第一篇：華為跨國經營戰略

目錄

?公司簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。?

? 華為發展歷程概述

? 華為國際化經營戰略分析

? 國際市場的開拓原則

公司簡介

華為發展歷程概述

華為發展歷程概述

華為跨國經營戰略分析 華為公司的跨國經營 戰略實施背景

華為進軍國際市場路徑圖

華為進軍國際市場路徑圖 華為跨國發展戰略分析 華為跨國發展戰略分析

——進入國家的選擇

? 進入國際市場的方式從香港一俄羅斯，南美一東南亞／中東／非洲一歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”

——貿易進入的方式

? 華為“ 農村包圍城市” 的戰略決定了華為的漸進式國際化。

? 漸進式—— 以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經營，把握時機，步步為營。

進入國際市場的方式

——貿易進入的方式

?華為采取貿易進入的方式進入國際市場，即先通過貿易作為試探，積累經驗，在國內外建立起流通渠道和業務關系，以便為進一步的跨國經營活動鋪平道路。從出口到合資再到創立銷售／研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握。其對國外市場越來越有信心。也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場．在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。路徑選擇

“先易后難”的跨國發展道路

“ 全盤西化” 跨國發展戰略

? 華為大力開展與上下游企業的合作，在海外建立多個科技研發機構，堅持走” 自主核心技術路線”。簡單地說，華為走出了一條用” 用制度帶動文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“ 硬件” 開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“ 西化”，潛移默化地推動” 軟件” 的國際化。

國際市場的開拓原則

?華為的成功正是因為注重對國際市場的開拓，在開拓國際市場方面華為形成了一整套自己的獨特戰略，主要有以下五點: ?

（一）國際市場的開拓堅持契而不舍的精神，能夠經得起屢戰屢敗、屢敗屢戰的考驗和折磨;?

（二）國際市場的開拓遵循市場梯度規律，也就是先由易于進入的不發達國家和地區切入，然后逐漸進入發達國家和地區: ?

（三）國際市場的開拓要講求比較優勢，華為可以說充分發揮了自己的優勢，例如華為利用歐洲廠商對客戶的要求反應比較慢的特點，充分發揮自己快速反應能力的比較優勢;?

（四）國際市場的開拓需要講求策略，要將客戶開拓工作做得細致而深入。相對來說，華為非常注重這一點，比如說華為通過各種渠道把客戶請到國內，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為規模和實力，改變客戶認為只能生產廉價鞍子的觀念，通過向客戶推銷中國達到推銷企業的目的;?

（五）國際市場的開拓遵循誠信原則。

第二篇：華為跨國化經營戰略與管理

華 為 跨 國 化 經 營 戰 略 與 管 理

華為跨國化經營戰略與管理

一、華為公司簡介

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術（華為）是全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關系。我們擁有熱誠的員工和強大的研發能力，快速響應客戶需求，提供客戶化的產品和端到端的服務，助力客戶商業成功。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學學歷。

華為產品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：

1、無線接入；

2、固定接入；

3、核心網；

4、傳送網；

5、數據通信；

6、能源與基礎設施；

7、業務與軟件；

8、OSS；

9、安全存儲；

10、華為終端。

二、華為發展歷程概述

1、順應實勢，調整組織結構

公司剛成立時，由于員工數量較少，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單，因此采取直線制管理結構。隨后在早期直線制結構管理體系基礎上進一步完善創新，先后加入了事業部制和地區公司，適合華為獨一無二的組織管理體系；按戰略性事業劃分為的事業部和按地區戰略劃分的地區公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，之后，華為一直實行中央集權，但其集權不是獨裁，而是在集權的基礎上進行層層有序的分權，并且在分權的過程中要進行成分的授權，嚴格監督。

2、代銷起步，研發跟進

一開始的華為只是代理香港一家企業的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中，周而復始。

3、建立全面研發體系

華為從事中國通信技術與產品的研究、開發、生產與銷售，專門為電信運營商提供光網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場，研發多種新產品，新技術。

4、建立全球研發網

2002年底，華為的銷售額為220億元人民幣。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48%從事研發工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續數年成為中國申請專利最多的單位。

5、打造世界級高科技產業

華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上海和南京等地建立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發工作，2008年6月，華為已累計申請專利超過29666件，按連續數年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。

三、跨國發展戰略分析

（一）戰略實施背景

1、國內電信設備市場的總體發展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規模啟動（如3G），國內市場已不能滿足華為的發展要求。

2、國際市場空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也為高度關注。

3、華為是高科技企業，每年銷售收入的10%作為研發投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規模來降低單位產品的研發費用。

4、進入國際市場，華為能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發展。

（二）國際進軍方式 進入國家的方式 進入國際市場的方式從香港——羅斯，南美——東南亞/中東、非洲--歐中美這個順序可以看出華為基本上 是沿著“心理距離”由近及遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”。華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化。漸進式——以打開國際市場

為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經營，把我時機，步步為營。

（三）進入國際市場的方式

華為采取貿易進入的方式進入國際市場，即先通過貿易作為試探，積累經驗，在國內外建立起流通渠道和業務關系，以便為進一步的跨國經營活動鋪平道路。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著實驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外國市外場越來越有信心，也愿意投入更多的資源。同時，華為通過開展國外經營來了解國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

（四）進軍國際市場路徑選擇

綜合來說有兩條路徑：“先易后難”的跨國發展道路和“全盤西化”跨國發展戰略。

華為大力開展上下游企業的合作，在海外建立多個科技研發機構，堅持走“自主核心技術戰略”。簡單地說，華為走出了一條“用制度帶動文化和人詳細漂移”的道路，按照任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化的推動“軟件”的國際化。具體步驟如下：

第一步：進入香港

第二部：開拓發展中國際市場 第三部：全面開拓其他地區 第四部：開拓發達國家市場

（三）跨國發展戰略

華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化時代，一個企業要發展，必須要進入國際市場。全球IP領域，第一大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國。2002

年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務。華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業用戶提供數據通信領域的相關產品和服務；并在中國大陸設立獨資公司承擔研發、生產以及中國市場的銷售業務。2003年，華為已大規模進入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當高，華為在這些地方缺乏品牌認知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。華為很快找到了一條捷徑3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就可以省了服務和培訓，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發中心轉移到中國，也降低了成本。2004年是華為3Com大步走向國際化關鍵的一年，其數據通信產品銷售額增長了100%。

第二招：自主研發＋拿來主義

由于國際電信巨頭的技術封鎖，華為剛剛起步時，不可能與國際巨頭有平等對話進行技術合作的機會，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機的研制中。孤注一擲，終于成功，C&C08交換機奠定了華為在國內通信行業的領先地位，并靠此打入世界市場，就因為華為的核心知識產權幾乎沒有一點是外國的。盡管一直堅持自主研發，但華為不排斥通過其他途徑獲得技術進步。而華為使用最多的一招是技術拿來主義——通過收購獲取必要的技術積累。在全球高科技產業的低迷期，華為在美國展開了一系列小規模、低成本收購。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標市場的常用手段。華為直接收購一些小的技術型公司，可以降低研發成本，集中精力攻克核心技術。不過對收購，華為明顯非常謹慎，直至目前，收購規模都比較小。未來，華為還會以這種小規模收購的方式迅速獲取某些技術上的突破。

第三招：與競爭對手“手拉手”

1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產品方面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。由于雙方實力存在明顯差距，談判進展非常緩慢，直到2002年才達成合作協議，但成效不大；2000年，華為又與朗訊洽談以OEM方式提供中低端光網絡設備，由于朗訊內部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒能合作。盡管如此，華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司；IBM則為華為設計基礎生產系統；而通過與移 動巨頭高通合作，華為進入了葡萄牙的CDMA450市場，如今CDMA450在全球遍地開花，華為則拿到了全球60%的市

場。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產品應用層面上的商業聯盟，把合作方向真正深入到技術標準的具體應用上，從而為華為國際化助力。

任正非認為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某種意義上說，企業的技術能力代表著與合作企業交換許可的話語權。為了保證企業在核心領域的可持續發展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰略伙伴關系，從而能使自己的優勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。

曾經有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你去看呢？任正非說：和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機會，這種廣泛對等的合作使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產品，我們也就能在短時間里提供和外國公司一樣的服務。

四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案

自2001年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：

1、技術上的劣勢

當時的中國，在電信等技術行業還屬于市場追隨者的角色。除了較低的價格，根本沒有別的優勢可與先進國家同行競爭。技術上的劣勢便是華為進軍國際市場的最大阻礙。

解決方案：

華為從一開始就非常重視自主的技術路線。志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，從局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到技術研發中，周而復始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰略奠定了堅強的技術基礎。

2、如何進入國際巨頭的傳統優勢地帶——歐美市場

2003年，華為已大規模進入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當高，華為在這些地方缺乏品牌認知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。

解決方案：

華為采取漸進式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經營，把我時機，步步為營。

3、如何建立有效的激勵機制和企業文化

合資雙方的企業文化背景明顯不同。3COM那種美國式的獨立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰術形成極大反差。一位分析師認為：“這是一個很值得討論的問題，美國式經營方式與中國本土企業經營模式之間肯定有所不同，甚至會產生沖突，雙方的企業文化還有待磨合。”華為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統一起來，這是華為所必須解決的。

解決方案：

華為不斷汲取在戰略戰術管理上的最新經驗，采用薪酬、激勵、培訓、職業發展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起來。

4、如何解決信貸風險問題

由于華為目前進入的大多數城市仍為欠發達地區，其獲得項目的機會常常伴隨著苛刻的條件；電信設備的海外競標有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔保銀行時難度大，并且操作起來風險很高，結果影響運營商的還款時間和能力。

解決方案：

控制信貸風險，謹慎進入高風險國家市場。一方面，對于政局不穩定的國家，可以考慮小規模進入該國市場，等政局穩定時在大規模進入；另一方面，華為可以緊跟國家的外交政策，多進入于中國有良好外交關系的國家市場。

5、知識產權問題

雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個數在國內也是首屈一指，但在面對3G領域，網絡設備領域，都不是高通和思科的對手，如果技術研發不能大幅度提升，華為的海外戰略仍然有可能受困于只是產權訴訟，陷入難以自拔的境地。

解決方案：

堅持研發投入，進一步提升研發能力。應該充分充分考慮和外國機構合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協議等方式，來進一步提升研發能力，同時避免今后在國際市場遇到知識產權糾紛。

6、營銷人才與營銷網絡問題

國際化初期，華為利用國內派出的國內銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運商洽談的直銷模式，希望將國內市場的經驗延伸到更大的市場領域。但實踐證明，這條道路在南美之外的發展中國家市場比較有效，在發達國家市場根本行不通。因為發達市場完全靠市場經驗運作，國內的銷售人才無法適應發達國家的政治文化環境、語言、溝通習慣等諸多障礙，往往無用武之地。

解決方案：

進一步提升人員素質，引入國際化人才。華為目前處于國際化的關鍵時刻，因此要加快引入具有國際營銷經驗的人才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可以考慮引入富有國際化運營經驗的搞基人才，以加快華為管理團隊的國際化進程。

7、品牌的認可問題

華為作為一個中國高科技品牌，在進入國際市場時，遇到的最大問題就是品牌認可問題。一個發展中國家的越是高端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業相比，差距仍然很大。

解決方案：

通過海外上市，提高品牌知名度。通過海外上市，一方面可以籌集到國際化發展的資金；另一方面，海外上市可以幫助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國際品牌影響力的一個好的選擇，畢竟公司名字出現在海外資本市場上，是一個最好的廣告。

五、跨國化發展的最終成果

1、華為公司成為最大的黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業500強”名單中，華為以1851.76億元營業收入登頂。縱觀這份由中國民營企業聯合會、中國統計協會、北京大學中國民營企業研究所聯合調研，中華全國工商業聯合會公布的“中國民營企業500強”榜單情況，身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。

2、成長為全球化的公司

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業范圍包括交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，業務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

3、通訊領域突破很大 目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品，其無線通訊、智能網設備等也取得巨大成就。

4、市場份額占有比例增大

華為研究的成果累累，開發的產品涵蓋了電信主要領域。目前，在國內市場上，華為產品已占有相當的份額，如交換機市場占有率為20%、接入網市場份額為70%.六、國際化戰略對自身發展的意義：

（1）實行走出去戰略可以使華為獲得更加廣闊的市場，擴大市場占有率，贏得更多的競爭機會。

（2）在技術上可以激勵華為更加注重技術研發，擁有自己的知識產權，同時借鑒國際上先進的技術研發成果，使自己站得更高，走的更遠。

（3）走國際化戰略使華為真正融入到經濟全球化中去，走上國際化道路，擁有更多的合作伙伴。

（4）走國際化道路有利于華為塑造更加完善的企業文化，打響自己的品牌，贏得品牌忠誠度。

第三篇：中國企業跨國經營的戰略選擇.

中國企業跨國經營的戰略選擇

摘 要：經濟全球化是一個不以人的意志為轉移的客觀規律，是一個經濟發展的客觀事實。隨著中國加入WTO，中國經濟將不可避免地融入這一洪流。企業國際化是世界經濟一體化的必然結果，也是中國經濟和企業爭取更大發展的必由之路。本文在對中國企業實施“走出去”戰略現狀進行深入分析的基礎上，從政府和企業兩方面提出了一些促進我國企業海外經營發展的對策與措施。

關鍵詞：經濟全球化；中國企業；跨國經營戰略

一、經濟全球化與中國加入WTO

經濟全球化是指世界各國經濟無一例外的參與國際分工和國際交換。其核心是無歧視的公平的自由競爭，是物流、資金流、技術流和信息流的加速運動，實現資源在世界范圍內的優化配置；是社會化大生產沖破國界的限制，實現資本全球化和生產全球化；是多邊經濟貿易規則和慣例的不斷發展和健全。經濟全球化以生產要素的跨國流動為主要表現形式，以世界各國經濟相互依存性增強為特點，反映了世界各國經濟在生產、分配和消費各環節的一體化趨勢，這種趨勢的實質是在全世界范圍內進行資源配置。

經濟全球化要求各國實行開放經濟政策。只有這樣，才能使世界各國和地區的經濟真正連接成一個統一的整體。各國只有參與經濟全球化的活動，根據自己面對的客觀環境和具體條件，積極采取適當的對策和步驟，逐步開放國內市場，同時，主動打入國際市場，才能在世界經濟加速發展和激烈競爭的形式下爭取有利的地位。因此，經濟全球化條件下企業的跨國經營將由企業發展的特殊要求變為企業的一般要求，這也是企業走出去的外在動力。

隨著中國加入WTO和對外開放步伐的進一步加快，貿易壁壘的大量減少和國民待遇的實施，一方面，外國商品和服務將更容易擠入國內市場，另一方面，國外大型國際企業將增加對我國的投資，進一步擠占國內市場份額。這將使國內商品和服務市場出現更加激烈的競爭，使國內企業面臨更加困難的經營局面，它將迫使企業積極實施國際化發展戰略，在更廣闊的空間參與國際經濟競爭，獲取稀缺資源和市場份額。因此，國內市場生存空間的擠壓是企業走出去的內在需求。中國加入WTO后企業的跨國經營成為發展的必然。

二、我國發展戰略重點的轉變，從“引進來”到“走出去”

從改革開放至今，可將中國外向型經濟的發展歷程分為兩個階段。

1、從改革開放初期到上個世紀末，為中國“引進來”的戰略發展時期。這一時期，中國重點引進國外的資本與技術，對經濟中的短缺性給予彌補，促進企業在技術和生產能力上更新換代，為經濟起飛做好準備。改革開放初期，中國的對外貿易處于出口產品單

一、出口市場單

一、出口收入來源單一的脆弱的發展水平。中國產品出口的創匯能力極為有限，靠當時以農產品、初級出口所賺取的外匯遠遠不能滿足中國經濟快速發展的需要。面對出口產品結構的不合理，工業制造品的落后，外匯收入低下，國內企業供給不足等困難，政府依據國民經濟的狀況，實施“引進來”的經濟發展戰略，將有限的外匯收入集中用于適宜國內發展生產的企業引進適宜的國外先進生產技術和成套設備，提高企業的技術改造水平和生產能力及其生產效益，促進改善國內的整體投資環境。通過一系列措施使中國企業大量地吸收了國外的資金，先進技術和設備，以及先進的經營管理經驗和人才，“引進來”發展戰略實施的二十年，我國經濟建設取得了很大成就，2003年我國吸收外資規模已達到535億美元的水平，居世界第二位，美國第一（UNCTAD，2003）。同年年底中國貿易進出口總額達8500億美元。對外貿易的快速發展及其對國民經濟各部門發展的帶動，使中國的對外創匯能力大大提高。徹底改變了改革開放前國內長期供給不足的短缺經濟狀態，極大地提高了人民的物質文化生活水平。同時，為中國企業提高附加值的生產和服務創造了條件，帶動了國民經濟的快速良性循環和國民財富的增加，為中國經濟改革開放的深入發展奠定了良好的基礎。2、1998年以后中國政府提出并實施“走出去”的對外經濟發展戰略。1998 年中央提出“要抓緊研究和實施‘走出去’的開放戰略，積極開拓國際市場和利用國外資源，以利增加我國經濟發展動力和后勁”。“走出去”戰略的思路開始形成；2000年中國政府明確提出要將對外經濟發展戰略從“引進來”為主，調整到“引進來”和“走出去”相結合的戰略上來，“鼓勵能夠發揮中國比較優勢的對外投資，擴大國際經濟技術合作的領域、途徑和方式”，“走出去”戰略正式形成；2002年黨的十六大報告明確指出：實施“走出去”戰略是對外開放新階段的重大舉措。鼓勵和支持有比較優勢的各種所有制企業對外投資，帶動產品和服務出口，形成一批有實力的跨國企業和知名品牌，積極參與區域經濟交流與合作；2003年中共十六屆三中全會又明確提出促進中國跨國公司發展的重要措施，并積極提高中國企業的國際化水平，“走出去”戰略進一步深化。“走出去”戰略的形成和發展，對中國適應經濟全球化和加入WTO的新形勢，在更大范圍、更廣領域和更高層次上參與國際經濟技術合作與競爭，充分利用國際國內兩個市場，優化資源配置，拓寬發展空間，以開放促改革促發展，進而在21世紀頭20年實現全面建立小康社會的宏偉目標，具有重要的現實意義。

三、國際化的發展道路是中國企業的必由之路

中國企業國際化的進程是伴隨著改革開放而逐步展開的，中國企業跨國經營具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征：

1、中國企業的對外投資以合資企業為主，海外經營集中在貿易領域。中國企業在海外的投資多數采用了與當地公司或集團合資的方式，獨資公司并不多見。這有幾個原因，首先，與當地企業合作有利于利用當地企業原有的市場資源和對當地市場的了解，減少進入新市場的風險。其次，可以彌補中方的資金不足。此外，中國企業跨國經營的業務以貿易為主。目前中國貿易型境外企業比重較大，占我國對外投資總額的60%以上，而生產型境外企業、資源開發型境外企業加起來也僅占對外投資總額的30%多。

2、海外投資的范圍較廣，但以資源開發為主，技術水平有待進一步提高。我國海外企業涉及的部門和領域較廣，有林業、漁業、石化、冶金、輕工、電子、機電、房地產、交通運輸、建筑工程、金融保險、醫藥衛生、旅游服務、工藝美術、技術服務等，其中以資源開發為主，技術水平較低。在1990－2000中國30家最大的跨國經營企業中，有23家屬于資源開發型企業。2004年對外投資方面，從行業分布看，主要流向采礦業，投資額為9．94億美元，占55．12%；商務服務業3．48億美元，占19．32%；制造業2．7億美元，占14．92%；批發和零售業0．9億美元，占5．01%。這說明中國產業的跨國經營以獲取東道國當地獨有的自然資源為主，屬于資源開發利用性的跨國經營；也說明了中國跨國經營的技術含量不高。

3、中國各企業的跨國經營的區域相對集中。在跨國經營的初期，中國企業的投資主要集中在港澳地區。其原因有二：一是地理位置的相臨和人文的相近，可以減少文化差異大帶來的成本；二是中國企業的跨國經營尚處于不夠成熟的低級階段，比較優勢尚不突出，投資于鄰近國家和地區往往更容易使比較優勢得到發揮。近年來，中國企業的跨國經營區域分布已擴大到五大洲。但從總體上來看，投資的區域仍舊相對集中。

4、宏觀管理薄弱，企業管理以行政干預為主。我國目前尚沒有海外投資企業的高層次的管理機構，宏觀管理薄弱。在管理方法上以行政干預為主，主要依據是1985年公布的《關于在國外開設非貿易性合資經營企業的審批程序和管理辦法》及后來陸續公布的一些補充規定。經濟杠桿調節作用甚微，還沒有形成一套鼓勵開展海外企業的政策措施。與國際跨國公司相比，中國的大企業無論在管理、營銷、技術開發、產品創新方面都不在一個檔次上，競爭力的差距十分明顯。世界500強大多數都是私營企業、或是家族企業，而中國的大企業絕大部分是國有、甚至是國有獨資企業，公司治理結構不完善、內部機制轉換不到位仍是尚未解決的問題。

四、促進中國企業跨國經營的幾點建議

1、加強政府對跨國企業的宏觀管理職能。從宏觀管理的角度來看，政府有關部門應站在戰略高度，進一步提高對發展我國跨國公司重要意義的認識，將吸引外資和對外投資結合起來統籌考慮，根據我國國民經濟發展的實際狀況和要求，制定我國對外投資和跨國經營的總體戰略規劃，制定和完善對外投資方面的宏觀產業政策、金融政策和財政政策。對外投資的流向、結構要與國內產業調整、結構優化的過程結合起來，通過關稅、外匯、貸款諸種經濟手段引導優先、重點發展的海外投資項目。國家金融機構可有選擇地對海外企業創業初期的固定資本投入和營運資金給予一定的支持，根據投資規模、類型、風險性情況提供適當的長期信貸或擔保。同時，對投資的后期監管應予加強，主要是建立防止國有資產流失和對外投資企業逃稅的機制，要完善對外投資統計制度和海外企業信息披露制度，要求海外企業必須向政府部門公開和披露法定信息，便于政府對對外投資宏觀情況進行監管，這也是完善對外投資統計制度，真實反映對外投資狀況的基礎工作。

2、加強政府在咨詢、立法、外交等方面的服務功能。我國跨國經營尚處在初始階段，不僅需要國家的指導，更需要國家提供各種服務。目前企業最需要的是提供跨國經營信息咨詢服務和培養高素質的國際經營管理人才。建議政府組建幾家全國性和地方性有權威的海外投資咨詢服務公司，以幫助企業對海外投資項目進行評估、可行性研究等。同時應建立全球信息資料中心，與國際信息庫、著名咨詢機構建立廣泛聯系和正常業務關系，系統收集國際市場行情和世界各地的投資環境信息，為企業海外投資提供及時、準確、全面的資料。良好的信息咨詢服務將有助于減少企業對外投資的盲目性、促進海外投資決策的科學化、規范化。強化法律和制度保障。新的投資方式和跨國經營模式，必須有一定的法律監管和法律保障。因此應建立和完善我國海外投資的法律體系，盡快改變我國企業從事國際化經營無法可依的局面，制定我國《海外投資法》。海外投資法規和政策透明度的提高，將有效鼓勵我國企業的海外投資和其它跨國經營活動，保障他們的權益。外交也要為實施“走出去”戰略服務。國際政治和經濟利益是難以嚴格區分開來的，以經促政，以政促經，外交為經濟戰略服務，經濟戰略的有效實施反過來為外交創造新的條件，二者相輔相成，才是當今國際關系的真諦。所以在國際政治中要善于打經濟牌，這是發達國家的普遍做法，值得我國借鑒。在處理雙邊和多邊關系時，不僅要在原則上維護國家利益，而且要在具體事務上、尤其是重大項目的市場開拓上，對企業的跨國經營活動予以促進和支持。

3、企業應努力培養自己的競爭優勢，加快企業管理與國際接軌的步伐。根據鄧寧提出的“三優勢模式”（OIL Paradigm），無論是屬于哪種類型的跨國公司，要進行跨國經營首先要找出企業自身競爭優勢所在。具體地說： 一是所有權優勢，主要體現在企業的技術與管理優勢、規模經濟優勢等。企業只需具備這一優勢就可進行國際技術轉讓。二是內部化優勢，由于市場的不完全性，企業所擁有的各種優勢在外部市場運用會受到削弱甚至喪失，因此對外投資企業具有強烈的內部化傾向，建立內部市場以取代外部市場。企業在擁有所有權優勢的基礎上，再具備內部化優勢就可進行出口貿易。三是區位優勢，指東道國固有的、不可移動的要素稟賦優勢，如優良的地理位置、豐富的自然資源、潛在的市場容量等。企業如果同時具備以上三種優勢就可進行對外直接投資。總之，跨國經營是企業發展的必然，企業要有意識培養這些優勢，提高自己的核心競爭力，制定符合自己發展需要的國際經營方案，包括對投資模式、投資區位、投資行業等方面的戰略選擇，從而進入良性循環的發展之路。

成功的企業都對企業的管理水平、經營素質極為看重，因為有良好的企業管理才能夠保證資金得到最恰當的運用，才能把產品和技術的優勢最大限度的發揮出來。加快建立現代企業制度的步伐，在國有大中型企業中實行公司化改造，形成企業法人治理機制，是中國企業實施國際化戰略的制度性保證。現代企業的根本特征是所有權和經營權分離，建立現代企業制度的核心是在所有者和經營者之間建立必要的約束機制和鼓勵機制，以保證企業所有者和利害相關者的根本利益，使企業沿著健康的方向發展。目前，我國境外企業內部管理混亂，甚至出現內部人失控的現象，根本原因在于缺乏相應的約束機制和激勵機制。只有建立健全現代企業制度，明晰產權關系，真正建立起自我約束、自我發展的管理機制，企業才有生命力和競爭力。

4、借鑒發達國家跨國公司的成功經驗，有計劃地擴大資產經營。所謂資產經營，是指通過運作資產實現其保值增值并創造效益的過程。資產經營是當代市場經濟的產物，它是生產經營更為高級的經營方式，已成為企業經營成功的重要方面。資產經營實質上是將產業資本與金融資本融合起來，通過兼并、購買、控股、參股等方式吸納外部資產，迅速形成新的生產力，以有限的資產調動各類社會資源，擴大資產的輻射范圍，促使企業資產成本以幾何級數增長。

5、高度警惕和防范跨國經營可能遭遇的各類風險，建立風險評估機制和風險防范預案，通過快速反應機制，應對風險的發生并降低風險帶來的損失。除政治風險可以依托我國政府和政策性機構獲得相應的規避和賠償外，合同風險、匯率風險、管理風險等，都需要企業依靠健全的風險防范機制進行規避。

第四篇：上海煙草集團跨國經營戰略研究報告.

上海煙草集團跨國經營戰略研究報告

上海煙草集團 跨國經營戰略研究報告

一、上海煙草集團概況

上海煙草集團是以上海煙草公司為核心企業，以上海煙草行業內其他企業為緊密層，以上海煙草投資控股企業為半緊密層的特大型企業集團，是一個以卷煙工業為主的，多元化、集約化、現代化的企業集團。2007年，集團核心企業上海煙草集團公司卷煙產量達到245萬箱，實現稅利248億元，其中利潤160億元；凈資產達到342億元。

集團擁有“熊貓”、“中華”、“上海”、“紅雙喜”等一批名優卷煙品牌，在實施了與北京卷煙廠的戰略性聯合重組后，還擁有了國內混合型卷煙第一品牌“中南海”。集團的卷煙主業業務涵蓋了從原材料生產到對卷煙零售終端批發甚至到卷煙零售的全過程，企業的價值鏈幾乎反映了產業價值鏈的全部環節。

集團在全國12個省區建立了10個優質原料基地和7個定點采購點，為上海卷煙工業持續發展提供了原料保證，集團還在上海地區建立了擁有27000余家零售終端的卷煙銷售網絡體系。

二、國際化經營現狀

1、已開展業務

與英國加拉赫集團的合作是上海煙草加速擴張重要的一步。這次雙向商標許可合作對于雙方推進國際化發展戰略都具有重要的意義。根據協議，上海煙草集團公司將授權許可加拉赫屬下的俄羅斯利卡吉—杜卡特公司生產“金鹿”牌卷煙，并由該公司負責“金鹿”在俄羅斯國內市場的銷售。同時，加拉赫公司授權許可上海煙草集團公司生產“夢菲思”牌卷煙，并通過上海煙草集團公司在中國境內的銷售網絡進行銷售。

2、進一步提高國際化經營水平的必要性分析

目前，上海煙草集團的國際化進程處于起步階段，國際化經營水平還有待提高。阻礙進程的原因有以下幾點：一是中國的煙草專賣制度將本國煙草市場隔離于世界煙草市場之外；二是上海煙草對于國際煙草市場行情不熟悉；三是卷煙具

上海煙草集團跨國經營戰略研究報告

有很強的品牌屬性，消費者對品牌的依賴感強，忠誠度比較高，“口味”一旦形成，難以改變，卷煙產品的品牌轉換性較差。

隨著經濟全球化腳步的加快，經濟一體化趨勢越加明朗，中國煙草市場隨著中國加入《世界煙草控制框架公約》的全面開放，只要國外先進的煙草企業進入中國的煙草市場，就必然會對既有的市場進行不同程度的分割，從而造成中國煙草市場份額的減少和收益的損失。中國煙草企業只有充分運用世界貿易組織確定的一系列有關貿易的規則，針對不同的市場采取不同形式的跨國經營，才能通過國際市場份額的增加，彌補國內煙草市場和收益的損失；并不斷提高中國煙草企業的國際競爭力。

3、開展跨國經營的可能性分析

上海煙草集團在卷煙業務上存在一定的優勢，實力雄厚，品牌體系強盛而完善。生產管理與技術開發能力國內領先，擁有國內一流的城市卷煙銷售網絡的管理能力，擁有與行業主管部門、所在地方政府良好的關系，已基本具備了跨國經營的經濟基礎、政治基礎、經驗基礎。

三、企業經營環境分析

（一）宏觀經營環境

1、國際煙草業加速全球化、壟斷化

由幾個跨國公司掌控全球煙草市場的趨勢日益明顯。菲利普·莫里斯公司（PM）、英美煙草公司（BAT）、日本煙草公司（JT）這三家巨頭就控制了世界煙草市場的40%以上的市場份額，如果不計算中國煙草市場，則占到全球60%的市場份額。國際煙草市場基本上被幾個大的煙草寡頭壟斷，而且發展的趨勢是他們的市場份額還將不斷擴大。

2、混合型、低焦油型、淡香型卷煙已經占居了世界煙草市場主流

隨著全球禁煙、控煙運動的持續高漲，煙草消費者對自身健康的關注，煙草企業不斷推出低焦油、低危害的煙草產品以適應政府法規的要求和滿足消費者的需求。

3、國際煙草產業與主要煙草市場加快向第三世界國家轉移

隨著歐美發達國家禁煙運動的深入，法律環境對煙草商限制的日趨嚴峻。歐盟的禁令包括：限制使用自動售賣機，禁止出售包裝少于19支卷煙的香煙。愛

上海煙草集團跨國經營戰略研究報告

爾蘭政府于禁止在公共場所吸煙。法國將煙稅提高了18%，德國議會也批準提高煙稅，提高的幅度甚至更大。無論在歐洲還是在北美這些傳統煙草市場上，各大煙草公司面臨著大量的訴訟案件，要求他們支付與吸煙有關的疾病的賠償金。

與此同時，第三世界國家則蘊藏著巨大的消費潛力，比如印度有10億人口，卷煙市場遠未達到飽和狀態；中國則是世界最大的煙草市場，煙草銷量占到世界的1/3。由此，把產業全部或部分向人口眾多的第三世界國家和地區轉移，就成為世界煙草巨頭們事關未來生死存亡的大事了。

4、WTO的影響

雖然加入WTO后，由于受關稅減讓和非關稅壁壘逐步取消的影響，中國煙草業將受到一定程度的沖擊和影響，WTO同樣給中國的煙草企業帶來了機遇：

一是有利于中國煙草業拓展國際市場。加入WTO后，根據有關最惠國待遇和國民待遇的原則，中國煙草產品在135個締約方享受多邊的、無條件的、穩定的、長期的最惠國待遇，將大大改善中國煙草貿易的國際環境，為中國煙草業參與國際市場競爭提供更多、更廣泛的機會。

二是有利于統一開放、競爭有序的大市場的形成。中國面對“遵守規則，開放市場”、“公平貿易，自由競爭”和“非歧視性貿易原則”，將促使其首先拆除國內市場的區域壁壘，建立起大流通的市場體系，在公平競爭中實現優勝劣汰，最終培育出一批能在國內、國際市場上同跨國煙草公司展開競爭的優勢企業.三是有利于中國煙草企業降低成本。隨著煙葉、二醋酸纖維絲束、卷煙盤紙、煙草機械及科研檢測儀器等進口關稅的降低，卷煙生產成本將會隨之得以降低，企業技術改造和裝備水平也會得到加強和提高；

四是有利于中國煙草企業真正成為市場競爭主體。WTO市場規則的制定都是以把企業作為獨立的市場主體為前提的，界定了企業在市場競爭中合法主體的地位，為企業直接參與市場競爭提供了廣闊的戰場。

（二）中觀經營環境

1、專賣壟斷保護下的煙草財稅體系

新的卷煙消費稅方案出臺后，對進一步規范企業的經營行為，促進行業公平競爭，推動煙草行業加快結構調整，阻止部分卷煙生產企業規避稅收，減少國家稅收流失行為等方面，發揮了積極的作用。從企業實際經營情況分析，稅率調整對實力雄厚、產品結構以一、二類卷煙為主的企業影響較小，但對產品結構主要以三、四類卷煙為主的企業影響較大。

上海煙草集團跨國經營戰略研究報告

2、法律環境分析

中國的煙草采取專賣制度，把國家列為煙草專賣的唯一主體，其最終目的是國家通過對煙草行業的壟斷經營，保證國家的財政收入。不是光對煙草制品，而對煙葉的種植、收購和調撥，煙草制品的生產、卷煙紙、濾嘴棒，煙用絲束，煙草專用機械的生產和銷售，進出口貿易和對外經濟技術合作也均作了嚴格的統一管理制度，就連對煙草制品的運輸也實行許可證制度。這對于國際戰略造成了一定的限制條件。

3、社會文化環境分析

中國是世界最大的煙草市場，雖然經過多年的宣傳，“吸煙有害健康”的警示語可謂人人皆知，但并不妨礙眾多煙民這種有害的嗜好，這其中，社會文化的影響至關重要。

在中國，“煙文化”中居于突出地位的就是香煙的社交功用，“香煙一遞，說話和氣”，因此時常會遇見某人并不抽煙，但袋中仍常備卷煙的現象。少數領導們辦事也經常需要“煙酒煙酒（研究研究）”，于是香煙這種舉世公認的“有害商品”堂而皇之地成了最常見的禮品之一。另一方面，改革開放、富民政策不但使一部分人先富起來了，而且使顯富、露富行為成為一種時尚。在高檔消費品尚不十分豐富，而且大部分人的消費品味不高的情況下，香煙成了很能體現一個人消費實力的載體，于是部分高價香煙便得到了部分先富起來的“成功人士”的寵愛。

隨著跨國煙草巨頭的進入，新的生產、管理經驗的引進，特別是在市場營銷上，國內外廠商紛紛著力塑造各自的品牌形象，以維持或擴大各自消費者的忠誠度。在長時間、高強度的，以廣告、公關、贊助等形式出現的品牌宣傳中，消費者逐漸接受并認同了各種卷煙的品牌形象以及其所代表的特定群體的個性、性格、思維以及生活方式，由此，卷煙已經完全超越了其本身作為產品的原始功能，而深入到不同人群的特定文化中，文化一旦形成，并在卷煙制造廠商的不斷的重復和強化中得以鞏固，則社會成員無時無刻不在接受無聲的指令，因此看似荒謬、非理性的選擇就變的可以理解了。

4、技術環境分析

隨著人們健康意識的不斷增強，對人體危害輕、安全性強的卷煙必然會成為廣大煙民的首選，這類卷煙將占據世界煙草的主流市場。從社會責任的角度來講，關注消費者健康、降低煙草中的有害物質已經成為當今中國煙草企業在滿足市場消費的同時不可推卸的責任。

卷煙工業企業一方面積極創造產品差異化競爭，另一方面努力實施卷煙降焦減害工程。許多企業圍繞“一高兩低”（高香氣、低焦油、低危害），在卷煙“低

上海煙草集團跨國經營戰略研究報告

害”領域展開了新一輪的科技競爭。有的企業通過產、醫、學、研結合，建立起卷煙減害研究新模式，利用物理降焦技術和傳統醫藥添加技術，加大科技投入，在卷煙低焦油、低危害技術領域不斷創出新成果。

四、企業價值鏈分析

1、原材料采購供應

上海煙草集團的發展歷來受到煙葉原料的制約，為此，公司通過實施跨地區合作，加快了煙葉原料基地建設。目前，公司在12個省區建立了10個煙葉基地和7個定點采購點，確保了上海卷煙生產有了一個較為穩定的“糧倉”。盡管如此，在國內流行的烤煙型產品中必不可少的云南優質煙葉的供應上，尚未建立起有效的保障機制。由于其特定的氣候、土壤等作物環境，使其在目前烤煙流行的中國煙草市場上不可或缺且不可替代，因此，云南各地的煙草公司（法定的云南煙葉的唯一合法收購者，也是云南煙葉的合法供應商）的議價能力大大增強。所以，要以對原材料產地投資的形式達到此環節的增值。

2、產品生產

在生產環節上集團相對于國內外的競爭對手，優勢并不明顯。目前因為地理位置的原因，勞動力價值較高，機械操作環節占了大部分。可考慮生產環節分散，一部分轉移到國內勞動力價值低的地區，一部分轉移到靠近原材料產地的地區，一部分轉移到勞動力更低的周邊國家，且實現最終產品在該國家的市場開拓。以以上方式實現此環節的增值。

3、物流配送

上煙的物流目前主要由上海海煙物流發展有限公司和上海煙草儲運公司承擔。海煙物流具有集貨、儲存、選揀、分揀、配送、流通加工、信息服務等功能，不但擁有對上海市場中卷煙零售門店的配送能力，同時也具備了對華東地區客戶的直送能力。但是由于海煙物流采用了先進的自動化物流系統，運行成本較高。上海煙草儲運公司作為集團旗下專業物流公司的主要負責煙葉自然醇化期間的存儲及運輸。產地分散以后，可實現最近物流配送，降低此環節成本。

上海煙草集團跨國經營戰略研究報告

五、跨國經營戰略

1、戰略基于總成本領先

（1）從全球的趨勢看，煙草產業的稅負將進一步提高。政府無論從增加財政收入的角度還是從控制吸煙的角度，絕對有動力不斷提高煙草稅負。

（2）隨著煙草專賣制度的不斷弱化，特別是在可以預期的未來，卷煙流通體制改革后，原先卷煙價格中由于市場壟斷所產生的壟斷利潤必將消失。

（3）隨著市場的發展，消費者的成熟，卷煙市場必將呈現出更為理性的消費觀，對價格與價值嚴重背離的高檔卷煙需求將大幅減少，卷煙將更多被消費者視為快速消費品而不是身份、地位的象征，這同樣會降低中國煙草產業的整體卷煙價格水平。

以上三種因素作用的最終結果就是，煙草生產企業的獲利空間將大大減少，而成本就變成唯一的、企業可控的、可以增加企業獲利的因素。所以任何著眼于未來市場的中國卷煙生產企業必須追求可持續的成本優勢。

與其他快速消費品行業類似，卷煙產品的特性決定了煙草行業是一個規模經濟明顯的行業，這種規模經濟不但來自于采購、生產、物流、渠道等方面，更重要的是，在產品同質化程度嚴重的情況下，品牌幾乎是卷煙唯一能夠差異化的要素，國內外煙草企業在樹立、維護、提升各自的卷煙品牌時，不惜代價，與品牌相關的研發、宣傳、促銷等費用，構成了相當大的一筆固定成本，因此，規模的擴大意味著有更多的產品分攤固定費用，這是總成本領先戰略的必然要求。所以，在總成本領先的戰略范圍內，上海煙草集團必須實施擴張戰略，迅速擴大規模，達到規模經濟。

2、國內并購重組

實行國內擴張，才能走入跨國經營的階段。國家煙草專賣局采取將北京卷煙廠的全部產權無償劃撥給上海煙草，使上海煙草快速取得市場份額與生產能力。

中國卷煙生產企業目前最為稀缺的資源并不是優質原材料、技術或者是渠道，而是生產配額：按照國家煙草專賣局的規定，每個卷煙生產企業都擁有一定數量的卷煙生產上限指標，不得超過指標數量進行生產，該配額是計劃分配的，與企業能力、市場份額無關，而且基本上不作大的調整，配額數量不得轉讓。在這樣的配額制度下，企業擴張首先就要解決生產配額的問題，如果無法取得生產配額，那通過市場滲透擴大市場份額實現企業擴張則無從談起。如果采用兼并收購的戰略手段，在兼并目標企業的同時，取得該企業的生產配額，則這個問題迎刃而解。

（1）實現與被收購企業的資源共享與互補

上海煙草集團跨國經營戰略研究報告

上海煙草集團雖然目前在卷煙市場上頗為得意，但并不否認仍有許多方面存在不足，如產品線中缺乏15-30元/條的中高檔卷煙強勢品牌，混合型卷煙技術的薄弱以及由于歷史原因造成的集團部分品牌在全國不同卷煙企業的混用等等。通過兼并收購，集團可以充分利用被兼并企業的經驗曲線效應，在短時期內，獲得所缺乏的技術、品牌以及市場經驗等要素；而集團則能夠發揮自身的優勢，與被并購企業在生產、管理、市場、技術等方面形成協同效應，最終達到擴張后集團整體的提升。

（2）最大限度的降低進入壁壘

兼并收購可以降低公司在市場滲透時所遇到的競爭強度。中國煙草產業目前的現狀是卷煙生產企業往往在當地市場都是強勢企業，卷煙品牌在當地市場都是強勢品牌，如果不采用兼并收購的方法，在集團擴張過程中往往會遇到目標市場中強勢企業、強勢品牌的全力反擊，大大牽制企業的擴張資源，延緩擴張的時間，使集團無法到達戰略目標。一旦在某個目標市場受到的反擊過于強烈，不能按計劃完成擴張的戰略布局，還會給其他主要競爭對手以可乘之機，使企業腹背受敵。而采取兼并收購則可以兵不血刃的解決這些問題。

兼并收購可以妥善解決被兼并企業所在地政府關心的地方稅收問題。保留被兼并收購企業的法人資格，使其在卷煙經營中產生的稅收仍然留在當地，這樣就會大大緩解地方政府的憂慮，消除或降低政府所設置的進入壁壘，甚至在兼并收購完成后，還能贏得當地政府各方面的支持。

（3）降低企業運行成本

卷煙生產企業的運行成本中設備折舊與人員工資所占的比重非常大，而設備折舊費用大也主要是因為采用了生產效率較高的卷煙機械，根本也是為了節約人員工資。公司由于地處上海，本地工資水平較高，在兼并收購過程中，可以有意識的選擇工資水平低的地區的卷煙生產企業，使集團一些低價格品牌的生產可以向被兼并企業轉移，從而實現集團整體的成本領先。

兼并是手段，整合是本質。企業購并的目的是通過對目標企業的運營來謀求并購企業的發展，實現企業的經營目標，因此，通過一系列程序取得了目標企業的控制權，只是完成了購并目標的一半。因此，上海煙草集團在實施規模擴張的同時，應注重集團內部系統資源能力的整合，使上煙的優勢資源能夠快速、充分的輸入到被重組的企業，并使這些資源充分激活而成為被被重組的企業的競爭優勢。為此，在并購完成后，必須對目標企業進行整合，使其與集團的整體戰略、經營協調相一致、互相配合，具體包括：戰略整合、業務整合、制度整合、組織人事整合和企業文化整合。

3、致力于打造世界級大品牌

上海煙草集團跨國經營戰略研究報告

（1）技術創新：控制香煙中有害的焦油含量，已經成為直接關系煙草行業生存的焦點。上海煙草集團經過對煙葉配方、過濾嘴的一系列改造，已經在綜合降焦技術上取得重大突破，其低焦油卷煙產量和比重已經雙雙位居全國卷煙同行首位，并全面掌握了對煙氣中三種主要有害成分的檢測。

（2）控制系統：上海煙草行業開發出的獨特的 POS 機系統，零售終端只要在這個機器上面輸入自己想要的貨物，就可訂貨。通過這套系統，哪個門店在什么時候賣掉什么香煙網絡上全部一清二楚，對市場的實時監控變得輕而易舉。

（3）品牌建設：煙草品牌是煙草文化的體現。在市場經濟條件下，品牌是煙草企業競爭的致勝法寶，良好的品牌能為煙草企業帶來不可估量的財富。

4、進入印度市場

目前的規范不允許國際煙草公司在印度建立商店，不管是直接還是間接。但印度政府可能會像自己在2007年對釀酒公司實施的做法那樣，不再要求煙草業遵循許可證規范。印度政府的這個舉措也將給政府提供將煙草業的制造、營銷與零售向國際煙草公司開放的方式。

上海煙草集團可做好充分準備，在印度許可證制度取消后率先進入市場，攜印度合作者共同建立制造工廠，其運營成本低，本地需求量大（印度卷煙業在2006-07的銷售收入大約為1750億盧比）。可在印度生產外國卷煙品牌，并在全球市場出售。

5、對供應商投資

全球主要的煙草機械由歐洲少數幾家供應商所壟斷，因此在煙機采購上，國內的卷煙生產企業明顯處于弱勢，可以對歐洲供應商投資的形式開展跨國經營。

6、與國際煙草公司合作

建立子公司進入發達國家的市場幾乎不可能，因為消費者對原有品牌的依賴造成了很強的進入壁壘。所以，可以對國家煙草公司投資、購買股權實現資本增值；開展契約合作形式拓展國際市場，如互換品牌生產、互換銷售渠道等。

六、風險規避

行業有害的特征導致政府對行業管制越來越嚴厲。上海煙草集團雖然目前技術創新已達到國際先進水平，但只有更大限度得解決健康和香煙市場需求的矛盾，持續創新，才能最大限度地規避此風險。

另外，國際合作所在國家的政策風險是必須重視的，因為煙草行業的特殊性，上海煙草集團跨國經營戰略研究報告

必須取得當地政府的支持才能實現平穩合作。

一個新的歷史機遇即將在上海煙草的面前展開，上海煙草集團必須不斷提高企業核心競爭力和自主創新能力，這是實現跨國經營競爭致勝的根本。

第五篇：跨國經營復習題

1、2、3、4、5、6、《跨國公司經營與管理》復習題 國際經營的含義及形式

國際直接投資、間接投資的含義以及二者之間的主要區別 簡述國際經營的環節

全球市場環境分析 國家的選擇與評估 跨國經營方式選擇

跨國經營管理

跨國公司的特征

a.跨國公司是“國際化”了的企業 b.對外直接投資是主要經營手段 c.全球戰略和內部一體化 d 技術內部化

跨國公司按公司決策中心進行分類 a.以民族為中心的跨國公司 b.以多元為中心的跨國公司 c.以全球為中心的跨國公司 d.以提供服務為主的跨國公司

跨國公司按公司內部經營結構進行分類

a.橫向型跨國公司 b.垂直型跨國公司 c.混合型跨國公司 d.縱向型跨國公司

7、跨國公司的產生與發展過程中，跨國直接投資迅速發展于

a.一戰前 b.二戰前

c.二戰后-1970年代 d.1970年代

8、經濟全球化始于

a.二戰前

b.二戰后-1980年代 c.1980年代 d.1990年代 9、20世紀90年代以來跨國公司的發展趨勢

大型跨國公司在國際投資中占主導地位 戰略聯盟趨勢

企業并購已成為直接投資的重要內涵 跨國公司擔當了技術創新的發動機

亞洲發展中國家跨國公司崛起，并成為區內投資的主要力量

10、戰略聯盟的含義、優點及類型

企業戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業（或特定事業和職能部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟多為自發的、非強制的，聯盟各方仍舊保持著原有企業的經營獨立性。

優點：它具有靈活、快速、經濟等優勢，是跨國公司以最快的速度和最低的代價實現全球戰略的有效途徑。

類型：橫向型戰略聯盟、縱向型戰略聯盟和混合型戰略聯盟。

橫向型戰略聯盟、縱向型戰略聯盟和混合型戰略聯盟。

11、企業并購的內涵，并與購的區別

12、屬于公司的直屬分支機構，不具有獨立法人資格的是()A．母公司 B．分公司 C．子公司 D．控股公司

13、按照海默的壟斷優勢理論，壟斷優勢的種類有：

知識優勢

產品差異優勢 規模優勢 管理優勢 資本優勢

14、壟斷優勢理論是由（）創立的a.海默

b.金德爾伯格 c.鄧寧

d.佛里德曼

15、產品生命周期理論是由（）創立的

a.費農 b.鄧寧 c.科特勒 d.小島清

15、國際生產折衷理論是由（）創立的

a.鄧寧 b.小島清 c.海默 d.費農

16、國際生產折衷理論認為，一個企業要從事對外直接投資必須同時具有三個優勢，即

所有權優勢 內部化優勢 區位優勢。

17、跨國公司全球戰略的特征有 ＿＿＿＿

全球性 長遠性 抗爭性 綱領性 風險性

18、跨國公司全球戰略思想的基本觀念有：▁全球用戶觀念、全球競爭觀念、全球創新觀念、全球時效觀念、全球系統觀念

19、跨國公司的全球戰略目標，一般包括以下幾個方面。

：

①生產經營方向

②用戶和市場方向。

③自身的發展方向

20、跨國公司對外間接投資的定義通過在市場上購買股票、債券或其他金融資產獲得收益。

不包括對海外經營實體的直接管理。

21、股權投資方式有四種類型：

全部控權：股權95%以上

多數控權：股權51-94%

對等控權：股權50%

少數控權：股權49%以下

22、商標權的確立制度有：(1)使用在先制度(2)注冊在先制度(3)混合制度

23、專有技術的特點 經濟性 秘密性 實用性 可傳授性

24、專利權的性質有（1）獨占性（2）地域性（3）時間性

25、專利的特征： 新穎性 先進性 實用性

26、申請國際注冊商標的意義

? 可以防止被人搶先注冊

? 實現企業的自我保護

? 可以為創名牌打下基礎

27、商標權的內容(1)使用權(2)轉讓權

(3)使用許可權

28、合資經營的形式：（1）建立股份有限公司；（2）建立有限責任公司。

29、文化沖突大體可分為以下四種類型(1)顯性文化沖突 制度文化的沖突 價值文化

激勵機制的沖突

30、收購與兼并的區別：

在兼并中，被兼并企業法人實體不存在；而收購中，被兼并企業法人實體仍然存在，其產權可以是部分轉讓。所有權和承擔風險不一樣。

兼并活動一般發生在被兼并企業經營不佳時；收購一般發生在被收購企業經營處于正常狀態時。30、并購與合并：

并購一般是以并購企業為主，目標企業處于被動地位，而合并時兩個企業的地位相對平等；

并購后，并購企業的名稱仍然保持，目標企業的名稱有的存在有的不存在，但合并后合并雙方原有名稱一般不復存在，而出現一個全新名稱，通常是合并雙方名稱合二為一。

?

31、按并購雙方產品或產業的聯系劃分，并購可分為： 橫向并購： 縱向并購 混合并購

32、跨國公司的非股權經營方式 合作經營 技術授權 合同安排 技術咨詢

33、按聯盟企業的產業合作方向劃分，戰略聯盟的類型有 橫向戰略聯盟 縱向戰略聯盟 混合戰略聯盟

34、根據聯盟企業之間的依賴程度劃分，戰略聯盟的類型有 股權式戰略聯盟 契約式戰略聯盟

35、跨國公司組織結構設置的特有原則 要符合技術與產品的要求 要符合職能與專業的要求 要符合地區與環境的要求

36、跨國公司組織結構的演變大體經歷了三個階段

1、出口部階段

2、國際部階段

3、跨國性組織結構階段

37、衡量企業跨國經營程度的二個指標 ①國外銷售額占銷售總額的百分比；

②國外生產的多樣性，即跨國經營的產品品種的數量。

38、組織管理控制的四種控制體系

績效控制體系 官僚控制體系 決策控制體系 文化控制體系

39、集中決策與分散決策的優缺點

集中決策能充分發揮企業內部相互依存帶來的降低成本和節約開支的好處；同時，盡可能分散應該分散的權力，以激發各單位的積極性和靈活性。

重要決策的集中，有其積極的一面，但也會對各子公司帶來消極的影響。

首先，容易造成子公司管理者對其控制單位的經營狀況無能為力，從而聽從母公司擺布，失去經營動力。

其次，集中決策要求母公司與國外子公司之間信息完全溝通。

再次，由于國際市場和競爭環境的瞬息萬變，應由于公司及時抓住機會，當機立斷地作出決策，以避免損失。而集中決策則可能引起延誤，坐失良機。40、跨國公司組織體制的演變 三個階段： 分權制

高度集權制

集中控制與分權相結合體制

41、市場營銷組合策略

產品策略、價格策略、銷售渠道策略、和促銷策略

42、產品的整體概念分為以下層次：

核心產品

形式產品

延伸產品

附加產品

未來可能的產品

43、產品設計5條成功原則： ① 便于使用 ② 買得起

③ 便于零售商銷售

④ 良好的售后服務系統 ⑤ 易于被制造商生產

44、影響價格制定的因素(1)成本

市場供求關系(3)企業定價目標

(4)政府干預措施與法規

45、國際市場促銷策略

1、人員推銷

2、廣告

3、營業推廣

4、公共關系

46、銷售渠道類型(1)直接銷售渠道(2)間接銷售渠道(3)代理銷售渠道 47、4Cs理論取代4Ps

4Ps-精典的營銷理論（產品、價格、渠道、促銷）

4Cs理論：

1、瞄準消費者需求；

2、消費者所愿意支付的成本；

3、消費者的便利性；

4、與消費者溝通。

48、影響跨國公司制定和實施競爭策略的主要因素：(1)企業的價值觀(2)市場機會與威脅(3)企業的優勢與劣勢(4)社會影響

49、轉移價格策略的目的

1、調節子公司的利潤

2、靈活轉移內部資金

3、增強市場競爭能力

4、繞過關稅壁壘，增加產品銷售

5、利用轉移價格策略來減輕公司所得稅的負擔 50、利用轉移價格合理避稅的方法

1）高進低出或低進高出，減少納稅義務 2）低價報關，減少關稅

3）提高出口價，多得出口退稅

4）通過向母公司或子公司交納高勞務費達到少納所得稅的目的

5）通過向母公司或子公司交納高或低的特許權使用費轉移收入，達到少納所得稅的目的 51/外匯風險的種類

52/跨國公司人力資源管理模式 母國中心策略 當地中心策略 全球中心策略 53/人才的選拔標準 ? 業務能力 ? 人格特征 ? 身心健康

54/論述跨國公司全球戰略思想的基本觀念 55/論述集中決策與分散決策的優缺點 56/系統論述并評價跨國公司理論

57/論述跨國公司的幾種組織結構形式及其特點