海外經營集中在貿易領域；海外投資技術水平低；跨國經營的地理選擇以周邊發展中國家和地區為主等等。

跨國經營中存在的問題

我國企業跨國經營的投資決策不夠謹慎。一方面表現在參與跨國經營的企業對國際市場投資的新環境不適應。一些投資決策者在對東道國的政治、經濟、文化和社 會習俗等（宏觀）環境和（合作者的）生產能力、資金籌措以及各種可能的風險等沒有進行認真的可行性分析和論證，就草率確定項目，造成立項不當，使企業先天 不足。有的企業甚至僅憑官員意志辦事，結果一些不符合經營條件的企業也設立了投資項目，結果導致項目受挫。另一方面則表現在對海外投資的合作伙伴選擇草 率。

海外投資管制和外匯管制不適應企業跨國經營發展的需要。根據規定，中方境外投資在100萬美元以上的項目由外經貿部審批，凡需要向中央 申請貸款（包括外匯、人民幣）的項目，均由外經貿部審批，必要時會同國家計委審批。境外項目的審批程序比較繁瑣。在外匯管制方面，我國對外匯的收入和支付 實行較為嚴格的宏觀管理制度。企業向境外投資之前，要先由外匯管理部門對投資外匯風險、投資回收計劃等進行審查，此類審查結論和國家主管部門的批準文件、投資項目的合同或其它證明境內投資者應匯出的外匯資金數額的文件，作為向外匯管理部門辦理登記和投資外匯資金匯出手續的必備材料。

中國企業 跨國經營的投資結構不盡合理，集中表現在地區結構、產業結構和規模結構三個方面。在地區結構上，中國企業的跨國投資主要集中于港澳地區和美國、歐盟、日本 等二十余個發達國家和地區，其中非貿易性投資就占了70％以上，對發展中國家的投資明顯偏少，這對于中國開拓廣大的發展中國家和地區的市場，實現市場的多 元化是極為不利的；在產業結構上，中國的跨國投資過分偏重于對加工、制造等初級產品產業的投資，對高新技術產業的投資嚴重偏少；在規模結構上，中國的跨國 投資項目規模一般偏少，絕大多數屬于中小企業，投資500萬美元以上的項目僅占不到30％。

企業跨國經營存在融資難的問題。我國企業在跨國經營中可以獲得的資金來源主要有銀行融資、財政融資、證券融資、商業融資和國際融資等5類。但資金短缺一直是制約我國跨國企業發展的一大瓶頸。

中國從事海外創業活動的企業缺乏技術優勢，創新能力不強，這在很大程度上制約了國際競爭力的提高，缺乏后勁。

中國企業擁有的國際知名品牌不多，已有的名牌也沒有得到很好的保護。

現代商品市場在某種意義上是名牌產品爭奪的市場，據聯合國工業計劃署調查表明，名牌在整個產品品牌中所占比例不足3％，但其市場占有率卻高達40％以上。在這方面，中國跨國公司距離很大，世界上按商標價值排在前50位的名牌產品中沒有一個是中國產品。

對策及建議

成立國家海外投資管理委員會，研究制訂跨國公司總體發展戰略。跨國經營，歸根結底是一個帶有前瞻性、全局性和綜合性的問題，是國家總體發展戰略的重要組 成部分。為此，需要成立一個權威性的國家海外投資管理組織，其基本職能是負責對全國的跨國經營企業進行戰略管理，即通過對國際經濟環境和市場變動趨勢進行 調查分析，研究制訂出適合中國國情的跨國公司總體發展戰略，并根據內外部條件的變化適時加以調整和完善，從宏觀上統一對跨國經營活動進行指揮、控制與協 調。

在信貸、稅收、外匯管理政策上制定優惠政策，簡化經商人員的出國出境審批手續。應

根據國家總體發展戰略和經濟發展的需要，制定境外投資 項目行業指導目錄。對國內生產能力明顯過剩、能彌補國內緊缺的資源供應、戰略資源開發、有良好的技術能力和明顯比較優勢的行業和企業，應給予優惠政策。簡 化經商人員的出國出境審批手續，對外派勞務僅由公安部門進行犯罪記錄審查，免除政審程序。放寬對經商人員的出國管制，是中國企業和產業實現國際化的前提，也是必須得到滿足的基本條件。

加快建立現代企業制度的步伐，國有大中型企業實行公司化改造，形成企業法人治理機制，是中國企業實施國際化戰 略的制度性保證?，F代企業的根本特征是所有權和經營權分離，建立現代企業制度的核心是在所有者和經營者之間建立必要的約束機制和激勵機制，以保證企業所有 者和利益相關者的根本利益，使企業沿著健康的方向發展。在近一段時間內，獲取中國經濟發展過程中所需的資源應是海外投資的主要戰略選擇。其中，獲取制約中國經濟發展的生產性資源(先天性資源)是現階段海外投資 必須考慮的投資重點，這主要包括在生產活動中日漸短缺的鐵礦、石油、木材等資源。高精尖的技術(獲得性資源)是中國經濟發展過程中最為稀缺的資源，同時又 是21世紀國與國之間、企業與企業之間競爭的主要制高點。中國經濟實力不強，科研投入有限，在科學技術日新月異的今天，有可能進一步拉大與發達國家的差 距。為此，中國海外資源性投資的另一個重點，應是尋求高新技術的資源。

堅持比較優勢原則，提高產業和產品競爭能力。一是要遵守產業演進的一 般規律，大力發展勞動密集型產業。中國勞動力資源較豐富，生產成本較低，具有較長期的價格競爭優勢。其中，傳統出口產品的出口依然是低層次的，在質量、款 式、品種、營銷手段等方面與國際水平相比都存在較大差距，如果在這些方面加以改進，競爭優勢將更強。其次，勞動密集型產品種類豐富，可以得到持久的開發。二是對資本和技術密集型產業進行徹底改造和重組。中國應該放棄對大部分資本和技術密集型產業的保護和扶持，采取市場導向、政府推動的辦法，進行適當的調整 和處置，盡快實現跨地區、部門和所有制界限的產業重組，做到優勝劣汰，提高競爭能力。同時可以保留對少數本國基礎較好又具有或接近具有比較優勢的資本和技 術密集型產業的扶持，但必須嚴格限制范圍和程度，并通過引進先進技術對其進行技術改造和創新，使其比較優勢得到提高和充分發揮。

在技術方 面，注重創新。雖然技術創新很大程度上決定于市場的開拓和科技的新突破，但技術變動性使企業又能夠在適當范圍內加以改革，使之適合于當地條件，從而使技術 本身得到發展和提高。這種技術的變動過程遵循一定的發展程序并且是不可逆轉的，而且在很大程度上帶有創新的性質。

在企業組織結構的選擇上，應充分體現靈活、創新的要求與特點，組織為企業發展戰略服務，并隨戰略目標的調整而變化。

在融資方面，加大對企業跨國經營的金融支持。首先應深化金融體制改革，實行以銀行為主導的產融結合的模式，并在此基礎上建立規范完善的資本市場制度，逐 步向市場主導型的產融結合模式過渡。其次，大力發展國際產融結合的方式，為我國的產業資本尋找與國際金融資本結合的途徑。國際融資是跨國公司非常重要的一 條融資渠道，但現在我國國際金融資本在世界資本總額中所占的比重還不足2％。因此，今后我國應重新調整利用外資戰略，積極引入當今世界各種現代化的金融工 具和金融資產，合理選擇并制定運用國際融資渠道的對策。一方面要更加完善對外借款融資方式的管理，如優化借款期限、品種結構和匯率結構等等；另一方面，積 極探索和利用新的融資方式，大力發展如BOT、TOT和ABS等項目融資方式。

改革人事管理制度，培養高素質的跨國經營人才。在人事上穩定 海外企業干部隊伍，實現一般管理人員當地化。首先應著力培養一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財務的復合型人才，并選派他們到海外企業工作。同 時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現行任期輪換制。對海外企業主要負責人的任期，應根據企業自身的

特點、業務性質和發展需要確定；對 一般工作人員可實行輪換制，并由海外企業按當地法律簽訂聘任合同。

加強企業跨國經營的立法，提高法規的透明度。我國有關企業海外投資和經營 的法律、法規尚不健全，且缺乏透明度。各部門頒布的管理辦法零散，且不配套，降低了管理效率。境外投資管理必須以法律為依據，在境外項目的審批、資金籌 集、稅收制度、外匯管理、財務管理、投資保險制度等方面，應增加法規的透明度。

跨國經營是經濟全球化在其發生、發展中為解決自身帶來的負面 影響而產生的必然結果，也是中國置身于經濟全球化大潮中為維護自身利益和取得“后發優勢”而不得已舉起的大旗，在公正合理的國際經濟新秩序建立起來之前，不啻為一劑趨利避害的良方。一批有實力的企業集團應當認真去考慮如何盡早實現跨國經營的問題，以便讓自身立于不敗之地。

第五篇：分析中國企業跨國經營的相關問題

分析中國企業跨國經營的相關問題

——中國企業如何“走出去”

經濟全球化的發展，使世界政治經濟秩序重新“洗牌”，所有國家都感受到由此帶來的深遠影響和巨大壓力。各國政府不得不重新估量自己在新的世界大格局中的地位，認真思考如何調整發展戰略，變革體制，在一個更加開放、更加相互依存、更加市場化的世界中爭取新的戰略主動權。由于國內市場和資源的局限，我國國民經濟的持續、穩定發展并不是高枕無憂。只有把視野和目標從國內擴展到全球，利用好國內、國際兩個市場、兩種資源，建立一個適應經濟全球化的經濟體系，才能確保中國現代化目標的實現。

中國企業跨國經營存在的主要問題

（一）理論研究落后于形勢的發展

由于受封建意識形態的影響，半殖民地半封建社會的舊中國沒有學者研究“走出去”的戰略和理論，中國也沒有實力開展跨國經營，只能成為西方列強侵略的對象。新中國成立后，由于受當時生產力的束縛，最初階段也沒有實力“走出去”。只是在20世紀80年代后，中國實行了改革開放政策，我們才開始了跨國經營的實踐。同西方理論研究和實踐相比，我們晚了半個到一個世紀?？傮w而言，我國目前對跨國經營的認識和理解還處在其“重要性與必要性”方面，尚未深入研究企業開展國際競爭及至全球競爭所遇到的一系列具體問題，缺少適合中國國情的系統的對外直接投資理論，企業開展國際競爭缺少有力的理論支持。

（二）規模小，投融資能力弱

經營規模是企業降低成本，提高效益，增強競爭力的重要手段。但目前我國的境外企業大多數投資規模過小，競爭力不強。據商務部有關資料顯示，目前我對外投資平均僅為130萬美元左右，投資規模大大低于發達國家對外投資戶均800萬美元的水平，表明中國對外投資總體上以中小項目為主。融資能力弱已成為制約我國企業“走出去”進行跨國經營的主要問題。

（三）信息不靈，缺乏對國際市場的了解

面對瞬息萬變、錯綜復雜的國際政治、經濟、技術環境，要求從事跨國經營的企業必須擁有與之相適應的現代化信息搜集、加工處理和反饋系統。目前，我國大部分企業對信息的搜集、分析、加工處理能力薄弱；投資信息渠道不很暢通。雖然我們國家有不少駐外機構，還有一些對外投資咨詢公司，能夠提供一些信息，但很難及時、全面、準確的提供相關信息，致使我們在競爭中失去了好多機會。由于資料不充分，信息不完整、不及時，使企業對國際市場最新動向把握不準，導致經營方向不明，經營決策失誤。

（四）中國企業間自相惡性競爭

隨著擁有對外經營權的企業逐漸增多，不管是在境外直接投資領域還是在對外承包工程和勞務合作領域市場競爭加劇，導致少數企業采用一些不正當的競爭手段，為謀取個人利益而犧牲國家和行業的整體利益，嚴重干擾了市場正常的競爭秩序。如，近幾年到南非投資的國內企業越來越多，在某些投資領域往往有好幾家企業在競爭。由于南非市場容量有限，過多的同類企業擠在一起勢必造成相互壓價，肥水外流。在對外承包工程和勞務合作領域，一些企業的惡性競爭嚴重干擾了行業經營秩序，成為長期困擾行業健康發展的重要問題。

適合我國企業跨國經營的有效戰略

（一）樹立全球觀念戰略

2從事全球跨國經營活動是企業的一項長期行為，要求企業必須具有超前的意識和全局的觀念，必須通盤考慮、長遠規劃，站在全球經濟的高度，減少經營風險，取得較大的經濟效益。在經濟全球化的今天，沒有全球視野和思維，企業就無法在國際競爭中取勝。

(二）全球邊角戰略或縫隙戰略

該戰略的基本思路就是從眾多的國際市場中去發現那些被大企業忽視或無暇顧及的細分市場，并從這些細分市場需要的產品或服務入手，進而占有市場。創造市場機會的核心是用新產品激發新的消費需求。日本企業非常重視和善于從現存市場中發現機會。在瑞士廠商壟斷民辦鐘表行業的時代，日本鐘表商率先采用石英技術，隨后又推出世界第一塊用太陽能電池的指針表和誤差僅三秒的高頻石

英表，一舉打破瑞士機械表長期壟斷鐘表市場的格局，用更精確、更經濟、更方便和更耐用的電子表取代了傳統機械表，創造了世界鐘表市場新的營銷機會。

（三）專業化與規模化戰略

專業化與規?；巧鐣笊a的客觀要求。世界500強企業大多都是先走專業化和規?；缆罚晒χ?，才在此基礎上發展多元化。對我國大多數企業來說，實施專業化戰略有利于改變“小而全”或“中而全”不合理的生產組織形式，降低成本?！兜谌卫顺薄芬粫淖髡咄蟹蚶赵浿赋觯S著知識經濟的到來，今后企業可能不是越大越好，而是越精越好。縱觀全球500強企業，其業主都很清晰：往往聞其名，就知其業主是什么，例如通用汽車公司、可口可樂公司等，可謂名實相符。在業主清晰的情況下，哪怕是小產品，只要一以貫之，不斷創新，也有可能發展成世界幾大公司。這方面的典型例子很多，如美國吉列公司、麥當勞公司；可口可樂公司、寶潔公司等，他們都成功的進入了世界500強的行列。

（四）特色經營戰略

特色經營戰略的基本思想是生產和經營具有與眾不同的產品或服務，實現以特色取勝。特色可以表現在許多方面，或產品具有特殊的功能，能夠滿足客戶特殊需求；或具有獨特的生產技術、產品設計或工藝設計高人一籌；或者使用本地獨特的資源，使產品具有獨特的材質或性能；或者在商業文化、銷售服務等方面與眾不同等等。對于我國許多企業尤其是餐飲、傳統工藝業、中藥等行業來說，這種戰略是走向國際市場現實而可行的戰略選擇。北京同仁堂的國際化可以說是靠其獨特的技術、獨特的品牌文化和獨特的服務而走出來一條特色經營道路。同仁堂是我國中藥行業的老字號，始創至今已有300多年歷史。從20世紀90年代開始，同仁堂緊抓世界醫藥市場回歸自然潮流所帶來的機遇，堅持發揮天然、綠色、毒副作用小等特點和“同仁堂”的品牌優勢，大力開拓國際市場，在美國、泰國、澳大利亞等地開辦了多家合資公司或藥店，推動企業國際業務不斷成長。

（五）貼牌戰略與名牌戰略

貼牌戰略的思想是發揮企業的比較優勢（主要是成本優勢），通過貼牌與外國企業的品牌優勢相結合，推動企業產品走向國際市場。這種戰略主要適用于那些擁有成本優勢和規模優勢，而缺乏國際品牌優勢和國際營銷網絡的企業?！案?/p>

3蘭仕”正是靠貼牌生產在短短七年多時間里從一個不知名的鄉鎮企業發展成為當今世界上最大的微波爐生產企業。

名牌產品，特別是國際上享有盛譽的名牌產品，使國家綜合實力和國際競爭力的重要標志。培育國際名牌，提高產品國際競爭力，是走出去參與國際競爭的重要途徑。無論是到境外從事工農業生產、加工貿易還是國際工程承包，都應注重樹立中國品牌的國際形象，提高中國企業的無形資產市值。但是，實施名牌戰略是一個長期的艱巨的過程，需要的投入也是很大的。人們往往認為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對于中國的家電、日本的絲綢，他們就不那么信任。為此，“海爾”投入大量資金開展國際營銷，擴大名牌的知名度。對于大多數中國企業來說，貼牌正是這一過程中的不可缺少的環節?！昂枴痹谧畛踹M入澳大利亞市場時也采用過貼牌。“格蘭仕”的經驗表明當企業的條件不成熟時，不妨先做貼牌，在做貼牌的過程中全方位的提高企業素質，積累資源，為以后自創品牌或收購其他企業的品牌奠定基礎。

（六）強強聯合戰略

強強聯合戰略聯盟是為了共同的目標而達成的合作安排，可以有效提高競爭能力，開拓國際市場。它包括從事類似業務的公司之間的聯合，也包括從事互補性的業務的公司之間的合作，如企業與金融企業的聯盟；可以采取股權形式，也可以采取非股權形式；可建立長期的聯合或聯盟，也可在短期內就某一開發項目建立聯合或聯盟。在國際上大型跨國公司之間的聯盟與合作已司空見慣。美國摩托羅拉公司與日本東芝公司建立戰略聯盟，就是為了使自己的產品能夠大規模的進入日本市場。2003年六月，中國水利水電建設集團與中國水利電力對外公司通過強強聯合，一舉拿下6.5億美元的蘇丹麥洛維大壩大型水電項目。該工程競標時有許多世界級的大公司參與，根據現實情況，兩家中國公司采取合作、優勢互補的方式從55家國際知名承包商組成的44家聯營體中勝出。