第一篇：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化準(zhǔn)備.

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化準(zhǔn)備

摘要：企業(yè)文化對(duì)中國(guó)企業(yè)在邁向跨國(guó)公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮極為重要的作用。從企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建、企業(yè)跨文化的溝通與管理兩個(gè)方面論述了中國(guó)企業(yè)在邁向跨國(guó)公司過程中文化準(zhǔn)備的重要意義，認(rèn)為企業(yè)中的文化因素走企業(yè)管理的核心因素，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，中國(guó)企業(yè)應(yīng)下大力氣進(jìn)行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善，同時(shí)有意識(shí)培養(yǎng)跨文化的經(jīng)理人，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)文化準(zhǔn)備的兩個(gè)重要方面

新的世紀(jì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迎來了一個(gè)重大的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這就是中國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織(WTO)。一般而言，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)國(guó)家加入WTO后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)將是中國(guó)企業(yè)在全球化世界經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。

目前，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，中國(guó)政府已明確鼓勵(lì)有條件的企業(yè)全方位開展海外投資，中共“十五大”提出并確定了鼓勵(lì)能夠發(fā)揮中國(guó)比較優(yōu)勢(shì)的對(duì)外投資、更好地利用“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”的戰(zhàn)略方針。1998年江澤民主席在中共十五屆二中全會(huì)上明確指出：“在積極擴(kuò)大出口的同時(shí)，要有領(lǐng)導(dǎo)有步驟地組織和支持一批有實(shí)力有優(yōu)勢(shì)的國(guó)有企業(yè)走出去，到國(guó)外，主要是到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠，從事境外加工貿(mào)易，擴(kuò)大出口，實(shí)現(xiàn)成熟產(chǎn)業(yè)的國(guó)際轉(zhuǎn)移”。

事實(shí)上，經(jīng)過“改革開放”20年的發(fā)展，中國(guó)不少企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)具備了開展海外投資的條件。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部統(tǒng)計(jì)，自1979年至1999年的20年間，中國(guó)已在160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了5793家貿(mào)易和非貿(mào)易型企業(yè)，協(xié)議投資總額約100億美元，其中中方協(xié)議投資額65億美元。中國(guó)已被聯(lián)合國(guó)評(píng)為新興的海外投資國(guó)，中國(guó)有數(shù)家公司已經(jīng)被聯(lián)合國(guó)列入來自發(fā)展中國(guó)家最大的50家跨國(guó)公司行列。中國(guó)一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾集團(tuán)、上海廣電、萬向集團(tuán)、杉杉集團(tuán)、新希望、華為、科龍、格蘭仕、森達(dá)、東方集團(tuán)等，都已不同程度地走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

在討論企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)文化準(zhǔn)備的有關(guān)問題時(shí)，一般企業(yè)很容易想到文化沖突、跨文化溝通、文化變革等與跨文化溝通和管理相關(guān)的事項(xiàng)，但本人認(rèn)為，企業(yè)文化與理念體系的構(gòu)建是更加重要的一方面，它對(duì)企業(yè)在邁向跨國(guó)公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮更為重要的作用。

因此，本文將中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化準(zhǔn)備分為兩個(gè)部分，一為企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建，二為跨文化的溝通與管理，下面分別對(duì)這兩方面作一探討。構(gòu)建適合的企業(yè)哲學(xué)與理念體系是事關(guān)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展時(shí)期生死成敗的核心問題

決定企業(yè)生死成敗的核心問題是企業(yè)的戰(zhàn)略決策和內(nèi)部管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的公理與常識(shí)之一。但文化因素對(duì)企業(yè)命運(yùn)的重要意義許多企業(yè)界人士認(rèn)識(shí)不夠，不少人認(rèn)為企業(yè)文化就是幾句口號(hào)加一些職工文娛活動(dòng)，不能沒有，但意義不大；而國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界則對(duì)此缺乏切身體會(huì)。因此，對(duì)這一問題目前還有論述的必要。

2000年中期，筆者有幸與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的高科技企業(yè)——華為技術(shù)有限公司副總裁、黨委書記陳珠芳女士就企業(yè)文化的有關(guān)問題進(jìn)行交流。言談間，這位前華中理工大學(xué)教授說了一句令人印象至深的話——企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系。華為公司是中國(guó)少有的在電子信息領(lǐng)域技術(shù)與生產(chǎn)規(guī)模方面都達(dá)到世界級(jí)水平的民營(yíng)高科技企業(yè)，更是少有的“在管理思想上有很多創(chuàng)新，形成了自己獨(dú)特管理哲學(xué)”的企業(yè)。其四萬余字的《華為基本法》標(biāo)志著華為公司的核心價(jià)值體系和基本經(jīng)營(yíng)政策體系的確立，也標(biāo)志著其接班人確立原則與機(jī)制的確立，標(biāo)志著華為公司由創(chuàng)業(yè)者個(gè)人色彩濃郁的企業(yè)家型管理向職業(yè)型管理的重大轉(zhuǎn)變。

2000年，華為技術(shù)有限公司實(shí)現(xiàn)銷售額超過 220億元，管理員工16000余人，其中85％具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。目前，華為在全球建立了40多個(gè)海外代表處，產(chǎn)品進(jìn)入40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并在美國(guó)和印度設(shè)立了研究機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)基地。根據(jù)國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部公布的2000年“中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)排行榜”，華為技術(shù)有限公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額29億元，在利潤(rùn)排行榜上超越聯(lián)想、方正等知名企業(yè)居百?gòu)?qiáng)首位。

陳珠芳女士所言的“企業(yè)的理念體系”就是廣義的企業(yè)文化，而“核心能力或稱核心競(jìng)爭(zhēng)力”(Core Competence)這一概念源自80年代后期歐美學(xué)術(shù)界。當(dāng)時(shí)，面對(duì)日本企業(yè)咄咄逼人的進(jìn)攻態(tài)勢(shì)，美國(guó)不得不放下架子去研究日本。經(jīng)過埋頭研究與思索，他們發(fā)現(xiàn)日美管理的根本差異在于對(duì)管理因素的認(rèn)識(shí)有所不同。美國(guó)管理過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素。美國(guó)人發(fā)現(xiàn)這些差別后，又回過頭研究美國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國(guó)的成功企業(yè)也同樣注重這些“軟”的因素。他們最終得出結(jié)論：這些“軟”的因素，即企業(yè)中的理念體系和文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意義就在于明確了企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，廣義的企業(yè)文化——企業(yè)的理念體系即構(gòu)成企業(yè)的核心能力。

美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克在《管理學(xué)》中也將管理與文化明確地聯(lián)系起來。他認(rèn)為，管理不只是一門學(xué)科，還應(yīng)是一種文化，有它自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語言，管理效率依賴于價(jià)值系統(tǒng)、管理哲學(xué)等文化變量。

在這里，我們有必要明確兩個(gè)問題，一是文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，二是文化因素中企業(yè)哲學(xué)和理念體系是兩個(gè)不同的概念。

文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，在公司創(chuàng)業(yè)初期，重要的是生存與擴(kuò)張，是產(chǎn)品和市場(chǎng)，企業(yè)文化并不是一個(gè)必須探討的問題，因?yàn)樗粯?gòu)成企業(yè)發(fā)展的重要變量。但當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模擴(kuò)展到相當(dāng)程度，即它參與社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會(huì)力量”的時(shí)候，文化的探討就具有極為重要的意義。此時(shí)對(duì)企業(yè)文化的探討既成為內(nèi)部管理問題，也成為對(duì)外營(yíng)銷問題。對(duì)內(nèi)而言，隨著企業(yè)的擴(kuò)大和員工的增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要一個(gè)發(fā)揮增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力、形成企業(yè)思維以統(tǒng)一員工思想、確認(rèn)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)接班人標(biāo)準(zhǔn)等作用的企業(yè)自身價(jià)值體系——即企業(yè)的文化體系、理念體系；對(duì)外而言，此時(shí)隨著企業(yè)在業(yè)務(wù)過程中觸及的社會(huì)利益日益廣泛復(fù)雜，人們已從文化的角度評(píng)價(jià)其合理性和利益的得失，企業(yè)文化中的使命與宗旨、服務(wù)精神、社會(huì)意義等因素凸現(xiàn)出來，文化又成為對(duì)外營(yíng)銷問題，部分企業(yè)甚至以自身的企業(yè)哲學(xué)作為營(yíng)銷主要述求點(diǎn)之一，使之成為企業(yè)形象的重要部分之一。

因此，世界許多成功的企業(yè)發(fā)展到跨國(guó)公司階段時(shí)都已形成自己獨(dú)具特色的“管理文化”或“管理哲學(xué)”，并發(fā)展出一整套“企業(yè)理念體系”。如IBM公司“尊重個(gè)人、服務(wù)、追求卓越”企業(yè)哲學(xué)；日本松下的“自來水哲學(xué)”及由此而來的企業(yè)定位；美國(guó)麥當(dāng)勞的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”的理念及由此而來的標(biāo)準(zhǔn)化操作體系和銷售歡樂的營(yíng)銷特色；美國(guó)通用電氣公司“構(gòu)筑無界限的組織、成為所進(jìn)入行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二企業(yè)”等獨(dú)特理念體系。

這里必須強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化因素中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)理念體系的綱領(lǐng)，而企業(yè)理念體系是企業(yè)哲學(xué)的具體細(xì)化，它既包括諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，也包括工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素。

如美國(guó)麥當(dāng)勞公司的企業(yè)哲學(xué)可以簡(jiǎn)單表述為“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”(QSC&V)，但其企業(yè)理念體系則十分復(fù)雜，[page_break]包括厚達(dá)385頁的《營(yíng)運(yùn)手冊(cè)》(即《麥當(dāng)勞手冊(cè)》)，包括“細(xì)心、關(guān)心、愛心”、“顧客永遠(yuǎn)第一”、“大膽、充滿興奮”、“立即動(dòng)手”等七項(xiàng)基本政策，也包括質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造歡樂的就餐氣氛、每晉升一級(jí)都必須接受的職業(yè)訓(xùn)練課程(共計(jì)有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多種)等管理方法，在此理念體系的指導(dǎo)、激勵(lì)下，麥當(dāng)勞井井有條地管理著全球超過15萬家連鎖店、200多萬名員工，成為全球第一品牌。

又如在《財(cái)富》雜志近年組織的“全球最受推崇的公司”評(píng)選中連續(xù)數(shù)年名列榜首的美國(guó)通用電氣公司(GE)，其企業(yè)哲學(xué)可以簡(jiǎn)單表述為對(duì)下屬企業(yè)要求“數(shù)一數(shù)二”、對(duì)內(nèi)部管理要求“精簡(jiǎn)、速度和自信”，以構(gòu)筑“無邊界”的大型企業(yè)集團(tuán)。但其企業(yè)理念體系則更加復(fù)雜，不僅包括其“通用電氣價(jià)值觀”，即痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的要求等，還包括其全球化、服務(wù)和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等三大增長(zhǎng)措施、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的4E品質(zhì)(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及對(duì)管理的三手段T(技術(shù))、P(政治)、C(文化)的同等重視等。其中，僅六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是一個(gè)頗為龐大系統(tǒng)的、規(guī)范化的工作方法，該方法規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作，以使其產(chǎn)品與服務(wù)的滿意率達(dá)到統(tǒng)計(jì)學(xué)中正態(tài)分布的“六個(gè)西格瑪(即Z值所對(duì)應(yīng)的面積)”。在正態(tài)表上，一個(gè)西格瑪是68．27％，兩個(gè)西格瑪是95．45％，三個(gè)是99．73％，四個(gè)是99．9937％??六個(gè)西格瑪與100％已差別很小，GE藉此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。至于其具體方法與操作，外界則難以詳細(xì)了解。

有“20世紀(jì)最偉大的經(jīng)理人”之稱的韋爾奇認(rèn)為企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價(jià)值和意義。每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，價(jià)值觀的形成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。

朱镕基總理曾于2000年5月組織中國(guó)20多家中央直屬超級(jí)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人赴GE設(shè)在美國(guó)克羅頓維爾的培訓(xùn)基地，接受杰克·韋爾奇及其管理團(tuán)隊(duì)為期兩周的培訓(xùn)，以學(xué)習(xí)通用電氣公司卓越的管理之道。

國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)文化因素重視不夠的主要原因是混淆了企業(yè)文化中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別，將企業(yè)文化等同為幾句口號(hào)和一些職工文娛活動(dòng)，以致許多人認(rèn)為搞企業(yè)文化就是“玩虛的”，不實(shí)在，不能賺錢，沒用；此外，還有一個(gè)現(xiàn)象是有相當(dāng)多企業(yè)對(duì)于提出幾句口號(hào)、整理幾句價(jià)值觀等文化活動(dòng)還是頗為熱衷，認(rèn)為這就是重視企業(yè)文化，卻忽略了扎實(shí)、艱巨的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。

事實(shí)上，企業(yè)理念、價(jià)值觀等企業(yè)哲學(xué)實(shí)質(zhì)已成為企業(yè)文化中的顯性部分，主要發(fā)揮企業(yè)文化中的對(duì)外營(yíng)銷作用，社會(huì)大眾較為容易接觸并了解；而企業(yè)理念體系則是企業(yè)文化整體冰山海平面下的隱性部分，發(fā)揮著對(duì)內(nèi)的管理、指引、協(xié)調(diào)等功能，是構(gòu)成企業(yè)管理獨(dú)特性的重要部分，其中有些管理方法和系統(tǒng)甚至是企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)與KNOW-HOW的重要部分，外人一般難以詳細(xì)了解與掌握。

綜上所述，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，處于跨國(guó)發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，在注重企業(yè)規(guī)模與效益擴(kuò)大的同時(shí)，必須付出艱辛的努力以加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，特別是加強(qiáng)與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作密切相關(guān)的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。否則，如果沒有適合自身的“理念體系”、“管理文化”，或僅有幾句口號(hào)，或者“理念體系”不符合企業(yè)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，企業(yè)就難以獲得長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展，較易發(fā)生各種意外事件而崩潰，或在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸消亡。加強(qiáng)跨文化的研究與管理以適應(yīng)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的需要

企業(yè)要跨國(guó)發(fā)展，除必須了解進(jìn)入國(guó)家的市場(chǎng)及其運(yùn)作規(guī)則外，還必須了解其社會(huì)文化、人際交往規(guī)則、企業(yè)管理模式及其背后的文化因素等。為此，我們需要對(duì)影響企業(yè)管理活動(dòng)和管理模式的文化層面進(jìn)行分析。

根據(jù)荷蘭社會(huì)心理學(xué)家霍夫史特德(Hofstede)的研究，對(duì)管理活動(dòng)和管理模式有影響的文化層面主要有五個(gè)方面，它們是：①個(gè)人主義與集體主義；②權(quán)力差距；③不確定性的規(guī)避；④陽剛與陰柔；⑤長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。它們分別表明人們對(duì)他人、對(duì)權(quán)威、對(duì)不確定性、對(duì)自我、對(duì)時(shí)間的價(jià)值觀。

個(gè)人主義是指一個(gè)松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)，假定其中的人們都只關(guān)心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個(gè)緊密的社會(huì)結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個(gè)內(nèi)部群體照顧自己，而自己則對(duì)這個(gè)內(nèi)部群體絕對(duì)忠誠(chéng)。

權(quán)力距離是指“一個(gè)社會(huì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情況所能接受的程度。”在權(quán)力距離大的文化中，下屬對(duì)上司有強(qiáng)烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨(dú)裁者；在權(quán)力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。

所謂“不確定性的規(guī)避”，是指“一個(gè)社會(huì)對(duì)不確定和模糊態(tài)勢(shì)所感到的威脅程度，試圖保障職業(yè)安全，制訂更為正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點(diǎn)和行為，相信絕對(duì)忠誠(chéng)和專業(yè)知識(shí)來規(guī)避上述態(tài)勢(shì)。”

陽剛與陰柔是指：“社會(huì)中‘男性’價(jià)值觀占優(yōu)勢(shì)的程度，即自信、追求金錢和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個(gè)人生活質(zhì)量”；其反面則是“女性”價(jià)值占優(yōu)勢(shì)。

長(zhǎng)期導(dǎo)向性、短期導(dǎo)向性表明一個(gè)民族對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益的價(jià)值觀。具有長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化和社會(huì)主要面向未來，較注重對(duì)未來的考慮，對(duì)待事物以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲(chǔ)備；做任何事均留有余地。短期導(dǎo)向性的文化與社會(huì)則面向過去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對(duì)傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會(huì)的責(zé)任；在管理上最重要的是此時(shí)的利潤(rùn)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的考績(jī)周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中國(guó)的大陸、香港與臺(tái)灣均屬于“儒家文化圈”的范圍，它們的文化層面和管理形態(tài)受儒家文化的影響很深，傾向于集體主義，保持了較大的權(quán)力距離；從不確定性規(guī)避方面看，臺(tái)灣屬中等，香港較低，大陸在由低向高的方面發(fā)展；從男性與女性價(jià)值觀方面看，港臺(tái)更傾向于男性價(jià)值觀，而大陸則屬于一種中性的、混合型的價(jià)值觀。

美國(guó)和加拿大是高度實(shí)用主義的國(guó)家，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化、組織效率和生產(chǎn)率。它們是個(gè)人主義化和行動(dòng)導(dǎo)向的國(guó)家，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)具有高度的忍耐性，具有低程度的不確定性規(guī)避的傾向。美國(guó)屬于高成就需求型，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自我成就，重視民主領(lǐng)導(dǎo)方式，傾向于集體決策與參與，權(quán)力距離很小，男性化的指標(biāo)是中等的，傾向于體貼人的、關(guān)系指向型的領(lǐng)導(dǎo)。

日本社會(huì)和企業(yè)高度重視集體主義，在權(quán)力距離方面，保持了一方面擴(kuò)大、另一方又縮小的兩種傾向；日本人具有高度的對(duì)不確定性進(jìn)行規(guī)避的傾向；在男性化與女性化價(jià)值觀方面，日本人保持了一個(gè)高度男性化的文化價(jià)值觀。

歐洲的情況比較復(fù)雜，大體上可分為英國(guó)系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等幾種類型。

因此，中國(guó)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)發(fā)展的過程中，應(yīng)詳細(xì)了解擬進(jìn)入國(guó)家的市場(chǎng)與文化情況，根據(jù)所在國(guó)家不同的文化層面特點(diǎn)，有針對(duì)性地調(diào)整自身的管理措施與策略，具體建議見本文下一節(jié)。

此外，企業(yè)在國(guó)際化的過程中，往往會(huì)遇到母公司與分公司利益沖突、外國(guó)分公司負(fù)責(zé)人國(guó)籍選擇等問題，根據(jù)帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨國(guó)企業(yè)都經(jīng)歷了三個(gè)不同的發(fā)展階段。

(1)跨國(guó)企業(yè)起步時(shí)屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動(dòng)，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在

[page_break]的某國(guó)發(fā)號(hào)施令，指揮在外國(guó)文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。

(2)跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入愈來愈多的國(guó)家后，不能再以母國(guó)的利益為重，必須轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。外國(guó)據(jù)點(diǎn)的營(yíng)運(yùn)重任愈來愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國(guó)人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥遥材苷莆漳竾?guó)公司的文化精髓。

(3)進(jìn)入第三個(gè)階段，公司開始“以地球?yàn)橹行摹?geocentric)階段。也就是說，只要和企業(yè)成長(zhǎng)及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，任何國(guó)家(包括母國(guó))的壓力和其他國(guó)家一樣，公司不會(huì)特別優(yōu)先考慮。此時(shí)，經(jīng)理成為公司的一員，他的國(guó)籍反而不被重視，任何人可以憑功績(jī)?cè)谌蚧髽I(yè)中步步高升，不會(huì)因國(guó)籍而有不同待遇。新的企業(yè)文化誕生，經(jīng)理人不再擔(dān)負(fù)任何包袱，其中包括國(guó)家文化方面的包袱。關(guān)于文化準(zhǔn)備的幾點(diǎn)具體建議

(1)下大力氣進(jìn)行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善

由于中國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間較短，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)理念體系的完善與創(chuàng)新方面都僅處于萬里長(zhǎng)征的開始，大部分企業(yè)在企業(yè)文化方面所做的工作，主要只是關(guān)于目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，而在工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作直接相關(guān)的“硬”的因素方面，細(xì)化具體的東西較少，形之于文字且直接指導(dǎo)操作的，就更少。

在管理的諸多環(huán)節(jié)，中國(guó)許多企業(yè)仍處于粗放經(jīng)營(yíng)階段，而跨國(guó)公司是一種高度組織性的超巨型企業(yè)，客觀上需要有高度嚴(yán)密的管理，世界上跨國(guó)公司早發(fā)展國(guó)家已經(jīng)積累了上百年的經(jīng)驗(yàn)，具有成熟而不斷創(chuàng)新的管理理念體系和規(guī)范化的管理技術(shù)。因此，要真正實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，我們還有大量工作要做，還需付出艱辛的探索和努力。

(2)確定合適的國(guó)際化發(fā)展思路，確立“以地球?yàn)橹行摹钡膰?guó)際化經(jīng)營(yíng)理念，盡量縮短企業(yè)文化的成熟過程，在開始階段盡量減少文化沖突。

具體措施包括：選擇進(jìn)入地區(qū)與國(guó)家時(shí)考慮文化因素，以香港為橋梁，或先與國(guó)外企業(yè)組建合資企業(yè)介入跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)等。

(3)有意識(shí)培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，在人力資源管理工作中充分考慮到文化因素。如對(duì)方國(guó)家權(quán)力距離指數(shù)較低，則應(yīng)選派民主型、關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)；反之，則選派權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。如對(duì)方國(guó)家不確定性回避指數(shù)高，進(jìn)入該國(guó)后首要工作就是樹立穩(wěn)定、專業(yè)、規(guī)范的企業(yè)形象，并制訂好各項(xiàng)規(guī)章制度；如對(duì)方國(guó)家不確定性回避指數(shù)低，則可以優(yōu)先考慮市場(chǎng)機(jī)會(huì)等。

(4)積極引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的文化變革，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個(gè)人主義指數(shù)。

企業(yè)文化只是社會(huì)文化的一部分，必然具有社會(huì)文化的特征。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部文化往往具有“權(quán)力距離大、個(gè)人主義指數(shù)低、長(zhǎng)期導(dǎo)向明顯”等特征，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程中，中國(guó)企業(yè)不僅需要充分了解對(duì)方的文化，還必須適當(dāng)調(diào)整自己，使自身的企業(yè)文化特征具有足夠的包容性與可塑性，讓不同文化背景的合作者和工作人員感到適應(yīng)與親切。

為此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)內(nèi)部文化的變革，使之與國(guó)際主流文化趨同，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個(gè)人主義指數(shù)。具體措施包括：鼓勵(lì)經(jīng)理人員的參與式、協(xié)調(diào)式、平等交換式風(fēng)格與系統(tǒng)有條理的工作作風(fēng)，講究實(shí)際，鼓勵(lì)員工的不同意見，鼓勵(lì)個(gè)人的創(chuàng)造性和主動(dòng)性等。

(5)加強(qiáng)跨文化的溝通與管理方面的研究與培訓(xùn)，有意識(shí)地培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，大力提倡、推廣應(yīng)用國(guó)際化工作語言，在公司內(nèi)部形成學(xué)習(xí)與使用多種語言的風(fēng)氣，采取多種措施增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，以加快企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程。

第二篇：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

高等教育自學(xué)考試

畢 業(yè) 論 文

學(xué)生姓名：

考籍號(hào)：

指導(dǎo)教師：

焦萍

（姓名）

（專業(yè)技術(shù)職務(wù)）

評(píng)閱教師：

（姓名）

（專業(yè)技術(shù)職務(wù)）

2010

年 4 月 專業(yè)年級(jí)：

工商企業(yè)管理

題目：

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

目錄

摘 要..............................................................1 緒論...............................................................2 第1章 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀......................................3 1.1 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資的發(fā)展.........................................4 1.2 實(shí)例證明.......................................................5 第2章 中國(guó)“走出去”的理論基礎(chǔ)...................................6 2.1 “走出去”發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題...................................7 2.2 我國(guó)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的重要性.................................8 第3章 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的主要問題............................9 3.1 中國(guó)跨國(guó)企業(yè)海外投資存在的弊端................................10 3.2 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的含義和類型........................................11 第4章 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與對(duì)策.................................12 4.1 跨國(guó)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略..........................................13 4.2 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的對(duì)策和建議......................................14 結(jié)論..............................................................15 致謝..............................................................16 參考文獻(xiàn)......................................................................................................................................17

摘 要

目前企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)影響越來越大。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)幾十年來的發(fā)展做出了令人矚目的成就，但也存在著很多問題，本文通過對(duì)中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，問題以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論的分析，試圖探尋中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。

論文關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

跨國(guó)公司：對(duì)外投資

緒論：當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)生著許多重大而深刻的變化，其中之一就是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大發(fā)展和對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的深刻影響。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是對(duì)外直接投資為基礎(chǔ)，進(jìn)行國(guó)外生產(chǎn)和進(jìn)出口貿(mào)易，以及技術(shù)轉(zhuǎn)讓，間接投資等等活動(dòng)。

第一章：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀

1.1：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資的發(fā)展

投資領(lǐng)域不斷拓寬

我國(guó)對(duì)外投資已由初期的進(jìn)出口貿(mào)易、航運(yùn)和餐飲等少數(shù)領(lǐng)域，拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農(nóng)業(yè)合作和研究開發(fā)等國(guó)家鼓勵(lì)的領(lǐng)域。目前，服務(wù)貿(mào)易、生產(chǎn)和加工、資源開發(fā)為我國(guó)對(duì)外投資的三大支柱領(lǐng)域。這三大領(lǐng)域的中方投資額共占中方對(duì)外投資額的 92%。

投資區(qū)域日益廣闊

我國(guó)對(duì)外投資目的地從上世紀(jì)80年代集中于美、歐、日、港澳等少數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的地區(qū)，發(fā)展到周邊國(guó)家和亞洲、非洲、拉丁美洲及東歐獨(dú)聯(lián)體等廣大發(fā)展中國(guó)家，遍及168個(gè)國(guó)家和地區(qū)。投資主體日趨優(yōu)化

我國(guó)對(duì)外投資主體從初期以國(guó)有外貿(mào)商業(yè)公司和工貿(mào)公司為主，轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳耙延斜容^優(yōu)勢(shì)的各種所有制企業(yè)為主體。其中，中央管理的企業(yè)級(jí)沿海地區(qū)的企業(yè)在對(duì)外投資中日益發(fā)揮主導(dǎo)作用。2003年，中央管理的企業(yè)對(duì)外投資占中方投資額的49%，沿海地區(qū)企業(yè)占43%，中央企業(yè)平均投資規(guī)模超過1500萬美元。投資形式日趨多樣

我國(guó)對(duì)外投資從建點(diǎn)、開辦窗口等簡(jiǎn)單方式，發(fā)展到投資辦廠、資源開發(fā)、并開始采用收購(gòu)兼并、股權(quán)臵換、境外上市和建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的呢過國(guó)際通行的跨國(guó)投資方式。2003年，我國(guó)以并購(gòu)方式的投資額8.34億美元，占去年中方投資額的40%以上。投資效益顯著

據(jù)初步調(diào)查，貿(mào)易性企業(yè)盡管大多規(guī)模小，經(jīng)驗(yàn)不足，管理薄弱，但絕大多數(shù)盈利，非貿(mào)易性企業(yè)，已開業(yè)的項(xiàng)目80%以上不同程度獲利或持平。而從總體水平看，所創(chuàng)社會(huì)效益卻更為顯著。

1.2:實(shí)例證明 自1979年我國(guó)在東京建立第一家國(guó)外合資企業(yè)以來，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資經(jīng)營(yíng)經(jīng)過20多年的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐，取得了令人矚目的成績(jī)，投資遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，企業(yè)從事對(duì)外直接投資進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。據(jù)中國(guó)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至2004年底中國(guó)累計(jì)對(duì)外直接投資進(jìn)388.25億美元，累計(jì)境外投資企業(yè)共計(jì)8099家分布國(guó)家和地區(qū)達(dá)160多個(gè)。2003年發(fā)展中國(guó)家按海外資產(chǎn)排列的50家最大的發(fā)展中國(guó)家的非金融類跨國(guó)公司中，中國(guó)大陸有5家公司入選。自2003年起我國(guó)對(duì)外直接投資持續(xù)上升，2006年對(duì)外直接投資凈額再創(chuàng)新高，非金融類達(dá)176.3億美元。

第二章：中國(guó)“走出去”的理論基礎(chǔ)

2.1：“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題 所有權(quán)特定優(yōu)勢(shì)

以山東青島啤酒集團(tuán)為例，該企業(yè)地處青島，有優(yōu)勢(shì)的地理環(huán)境，優(yōu)質(zhì)的嶗山水源為青島啤酒創(chuàng)造了資源條件。中國(guó)勞動(dòng)力資源的豐富與廉價(jià)，為企業(yè)的生產(chǎn)提供了勞動(dòng)了優(yōu)勢(shì)。青島啤酒節(jié)的召開，再次提高產(chǎn)品的知名度，使其爭(zhēng)取到更多的國(guó)際市場(chǎng)。由此青島啤酒集團(tuán)完全具備了走出國(guó)門的所有權(quán)特定優(yōu)勢(shì)。隨著“入世”進(jìn)程的加快，信息量會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展空間會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大，融資渠道會(huì)更多，這將使企業(yè)提高在不同貨幣地區(qū)和政治局勢(shì)下分散或減少風(fēng)險(xiǎn)的能力。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)要素市場(chǎng)和市場(chǎng)交易的不完全、以及交易風(fēng)險(xiǎn)和不確定性、使得國(guó)際市場(chǎng)間交易轉(zhuǎn)讓成本高，利益沖突大。中國(guó)企業(yè)如果在海外建立自己的跨國(guó)公司，通過母公司與子公司，或子公司之間產(chǎn)品及價(jià)格轉(zhuǎn)讓。即可避免國(guó)際間交易存在的缺陷，保證國(guó)內(nèi)公司獲得最大利益，又保護(hù)了跨國(guó)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)。中國(guó)大型企業(yè)多數(shù)是國(guó)有企業(yè)，有良好的組織生產(chǎn)和系統(tǒng)管理制度，完全可以利用跨國(guó)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，作為在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的手段。

2.2：我國(guó)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的重要性

1：“走出去”是發(fā)展我國(guó)外向型經(jīng)濟(jì)的必由之路 2：“走出去”是中國(guó)參與 全球化的重要條件

3：“走出去”是我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要條件 4：“走出去”是我國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大后國(guó)際擴(kuò)張的必然條件

“ 走出去”則是以中國(guó)的公司為主導(dǎo)，服務(wù)于中國(guó)公司戰(zhàn)略的一種跨國(guó)整合模式，我們從中可以獲得更多的利益。當(dāng)前，無論從開拓市場(chǎng)空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟(jì)資源，爭(zhēng)取技術(shù)來源，還是突破貿(mào)易保護(hù)壁壘，培育中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司，“走出去”都是一種必然選擇，也是中國(guó)對(duì)外開放提高到一個(gè)新水平的重要標(biāo)志。

第三章：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的主要問題

3.1：中國(guó)跨國(guó)企業(yè)海外投資的弊端

雖然一些中國(guó)企業(yè)已具備了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件和能力，但往往存在著這樣那樣的問題還有待進(jìn)一步解決。例如：對(duì)海外企業(yè)存在著管得過死或放任自流的兩種極端傾向。跨國(guó)企業(yè)缺乏應(yīng)有的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，無法對(duì)瞬息萬變的國(guó)際市場(chǎng)做出靈活的反應(yīng)。目前，中國(guó)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理模式仍存在一定影響，因此缺乏充分必要的海外籌資融資、對(duì)外投資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。然而國(guó)外跨國(guó)公司天然具備上述經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。這就使得中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)公司在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，并還嚴(yán)重阻礙了中國(guó)海外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。還有海外投資中也存在一定的盲目性，缺乏科學(xué)的論證也缺少高素質(zhì)跨國(guó)人才。有些企業(yè)建立海外企業(yè)的目標(biāo)并不十分明確，為了“跨出去”和“走出國(guó)門”，往往饑不擇食地抓項(xiàng)目，在選擇合作伙伴方面也缺乏慎重，受騙事件時(shí)常發(fā)生，造成國(guó)有資產(chǎn)流失。各投資主體之間也缺乏溝通和配合，不但不能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，而且往往出現(xiàn)項(xiàng)目的交叉重復(fù)，甚至成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同時(shí)海外企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益偏低，海外投資行業(yè)結(jié)構(gòu)也不盡合理。在同一國(guó)家的投資還常常出現(xiàn)自相競(jìng)爭(zhēng)的不利局面。

3.2：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的含義和類型

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)以國(guó)際需求為導(dǎo)向，以擴(kuò)大出口貿(mào)易為目標(biāo)，進(jìn)行包括海外投資、營(yíng)銷在內(nèi)的一切對(duì)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即在資源獲取、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)的確立等方面，將企業(yè)臵身于世界市 場(chǎng)并發(fā)揮自身比較優(yōu)勢(shì)，開展對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流，參與國(guó)際分工、國(guó)際協(xié)作和競(jìng)爭(zhēng)等一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的類型：資源確保型

市場(chǎng)開拓型

勞動(dòng)力指向型

貿(mào)易壁壘對(duì)應(yīng)型

技術(shù)指向型

全球戰(zhàn)略型

第四章：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與對(duì)策

4.1：跨國(guó)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1：采取分層次推進(jìn)、有重要突破的穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略推動(dòng)中國(guó)企業(yè)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。一是在實(shí)力雄厚的機(jī)電、化工、紡織等重點(diǎn)行業(yè)突破，擴(kuò)大對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)力度，向規(guī)模過度。二是在一部分大中型骨干企業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目?jī)?nèi)部突破，鼓勵(lì)有條件的大中型企業(yè)和集團(tuán)積極走向世界，獲取國(guó)外原料與市場(chǎng)。三是在部分高新技術(shù)領(lǐng)域突破，利用國(guó)外資源，開發(fā)出高技術(shù)含量和高附加值得產(chǎn)品，增加技術(shù)控制，占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。

2：采用靈活多樣的進(jìn)入戰(zhàn)略或股權(quán)戰(zhàn)略。采用全方位進(jìn)入，因地制宜發(fā)展區(qū)位戰(zhàn)略。在歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家應(yīng)集中投資高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)制造產(chǎn)業(yè)。在東南亞及周邊國(guó)家地區(qū)市場(chǎng)上，應(yīng)把優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)制造業(yè)作為投資重點(diǎn)。在中東石油國(guó)家和地區(qū)，應(yīng)把工程承包、勞務(wù)輸出作為重要目標(biāo)。

3：多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與地區(qū)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以包括功能多樣 話、行業(yè)多樣話或產(chǎn)品多樣化。企業(yè)特別是生產(chǎn)性企業(yè)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)首先要完成企業(yè)功能的轉(zhuǎn)變。制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)一般均需要設(shè)立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和機(jī)構(gòu)，推銷母公司的產(chǎn)品，采購(gòu)設(shè)備、原料，銷售國(guó)外生產(chǎn)的產(chǎn)品并負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)信息，及時(shí)向母公司反饋。貿(mào)易公司在建立自己的生產(chǎn)性企業(yè)時(shí)也應(yīng)考慮本公司的技術(shù)生產(chǎn)管理能力等，不應(yīng)冒然建立或收購(gòu)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)廠家。在行業(yè)多樣化方面，中國(guó)企業(yè)規(guī)模一般較小，管理經(jīng)驗(yàn)不足，不宜在行業(yè)或產(chǎn)品方面過分多樣化，一般實(shí)業(yè)一業(yè)為主的相關(guān)型多樣化戰(zhàn)略為好。

4：政府宏觀管理部門應(yīng)加快制定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)及海外投資總體戰(zhàn)略規(guī)劃與法規(guī)。首先，要進(jìn)一步提高全民族對(duì)發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)重要意義的認(rèn)識(shí)。其次，制定和WTO協(xié)議相一致的扶持跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)法律如《海外投資法》、《跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司法》等。

5：各類實(shí)力雄厚的大中型企業(yè)集團(tuán)，可根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選準(zhǔn)投資行業(yè)。采用以第三產(chǎn)業(yè)部門為主導(dǎo)，兼顧其他行業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略。以服務(wù)貿(mào)易為例，中國(guó)有著豐富的文化和自然資源。中國(guó)的名勝古跡，人文及自然景觀對(duì)海外人士有巨大的吸引力。中國(guó)勞動(dòng)力出口仍有很大潛力。入世后國(guó)外政府將對(duì)我國(guó)開放大型工程承包項(xiàng)目、政府采購(gòu)市場(chǎng)，我國(guó)專業(yè)人員的資格和技術(shù)也可通過互惠協(xié)議在海外獲得自動(dòng)認(rèn)定，我國(guó)服務(wù)業(yè)可根據(jù)WTO透明度和對(duì)發(fā)展中國(guó)家提供信息和技術(shù)援助而獲得指導(dǎo)服務(wù)。當(dāng)然在發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)部門跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，應(yīng)兼顧其他行業(yè)的發(fā)展。另外，加工裝配性制造業(yè)是中國(guó)今后相當(dāng)一段時(shí)期的優(yōu)勢(shì)行業(yè)，也是發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與直接投資的重點(diǎn)行業(yè)。對(duì)于 勞務(wù)輸出性工程承包行業(yè)，作為跨國(guó)企業(yè)的前沿行業(yè)，應(yīng)盡早走出國(guó)門，帶動(dòng)國(guó)內(nèi)技術(shù)和勞務(wù)出口。

6：中國(guó)企業(yè)應(yīng)到國(guó)外發(fā)展自己的R&D機(jī)構(gòu)。國(guó)外分公司的R&D活動(dòng)更容易結(jié)合東道國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的具體條件進(jìn)行研究，有利于吸收其他企業(yè)在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生的R&D活動(dòng)外溢性。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家證實(shí)企業(yè)自身的R&D活動(dòng)與來自其他企業(yè)的R&D外溢性產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)有益的新知識(shí)中是互補(bǔ)的。中國(guó)企業(yè)如果到國(guó)外發(fā)展自己的R&D機(jī)構(gòu)，將有利于自身企業(yè)進(jìn)步從而得到更好的發(fā)展。

4.2：企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的對(duì)策和建議

1：成立國(guó)家海外投資管理委員會(huì)，研究制定跨國(guó)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略。2：在信貸、外匯等管理政策上制定優(yōu)惠政策，簡(jiǎn)化經(jīng)商人員的出國(guó)出境審批手續(xù)。

3：加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行公司化改造，形成企業(yè)法人治理機(jī)制，是中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的制度性保證。4：堅(jiān)持比較優(yōu)勢(shì)原則，提高產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。5：在技術(shù)方面，注重創(chuàng)新。

6：在融資方面，加大對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的金融支持。

7：改革人事管理制度，培養(yǎng)高素質(zhì)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才，在人事上穩(wěn)定海外企業(yè)干部隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)一般管理人員當(dāng)?shù)鼗?/p>

結(jié)論

跨國(guó)公司是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球話和區(qū)域一體化的最活躍，最重要的因素。對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究可以有效的整合資源，逐步建立健全的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

致謝

感謝焦萍輔導(dǎo)老師的指導(dǎo)，感謝授課老師對(duì)我們的諄諄教誨。是你們讓我學(xué)到了這么多有關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)，工商企業(yè)管理學(xué)的知識(shí)，拓寬了我的視野，讓我的邏輯思維能力有了很大的提高。正是有了你們的幫助才讓我得以順利的完成論文，真的非常感謝你們。。

參考文獻(xiàn)

1：國(guó)際投資學(xué)【M】楊大楷，上海財(cái)大出版社，1998.8 2：國(guó)際貿(mào)易【M】陳同仇，薛榮久，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社，1997.5 3：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)：中國(guó)經(jīng)濟(jì)加入WTO的必然選擇【N】.中國(guó)信息報(bào)，2001.2.9 4：王關(guān)義，等。編著。現(xiàn)代企業(yè)管理【M】.2版。清華大學(xué)出版社，20（08）。

第三篇：分析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)問題

分析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)問題

——中國(guó)企業(yè)如何“走出去”

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，使世界政治經(jīng)濟(jì)秩序重新“洗牌”，所有國(guó)家都感受到由此帶來的深遠(yuǎn)影響和巨大壓力。各國(guó)政府不得不重新估量自己在新的世界大格局中的地位，認(rèn)真思考如何調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，變革體制，在一個(gè)更加開放、更加相互依存、更加市場(chǎng)化的世界中爭(zhēng)取新的戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)。由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和資源的局限，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展并不是高枕無憂。只有把視野和目標(biāo)從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到全球，利用好國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，建立一個(gè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的經(jīng)濟(jì)體系，才能確保中國(guó)現(xiàn)代化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在的主要問題

（一）理論研究落后于形勢(shì)的發(fā)展

由于受封建意識(shí)形態(tài)的影響，半殖民地半封建社會(huì)的舊中國(guó)沒有學(xué)者研究“走出去”的戰(zhàn)略和理論，中國(guó)也沒有實(shí)力開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，只能成為西方列強(qiáng)侵略的對(duì)象。新中國(guó)成立后，由于受當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力的束縛，最初階段也沒有實(shí)力“走出去”。只是在20世紀(jì)80年代后，中國(guó)實(shí)行了改革開放政策，我們才開始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐。同西方理論研究和實(shí)踐相比，我們晚了半個(gè)到一個(gè)世紀(jì)。總體而言，我國(guó)目前對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)和理解還處在其“重要性與必要性”方面，尚未深入研究企業(yè)開展國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)及至全球競(jìng)爭(zhēng)所遇到的一系列具體問題，缺少適合中國(guó)國(guó)情的系統(tǒng)的對(duì)外直接投資理論，企業(yè)開展國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)缺少有力的理論支持。

（二）規(guī)模小，投融資能力弱

經(jīng)營(yíng)規(guī)模是企業(yè)降低成本，提高效益，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。但目前我國(guó)的境外企業(yè)大多數(shù)投資規(guī)模過小，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。據(jù)商務(wù)部有關(guān)資料顯示，目前我對(duì)外投資平均僅為130萬美元左右，投資規(guī)模大大低于發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)外投資戶均800萬美元的水平，表明中國(guó)對(duì)外投資總體上以中小項(xiàng)目為主。融資能力弱已成為制約我國(guó)企業(yè)“走出去”進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主要問題。

（三）信息不靈，缺乏對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解

面對(duì)瞬息萬變、錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境，要求從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須擁有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化信息搜集、加工處理和反饋系統(tǒng)。目前，我國(guó)大部分企業(yè)對(duì)信息的搜集、分析、加工處理能力薄弱；投資信息渠道不很暢通。雖然我們國(guó)家有不少駐外機(jī)構(gòu)，還有一些對(duì)外投資咨詢公司，能夠提供一些信息，但很難及時(shí)、全面、準(zhǔn)確的提供相關(guān)信息，致使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中失去了好多機(jī)會(huì)。由于資料不充分，信息不完整、不及時(shí)，使企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)最新動(dòng)向把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)方向不明，經(jīng)營(yíng)決策失誤。

（四）中國(guó)企業(yè)間自相惡性競(jìng)爭(zhēng)

隨著擁有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)逐漸增多，不管是在境外直接投資領(lǐng)域還是在對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作領(lǐng)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，導(dǎo)致少數(shù)企業(yè)采用一些不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，為謀取個(gè)人利益而犧牲國(guó)家和行業(yè)的整體利益，嚴(yán)重干擾了市場(chǎng)正常的競(jìng)爭(zhēng)秩序。如，近幾年到南非投資的國(guó)內(nèi)企業(yè)越來越多，在某些投資領(lǐng)域往往有好幾家企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)。由于南非市場(chǎng)容量有限，過多的同類企業(yè)擠在一起勢(shì)必造成相互壓價(jià)，肥水外流。在對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作領(lǐng)域，一些企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重干擾了行業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序，成為長(zhǎng)期困擾行業(yè)健康發(fā)展的重要問題。

適合我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的有效戰(zhàn)略

（一）樹立全球觀念戰(zhàn)略

2從事全球跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期行為，要求企業(yè)必須具有超前的意識(shí)和全局的觀念，必須通盤考慮、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，站在全球經(jīng)濟(jì)的高度，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，取得較大的經(jīng)濟(jì)效益。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，沒有全球視野和思維，企業(yè)就無法在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

(二）全球邊角戰(zhàn)略或縫隙戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的基本思路就是從眾多的國(guó)際市場(chǎng)中去發(fā)現(xiàn)那些被大企業(yè)忽視或無暇顧及的細(xì)分市場(chǎng)，并從這些細(xì)分市場(chǎng)需要的產(chǎn)品或服務(wù)入手，進(jìn)而占有市場(chǎng)。創(chuàng)造市場(chǎng)機(jī)會(huì)的核心是用新產(chǎn)品激發(fā)新的消費(fèi)需求。日本企業(yè)非常重視和善于從現(xiàn)存市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。在瑞士廠商壟斷民辦鐘表行業(yè)的時(shí)代，日本鐘表商率先采用石英技術(shù)，隨后又推出世界第一塊用太陽能電池的指針表和誤差僅三秒的高頻石

英表，一舉打破瑞士機(jī)械表長(zhǎng)期壟斷鐘表市場(chǎng)的格局，用更精確、更經(jīng)濟(jì)、更方便和更耐用的電子表取代了傳統(tǒng)機(jī)械表，創(chuàng)造了世界鐘表市場(chǎng)新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。

（三）專業(yè)化與規(guī)模化戰(zhàn)略

專業(yè)化與規(guī)模化是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。世界500強(qiáng)企業(yè)大多都是先走專業(yè)化和規(guī)模化道路，成功之后，才在此基礎(chǔ)上發(fā)展多元化。對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)來說，實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略有利于改變“小而全”或“中而全”不合理的生產(chǎn)組織形式，降低成本。《第三次浪潮》一書的作者托夫勒曾經(jīng)指出，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，今后企業(yè)可能不是越大越好，而是越精越好。縱觀全球500強(qiáng)企業(yè)，其業(yè)主都很清晰：往往聞其名，就知其業(yè)主是什么，例如通用汽車公司、可口可樂公司等，可謂名實(shí)相符。在業(yè)主清晰的情況下，哪怕是小產(chǎn)品，只要一以貫之，不斷創(chuàng)新，也有可能發(fā)展成世界幾大公司。這方面的典型例子很多，如美國(guó)吉列公司、麥當(dāng)勞公司；可口可樂公司、寶潔公司等，他們都成功的進(jìn)入了世界500強(qiáng)的行列。

（四）特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本思想是生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)具有與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)以特色取勝。特色可以表現(xiàn)在許多方面，或產(chǎn)品具有特殊的功能，能夠滿足客戶特殊需求；或具有獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)或工藝設(shè)計(jì)高人一籌；或者使用本地獨(dú)特的資源，使產(chǎn)品具有獨(dú)特的材質(zhì)或性能；或者在商業(yè)文化、銷售服務(wù)等方面與眾不同等等。對(duì)于我國(guó)許多企業(yè)尤其是餐飲、傳統(tǒng)工藝業(yè)、中藥等行業(yè)來說，這種戰(zhàn)略是走向國(guó)際市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)而可行的戰(zhàn)略選擇。北京同仁堂的國(guó)際化可以說是靠其獨(dú)特的技術(shù)、獨(dú)特的品牌文化和獨(dú)特的服務(wù)而走出來一條特色經(jīng)營(yíng)道路。同仁堂是我國(guó)中藥行業(yè)的老字號(hào)，始創(chuàng)至今已有300多年歷史。從20世紀(jì)90年代開始，同仁堂緊抓世界醫(yī)藥市場(chǎng)回歸自然潮流所帶來的機(jī)遇，堅(jiān)持發(fā)揮天然、綠色、毒副作用小等特點(diǎn)和“同仁堂”的品牌優(yōu)勢(shì)，大力開拓國(guó)際市場(chǎng)，在美國(guó)、泰國(guó)、澳大利亞等地開辦了多家合資公司或藥店，推動(dòng)企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)不斷成長(zhǎng)。

（五）貼牌戰(zhàn)略與名牌戰(zhàn)略

貼牌戰(zhàn)略的思想是發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)（主要是成本優(yōu)勢(shì)），通過貼牌與外國(guó)企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品走向國(guó)際市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略主要適用于那些擁有成本優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而缺乏國(guó)際品牌優(yōu)勢(shì)和國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)。“格

3蘭仕”正是靠貼牌生產(chǎn)在短短七年多時(shí)間里從一個(gè)不知名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。

名牌產(chǎn)品，特別是國(guó)際上享有盛譽(yù)的名牌產(chǎn)品，使國(guó)家綜合實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。培育國(guó)際名牌，提高產(chǎn)品國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是走出去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要途徑。無論是到境外從事工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、加工貿(mào)易還是國(guó)際工程承包，都應(yīng)注重樹立中國(guó)品牌的國(guó)際形象，提高中國(guó)企業(yè)的無形資產(chǎn)市值。但是，實(shí)施名牌戰(zhàn)略是一個(gè)長(zhǎng)期的艱巨的過程，需要的投入也是很大的。人們往往認(rèn)為，家電是日本的最好，絲綢是中國(guó)的最好，而對(duì)于中國(guó)的家電、日本的絲綢，他們就不那么信任。為此，“海爾”投入大量資金開展國(guó)際營(yíng)銷，擴(kuò)大名牌的知名度。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來說，貼牌正是這一過程中的不可缺少的環(huán)節(jié)。“海爾”在最初進(jìn)入澳大利亞市場(chǎng)時(shí)也采用過貼牌。“格蘭仕”的經(jīng)驗(yàn)表明當(dāng)企業(yè)的條件不成熟時(shí)，不妨先做貼牌，在做貼牌的過程中全方位的提高企業(yè)素質(zhì)，積累資源，為以后自創(chuàng)品牌或收購(gòu)其他企業(yè)的品牌奠定基礎(chǔ)。

（六）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合戰(zhàn)略

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了共同的目標(biāo)而達(dá)成的合作安排，可以有效提高競(jìng)爭(zhēng)能力，開拓國(guó)際市場(chǎng)。它包括從事類似業(yè)務(wù)的公司之間的聯(lián)合，也包括從事互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)的公司之間的合作，如企業(yè)與金融企業(yè)的聯(lián)盟；可以采取股權(quán)形式，也可以采取非股權(quán)形式；可建立長(zhǎng)期的聯(lián)合或聯(lián)盟，也可在短期內(nèi)就某一開發(fā)項(xiàng)目建立聯(lián)合或聯(lián)盟。在國(guó)際上大型跨國(guó)公司之間的聯(lián)盟與合作已司空見慣。美國(guó)摩托羅拉公司與日本東芝公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是為了使自己的產(chǎn)品能夠大規(guī)模的進(jìn)入日本市場(chǎng)。2003年六月，中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)與中國(guó)水利電力對(duì)外公司通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，一舉拿下6.5億美元的蘇丹麥洛維大壩大型水電項(xiàng)目。該工程競(jìng)標(biāo)時(shí)有許多世界級(jí)的大公司參與，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，兩家中國(guó)公司采取合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的方式從55家國(guó)際知名承包商組成的44家聯(lián)營(yíng)體中勝出。

第四篇：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化差異研究

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化差異研究

[摘要]跨國(guó)企業(yè)面臨著國(guó)家文化差異和企業(yè)文化差異的問題。文化差異成為中國(guó)企業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng)的核心問題，文章分析文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。并從中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)方面考慮，分析中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中文化整合的幾種模式，我們需要根據(jù)中外企業(yè)的特征，采取相應(yīng)的文化整合模式，以實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)得戰(zhàn)略目標(biāo)。

[關(guān)鍵字]跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，文化差異，跨國(guó)并購(gòu)，文化整合全球最大管理咨詢公司之一——羅蘭?貝爾國(guó)際管理咨詢公司日前發(fā)布了一份關(guān)于中國(guó)企業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng)所面臨挑戰(zhàn)的研究報(bào)告。報(bào)告指出，對(duì)于中國(guó)企業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng)而言，文化差異在很多情況下是問題的核心，中國(guó)企業(yè)通常會(huì)對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)不夠升入，缺乏有充分經(jīng)驗(yàn)和能力的人才。報(bào)告稱，中國(guó)企業(yè)目前進(jìn)行海外開拓主要通過兩種途徑：自我開拓和收購(gòu)兼并。格蘭仕、海爾等走的是從代工到區(qū)海外建廠的國(guó)際化之路；聯(lián)想、TCL等則采取的是收購(gòu)兼并方式。無論是何種方式，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程中都要關(guān)注文化的差異對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和績(jī)效的影響。

一、國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的文化差異

21世紀(jì)以來，世界各國(guó)正逐步融入一個(gè)相互依賴的全球經(jīng)濟(jì)體系中，國(guó)際經(jīng)貿(mào)和商事活動(dòng)以前所未有的速度快速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)全球化已成為一種趨勢(shì)，國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作不斷加強(qiáng)，跨國(guó)合資越來越普遍。跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)等各個(gè)方面就會(huì)產(chǎn)生文化差異和沖突，文化差異主要是三種文化的不同：國(guó)家文化、組織企業(yè)文化、行業(yè)文化。

（一）國(guó)家文化

國(guó)家文化涉及對(duì)于一個(gè)國(guó)家成員來說習(xí)以為常的一種深層次的價(jià)值觀。它是一個(gè)國(guó)家成員共同分享并且決定其生活模式的一組行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀和事物優(yōu)先級(jí)別的系統(tǒng)。在家庭，學(xué)校及日常生活中，國(guó)家文化的影響是強(qiáng)烈的并且長(zhǎng)期存在的。

（二）組織企業(yè)文化

組織企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會(huì)文化背景下，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成的共同的信仰和價(jià)值觀，以及由此表現(xiàn)出來的行為規(guī)范和管理風(fēng)格等等。企業(yè)文化具有相對(duì)的穩(wěn)定性，對(duì)企業(yè)成員發(fā)揮著“潛移默化”的影響。

（三）行業(yè)文化

當(dāng)被雇用在功能相同的行業(yè)的一組人，這些人有著與那個(gè)行業(yè)相關(guān)的共同的原則，價(jià)值觀和信仰時(shí)，行業(yè)文化得以存在。行業(yè)文化通過對(duì)個(gè)人進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)得以發(fā)展。

企業(yè)文化作為國(guó)家文化的子文化，帶有鮮明的國(guó)家文化特征。國(guó)家文化具有相對(duì)的穩(wěn)定性，能夠持續(xù)地對(duì)其成員和企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。國(guó)家文化的差異主要表現(xiàn)在價(jià)值層面上，企業(yè)文化則更多的表現(xiàn)在實(shí)踐層面上，但國(guó)家文化差異在一定程度上增加了多企業(yè)和行業(yè)文化的差異。

二、文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響

國(guó)家、企業(yè)、行業(yè)文化差異對(duì)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起著決定性的作用，文化差異必然導(dǎo)致企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)內(nèi)部管理中的文化沖突；二是企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。在企業(yè)內(nèi)部管理中，由于來自不同國(guó)籍、不同組織及不同行業(yè)職員具有不同的文化價(jià)值觀、生活目標(biāo)及行業(yè)規(guī)范，這必將影響企業(yè)管理的正常運(yùn)作，導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。在企業(yè)外部，面對(duì)不同文化背景的市場(chǎng)，只有當(dāng)原有傳播溝通的價(jià)值觀念被你這個(gè)市場(chǎng)所認(rèn)同中，企業(yè)才能在這個(gè)市場(chǎng)上生存下去。

（一）國(guó)家文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響

不同國(guó)家和社會(huì)的價(jià)值觀對(duì)待自然、人性、人與自然、人與社會(huì)的態(tài)度不同，從而對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化及生產(chǎn)管理有著深遠(yuǎn)的影響。跨國(guó)公司組織經(jīng)理雖然每天在不同環(huán)境中工作，但他們?nèi)匀槐Ａ袅嗽S多原有國(guó)家文化方面的價(jià)值觀。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)在東道國(guó)面對(duì)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、宗教體系必然存在與政府部門、東道國(guó)企業(yè)及消費(fèi)者溝通的困難。由于國(guó)家差異導(dǎo)致的消費(fèi)者喜好不同，使得東道國(guó)市場(chǎng)容納新產(chǎn)品的程度也與預(yù)期不符。比如：在日、韓、中國(guó)臺(tái)灣和香港澳門地區(qū)對(duì)新產(chǎn)品接受晚但一旦接受則普及快。而在歐美等國(guó)家易于接受新產(chǎn)品但普及起來卻慢。來自不同國(guó)家的管理人員在管理模式和偏好及決策沖突，而且由于下級(jí)職員的國(guó)家文化差異使上級(jí)命令、決策在傳導(dǎo)及執(zhí)行過程中都困難重重。所以國(guó)家文化差異負(fù)面影響了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效。

（二）組織企業(yè)、行業(yè)文化對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響

對(duì)于合作企業(yè)而言，原來兩個(gè)企業(yè)文化截然不同，代表著各自公司的特征、管理者的思維定勢(shì)和慣用的管理方式不同。由于雙方之間的企業(yè)文化差異，對(duì)彼此行為的可預(yù)測(cè)性降低，模糊性增加，很難將這些不同背景、階層的人組合在一起，成為一個(gè)群體。行業(yè)文化差異使得他們的職業(yè)社會(huì)生活涉及的內(nèi)容、物質(zhì)有所不同，來自不同行業(yè)文化的人員在解決問題等方面仍然有根深蒂固的偏愛。企業(yè)文化和行業(yè)文化差異都阻礙了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的有效合作。

隨著全球化發(fā)展，跨國(guó)公司要想在多元化的全球競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須了解和擁有多元化的企業(yè)文化。我國(guó)企業(yè)雖然無法直接照搬發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)文化，但可以通過跨國(guó)并購(gòu)來融合兩家企業(yè)的組織慣例和管理風(fēng)格，從而了解和掌握基于不同國(guó)家文化的企業(yè)文化傳統(tǒng)的精華。因此，如果能夠充分重視雙方企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)的相關(guān)性、企業(yè)規(guī)模及文化寬容度等因素對(duì)并購(gòu)整合的影響，將企業(yè)所面臨的雙重文化差異變成一種稀缺資源，并使其對(duì)并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生正面影響。

三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合近年來，我國(guó)企業(yè)掀起了一股海外并購(gòu)的浪潮，中國(guó)企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)?fù)卣故袌?chǎng)，這些并購(gòu)事件時(shí)間密集、金額巨大、涉及眾多行業(yè)。由于并購(gòu)雙方企業(yè)所在國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展歷程和企業(yè)規(guī)模等方面的差異，決定了雙方的企業(yè)文化存在明顯的差異。跨國(guó)并購(gòu)之后的文化整合是企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵一環(huán)，文化整合的成敗直接關(guān)系到并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。跨國(guó)并購(gòu)文化整合就是在整合過程中最大限度地減少文化差異造成的文化沖突，增加文化差異帶來的文化價(jià)值，建立并購(gòu)雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購(gòu)雙方員工的全球化思維，從而在跨國(guó)企業(yè)中形成多元化和整體化的統(tǒng)一，增強(qiáng)跨國(guó)公司的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)在充分考慮企業(yè)各種情況下，必須重視所面臨的企業(yè)文化和國(guó)家文化的雙重文化差異，盡量避免文化差異造成的文化沖突，根據(jù)并購(gòu)雙方所能接受的文化改變程度，采取相應(yīng)的文化整合模式。跨國(guó)并購(gòu)文化整合的模

式大致分為以下五種：吸收型、分隔型、融合型、引進(jìn)型及全面改革新型。

（一）吸收型

一般是大企業(yè)并購(gòu)小企業(yè)，并購(gòu)方企業(yè)文化比較強(qiáng)勢(shì)，被并購(gòu)方企業(yè)規(guī)模比較小，還沒有形成強(qiáng)勁的企業(yè)文化，這種情況下的被并購(gòu)的企業(yè)文化會(huì)完全消失，完全接受并購(gòu)方企業(yè)的文化。思科、通用資本、可口可樂等公司在并購(gòu)中常常采取這種文化模式。中國(guó)企業(yè)需要充分考慮自身的并購(gòu)整合能力，因?yàn)榭赡軙?huì)因?yàn)槲幕町惍a(chǎn)生文化沖突。

（二）分隔型

一般是并購(gòu)方企業(yè)和被并購(gòu)方企業(yè)不在同一行業(yè)，雙方的企業(yè)文化都在本企業(yè)內(nèi)根深蒂固，并都在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面取得了成功，并購(gòu)只是母公司多元化的戰(zhàn)略行為，并購(gòu)后雙方企業(yè)保留各自的文化。

（三）融合型

當(dāng)雙方并購(gòu)企業(yè)都比較優(yōu)秀，又屬于同一行業(yè)，這種文化整合模式有助于新企業(yè)真正整合雙方文化的精華而形成新文化。在文化融合過程中，并購(gòu)雙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)在實(shí)施這種文化模式時(shí)要注意：

1、真正理解文化融合是要融合雙方文化的精華，剔除雙方文化中的不合理部分；

2、必須系統(tǒng)地了解被并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的核心能力和行為風(fēng)格；

3、并購(gòu)整合過程中要重視雙方的溝通和交流，制定合理的激勵(lì)制度。

（四）引進(jìn)型

這種策略防的主要特點(diǎn)是并購(gòu)方不整合被并購(gòu)方，而是讓被并購(gòu)方的文化影響并購(gòu)方的文化發(fā)生轉(zhuǎn)變。當(dāng)并購(gòu)方在行業(yè)內(nèi)的地位或某領(lǐng)域不如被并購(gòu)方，或者被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)方的戰(zhàn)略文化調(diào)整有積極促進(jìn)的作用時(shí)，需要采取這種文化整合模式。

當(dāng)中國(guó)企業(yè)通過資金優(yōu)勢(shì)或者運(yùn)用某種謀略而并購(gòu)了一家外國(guó)企業(yè)時(shí)，中國(guó)企業(yè)文化可能還處于不完善的水平，而外國(guó)企業(yè)雖然被并購(gòu)但可能其企業(yè)文化是強(qiáng)勢(shì)完善的文化。在這種情況下，中國(guó)企業(yè)應(yīng)從整體企業(yè)的發(fā)展考慮，充分重視和吸收外國(guó)企業(yè)的優(yōu)秀文化資源。中國(guó)采取這種模式也能夠贏來外國(guó)企業(yè)員工的滿意和支持，避免雙方出現(xiàn)許多文化沖突。

（五）全面革新型

這種模式適用于企業(yè)并購(gòu)后不保留任何一家企業(yè)的名稱，而是建立一個(gè)全新的企業(yè)和構(gòu)建一個(gè)全新的企業(yè)文化。并購(gòu)雙方的協(xié)調(diào)不再與重新確定事業(yè)領(lǐng)域，而注重于重塑一個(gè)企業(yè)。文化整合涉及到并購(gòu)企業(yè)雙方一體化的過程，需要雙方互動(dòng)地做出一體化的合作決定。

中國(guó)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)得文化整合過程中需要注意，上述五種跨國(guó)并購(gòu)的文化整合模式不是彼此孤立的而是包含了中外兩種文化彼此交流、相互學(xué)習(xí)的精神實(shí)質(zhì)。在實(shí)踐中，往往將其組合起來混合使用，形成各種組合模式，以完成單個(gè)模式無法完成的使命。在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合過程中，要根據(jù)中外雙方企業(yè)的特征采取相應(yīng)的模式，有效利用文化差異，盡量避免文化沖突，實(shí)現(xiàn)文化創(chuàng)新，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期的整合效果。

四、總結(jié)

文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的負(fù)面影響不容忽視，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)需要充分考慮到文化差異這個(gè)隱形的殺手。通過合作企業(yè)之間的溝通交流，進(jìn)行文化整合，使合作企業(yè)在共同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，最大效率的為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。中國(guó)企

業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化整合沒有捷徑可走，只有充分認(rèn)識(shí)和尊重不同國(guó)家和企業(yè)的文化差異，采取恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ剑苊馕幕町惪赡茉斐傻奈幕瘺_突，吸收不同國(guó)家文化中的精華，從而在跨國(guó)企業(yè)中形成多元化和整體性的統(tǒng)一，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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第五篇：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)問題及對(duì)策分析

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)問題及對(duì)策分析

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開放的產(chǎn)物，具有發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化初級(jí)階段的明顯特征。例如，投資規(guī)模小；外國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入方式以合資企業(yè)為主；海外經(jīng)營(yíng)集中在貿(mào)易領(lǐng)域；海外投資技術(shù)水平低；跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的地理選擇以周邊發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)為主等等。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的問題

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的投資決策不夠謹(jǐn)慎。一方面表現(xiàn)在參與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)投資的新環(huán)境不適應(yīng)。一些投資決策者在對(duì)東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社 會(huì)習(xí)俗等（宏觀）環(huán)境和（合作者的）生產(chǎn)能力、資金籌措以及各種可能的風(fēng)險(xiǎn)等沒有進(jìn)行認(rèn)真的可行性分析和論證，就草率確定項(xiàng)目，造成立項(xiàng)不當(dāng)，使企業(yè)先天 不足。有的企業(yè)甚至僅憑官員意志辦事，結(jié)果一些不符合經(jīng)營(yíng)條件的企業(yè)也設(shè)立了投資項(xiàng)目，結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目受挫。另一方面則表現(xiàn)在對(duì)海外投資的合作伙伴選擇草 率。

海外投資管制和外匯管制不適應(yīng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。根據(jù)規(guī)定，中方境外投資在100萬美元以上的項(xiàng)目由外經(jīng)貿(mào)部審批，凡需要向中央 申請(qǐng)貸款（包括外匯、人民幣）的項(xiàng)目，均由外經(jīng)貿(mào)部審批，必要時(shí)會(huì)同國(guó)家計(jì)委審批。境外項(xiàng)目的審批程序比較繁瑣。在外匯管制方面，我國(guó)對(duì)外匯的收入和支付 實(shí)行較為嚴(yán)格的宏觀管理制度。企業(yè)向境外投資之前，要先由外匯管理部門對(duì)投資外匯風(fēng)險(xiǎn)、投資回收計(jì)劃等進(jìn)行審查，此類審查結(jié)論和國(guó)家主管部門的批準(zhǔn)文件、投資項(xiàng)目的合同或其它證明境內(nèi)投資者應(yīng)匯出的外匯資金數(shù)額的文件，作為向外匯管理部門辦理登記和投資外匯資金匯出手續(xù)的必備材料。

中國(guó)企業(yè) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的投資結(jié)構(gòu)不盡合理，集中表現(xiàn)在地區(qū)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)三個(gè)方面。在地區(qū)結(jié)構(gòu)上，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)投資主要集中于港澳地區(qū)和美國(guó)、歐盟、日本 等二十余個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，其中非貿(mào)易性投資就占了70％以上，對(duì)發(fā)展中國(guó)家的投資明顯偏少，這對(duì)于中國(guó)開拓廣大的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的多 元化是極為不利的；在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，中國(guó)的跨國(guó)投資過分偏重于對(duì)加工、制造等初級(jí)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的投資，對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資嚴(yán)重偏少；在規(guī)模結(jié)構(gòu)上，中國(guó)的跨國(guó) 投資項(xiàng)目規(guī)模一般偏少，絕大多數(shù)屬于中小企業(yè)，投資500萬美元以上的項(xiàng)目?jī)H占不到30％。

企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在融資難的問題。我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中可以獲得的資金來源主要有銀行融資、財(cái)政融資、證券融資、商業(yè)融資和國(guó)際融資等5類。但資金短缺一直是制約我國(guó)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。

中國(guó)從事海外創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，這在很大程度上制約了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提高，缺乏后勁。

中國(guó)企業(yè)擁有的國(guó)際知名品牌不多，已有的名牌也沒有得到很好的保護(hù)。

現(xiàn)代商品市場(chǎng)在某種意義上是名牌產(chǎn)品爭(zhēng)奪的市場(chǎng)，據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)計(jì)劃署調(diào)查表明，名牌在整個(gè)產(chǎn)品品牌中所占比例不足3％，但其市場(chǎng)占有率卻高達(dá)40％以上。在這方面，中國(guó)跨國(guó)公司距離很大，世界上按商標(biāo)價(jià)值排在前50位的名牌產(chǎn)品中沒有一個(gè)是中國(guó)產(chǎn)品。

對(duì)策及建議

成立國(guó)家海外投資管理委員會(huì)，研究制訂跨國(guó)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，歸根結(jié)底是一個(gè)帶有前瞻性、全局性和綜合性的問題，是國(guó)家總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組 成部分。為此，需要成立一個(gè)權(quán)威性的國(guó)家海外投資管理組織，其基本職能是負(fù)責(zé)對(duì)全國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，即通過對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行 調(diào)查分析，研究制訂出適合中國(guó)國(guó)情的跨國(guó)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)內(nèi)外部條件的變化適時(shí)加以調(diào)整和完善，從宏觀上統(tǒng)一對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指揮、控制與協(xié) 調(diào)。

在信貸、稅收、外匯管理政策上制定優(yōu)惠政策，簡(jiǎn)化經(jīng)商人員的出國(guó)出境審批手續(xù)。應(yīng)

根據(jù)國(guó)家總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，制定境外投資 項(xiàng)目行業(yè)指導(dǎo)目錄。對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力明顯過剩、能彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)緊缺的資源供應(yīng)、戰(zhàn)略資源開發(fā)、有良好的技術(shù)能力和明顯比較優(yōu)勢(shì)的行業(yè)和企業(yè)，應(yīng)給予優(yōu)惠政策。簡(jiǎn) 化經(jīng)商人員的出國(guó)出境審批手續(xù)，對(duì)外派勞務(wù)僅由公安部門進(jìn)行犯罪記錄審查，免除政審程序。放寬對(duì)經(jīng)商人員的出國(guó)管制，是中國(guó)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的前提，也是必須得到滿足的基本條件。

加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行公司化改造，形成企業(yè)法人治理機(jī)制，是中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn) 略的制度性保證。現(xiàn)代企業(yè)的根本特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是在所有者和經(jīng)營(yíng)者之間建立必要的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以保證企業(yè)所有 者和利益相關(guān)者的根本利益，使企業(yè)沿著健康的方向發(fā)展。在近一段時(shí)間內(nèi)，獲取中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中所需的資源應(yīng)是海外投資的主要戰(zhàn)略選擇。其中，獲取制約中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生產(chǎn)性資源(先天性資源)是現(xiàn)階段海外投資 必須考慮的投資重點(diǎn)，這主要包括在生產(chǎn)活動(dòng)中日漸短缺的鐵礦、石油、木材等資源。高精尖的技術(shù)(獲得性資源)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中最為稀缺的資源，同時(shí)又 是21世紀(jì)國(guó)與國(guó)之間、企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的主要制高點(diǎn)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)，科研投入有限，在科學(xué)技術(shù)日新月異的今天，有可能進(jìn)一步拉大與發(fā)達(dá)國(guó)家的差 距。為此，中國(guó)海外資源性投資的另一個(gè)重點(diǎn)，應(yīng)是尋求高新技術(shù)的資源。

堅(jiān)持比較優(yōu)勢(shì)原則，提高產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。一是要遵守產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的一 般規(guī)律，大力發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。中國(guó)勞動(dòng)力資源較豐富，生產(chǎn)成本較低，具有較長(zhǎng)期的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其中，傳統(tǒng)出口產(chǎn)品的出口依然是低層次的，在質(zhì)量、款 式、品種、營(yíng)銷手段等方面與國(guó)際水平相比都存在較大差距，如果在這些方面加以改進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更強(qiáng)。其次，勞動(dòng)密集型產(chǎn)品種類豐富，可以得到持久的開發(fā)。二是對(duì)資本和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行徹底改造和重組。中國(guó)應(yīng)該放棄對(duì)大部分資本和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的保護(hù)和扶持，采取市場(chǎng)導(dǎo)向、政府推動(dòng)的辦法，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 和處置，盡快實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、部門和所有制界限的產(chǎn)業(yè)重組，做到優(yōu)勝劣汰，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)可以保留對(duì)少數(shù)本國(guó)基礎(chǔ)較好又具有或接近具有比較優(yōu)勢(shì)的資本和技 術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的扶持，但必須嚴(yán)格限制范圍和程度，并通過引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)對(duì)其進(jìn)行技術(shù)改造和創(chuàng)新，使其比較優(yōu)勢(shì)得到提高和充分發(fā)揮。

在技術(shù)方 面，注重創(chuàng)新。雖然技術(shù)創(chuàng)新很大程度上決定于市場(chǎng)的開拓和科技的新突破，但技術(shù)變動(dòng)性使企業(yè)又能夠在適當(dāng)范圍內(nèi)加以改革，使之適合于當(dāng)?shù)貤l件，從而使技術(shù) 本身得到發(fā)展和提高。這種技術(shù)的變動(dòng)過程遵循一定的發(fā)展程序并且是不可逆轉(zhuǎn)的，而且在很大程度上帶有創(chuàng)新的性質(zhì)。

在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇上，應(yīng)充分體現(xiàn)靈活、創(chuàng)新的要求與特點(diǎn)，組織為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化。

在融資方面，加大對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的金融支持。首先應(yīng)深化金融體制改革，實(shí)行以銀行為主導(dǎo)的產(chǎn)融結(jié)合的模式，并在此基礎(chǔ)上建立規(guī)范完善的資本市場(chǎng)制度，逐 步向市場(chǎng)主導(dǎo)型的產(chǎn)融結(jié)合模式過渡。其次，大力發(fā)展國(guó)際產(chǎn)融結(jié)合的方式，為我國(guó)的產(chǎn)業(yè)資本尋找與國(guó)際金融資本結(jié)合的途徑。國(guó)際融資是跨國(guó)公司非常重要的一 條融資渠道，但現(xiàn)在我國(guó)國(guó)際金融資本在世界資本總額中所占的比重還不足2％。因此，今后我國(guó)應(yīng)重新調(diào)整利用外資戰(zhàn)略，積極引入當(dāng)今世界各種現(xiàn)代化的金融工 具和金融資產(chǎn)，合理選擇并制定運(yùn)用國(guó)際融資渠道的對(duì)策。一方面要更加完善對(duì)外借款融資方式的管理，如優(yōu)化借款期限、品種結(jié)構(gòu)和匯率結(jié)構(gòu)等等；另一方面，積 極探索和利用新的融資方式，大力發(fā)展如BOT、TOT和ABS等項(xiàng)目融資方式。

改革人事管理制度，培養(yǎng)高素質(zhì)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。在人事上穩(wěn)定 海外企業(yè)干部隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)一般管理人員當(dāng)?shù)鼗Ｊ紫葢?yīng)著力培養(yǎng)一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，并選派他們到海外企業(yè)工作。同 時(shí)應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現(xiàn)行任期輪換制。對(duì)海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的

特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定；對(duì) 一般工作人員可實(shí)行輪換制，并由海外企業(yè)按當(dāng)?shù)胤珊炗喥溉魏贤?/p>

加強(qiáng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的立法，提高法規(guī)的透明度。我國(guó)有關(guān)企業(yè)海外投資和經(jīng)營(yíng) 的法律、法規(guī)尚不健全，且缺乏透明度。各部門頒布的管理辦法零散，且不配套，降低了管理效率。境外投資管理必須以法律為依據(jù)，在境外項(xiàng)目的審批、資金籌 集、稅收制度、外匯管理、財(cái)務(wù)管理、投資保險(xiǎn)制度等方面，應(yīng)增加法規(guī)的透明度。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是經(jīng)濟(jì)全球化在其發(fā)生、發(fā)展中為解決自身帶來的負(fù)面 影響而產(chǎn)生的必然結(jié)果，也是中國(guó)置身于經(jīng)濟(jì)全球化大潮中為維護(hù)自身利益和取得“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”而不得已舉起的大旗，在公正合理的國(guó)際經(jīng)濟(jì)新秩序建立起來之前，不啻為一劑趨利避害的良方。一批有實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真去考慮如何盡早實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的問題，以便讓自身立于不敗之地。