第一篇：中國企業跨國經營面臨戰略機遇但道路曲折

中國企業跨國經營面臨戰略機遇但道路曲折

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http://finance.sina.com.cn 2005年04月04日 19:17 國際商報

綜合經營管理能力缺乏，產業資本和金融資本關系協調艱難

李志能

跨國公司是一個國家競爭力的代表，是一個國家的利益在全球存在的象征。毫無疑問，中國需要自己的強大跨國公司。從當前的情況看，中國需要將跨國經營的層面從產品制造

環節，轉向全球的經營布局，通過在全球范圍內整合人才、技術、資金和自然資源，大大提升企業及整個國家的競爭力。

首先，中國需要通過企業的跨國經營，“以攻為守”地應對新的世界貿易格局。

近年來，發達國家通過WTO，IMF，世界銀行等采取了一系列動作以及所謂的“華盛頓共識”的一系列政策，確立了新的世界貿易格局，大大加快了全球貿易自由化的進程。例如，1993年通過的GATT(世界關貿總協定，WTO的前身)的烏拉圭回合的談判，將協定從單純產品貿易轉向涵蓋了服務貿易，擴展了跨國投資者的權益，增強了對知識產權的保護，削弱了新興工業化國家和發展中國家建立貿易壁壘的能力。FDI(外國直接投資)在1990年代以年均20%的速度增長，總量從1980年的5000億美元，增加到2000年的6萬億美元。中國加入WTO，意味著必須接受這種新格局下的經濟競爭規則，當前很多行業的企業都面臨大批跨國公司進入的狀況，必須考慮展開跨國經營來打開局面。

第二，中國應該抓住當前的戰略機遇期，推動企業跨國經營。

日本的崛起充分利用了冷戰對抗的機遇，韓國的冒升則起到了牽制日本對美國產業的沖擊作用。中國正面臨類似的戰略機遇期。

20世紀末以來的世界經濟競爭格局中，包括日本、歐洲和亞洲新興工業化國家在內的絕大多數國家，一定程度上都處在經濟衰退之中。造成這種格局的重要原因是，這些國家處在美國和中國的兩面夾擊之中：創新不如美國，成本不如中國。從經濟利益的角度看，仍處于經濟衰退調整期的美國當前非常需要中國的配合，保證經濟衰退的調整相對溫和。一方面中國廉價而質量不斷提高的產品，保證了經濟衰退中的一般美國國民的生活水平沒有顯著下降，另一方面中國對其他國家保持競爭壓力，大大牽制甚至紓緩了其他國家對美國的競爭壓力。

第三，中國企業的跨國經營布局已具備一定的現實基礎。

中國進出口總額已經超過1萬億美元，通過企業跨國經營，能大大提高我們所享有的產品附加價值比例。一方面建立全球品牌和銷售渠道，擴大對國際市場的影響力，實現向產業價值鏈前端的延伸；另一方面，通過積極地組織全球的資源，能夠影響甚至一定程度上決定這些資源的定價，降低我們作為全球生產基地需要的原料的成本。雖然大規模、綜合性的跨國經營動作不多，相對單一的投資經營卻不在少數，已經出現了一些成功的案例。2004年，中國企業的海外上市融資規模超過了百億美元。在海外留學的人數數以10萬計，而且回流趨勢逐步出現擴大趨勢，大大充實了中國經濟各個層面的技術和經貿基礎。

不過，同樣毫無疑問的是，中國企業跨國經營之路將是崎嶇而曲折的，充滿各種挑戰。

首先是中國企業缺乏核心競爭力的挑戰。

“工欲善其事，必先利其器”。核心競爭力是企業跨國經營中最具攻擊力的利器。具備核心競爭力的一個重要標志，是能以更低的成本提供類似的產品和服務。但是值得注意的是，這個成本應是綜合成本，而不是單項成本。以當前的中國汽車零配件為例，雖然人工費只有日本的1/20，但是一些因素的存在，使最終的成本差距遠沒有想象的大：人員受訓水平低，需要額外的管理和質檢人員，使用人海戰術的結果是人均勞動生產率并不高；大額度的進口設備投資，利用率不足，提高了單位產品的資金折舊成本；一些原材料及半成品必須依賴進口，匯率水平的變動，進出口關稅，以及物流管理落后，庫存偏高，都會造成額外的成本；電力短缺，價格高啟，造成中國沿海地區的電費和日本沒有什么差別。

很多跨國經營直接面對客戶的企業都發現，客戶要求的不只是價格。杭州萬向1995年開始在美國銷售軸承和傳動軸，由于對客戶每年降價15-20%的要求輕而易舉地滿足而聞名，后來致力于在芝加哥近郊建立巨大的配送倉庫和技術中心。因為萬向知道，必須具備非常細致的配送網和強大的技術服務支持以后，才能有真正的低價格，形成品牌的力量，從正面對“美國制造”的信賴感和日美零部件大企業構成挑戰。

當前中國企業大多缺乏自有核心技術，這是很多人認為中國企業不具備跨國經營的重要論據之一。但是，技術只是當前核心競爭力的要素之一，即使具備了一定的自有技術，跨國經營的成功并不會自動實現。臺灣的宏基電腦很早就開始在美國推廣自有品牌的計算機，當時擁有和IBM相互免費交叉特許計算機相關技術的協議，可以說在計算機技術上已經與IBM平起平坐。但是在1990年代末，其卻不得不退出美國市場的自有品牌運作，將計算機經營業務的重心，轉向以大陸為基地的OEM生產。

實際上，跨國經營需要跨越的最大壁壘之一，是市場心理需求的壁壘，綜合經營管理方面的競爭力，才是最核心的企業競爭力。

了解市場消費者心理的企業，能夠根據市場需求確定產品定型和渠道選擇，從而最大程度地擴大市場和利潤空間。例如，一家國內的汽車廠商過去吸引人才的重點是技術型人才，現在則進一步轉向管理人才，因為他們發現，國外汽車廠商在產品定型和定價時，很注意拉開產品檔次，注意不同材料的選擇搭配，低檔車盡量不用高檔材料，盡可能減少配備額外的性能，以擠出更多利潤來，使低檔車仍然具備具有吸引力的利潤率。

其次是人才管理的挑戰。

人才是核心競爭力的運用主體，是穿越異國迷宮和克服壁壘的領航人。從人才構成的角度看，中國企業跨國經營的人才，必然是由中國本土人才、國外華人、跨國經營所在地的人才這三部分組成。但是，一些核心業務可能只能由跨國經營所在地的人才擔任。比如，跨國經營所在國的政策法規方面的壁壘，是跨國企業經營中的最大陷阱，而國內法律方面的人才很難勝任這方面的工作。例如，美國在消費者產品安全法規方面的法律相對繁雜，臺灣的盛香珍食品公司在美國經營果凍等產品多年，建立了完善的銷售網絡，后來卻因為兒童吃果凍被噎死而被美國法庭判罰賠償5000萬美元，并引發美國FDA禁止果凍類產品在美國境內銷售，導致多年的跨國經營功虧一簣。又如，東芝是最早發明并經營筆記本電腦的跨國企業，在美國因為一宗軟盤數據存儲故障的集體訴訟案，不得不向客戶賠付近10億美元，使經營大受影響。再如，沃爾瑪在美國本土經營時，也曾經深受地方法規的折磨，被華盛頓州的零售商聯手制定法律，攔在該州的市場之外達幾十年之久。實力強大的沃爾瑪，在本國跨地區經營尚且如此，對于剛走出國門的中國企業來說，無疑需要謹慎地配備相關人才，繞開潛在陷阱。

在跨國經營人才的選擇方面，各個行業需要根據人才類型和層次分布的特點來組合，以達到人才組合優化的目的。

例如國內一家汽車公司發現，在美國汽車行業的華人，很多已進入了技術開發的核心，但是在經營方面有建樹的很少；相反，在歐洲汽車行業的華人，很少在技術開發領域嶄露頭角，但是在經營方面卻有很多身居要職。因此，這家企業就有意識地從美國獵取技術專才，從歐洲挖經營人才。

由于人才來源的多元化和國內外人才市場化的程度不同，人才激勵機制的多元化，已成為跨國經營的最大挑戰之一。

中國的跨國企業必須在人才政策上保持足夠的靈活性。據筆者所知，很多中國國有企業外派的管理人員，都對自己工資反而遠不如國外的下屬頗有微詞。在這方面，我們可以借鑒日韓等先進國家的經驗。例如，韓國的半導體企業在發展過程中，曾經以高于企業最高領導人工資10倍的價格，雇傭當時最需要的人才。又如，日本索尼從制造業起家，自身的報酬體系相對傳統，在收購美國媒體巨頭CBS(哥倫比亞廣播公司)后，曾經對向CBS旗下明星支付天價不知所措，最后還是決定隨行就市，保證了CBS后來的成功運作。

第三是經濟情報收集和決策管理機制的挑戰。

國際市場競爭千變萬化，充滿不確定性，情報收集和決策管理機制的重要性凸顯。

雖然中國推行經濟外交已經有一段時間，但當前中國外交體系中經濟管理方面的專才，仍然相當欠缺，外交系統在經濟情報收集方面的功能相對薄弱。同時，中國企業的體系中，也不具備類似日本商社的組織安排(商社在日本財團跨國經營中，具有組織者和協調者的地位)。中國企業協會和商會至今仍然處于萌芽狀態，明顯缺乏組織號召力，承擔不了情報信息樞紐的職能。這使得中國企業跨國經營信息渠道相對狹窄，缺乏“千里眼”和“順風耳”，很容易陷入被動的地步。

俗話說，“將在外，君命有所不受”。在決策管理機制方面，充分的信任授權和適當的管理控制，是跨國企業治理結構中不可或缺的內容。

江浙一帶的民營企業在產品出口的基礎上，嘗試跨國經營，很多在海外已建立了穩固的據點，很大程度上是因為企業家身先士卒，掌握問題全面，決策實施迅速。但是，目前國有企業的管理體制，很難做到對跨國經營企業進行合理的授權。一家最近在海外進行了大規模收購兼并的國有汽車廠商認為，雖然國內的有關部門對其收購兼并采取了專案處理，但是多個審批環節和漫長的審批過程不僅耗時耗力，更會造成錯失時機。更關鍵的是，這些程序實質上不過是“免責程序”，起不到激勵企業家的作用，因為企業家不走這些程序會有麻煩。走了這些程序，就不用承擔相關決策的責任了。國內一家大學憑借自己開發的先進技術，在1980年代就殺進硅谷，并吸引了一位當時一家硅谷大企業的美國企業管理者加盟擔任CEO，但是這家公司后來吸引的幾位華人投資者強調控制，處處掣肘，導致這位美國管理者黯然離去。這家企業的一位資深技術主管認為，缺乏合理的決策治理機制，使企業失去了寶貴的成長機會。

前一段時間，一些日本企業在中國跨國經營失敗的例子也值得我們借鑒。

1990年代中期，很多日本企業在經濟持續衰退的本國撐不下去，就到中國開展經營。一位日本的企業研究人員研究后發現，這批日本企業中在中國失敗的都有一個共同點，就是本身在成本競爭力與質量等方面并沒有問題，而是日本總公司將其逼上絕路。這些日本企業的本部把中國市場當成搖錢樹，把每年的利潤都匯回本國，但是對中國市場的競爭激化和價格下跌認識不足。在中國拿工資的管理者沒有決定權，因此工廠無力擴大規模，也無法滿足更新設備的需求，終于被那些行業的后起之秀打敗。

第四，國內服務業發育不足，協調跨國經營過程中，產業資本和金融資本的關系將相當艱難。

當前世界經濟的一個基本特征是，產業資本和金融資本的融合達到了空前的深度和廣度，或者可以稱之為產業資本的被金融化。

例如，GE資本為GE貢獻了絕大多數比例的利潤，汽車金融服務公司是主要世界汽車巨頭的主要利潤來源，戴爾在美國是公認的財務公司，而非計算機廠商。雖然看起來無論GE還是GM、福特、豐田都是在產業發展十分強大之后，才介入金融服務領域的，但是，在當前全球服務經濟化的跨國經營格局中，金融資本和產業資本之間的相對主客地位，是一目了然的。中國企業跨國經營在這方面的障礙，一是企業家忽略了金融資本運作本身也是一個產業的事實，本能地將金融資本貼上“過度投機和不務正業”的標簽，不愿輕易向金融家讓渡企業所有權和經營主導權；二是企業家恪守“實業是本，金融是末”之類的信條，不愿探索從金融角度發動和組織跨國經營的行動；三是即使產業界認識到了金融資本的重要性，當前國內金融體系服務的深度和廣度，也很難跟上中國企業跨國經營的要求，更何況擔心中國跨國經營的風險引發國內金融風險的人并不在少數。這些障礙的根源是國內服務業發育不足和金融業改革滯后。

最后，中國企業跨國經營對國家鼓勵政策的制定和執行，提出了重大的挑戰。

企業大規模跨國經營一般都以國家力量作后盾，母國給予的政策支持，幾乎是企業跨國經營成功的必要條件。例如，很多美國跨國公司是跟著二次世界大戰美軍的足跡，進行世界市場的擴張和市場網絡的搭建的?？煽诳蓸肥敲儡娛勘慕忄l愁的良藥，而重型機械制造商Caterpillar則為美軍開山搭橋。在具體的支持政策方面，美國政府也曾經給予跨國經營損失抵扣國內稅收等優惠政策。

不過，在支持大規?？鐕洜I的各個國家中，也有的為之付出了沉重代價。

日本企業跨國經營以抑制國內生活水平為代價，通過提高產品和資產在國內的定價，獲取高額利潤和融資，用于支撐跨國經營。很多人注意到了韓國在亞洲金融危機中遭受重創的必然性，但是很少有人把這種必然性，和韓國鼓勵企業跨國經營的政策掛鉤。韓國鼓勵企業跨國經營的一個重要政策，是為具備國際競爭力的產品經營，提供包括流動資金在內的多種信貸資金支持。這項政策促使韓國涌現了大量出口導向型企業，其中不乏具有尖端技術并占據世界市場首位的企業。但是，這些具有世界競爭力、但是高短期負債的韓國企業，作為一個整體，構成了韓國在亞洲金融危機中結構性的致命傷，就是短期負債比例過高的巨額負債。后來韓國為了渡過亞洲金融危機，不得不低價向歐美企業拋售這類企業以減少負債。

如果說日韓還能夠通過建立國內市場壁壘和鼓勵進口替代為跨國經營奠基，中國卻已經不得不在當前世界經濟日益開放和一體化的環境中，開始跨國經營的航程。同時，由于跨國經營內在的復雜性，對于企業跨國經營績效的評估和對于政策執行過程及效果的監管，往往非常困難。從我國過去實施的具體政策實例看，出口退稅的政策對我國擴大出口曾起到巨大的支持作用，但是也引發了出口騙稅的黑潮，給國家造成了巨大損失，這促使我國在制定類似政策時更加謹慎。這一切都給跨國經營鼓勵政策的設計，提出了重大挑戰。

總體上，中國企業的全球跨國經營布局需要相關各方持之以恒，群策群力，在挑戰中摸索，在危機中前行，在競爭中奮起。

第二篇：中國企業跨國經營的戰略選擇.

中國企業跨國經營的戰略選擇

摘 要：經濟全球化是一個不以人的意志為轉移的客觀規律，是一個經濟發展的客觀事實。隨著中國加入WTO，中國經濟將不可避免地融入這一洪流。企業國際化是世界經濟一體化的必然結果，也是中國經濟和企業爭取更大發展的必由之路。本文在對中國企業實施“走出去”戰略現狀進行深入分析的基礎上，從政府和企業兩方面提出了一些促進我國企業海外經營發展的對策與措施。

關鍵詞：經濟全球化；中國企業；跨國經營戰略

一、經濟全球化與中國加入WTO

經濟全球化是指世界各國經濟無一例外的參與國際分工和國際交換。其核心是無歧視的公平的自由競爭，是物流、資金流、技術流和信息流的加速運動，實現資源在世界范圍內的優化配置；是社會化大生產沖破國界的限制，實現資本全球化和生產全球化；是多邊經濟貿易規則和慣例的不斷發展和健全。經濟全球化以生產要素的跨國流動為主要表現形式，以世界各國經濟相互依存性增強為特點，反映了世界各國經濟在生產、分配和消費各環節的一體化趨勢，這種趨勢的實質是在全世界范圍內進行資源配置。

經濟全球化要求各國實行開放經濟政策。只有這樣，才能使世界各國和地區的經濟真正連接成一個統一的整體。各國只有參與經濟全球化的活動，根據自己面對的客觀環境和具體條件，積極采取適當的對策和步驟，逐步開放國內市場，同時，主動打入國際市場，才能在世界經濟加速發展和激烈競爭的形式下爭取有利的地位。因此，經濟全球化條件下企業的跨國經營將由企業發展的特殊要求變為企業的一般要求，這也是企業走出去的外在動力。

隨著中國加入WTO和對外開放步伐的進一步加快，貿易壁壘的大量減少和國民待遇的實施，一方面，外國商品和服務將更容易擠入國內市場，另一方面，國外大型國際企業將增加對我國的投資，進一步擠占國內市場份額。這將使國內商品和服務市場出現更加激烈的競爭，使國內企業面臨更加困難的經營局面，它將迫使企業積極實施國際化發展戰略，在更廣闊的空間參與國際經濟競爭，獲取稀缺資源和市場份額。因此，國內市場生存空間的擠壓是企業走出去的內在需求。中國加入WTO后企業的跨國經營成為發展的必然。

二、我國發展戰略重點的轉變，從“引進來”到“走出去”

從改革開放至今，可將中國外向型經濟的發展歷程分為兩個階段。

1、從改革開放初期到上個世紀末，為中國“引進來”的戰略發展時期。這一時期，中國重點引進國外的資本與技術，對經濟中的短缺性給予彌補，促進企業在技術和生產能力上更新換代，為經濟起飛做好準備。改革開放初期，中國的對外貿易處于出口產品單

一、出口市場單

一、出口收入來源單一的脆弱的發展水平。中國產品出口的創匯能力極為有限，靠當時以農產品、初級出口所賺取的外匯遠遠不能滿足中國經濟快速發展的需要。面對出口產品結構的不合理，工業制造品的落后，外匯收入低下，國內企業供給不足等困難，政府依據國民經濟的狀況，實施“引進來”的經濟發展戰略，將有限的外匯收入集中用于適宜國內發展生產的企業引進適宜的國外先進生產技術和成套設備，提高企業的技術改造水平和生產能力及其生產效益，促進改善國內的整體投資環境。通過一系列措施使中國企業大量地吸收了國外的資金，先進技術和設備，以及先進的經營管理經驗和人才，“引進來”發展戰略實施的二十年，我國經濟建設取得了很大成就，2003年我國吸收外資規模已達到535億美元的水平，居世界第二位，美國第一（UNCTAD，2003）。同年年底中國貿易進出口總額達8500億美元。對外貿易的快速發展及其對國民經濟各部門發展的帶動，使中國的對外創匯能力大大提高。徹底改變了改革開放前國內長期供給不足的短缺經濟狀態，極大地提高了人民的物質文化生活水平。同時，為中國企業提高附加值的生產和服務創造了條件，帶動了國民經濟的快速良性循環和國民財富的增加，為中國經濟改革開放的深入發展奠定了良好的基礎。2、1998年以后中國政府提出并實施“走出去”的對外經濟發展戰略。1998 年中央提出“要抓緊研究和實施‘走出去’的開放戰略，積極開拓國際市場和利用國外資源，以利增加我國經濟發展動力和后勁”?！白叱鋈ァ睉鹇缘乃悸烽_始形成；2000年中國政府明確提出要將對外經濟發展戰略從“引進來”為主，調整到“引進來”和“走出去”相結合的戰略上來，“鼓勵能夠發揮中國比較優勢的對外投資，擴大國際經濟技術合作的領域、途徑和方式”，“走出去”戰略正式形成；2002年黨的十六大報告明確指出：實施“走出去”戰略是對外開放新階段的重大舉措。鼓勵和支持有比較優勢的各種所有制企業對外投資，帶動產品和服務出口，形成一批有實力的跨國企業和知名品牌，積極參與區域經濟交流與合作；2003年中共十六屆三中全會又明確提出促進中國跨國公司發展的重要措施，并積極提高中國企業的國際化水平，“走出去”戰略進一步深化?！白叱鋈ァ睉鹇缘男纬珊桶l展，對中國適應經濟全球化和加入WTO的新形勢，在更大范圍、更廣領域和更高層次上參與國際經濟技術合作與競爭，充分利用國際國內兩個市場，優化資源配置，拓寬發展空間，以開放促改革促發展，進而在21世紀頭20年實現全面建立小康社會的宏偉目標，具有重要的現實意義。

三、國際化的發展道路是中國企業的必由之路

中國企業國際化的進程是伴隨著改革開放而逐步展開的，中國企業跨國經營具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征：

1、中國企業的對外投資以合資企業為主，海外經營集中在貿易領域。中國企業在海外的投資多數采用了與當地公司或集團合資的方式，獨資公司并不多見。這有幾個原因，首先，與當地企業合作有利于利用當地企業原有的市場資源和對當地市場的了解，減少進入新市場的風險。其次，可以彌補中方的資金不足。此外，中國企業跨國經營的業務以貿易為主。目前中國貿易型境外企業比重較大，占我國對外投資總額的60%以上，而生產型境外企業、資源開發型境外企業加起來也僅占對外投資總額的30%多。

2、海外投資的范圍較廣，但以資源開發為主，技術水平有待進一步提高。我國海外企業涉及的部門和領域較廣，有林業、漁業、石化、冶金、輕工、電子、機電、房地產、交通運輸、建筑工程、金融保險、醫藥衛生、旅游服務、工藝美術、技術服務等，其中以資源開發為主，技術水平較低。在1990－2000中國30家最大的跨國經營企業中，有23家屬于資源開發型企業。2004年對外投資方面，從行業分布看，主要流向采礦業，投資額為9．94億美元，占55．12%；商務服務業3．48億美元，占19．32%；制造業2．7億美元，占14．92%；批發和零售業0．9億美元，占5．01%。這說明中國產業的跨國經營以獲取東道國當地獨有的自然資源為主，屬于資源開發利用性的跨國經營；也說明了中國跨國經營的技術含量不高。

3、中國各企業的跨國經營的區域相對集中。在跨國經營的初期，中國企業的投資主要集中在港澳地區。其原因有二：一是地理位置的相臨和人文的相近，可以減少文化差異大帶來的成本；二是中國企業的跨國經營尚處于不夠成熟的低級階段，比較優勢尚不突出，投資于鄰近國家和地區往往更容易使比較優勢得到發揮。近年來，中國企業的跨國經營區域分布已擴大到五大洲。但從總體上來看，投資的區域仍舊相對集中。

4、宏觀管理薄弱，企業管理以行政干預為主。我國目前尚沒有海外投資企業的高層次的管理機構，宏觀管理薄弱。在管理方法上以行政干預為主，主要依據是1985年公布的《關于在國外開設非貿易性合資經營企業的審批程序和管理辦法》及后來陸續公布的一些補充規定。經濟杠桿調節作用甚微，還沒有形成一套鼓勵開展海外企業的政策措施。與國際跨國公司相比，中國的大企業無論在管理、營銷、技術開發、產品創新方面都不在一個檔次上，競爭力的差距十分明顯。世界500強大多數都是私營企業、或是家族企業，而中國的大企業絕大部分是國有、甚至是國有獨資企業，公司治理結構不完善、內部機制轉換不到位仍是尚未解決的問題。

四、促進中國企業跨國經營的幾點建議

1、加強政府對跨國企業的宏觀管理職能。從宏觀管理的角度來看，政府有關部門應站在戰略高度，進一步提高對發展我國跨國公司重要意義的認識，將吸引外資和對外投資結合起來統籌考慮，根據我國國民經濟發展的實際狀況和要求，制定我國對外投資和跨國經營的總體戰略規劃，制定和完善對外投資方面的宏觀產業政策、金融政策和財政政策。對外投資的流向、結構要與國內產業調整、結構優化的過程結合起來，通過關稅、外匯、貸款諸種經濟手段引導優先、重點發展的海外投資項目。國家金融機構可有選擇地對海外企業創業初期的固定資本投入和營運資金給予一定的支持，根據投資規模、類型、風險性情況提供適當的長期信貸或擔保。同時，對投資的后期監管應予加強，主要是建立防止國有資產流失和對外投資企業逃稅的機制，要完善對外投資統計制度和海外企業信息披露制度，要求海外企業必須向政府部門公開和披露法定信息，便于政府對對外投資宏觀情況進行監管，這也是完善對外投資統計制度，真實反映對外投資狀況的基礎工作。

2、加強政府在咨詢、立法、外交等方面的服務功能。我國跨國經營尚處在初始階段，不僅需要國家的指導，更需要國家提供各種服務。目前企業最需要的是提供跨國經營信息咨詢服務和培養高素質的國際經營管理人才。建議政府組建幾家全國性和地方性有權威的海外投資咨詢服務公司，以幫助企業對海外投資項目進行評估、可行性研究等。同時應建立全球信息資料中心，與國際信息庫、著名咨詢機構建立廣泛聯系和正常業務關系，系統收集國際市場行情和世界各地的投資環境信息，為企業海外投資提供及時、準確、全面的資料。良好的信息咨詢服務將有助于減少企業對外投資的盲目性、促進海外投資決策的科學化、規范化。強化法律和制度保障。新的投資方式和跨國經營模式，必須有一定的法律監管和法律保障。因此應建立和完善我國海外投資的法律體系，盡快改變我國企業從事國際化經營無法可依的局面，制定我國《海外投資法》。海外投資法規和政策透明度的提高，將有效鼓勵我國企業的海外投資和其它跨國經營活動，保障他們的權益。外交也要為實施“走出去”戰略服務。國際政治和經濟利益是難以嚴格區分開來的，以經促政，以政促經，外交為經濟戰略服務，經濟戰略的有效實施反過來為外交創造新的條件，二者相輔相成，才是當今國際關系的真諦。所以在國際政治中要善于打經濟牌，這是發達國家的普遍做法，值得我國借鑒。在處理雙邊和多邊關系時，不僅要在原則上維護國家利益，而且要在具體事務上、尤其是重大項目的市場開拓上，對企業的跨國經營活動予以促進和支持。

3、企業應努力培養自己的競爭優勢，加快企業管理與國際接軌的步伐。根據鄧寧提出的“三優勢模式”（OIL Paradigm），無論是屬于哪種類型的跨國公司，要進行跨國經營首先要找出企業自身競爭優勢所在。具體地說： 一是所有權優勢，主要體現在企業的技術與管理優勢、規模經濟優勢等。企業只需具備這一優勢就可進行國際技術轉讓。二是內部化優勢，由于市場的不完全性，企業所擁有的各種優勢在外部市場運用會受到削弱甚至喪失，因此對外投資企業具有強烈的內部化傾向，建立內部市場以取代外部市場。企業在擁有所有權優勢的基礎上，再具備內部化優勢就可進行出口貿易。三是區位優勢，指東道國固有的、不可移動的要素稟賦優勢，如優良的地理位置、豐富的自然資源、潛在的市場容量等。企業如果同時具備以上三種優勢就可進行對外直接投資。總之，跨國經營是企業發展的必然，企業要有意識培養這些優勢，提高自己的核心競爭力，制定符合自己發展需要的國際經營方案，包括對投資模式、投資區位、投資行業等方面的戰略選擇，從而進入良性循環的發展之路。

成功的企業都對企業的管理水平、經營素質極為看重，因為有良好的企業管理才能夠保證資金得到最恰當的運用，才能把產品和技術的優勢最大限度的發揮出來。加快建立現代企業制度的步伐，在國有大中型企業中實行公司化改造，形成企業法人治理機制，是中國企業實施國際化戰略的制度性保證?，F代企業的根本特征是所有權和經營權分離，建立現代企業制度的核心是在所有者和經營者之間建立必要的約束機制和鼓勵機制，以保證企業所有者和利害相關者的根本利益，使企業沿著健康的方向發展。目前，我國境外企業內部管理混亂，甚至出現內部人失控的現象，根本原因在于缺乏相應的約束機制和激勵機制。只有建立健全現代企業制度，明晰產權關系，真正建立起自我約束、自我發展的管理機制，企業才有生命力和競爭力。

4、借鑒發達國家跨國公司的成功經驗，有計劃地擴大資產經營。所謂資產經營，是指通過運作資產實現其保值增值并創造效益的過程。資產經營是當代市場經濟的產物，它是生產經營更為高級的經營方式，已成為企業經營成功的重要方面。資產經營實質上是將產業資本與金融資本融合起來，通過兼并、購買、控股、參股等方式吸納外部資產，迅速形成新的生產力，以有限的資產調動各類社會資源，擴大資產的輻射范圍，促使企業資產成本以幾何級數增長。

5、高度警惕和防范跨國經營可能遭遇的各類風險，建立風險評估機制和風險防范預案，通過快速反應機制，應對風險的發生并降低風險帶來的損失。除政治風險可以依托我國政府和政策性機構獲得相應的規避和賠償外，合同風險、匯率風險、管理風險等，都需要企業依靠健全的風險防范機制進行規避。

第三篇：中國企業跨國經營戰略研究

高等教育自學考試

畢 業 論 文

學生姓名：

考籍號：

指導教師：

焦萍

（姓名）

（專業技術職務）

評閱教師：

（姓名）

（專業技術職務）

2010

年 4 月 專業年級：

工商企業管理

題目：

中國企業跨國經營戰略研究

目錄

摘 要..............................................................1 緒論...............................................................2 第1章 中國企業跨國經營的現狀......................................3 1.1 中國企業跨國投資的發展.........................................4 1.2 實例證明.......................................................5 第2章 中國“走出去”的理論基礎...................................6 2.1 “走出去”發展戰略存在的問題...................................7 2.2 我國實施“走出去”戰略的重要性.................................8 第3章 中國企業跨國經營中存在的主要問題............................9 3.1 中國跨國企業海外投資存在的弊端................................10 3.2 跨國經營的含義和類型........................................11 第4章 中國企業跨國經營戰略與對策.................................12 4.1 跨國企業發展經營戰略..........................................13 4.2 企業跨國經營的對策和建議......................................14 結論..............................................................15 致謝..............................................................16 參考文獻......................................................................................................................................17

摘 要

目前企業的跨國經營對全球經濟影響越來越大。中國企業跨國經營幾十年來的發展做出了令人矚目的成就，但也存在著很多問題，本文通過對中國跨國經營現狀，問題以及跨國經營理論的分析，試圖探尋中國企業跨國經營的發展道路。

論文關鍵詞：中國企業：跨國經營

跨國公司：對外投資

緒論：當今世界經濟領域發生著許多重大而深刻的變化，其中之一就是跨國經營的巨大發展和對全球經濟的深刻影響。跨國經營是對外直接投資為基礎，進行國外生產和進出口貿易，以及技術轉讓，間接投資等等活動。

第一章：中國企業跨國經營的現狀

1.1：中國企業跨國投資的發展

投資領域不斷拓寬

我國對外投資已由初期的進出口貿易、航運和餐飲等少數領域，拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農業合作和研究開發等國家鼓勵的領域。目前，服務貿易、生產和加工、資源開發為我國對外投資的三大支柱領域。這三大領域的中方投資額共占中方對外投資額的 92%。

投資區域日益廣闊

我國對外投資目的地從上世紀80年代集中于美、歐、日、港澳等少數發達國家的地區，發展到周邊國家和亞洲、非洲、拉丁美洲及東歐獨聯體等廣大發展中國家，遍及168個國家和地區。投資主體日趨優化

我國對外投資主體從初期以國有外貿商業公司和工貿公司為主，轉變為目前已有比較優勢的各種所有制企業為主體。其中，中央管理的企業級沿海地區的企業在對外投資中日益發揮主導作用。2003年，中央管理的企業對外投資占中方投資額的49%，沿海地區企業占43%，中央企業平均投資規模超過1500萬美元。投資形式日趨多樣

我國對外投資從建點、開辦窗口等簡單方式，發展到投資辦廠、資源開發、并開始采用收購兼并、股權臵換、境外上市和建立戰略合作聯盟的呢過國際通行的跨國投資方式。2003年，我國以并購方式的投資額8.34億美元，占去年中方投資額的40%以上。投資效益顯著

據初步調查，貿易性企業盡管大多規模小，經驗不足，管理薄弱，但絕大多數盈利，非貿易性企業，已開業的項目80%以上不同程度獲利或持平。而從總體水平看，所創社會效益卻更為顯著。

1.2:實例證明 自1979年我國在東京建立第一家國外合資企業以來，中國企業跨國投資經營經過20多年的跨國經營的實踐，取得了令人矚目的成績，投資遍及160多個國家和地區，企業從事對外直接投資進行跨國經營活動。據中國商務部統計，截至2004年底中國累計對外直接投資進388.25億美元，累計境外投資企業共計8099家分布國家和地區達160多個。2003年發展中國家按海外資產排列的50家最大的發展中國家的非金融類跨國公司中，中國大陸有5家公司入選。自2003年起我國對外直接投資持續上升，2006年對外直接投資凈額再創新高，非金融類達176.3億美元。

第二章：中國“走出去”的理論基礎

2.1：“走出去”發展戰略存在的問題 所有權特定優勢

以山東青島啤酒集團為例，該企業地處青島，有優勢的地理環境，優質的嶗山水源為青島啤酒創造了資源條件。中國勞動力資源的豐富與廉價，為企業的生產提供了勞動了優勢。青島啤酒節的召開，再次提高產品的知名度，使其爭取到更多的國際市場。由此青島啤酒集團完全具備了走出國門的所有權特定優勢。隨著“入世”進程的加快，信息量會進一步擴大，我國企業的發展空間會進一步擴大，融資渠道會更多，這將使企業提高在不同貨幣地區和政治局勢下分散或減少風險的能力。內部化優勢

產品市場、生產要素市場和市場交易的不完全、以及交易風險和不確定性、使得國際市場間交易轉讓成本高，利益沖突大。中國企業如果在海外建立自己的跨國公司，通過母公司與子公司，或子公司之間產品及價格轉讓。即可避免國際間交易存在的缺陷，保證國內公司獲得最大利益，又保護了跨國企業的財產權和無形資產。中國大型企業多數是國有企業，有良好的組織生產和系統管理制度，完全可以利用跨國公司內部轉移價格，作為在國際市場上競爭戰略的手段。

2.2：我國實施“走出去”戰略的重要性

1：“走出去”是發展我國外向型經濟的必由之路 2：“走出去”是中國參與 全球化的重要條件

3：“走出去”是我國企業參與國際市場競爭的重要條件 4：“走出去”是我國企業發展壯大后國際擴張的必然條件

“ 走出去”則是以中國的公司為主導，服務于中國公司戰略的一種跨國整合模式，我們從中可以獲得更多的利益。當前，無論從開拓市場空間，優化產業結構，獲取經濟資源，爭取技術來源，還是突破貿易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，“走出去”都是一種必然選擇，也是中國對外開放提高到一個新水平的重要標志。

第三章：中國企業跨國經營中存在的主要問題

3.1：中國跨國企業海外投資的弊端

雖然一些中國企業已具備了跨國經營的條件和能力，但往往存在著這樣那樣的問題還有待進一步解決。例如：對海外企業存在著管得過死或放任自流的兩種極端傾向。跨國企業缺乏應有的經營自主權，無法對瞬息萬變的國際市場做出靈活的反應。目前，中國從事跨國經營管理模式仍存在一定影響，因此缺乏充分必要的海外籌資融資、對外投資生產經營等。然而國外跨國公司天然具備上述經營自主權。這就使得中國的跨國企業公司在競爭中處于不利地位，并還嚴重阻礙了中國海外投資和跨國經營的發展。還有海外投資中也存在一定的盲目性，缺乏科學的論證也缺少高素質跨國人才。有些企業建立海外企業的目標并不十分明確，為了“跨出去”和“走出國門”，往往饑不擇食地抓項目，在選擇合作伙伴方面也缺乏慎重，受騙事件時常發生，造成國有資產流失。各投資主體之間也缺乏溝通和配合，不但不能實現優勢互補，而且往往出現項目的交叉重復，甚至成為競爭對手。同時海外企業經濟效益偏低，海外投資行業結構也不盡合理。在同一國家的投資還常常出現自相競爭的不利局面。

3.2：跨國經營的含義和類型

跨國經營是指企業以國際需求為導向，以擴大出口貿易為目標，進行包括海外投資、營銷在內的一切對外經營活動，即在資源獲取、產品生產和銷售、市場開發目標的確立等方面，將企業臵身于世界市 場并發揮自身比較優勢，開展對外經濟技術交流，參與國際分工、國際協作和競爭等一系列經營活動。

跨國經營的類型：資源確保型

市場開拓型

勞動力指向型

貿易壁壘對應型

技術指向型

全球戰略型

第四章：中國企業跨國經營戰略與對策

4.1：跨國企業發展經營戰略

1：采取分層次推進、有重要突破的穩健發展戰略推動中國企業開展跨國經營。一是在實力雄厚的機電、化工、紡織等重點行業突破，擴大對外投資和跨國經營力度，向規模過度。二是在一部分大中型骨干企業和重點項目內部突破，鼓勵有條件的大中型企業和集團積極走向世界，獲取國外原料與市場。三是在部分高新技術領域突破，利用國外資源，開發出高技術含量和高附加值得產品，增加技術控制，占領國際市場。

2：采用靈活多樣的進入戰略或股權戰略。采用全方位進入，因地制宜發展區位戰略。在歐美日等發達國家應集中投資高新技術產業和傳統優勢制造產業。在東南亞及周邊國家地區市場上，應把優勢傳統制造業作為投資重點。在中東石油國家和地區，應把工程承包、勞務輸出作為重要目標。

3：多元化經營戰略與地區戰略。多元化經營戰略可以包括功能多樣 話、行業多樣話或產品多樣化。企業特別是生產性企業開展跨國經營首先要完成企業功能的轉變。制造業企業跨國經營時一般均需要設立自己的經銷網絡和機構，推銷母公司的產品，采購設備、原料，銷售國外生產的產品并負責收集市場信息，及時向母公司反饋。貿易公司在建立自己的生產性企業時也應考慮本公司的技術生產管理能力等，不應冒然建立或收購當地生產廠家。在行業多樣化方面，中國企業規模一般較小，管理經驗不足，不宜在行業或產品方面過分多樣化，一般實業一業為主的相關型多樣化戰略為好。

4：政府宏觀管理部門應加快制定跨國經營及海外投資總體戰略規劃與法規。首先，要進一步提高全民族對發展中國家跨國經營重要意義的認識。其次，制定和WTO協議相一致的扶持跨國企業經營的相關法律如《海外投資法》、《跨國經營公司法》等。

5：各類實力雄厚的大中型企業集團，可根據自身經營特點選準投資行業。采用以第三產業部門為主導，兼顧其他行業的產業選擇戰略。以服務貿易為例，中國有著豐富的文化和自然資源。中國的名勝古跡，人文及自然景觀對海外人士有巨大的吸引力。中國勞動力出口仍有很大潛力。入世后國外政府將對我國開放大型工程承包項目、政府采購市場，我國專業人員的資格和技術也可通過互惠協議在海外獲得自動認定，我國服務業可根據WTO透明度和對發展中國家提供信息和技術援助而獲得指導服務。當然在發展第三產業部門跨國經營的同時，應兼顧其他行業的發展。另外，加工裝配性制造業是中國今后相當一段時期的優勢行業，也是發展跨國經營與直接投資的重點行業。對于 勞務輸出性工程承包行業，作為跨國企業的前沿行業，應盡早走出國門，帶動國內技術和勞務出口。

6：中國企業應到國外發展自己的R&D機構。國外分公司的R&D活動更容易結合東道國內市場的具體條件進行研究，有利于吸收其他企業在當地產生的R&D活動外溢性。美國經濟學家證實企業自身的R&D活動與來自其他企業的R&D外溢性產生經濟有益的新知識中是互補的。中國企業如果到國外發展自己的R&D機構，將有利于自身企業進步從而得到更好的發展。

4.2：企業跨國經營的對策和建議

1：成立國家海外投資管理委員會，研究制定跨國公司總體發展戰略。2：在信貸、外匯等管理政策上制定優惠政策，簡化經商人員的出國出境審批手續。

3：加快建立現代企業制度的步伐，國有大中型企業實行公司化改造，形成企業法人治理機制，是中國企業實施國際化戰略的制度性保證。4：堅持比較優勢原則，提高產業和產品競爭能力。5：在技術方面，注重創新。

6：在融資方面，加大對企業跨國經營的金融支持。

7：改革人事管理制度，培養高素質的跨國經營人才，在人事上穩定海外企業干部隊伍，實現一般管理人員當地化。

結論

跨國公司是推動經濟全球話和區域一體化的最活躍，最重要的因素。對中國企業進行跨國經營戰略研究可以有效的整合資源，逐步建立健全的跨國經營機制。

致謝

感謝焦萍輔導老師的指導，感謝授課老師對我們的諄諄教誨。是你們讓我學到了這么多有關經濟學，工商企業管理學的知識，拓寬了我的視野，讓我的邏輯思維能力有了很大的提高。正是有了你們的幫助才讓我得以順利的完成論文，真的非常感謝你們。。

參考文獻

1：國際投資學【M】楊大楷，上海財大出版社，1998.8 2：國際貿易【M】陳同仇，薛榮久，對外經貿大學出版社，1997.5 3：跨國經營：中國經濟加入WTO的必然選擇【N】.中國信息報，2001.2.9 4：王關義，等。編著。現代企業管理【M】.2版。清華大學出版社，20（08）。

第四篇：華為跨國經營戰略

目錄

?公司簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。?

? 華為發展歷程概述

? 華為國際化經營戰略分析

? 國際市場的開拓原則

公司簡介

華為發展歷程概述

華為發展歷程概述

華為跨國經營戰略分析 華為公司的跨國經營 戰略實施背景

華為進軍國際市場路徑圖

華為進軍國際市場路徑圖 華為跨國發展戰略分析 華為跨國發展戰略分析

——進入國家的選擇

? 進入國際市場的方式從香港一俄羅斯，南美一東南亞／中東／非洲一歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”

——貿易進入的方式

? 華為“ 農村包圍城市” 的戰略決定了華為的漸進式國際化。

? 漸進式—— 以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經營，把握時機，步步為營。

進入國際市場的方式

——貿易進入的方式

?華為采取貿易進入的方式進入國際市場，即先通過貿易作為試探，積累經驗，在國內外建立起流通渠道和業務關系，以便為進一步的跨國經營活動鋪平道路。從出口到合資再到創立銷售／研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握。其對國外市場越來越有信心。也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場．在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。路徑選擇

“先易后難”的跨國發展道路

“ 全盤西化” 跨國發展戰略

? 華為大力開展與上下游企業的合作，在海外建立多個科技研發機構，堅持走” 自主核心技術路線”。簡單地說，華為走出了一條用” 用制度帶動文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“ 硬件” 開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“ 西化”，潛移默化地推動” 軟件” 的國際化。

國際市場的開拓原則

?華為的成功正是因為注重對國際市場的開拓，在開拓國際市場方面華為形成了一整套自己的獨特戰略，主要有以下五點: ?

（一）國際市場的開拓堅持契而不舍的精神，能夠經得起屢戰屢敗、屢敗屢戰的考驗和折磨;?

（二）國際市場的開拓遵循市場梯度規律，也就是先由易于進入的不發達國家和地區切入，然后逐漸進入發達國家和地區: ?

（三）國際市場的開拓要講求比較優勢，華為可以說充分發揮了自己的優勢，例如華為利用歐洲廠商對客戶的要求反應比較慢的特點，充分發揮自己快速反應能力的比較優勢;?

（四）國際市場的開拓需要講求策略，要將客戶開拓工作做得細致而深入。相對來說，華為非常注重這一點，比如說華為通過各種渠道把客戶請到國內，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為規模和實力，改變客戶認為只能生產廉價鞍子的觀念，通過向客戶推銷中國達到推銷企業的目的;?

（五）國際市場的開拓遵循誠信原則。

第五篇：企業跨國經營面臨的文化機遇與挑戰：

企業跨國經營面臨的文化機遇與挑戰：

我國企業的跨文化管理戰略

劉 韜

隨著世界經濟的一體化和區域經濟集團化的不斷深化，企業經營國際化已成為勢不可擋的熱潮。企業在全球范圍內利用資源，將自己所擁有的資本、技術管理技巧、市場聯系、研究與開發等方面與東道國當地所擁有的人力資源、自然資源乃至市場規模等優勢結合起來，利用跨文化優勢，展開跨國經營，在全球范圍內實現優勢互補，成為企業國際化經營的主要形式。在跨國經營中產生的國際企業，由于處于不同的文化背景、地域環境中，必然將遇到前所未有的機遇與挑戰。有效地進行跨文化管理，是國際企業在跨文化背景、地域下成功運營的保證，這尤其對正在融入全球經濟的中國企業更具有現實意義。

跨文化優勢（cross-cultural advantage）：企業跨國經營的動因與機遇

企業跨國經營主要是指企業以國際市場為導向，直接對外投資，在國外設立分支機構，廣泛利用國內外資源，在一個或多個領域從事生產經營活動。它使一國的企業擺脫了單純的地域界限，成為面向整個世界的國際企業。企業為什么要進行跨國經營呢？正如自然界中存在“雜交優勢”的現象一樣，社會經濟生活中也是同樣表現。進行跨國經營是企業有效在全球范圍內優化配置生產要素，充分利用人力資

源與自然資源，實現“跨文化優勢”的結果。

著名的美國《國際商業周刊》（International Business Week）有文寫道：在文化方面，十九世紀工業革命的一個重大意義就是它把過去沒有必要或沒有機會彼此相互聯系的人們聯系到了一起??不同的語言、文化和價值都被國際商業的基本原理融合在一起??其結果是提高了生產力，增加了財富。被聯合國跨國公司中心稱為“被人們廣泛接受的一個國際生產模式”的鄧寧（John Dunning）的折衷理論就是體現為這樣優勢的理論。鄧寧認為，企業只有同時具備所有權、內部化、區位的特定優勢，才能從事對外直接投資（FDI）的。具體來說，鄧寧的跨國經營的三優勢動因理論可歸納為下述三點：

一是為什么出去投資：企業擁有特殊優勢（peculiar advantage)。這種優勢主要指無形財產方面的優勢，包括先進的生產技術、管理技能和產品特性、商標牌號等；二是怎樣進行：內部化優勢（internalization advantage)。企業擁有的財產通過內部化轉讓到國外子公司，可比通過市場轉讓給局外人得到更多的利益；三是到那里去投資：區位優勢（location advantage）。企業滿足了前兩點要求在利用上述優勢時，至少要同當地某些生產要素投入相結合，即把投資企業的優勢和當地的優勢結合起來，以達到取得比單純出口得到的更多的利益。這就是企業在跨國經營中為什么選擇一些國家而不選

擇其他別的國家的解釋原因。

鄧寧的理論道出了在企業跨國經營中存在一種潛在的優勢：在不同的文化背景下，不同的社會文化習俗、信仰傳統、市場狀況、技術水平、人力自然資源的條件，能給國際企業創造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報。這就可體現為企業在跨國經營中所帶來的“跨文化優勢”。如美國麥當勞公司（McDonald’s）通過跨國經營，把它的“快餐文化”成功地輻射到不同文化背景的世界各國，包括在文化炯異的亞太地區。其在1997年共建了2110家餐廳，其中約有85%是在美國境外。此外，它現在在亞太地區17個國家擁有4500家以上的店面，其銷售量占它全部銷售量的16%左右。

從經營學的角度講，企業在進行跨國經營之前，必須對東道國的投資環境作出具體的分析與評估，從而作出理性的決策。而在投資環境的因素中，文化是一個十分重要的因子，尤其是文化距離（cultural distance）。這會給企業跨國經營帶來一定的投資風險與經營阻礙，但從上述的分析中可知不同文化背景下的跨文化優勢也是十分明顯的。正確全面分析和評價跨國經營的文化風險，根據公司特性發掘文化優勢而作出戰略抉擇，是企業把握機遇，實現成功跨國經營的保證。如美國肯德基公司（KFC）在中國的成功經營堪稱是實現跨文化優勢的典范。中美之間在政治制度、文化傳統、信仰習俗等方面的文化差距很大，然而文化的互補性也潛隱著跨文化的巨大優勢。德國、美國汽車公司在中國投資的成功也是利用跨文化優勢的例證，而日本豐田在這方面卻喪失了最佳機遇，至今還令公司的決策層人員后悔不迭?？梢哉f，有效分析利用跨文化優勢，是企業跨國經營的動因與前提。跨國經營給企業提供了巨大的機遇，它是全球經濟增長的關鍵要素，它有力推動了世界各國的文化交流與技術合作，實現全人類的共同繁榮。

文化邊際域（cultural marginal region)：文化沖突與經營挑戰

西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把“雙刃劍”。文化給企業開展國際運營帶來了機

遇，但更多的卻是巨大的挑戰。

什么是文化？按荷蘭文化協作研究所所長霍夫斯特德（G.Hofstede)教授的觀點，文化是一個環境中的人的“共同的心理程序”（collective mental programming）。文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。既然如此，不同的群體、區域、國家這種程序就互有差別。這是因為他們的心理程序是在多年的生活、工作、教育下形成的，因而具有不同的思維模式、行為方式。到不同的文化地域、背景進行跨國經營所形成的國際企業，作為“一種多文化的機構”（Drucker，1974），必然會面臨來自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞。我們可以說它處于一個“文化邊際域”中，即處在不同文化交匯與撞擊的區域內。在這個區域中，不同的文化環境，還有不同的經濟、社會和政治等因素，必會形成較大的文化差異。由于文化的演變是一種漫長而緩變的過程，這種文化差異對企業來講，在一段時間內是不會消滅的，并可在一段時間內保持穩定。文化差異的客觀存在，勢必會在企業中造成文化之間的沖突，并使企業經理人員與員工在心理上形成“文化休克”（cultural shock）的反應。文化邊際域的存在是企業進行跨國經營所形成的國際企業所必須面對與重視的現實，它是企業中文化差異與文化距離的產物，是國際企業跨文化沖突與困惑的真正發端，從而成為企業跨國經營的重大挑戰。戴維·A·利克斯就指出過這一挑戰，他認為：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結果?！痹谝粋€這樣的企業中，處于不同文化背景的各方經理人員由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等的差異，對企業經營的一些基本問題上往往會產生不同的態度。如經營目標、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風、作業安排及對作業重要性的認識、變革要求等等，從而給企業的全面經營隱藏下危機。

對于文化差異和距離，霍夫斯特德的理論給我們提供了認識途徑，對于我們分析國際企業組織中的文化沖突問題提供了理論依據。80年代初，他在對IBM這家大跨國公司的50種職業、66種國籍的雇員所回答的11.6萬份問卷（每份問卷大約有50個問題，涉及價值觀、知覺和滿足）進行分析的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面：個人主義與集體主義、權力差距、不確定性的規避、價值觀念的男性度與女性度。此后，他接受了有的學者用中國人的價值觀（儒家文化的價值觀）進行跨文化研究后對其理論的質疑，從中歸結出他的文化價值觀的第五個方面：長期觀——短期觀。從霍氏的各文化維度指標值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國大陸、日本、香港、新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國文化都是一種集體主義導向，但兩種集體主義卻有較大的不同，日本企業中的集體主義更是一種團隊主義，具有團隊精神。文化差異是由各國的歷史傳統以及不同的社會發展進程所產生的，表現在社會文化的各個方面。此外，除了民族、地域文化差異之外，不可否認，還有投資合作伙伴公司“公司文化”的風格差異?？梢哉f，公司內文化差距越大，產生文化沖突與困惑的可能性與強度就會越來越大。

在一個具體的國際企業組織中，文化沖突的產生原因主要有：種族優越感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態度等等。管理，對世界上大多數管理者而言，與其說是一門科學，不如說是一門藝術，真正有效的管理是根據當時當地的情況而進行管理，國際企業組織的管理更是如此。如果一位國際企業中的經理自認為自己的文化價值體系優越，堅持以自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價值體系的員工，必然會導致管理失敗，甚至遭到抵制，這類例子在中國的外資企業中并不鮮見。不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。

從國際企業管理學的角度看，文化沖突的形成原因是國際企業經理人員在不同文化背景下經營所必須避免與很好解決的問題，否則必然發生文化沖突，而且文化沖突又導致文化困惑，文化困惑又加劇文化沖突，二者的交互影響，會出現以下不良結果。

1．極度保守：文化沖突影響了跨國經理與當地員工的和諧關系，經理們也許只能按照呆板的規章制度控制企業的運行，對員工更加疏遠；與此同時，員工則對工作變得不思進取，經理的行動計劃實施起

來也十分艱難，結果雙方都不會有所作為。

2．溝通中斷：當經理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結果經理人員無法

了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠。

3．非理性反應：經理人員如不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的態度很容易引起員工非理性的報復，結果誤會越多，矛盾越深，對立與沖突更趨劇烈。

4．懷恨心理：對于發生的沖突結果，沖突雙方如不耐心的從彼此的文化背景中尋求文化“共相”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結果只會造成普遍的懷恨心理。

企業跨國經營由于處在不同“文化邊際域”所產生的文化沖突，對一個渴望實現成功經營的企業來說，無疑是巨大的挑戰，如不有效管理，還會造成國際企業市場機會的損失和組織結構的低效率。在內部管理上，由于人們之間不同的價值觀、不同的生活目標和行為規范必將導致管理費用的增大，增大企業目標整合與實施的難度，提高企業管理運行的成本。在外部經營上，由于語言、習慣、價值等文化差異使得經營環境更加復雜，從而加大市場經營的難度。如我國一些大企業集團在早期開展國際化運營的征途中的所遭受的挫折就有這方面的原因。加拿大的凱林教授的研究發現，合資企業具有很高的失敗率，在全部合資企業中，失敗的合資企業大約占30—40%，有些地方可能略低于這個數字。但也可足于證明

跨文化給企業跨國經營所構成的巨大挑戰。

跨文化管理（cross-cultural management）：文化融合與成功運營

文化沖突是一種客觀現象，誰都無法回避也無法制止，同時，文化沖突也促進著各民族文化的發展，實現文化的交融，使人類不斷取得進步。因此，從哲學的角度來講，其負面效應遠遠小于正面效應。也可以說，文化沖突與文化融合是統一的是不可分割的兩個方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實現人類進步的階梯。進行跨文化管理，是利用跨文化優勢，消弭跨文化沖突，企業成功跨國運營的戰略選擇。美國著名管理學家德魯克認為，國際企業其經營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題。”面對企業在跨國經營中所受多重文化的挑戰，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運營放在全球的視野中，建構自己的跨文化管理戰略，從而實現

企業跨國經營的成功。

對于我國而言，改革開放的政策效應及經濟發展的示范效應吸引了大量來自發達國家跨國公司的投資。中國已連續三年成為僅次于美國的第二大投資東道國。此外，隨著我國綜合國力的提高和企業整體實力的增強，我國企業的國際化經營也在嘗試著展開。而且，中國政府在不斷地向世貿組織（WTO）靠攏，正在不斷地融入國際社會。國家也出臺了重點支持發展一批大企業集團的政策。我國許多大企業集團也紛紛把目標瞄向了“世界500強”。這一切都在鼓勵與促進有實力的企業集團首先邁出國門，進行跨國經營。我國企業在決定其跨國經營與國際化的動機，已不再是一種走向世界的感情沖動，而是謀求發展、順應世界大趨勢的慎重莊嚴抉擇。對于長期在國內實行“內向”經營、受計劃經濟束縛的我國企業，要跨出國門，并避免跨國經營的失敗，探索我國企業的跨文化管理，無疑更有現實意義。綜觀國內的研究資料，在這方面還相當的缺乏。在此，西方的管理經驗教訓也是我們有用的借鑒，也是我國企業發揮“后

發優勢”的前提。

我國企業的跨文化管理戰略，要注重從以下幾個方面入手：

第一，識別文化差異，發展文化認同。前面已論述了國際企業中的文化沖突與困惑源于企業中存在的文化差異。按美國人類學家愛德華·郝爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀，判斷是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量。因此正式規范引起的摩擦往往不易改變。非正式規范是人們的生活習慣和風俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服。技術規范則可通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。可見不同規范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的。只有首先識別文化差異，才能采

取針對性的措施。

發展文化認同需要跨國經營的管理人員發展跨文化傳通與跨文化理解的技能與技巧，可體現在：

跨文化傳通。國際企業經營的經驗表明，一個跨國企業的成功取決于該企業的“集體技能”，即企業中存在著一個基于跨文化理解統一的價值觀體系統條件下形成的“核心技能”（core skill），而跨文化傳通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相處，必須應建立跨文化溝通的機制。企業領導集體需要有意識的建立各種正式的非正式的、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道。

跨文化理解。理解是促成傳通成功的重要條件。它包含兩個方面的意義：一是“要理解他文化，首先必須理解自己的文化”。對自己的文化模式，包括其優缺點的演變的理解，能夠促使所謂文化關聯態度的形成，這種文化的自我意識使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化，克服“心理投射的認知類同”，擺脫原來自身的文化約束從另一個不同的參照系（他文化）反觀原來的文化，同時又能夠對他文化取一種較為超然立場，而不是盲目地落到另一種文化

俗套之中。

我國企業跨國經營的對象主要在于發展中國家、第三世界國家，跨國經營中的管理人員更要注重上

述跨文化管理技巧與技能的培養。

第二，進行跨文化培訓，造就一批高質量跨文化管理人員。企業跨國經營中，在東道國的文化環境中，要面臨兩種不同的適應策略。一是被人改變——追隨文化策略；二是改變人——創新文化策略，即由被動適應轉向能動改觀。當然比較友好的策略當屬第一種。這樣的結果是使企業的跨國經營成為東道國的“當地化經營”。在這一種過程中，最重要的環節是學習過程，即對東道國文化的學習。因此追隨文化策略又稱為學習策略。對我國企業的跨國經營而言，其實力遠不能與西方大公司相比擬，學習策略無疑是友好而且有效率的方式?？缥幕嘤柕闹饕獌热萦袑ξ幕恼J識/敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。這樣可減少駐外經理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速當地環境并發揮有效作用；維持企業內良好的人際關系，保障有效溝通；實現當地員工對企業經營理念的理解與

認同等等。

敏感性訓練（也叫T小組）是跨文化培訓中一種重要方式。它是為了加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。敏感性訓練的目標一般包括：⑴使一個人能更好地洞悉自己的行為，自己在別人心目中是如何“表現”的；⑵更好的理解具體的活動過程；⑶在集體活動過程中培養判斷問題和解決問題的技能。具體措施是把不同文化背景的人或在不同文化地區工作經理和職員結合在一起進行多種文化培訓。打破每個人對不同文化環境的適應性，加強不同文化之間的合作意識和聯系。

對我國而言，勝任跨文化環境下的管理人才資源還相當地有限。人才是跨國公司最寶貴的資源，已成為公司競爭力的核心。制約我國企業跨國經營的人才瓶頸主要是外語溝通能力差，對國外的文化（尤其是拉美、非洲等國家）了解偏少。這需要加強與國外的文化交流與合作。企業要多與國內國外高校展

開培訓交流計劃。

第三，建立共同經營觀，建設“合金”企業文化。通過文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。同時通過文化的微妙誘導，使個體與集體相律動，如同一群人隨著音樂起舞而不會相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽，增強國際企業的文化變遷能力。

對于開展跨國經營的我國企業，要在投資對象國建設“合金”企業文化，要加強跨文化參與?？缥幕瘏⑴c是跨文化溝通與理解的成功所必須需要的重要方式。國際企業的跨文化參與系指通過文化的交匯，達成跨文化和諧的具有東道國特色的經營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公

司價值觀為核心的企業文化。

總之，21世紀是公司全球化的世紀。中國企業國際化的序幕已經拉開，國際化的步伐越邁越大。掌握跨文化管理的藝術與技巧是我國企業能從容馳騁于國際舞臺，實現成功經營的保證。