第一篇：華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

工商管理

探測制導(dǎo)與控制技術(shù)

華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析

一

公司基本概況

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。華為致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170 多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應(yīng)對全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

回顧華為創(chuàng)立之初，沒有可以依賴的技術(shù)、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進(jìn)取、創(chuàng)新求實(shí)的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發(fā)展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環(huán)境分析

政治方面：我國現(xiàn)在仍處于并將長期處于社會(huì)主義初級階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達(dá)，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的體制機(jī)制問題還比較多。可持續(xù)發(fā)展的局面有待進(jìn)一步形成。

法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當(dāng)競爭等破壞市場競爭行為的監(jiān)管力度，其必將對國家整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活和所有的經(jīng)濟(jì)部門，乃至對所有企業(yè)的市場行為都產(chǎn)生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點(diǎn)和長期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實(shí)施必將對我國電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。2

此外，反不正當(dāng)競爭法以及大量的技術(shù)法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)相繼出臺(tái)不斷完善中國的法律環(huán)境。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入21世紀(jì)以來全球一體化趨勢加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素，各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國經(jīng)濟(jì)增長提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的，大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。十二五規(guī)劃下的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進(jìn)展”改變原有的經(jīng)濟(jì)增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)潛在增長速度將出現(xiàn)下降。國際經(jīng)驗(yàn)表明，與投資拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增長相比，消費(fèi)拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增速相對較慢未來我國經(jīng)濟(jì)增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M(fèi)推動(dòng)后，經(jīng)濟(jì)增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業(yè)未來幾年發(fā)展趨勢預(yù)測進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球一體化趨勢加快通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國經(jīng)濟(jì)增長，提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。在我國，通信行業(yè)規(guī)劃與國家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的思想。我國工信部在拉動(dòng)內(nèi)需的基礎(chǔ)上，還負(fù)責(zé)優(yōu)化中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任，用信息化帶動(dòng)工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵契機(jī)通信、信息化、IT 技術(shù)等對于提升產(chǎn)業(yè)競爭力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務(wù)水準(zhǔn)等都將起到幫助作用。而從通信產(chǎn)業(yè)這個(gè)子行業(yè)來看，新技術(shù)引入有利于優(yōu)化競爭格局調(diào)動(dòng)自主創(chuàng)新積極性，對電信運(yùn)營業(yè)、電信服務(wù)業(yè)、以及電信制造業(yè)在競爭力上的提升都將起到跨時(shí)代的作用。

技術(shù)環(huán)境：隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)使信息傳遞更快、更便捷促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制的形成。世界經(jīng)濟(jì)總量的增長大多是由科技進(jìn)步推動(dòng)的。隨著商業(yè)競爭的加劇企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成

敗。代表性的通信技術(shù)主要有光纖通信、數(shù)據(jù)通信、移動(dòng)通信、智能網(wǎng)技術(shù)從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態(tài)勢，同時(shí)隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢。

華為行業(yè)環(huán)境分析：五力模型根據(jù)波特的觀點(diǎn)，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場而言，華為公司由于較早地進(jìn)入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進(jìn)入者的競爭。此外，電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢，對于新進(jìn)入者而言，這構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。特別重要的是華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大可以通過達(dá)到可比規(guī)模或多元化經(jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分?jǐn)偅〉靡?guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

一、進(jìn)入威脅政府政策對于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強(qiáng)的競爭。進(jìn)而要求華為不斷加大科研力度推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新

二、行業(yè)內(nèi)部競爭就國內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個(gè)老對手的競爭，而這幾個(gè)公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位可以對市場價(jià)格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國外實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當(dāng)初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個(gè)性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強(qiáng)的影響。由于電訊產(chǎn)品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會(huì)鼓勵(lì)新進(jìn)入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競爭者會(huì)對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅按照波特的觀點(diǎn)替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價(jià)比的產(chǎn)品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度提高產(chǎn)品技術(shù)含量使產(chǎn)品更具競爭性。

四、客戶價(jià)格談判能力波特指出，進(jìn)行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶購買產(chǎn)品花費(fèi)占其成本相當(dāng)大部分?jǐn)?shù)額的客戶產(chǎn)品質(zhì)量對客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有重大影響的客戶，具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實(shí)際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運(yùn)營商沃達(dá)豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達(dá)豐長達(dá)一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評價(jià)。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。

五、供應(yīng)商價(jià)格談判能力供應(yīng)商具有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)華為公司提供諸如集成電路板、計(jì)算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對華為而言具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力。在此特別指出勞動(dòng)力作為一種特殊供應(yīng)商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實(shí)表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動(dòng)力的供應(yīng)對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓(xùn)制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強(qiáng)的競爭。綜上所述根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進(jìn)入威脅、現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢在面對客戶價(jià)格談判能力和供應(yīng)商價(jià)格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

三

華為內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)資源：華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

企業(yè)能力:華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運(yùn)營商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務(wù)人員比重達(dá)33%，國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)健全。33個(gè)辦事 處，35個(gè)用戶服務(wù)中心，營銷人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營銷成本高。

生產(chǎn)能力：現(xiàn)代化生產(chǎn)基地產(chǎn)能有保障按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少但對管理要求較高生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)管理先進(jìn)，國內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實(shí)度不夠，人員流動(dòng)較大。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評與自我批評，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費(fèi)用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品

核心價(jià)值觀：開放進(jìn)取、自我批判、團(tuán)隊(duì)合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

2、產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際

通信運(yùn)營商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

3、先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。

4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評與自我批評，大字報(bào)口號(hào)等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競爭對手做廣告的費(fèi)用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品在他們看來中國貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。

2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍采取與國內(nèi)相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個(gè)快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)大幅度的增長，可以說華為的機(jī)遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。

2、中國研發(fā)成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300—1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好

口碑。

3、近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。在這個(gè)機(jī)遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價(jià)比”使得歐美市場份額進(jìn)一步提高。

4、中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。

Threats

1、來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法，通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動(dòng)骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，部分國家出臺(tái)相關(guān)行業(yè)的保護(hù)性政策。

五、戰(zhàn)略實(shí)施

１、基于客戶需求驅(qū)動(dòng)華為逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。

２、立足電信行業(yè)在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展。a)互聯(lián)網(wǎng)超越人口發(fā)展人物通訊b)云計(jì)算超越管道延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值c)三網(wǎng)融合超越行業(yè)發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)。３、通過兼并與收購的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)利用收購?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場。４、持續(xù)部組織變革、流程重整根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更有效、更有針對性。

５、加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。

６、戰(zhàn)略控制巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動(dòng)”規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時(shí)有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時(shí)華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。決策權(quán)前置讓聽得見炮聲的人來決策集團(tuán)戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)就是要對前線的市場信息有充分及時(shí)的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。但是實(shí)事求是地講。這些以并購為目標(biāo)和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)自身管理水平的不足，并購后的整合和運(yùn)營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。

一、擁有較長時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢

二、較低成本運(yùn)營優(yōu)勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術(shù)的進(jìn)步,進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本

五、進(jìn)行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內(nèi)部專門成立了一個(gè)上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進(jìn)行了廣泛的接觸，邀請他們?nèi)牍伞Ｆ渲校A為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負(fù)責(zé)引資工作的高級副總裁徐文偉曾經(jīng)專程飛赴美國會(huì)見當(dāng)時(shí)IBM的首席財(cái)務(wù)官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)黎廣強(qiáng)前往深圳華為總部商談細(xì)節(jié)。華為打算通過增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說老股東不會(huì)套現(xiàn)，而是會(huì)將私募得來的資金留在華為來發(fā)展，這符合任正非看重長遠(yuǎn)發(fā)展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時(shí)引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨(dú)家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個(gè)私募談判的過程一直持續(xù)了將近一年，來來往往的戰(zhàn)略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關(guān)華為上市的細(xì)節(jié)大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運(yùn)作：更早的時(shí)候萬科發(fā)行股票賣不出去的時(shí)候華為還曾經(jīng)友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時(shí)機(jī)的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅(jiān)持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動(dòng)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強(qiáng)將紛紛出走，一下子動(dòng)搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達(dá)克股市暴跌，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，任正非發(fā)出了“華為的冬天已經(jīng)來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業(yè)額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負(fù)增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動(dòng)上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。到了當(dāng)年10月，當(dāng)華為把旗下從事通信電源業(yè)務(wù)的華為電器以7.5億美元的高價(jià)賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關(guān)鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業(yè)的創(chuàng)始人的心中都會(huì)有一個(gè)不能說出來的秘 10

密，那就是企業(yè)絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨(dú)有的，其實(shí)每一家成功的民營企業(yè)創(chuàng)始人都有類似的想法，像好利來的創(chuàng)始人羅紅也一直堅(jiān)持不上市，就是因?yàn)榕率镜目刂啤Ｓ腥苏f我把股權(quán)設(shè)計(jì)得更復(fù)雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實(shí)那也沒法完全保證，因?yàn)槟阋鲜芯捅仨氁M(jìn)新的投資人，就必須答應(yīng)他們的一些條件，沒準(zhǔn)因?yàn)槟膫€(gè)不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實(shí)際的控制權(quán)。你可能還是名義上的大股東，但是你實(shí)際上已經(jīng)不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實(shí)，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們在某個(gè)細(xì)分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權(quán)也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動(dòng)了很多運(yùn)動(dòng)，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運(yùn)動(dòng)當(dāng)然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時(shí)也能幫助任正非鞏固對華為的控制權(quán)。一位華為人和我聊起IPD的時(shí)候就突然冒出來一句，“IPD就是權(quán)力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠?qū)θA為的未來產(chǎn)生致命影響的技術(shù)決策權(quán)收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實(shí)際控制權(quán)，整體上市對于任正非來說就不是一個(gè)好主意，這是因?yàn)槿A為實(shí)行的是全員持股，股權(quán)非常分散，據(jù)說任正非在華為的股權(quán)比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會(huì)。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會(huì)的方式對華為進(jìn)行控制。而要上市的話，就必須對這個(gè)員工持股會(huì)進(jìn)行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權(quán)的可能。理解了這一點(diǎn)，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會(huì)說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個(gè)海爾集團(tuán)嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團(tuán)2008年1220億元的全球營業(yè)額嗎？海爾集團(tuán)是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個(gè)“集體”問題沒有解決之前，估計(jì)海爾集團(tuán)是不會(huì)整體上市的。相反，股權(quán)已經(jīng)明晰到個(gè)人，而且能夠保證創(chuàng)始人對公司控制權(quán)的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團(tuán)。對于企業(yè)來說，創(chuàng)始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關(guān)鍵還是要看創(chuàng)始人本身的能力。如果這位創(chuàng)始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發(fā)出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業(yè)來說就是幸事。

第二篇：華為集團(tuán)分析

華為集團(tuán)分析報(bào)告

周愛國

目錄

一、公司簡介.......................................................................................................................-21.2 公司相關(guān)榮譽(yù)........................................................................................................-3

三、公司組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略...........................................................................................-63.2 公司發(fā)展戰(zhàn)略................................................................................................................-73.2.2可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理體系..............................................................................-84.1 華為的人力資源管理理念.........................................................................................4.2 華為的人力資源體制.................................................................................................五、借鑒學(xué)習(xí)和改進(jìn)........................................................................................................5.1 借鑒學(xué)習(xí)之處.....................................................................................................5.2 可能存在問題及建議.........................................................................................1.2 公司相關(guān)榮譽(yù)

圖1.2 2012世界500強(qiáng)華為排名注：第一列為排名（下同）

圖1.3 2011世界500強(qiáng)華為排名

圖1.4 2010世界五百強(qiáng)華為排名

圖1.5 2012世界計(jì)算機(jī)及服務(wù)器企業(yè)創(chuàng)新排名

二、公司發(fā)展簡史

2012年

? 持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)

? ? 在3GPP LTE核心標(biāo)準(zhǔn)中貢獻(xiàn)了全球通過提案總數(shù)的20% 發(fā)布業(yè)界首個(gè)400G DWDM光傳送系統(tǒng)，在IP領(lǐng)域發(fā)布業(yè)界容量最大的480G線路板

? ? 和全球33個(gè)國家的客戶開展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家熱銷

2011年

? ? ? ? ? ? ?

發(fā)布GigaSite解決方案和泛在超寬帶網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) U2Net。建設(shè)了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。智能手機(jī)銷售量達(dá)到2000 萬部。以5.3億美元收購華賽。整合成立了“2012 實(shí)驗(yàn)室”。發(fā)布HUAWEI SmartCare 解決方案。在全球范圍內(nèi)囊獲6大LTE頂級獎(jiǎng)項(xiàng)。

? 推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。2006年

? ? ? 以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。

與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。

推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。

? ? ? ? 2005年

海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。2004年

? ? 與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。

2003年

? 與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。

2002年

? 海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。

2001年

? ? ? 以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。

2000年

? ? 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)1億美元。

1999年

? 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。

圖3.1、華為集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

公司股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。

董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事會(huì)運(yùn)作。

監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。

公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見。

3.2 公司發(fā)展戰(zhàn)略

華為集團(tuán)在成為世界五百強(qiáng)以后提出新的公司口號(hào)，那就是“不僅是世界五百強(qiáng)”。近幾年，華為公司為了拓展海外市場進(jìn)行了相關(guān)的海外收購工作，并獲得成功。為了降低投資風(fēng)險(xiǎn)，華為公司也會(huì)與其他海外公司進(jìn)行合作成立合資公司，例如，在2003年與3Com高科技企業(yè)成立合資公司，成功打入歐洲市場。

華為集團(tuán)同時(shí)也意識(shí)到創(chuàng)新的重要性，從剛開始華為打入歐洲市場初期就選擇了一條艱難的道路“自主技術(shù)，自主創(chuàng)新”，但是從目前來開，華為模式仍然是成功的，華為近十年在研發(fā)投入上總額達(dá)到了130，000百萬元，這在國內(nèi)也是罕見的，就212年計(jì)算，華為集團(tuán)在研發(fā)上的投入占到公司收入的13.7%。

3.2.1 公司價(jià)值體系

為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

? 在產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)活動(dòng)中，充分考慮環(huán)境保護(hù)的要求，評估產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品回收、資源和能源消耗、溫室氣體排放、廢棄物處置等方面的影響，通過創(chuàng)新性解決方案，不斷降低負(fù)面環(huán)境影響，從而助力低碳和循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展

? ? 與產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴合作，一起推動(dòng)綠色環(huán)保，提升產(chǎn)業(yè)鏈的影響力 通過社會(huì)公益活動(dòng)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的綠色技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)

實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展

? ? ? ? 充分發(fā)揮員工專長，為員工提供不同發(fā)展通道,實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值 為運(yùn)營所在國家和社區(qū)做出積極的社會(huì)貢獻(xiàn)

嚴(yán)格遵守商業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，反對腐敗、傾銷和壟斷，合規(guī)和誠信經(jīng)營

關(guān)注自身經(jīng)營活動(dòng)和服務(wù)過程中的可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步成為行業(yè)以及全球可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先者

? 與供應(yīng)商緊密合作，制定標(biāo)準(zhǔn)，定義標(biāo)桿，將風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾使芾恚I(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)

為了推進(jìn)華為的可持續(xù)發(fā)展工作，使可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略在公司全球范圍內(nèi)從上至下獲得執(zhí)行，華為各職能部門的20余名高層主管組成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展(CSD)委員會(huì)。

圖3.3、可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)

四、人力資源管理

任正非在企業(yè)建立初始直至發(fā)展壯大中堅(jiān)持認(rèn)為人才的重要性，重視人力資源的建設(shè)。

證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。? 以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實(shí)行全方位的考核與評價(jià)制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評價(jià)。

? 考核評價(jià)結(jié)果與報(bào)酬待遇緊密掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。? 以績效考核與評價(jià)為載體，各級管理者承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。

他們的在價(jià)值分配過程中認(rèn)為按勞分配應(yīng)該充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點(diǎn)，鼓勵(lì)全集團(tuán)員工入股，增強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)，股權(quán)分配也向核心層和中層傾斜，提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。在分配時(shí)，按照員工的責(zé)任，績效和能力態(tài)度進(jìn)行相關(guān)的按勞分配和按資分配相結(jié)合。下圖為華為集團(tuán)人力資源循環(huán)鏈：

圖4.2 華為集團(tuán)人力資源價(jià)值循環(huán)鏈

圖4.3 人力資源管理結(jié)構(gòu)

第三篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

班級：2011級會(huì)計(jì)2班姓名：馬成祥學(xué)號(hào)：P112315719

一、簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機(jī)會(huì)主義。”憑著這個(gè)信念，華為依靠自己的實(shí)力和堅(jiān)韌不拔的精神，將海外市場一點(diǎn)一點(diǎn)啃了下來（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地?fù)Q和平。對手都是相對的和暫時(shí)的，為了長遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對手建立長期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時(shí)犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進(jìn)樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動(dòng)的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨(dú)立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個(gè)通過并購獲得一個(gè)國際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動(dòng)應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

（三）國際化進(jìn)程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動(dòng)：摻沙子：所有通過改變組織機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動(dòng)，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進(jìn)入香港市場

? 1997年進(jìn)入俄羅斯

? 1998年進(jìn)入印度

? 2000年進(jìn)入中東和非洲

? 2001年迅速擴(kuò)大到中南亞、歐洲等40多個(gè)國家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎(jiǎng)

? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營商沃達(dá)豐簽訂3G

手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運(yùn)營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時(shí)最薄智能手機(jī)華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機(jī)身厚度成為全球最薄手機(jī)

（五）國際化突破

1、抓住機(jī)遇。

在2G時(shí)代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因?yàn)槠鸩奖葎e人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個(gè)簡單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價(jià)值來服務(wù)于全球運(yùn)營商和終端用戶。我們提供不單單是手機(jī)產(chǎn)品，而是全球運(yùn)營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案。”

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動(dòng)通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時(shí)說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實(shí)。2007年5月，華為完成了1400多個(gè)站點(diǎn)和多個(gè)基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機(jī)會(huì)窗的時(shí)間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點(diǎn)。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機(jī)會(huì)（2）、向競爭對手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價(jià)格戰(zhàn)略性價(jià)比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展。“一旦國內(nèi)市場萎縮，企業(yè)將何去何從。”任正非認(rèn)為，只有走出去才有活路。一個(gè)企業(yè)只有時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。

第四篇：華為整合營銷戰(zhàn)略分析

整合營銷之華為分析

組長：吳志鵬（PPT制作及匯報(bào)）

組員： 李玲（word制作）

梁怡（word制作）

徐佳銘（資料收集）

薛鑫磊（資料收集）

一、華為企業(yè)概要

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。

作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的端到端ICT解決方案和服務(wù)，幫助客戶在數(shù)字社會(huì)獲得成功。華為堅(jiān)持聚焦戰(zhàn)略，對電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、云數(shù)據(jù)中心和智能終端等領(lǐng)域持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投入，以客戶需求和前沿技術(shù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，使公司始終處于行業(yè)前沿，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。華為每年將銷售收入的10%以上投入研發(fā)，在近17萬華為人中，超過45%的員工從事創(chuàng)新、研究與開發(fā)。華為在170多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織和開源組織中擔(dān)任核心職位，已累計(jì)獲得專利授權(quán)38,825件。

華為積極致力于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，彌合數(shù)字鴻溝，讓人人享有高品質(zhì)的寬帶聯(lián)接；華為努力保障網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定運(yùn)作，助力客戶和各行各業(yè)提升效率、降低能耗，推動(dòng)低碳經(jīng)濟(jì)增長；華為開展本地化運(yùn)作，構(gòu)建全球價(jià)值鏈，幫助本地發(fā)揮出全球價(jià)值，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的共贏。

華為深信：未來將是一個(gè)全聯(lián)接的世界。華為與合作伙伴一起，開放合作，努力構(gòu)建一個(gè)更加高效整合的數(shù)字物流系統(tǒng)，促進(jìn)人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)和交融，激發(fā)每個(gè)人在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)的無限機(jī)遇與潛能，推動(dòng)世界進(jìn)步。

（一）核心理念

聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值的核心理念；

創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；

穩(wěn)健：新標(biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；

和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身的健康成長。

（二）華為文化

華為的“狼性”企業(yè)文化。

華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。

作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再強(qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。

（三）核心價(jià)值觀

成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，至誠守信，團(tuán)隊(duì)合作。

（四）主營業(yè)務(wù)

華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案。華為將繼續(xù)以消費(fèi)者為中心，通過運(yùn)營商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌。同時(shí)，華為根據(jù)電信運(yùn)營商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運(yùn)營商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。

華為還將對網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、未來個(gè)人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產(chǎn)品中，堅(jiān)持“開放、合作與創(chuàng)新”。

（五）競爭環(huán)境分析

華為的競爭力目前主要表現(xiàn)在三個(gè)行業(yè)，均做到了這三個(gè)行業(yè)的頂尖水平。

1、路由器交換機(jī)等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備

華為在這一領(lǐng)域主要競爭對手是思科、惠普、Juniper以及國內(nèi)的中興。

2、運(yùn)營商電信行業(yè)

來自于一家網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示“在電信公司銷售上華為僅次于愛立信(Ercisson)”

3、手機(jī)行業(yè)

手機(jī)業(yè)務(wù)是華為新崛起的業(yè)務(wù)板塊。競爭對手蘋果、三星、小米

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年大陸手機(jī)市場的真正贏家并非小米，而是華為。華為2015年一季度大陸市場手機(jī)銷售1100萬臺(tái)，到了第二季度暴增至2000萬臺(tái)左右，上半年銷售達(dá)到3100萬臺(tái)，由于華為手機(jī)的均價(jià)更高，所以其僅大陸市場營收就超過430億人民幣。除了銷量，就國內(nèi)品牌魂?duì)繅衾@的高端品牌來說，華為已經(jīng)率先實(shí)現(xiàn)了跨越。

二、華為企業(yè)市場定位

（一）市場細(xì)分

（1）華為在運(yùn)營商業(yè)務(wù)中的市場細(xì)分

“以農(nóng)村包圍城市”，這正是華為早期的細(xì)分市場策略。華為進(jìn)入通信市場的時(shí)候，中 國的電信市場非常廣闊，但競爭也比較激烈，尤其面對強(qiáng)大的國外和合資品牌廠商。華為作為市場后入者和挑戰(zhàn)者，不可能在市話市場上與強(qiáng)大對手硬碰硬，所以華為選擇了對手的薄弱環(huán)節(jié)——農(nóng)村市場作為突破口。這時(shí)華為細(xì)分市場的基礎(chǔ)是地理細(xì)分。隨著華為實(shí)力的增強(qiáng)，華為以接入網(wǎng)逐步切入市話市場，面對競爭對手的遠(yuǎn)端接入模塊，它細(xì)分市場的依據(jù)是“標(biāo)準(zhǔn)差異”，一個(gè)產(chǎn)品可應(yīng)用于多個(gè)市場，即強(qiáng)調(diào)“V5接口有利于建立靈活而相對獨(dú)立于各制造廠商的接入網(wǎng)體系”，從而贏得崇拜這一技術(shù)的用戶需求。當(dāng)華為以接入服務(wù)器進(jìn)入數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品市場時(shí)，它細(xì)分市場的依據(jù)是“需求差異”，即根據(jù)自身對中國電信網(wǎng)絡(luò)的了解，滿足國內(nèi)運(yùn)營商對適合國情的接入服務(wù)器的需求。當(dāng)華為提出“寬帶城域網(wǎng)”概念時(shí)，它細(xì)分市場的依據(jù)則是“地理差異”、“需求差異”、“心理差異”綜合考慮的結(jié)果。寬帶城域網(wǎng)能順應(yīng)城市信息化的發(fā)展趨勢，能滿足運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)改造的需求，能迎合國內(nèi)運(yùn)營商因擔(dān)心國外運(yùn)營商競爭而“先下手為強(qiáng)”的防御心理。

（2）華為在企業(yè)市場業(yè)務(wù)的市場細(xì)分

2011年初，在電信設(shè)備市場觸頂?shù)那闆r下，華為宣布正式進(jìn)軍企業(yè)網(wǎng)。如今，在企業(yè)網(wǎng)一年有余的華為，在技術(shù)和產(chǎn)品方面與思科的差距已經(jīng)不大。形成了包括數(shù)通、UC&C、IT、服務(wù)、垂直行業(yè)在內(nèi)的五大企業(yè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，產(chǎn)品覆蓋數(shù)據(jù)中心、IT基礎(chǔ)設(shè)施、通一通信等，能夠提供一體化的解決方案，其以太交換機(jī)和路由器等已廣泛應(yīng)用于政府、電信、金融、交通、電力、教育、石油等各個(gè)行業(yè)，承載全球20億人。華為在企業(yè)市場是采用的差異化營銷策略，實(shí)現(xiàn)選擇專門化，不同產(chǎn)品針對不同市場，形成數(shù)通、UC&C、IT、服務(wù)、垂直行業(yè)在內(nèi)的五大企業(yè)業(yè)務(wù)平臺(tái)。同時(shí)，華為在單個(gè)產(chǎn)品上又實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，即一個(gè)產(chǎn)品適用于多個(gè)企業(yè)市場。例如華為開發(fā)的以太交換機(jī)和路由器等已廣泛應(yīng)用于政府、電信、金融、交通、電力、教育、石油等各個(gè)行業(yè)。（3）華為在消費(fèi)終端（手機(jī)市場）的市場細(xì)分

華為于2005年3月成為手機(jī)牌照改為核準(zhǔn)制之后首批獲準(zhǔn)進(jìn)入中國手機(jī)市場的廠商之一。中國手機(jī)高端市場已被臺(tái)美韓廠商控制，華為希望占據(jù)智能手機(jī)這一金字塔的中部，華為在很久以前就引入了德國FHG產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來自歐美一些國家的移動(dòng)運(yùn)營商十分苛刻的檢驗(yàn)，這將為華為手機(jī)優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。

（二）市場定位策略

（1）產(chǎn)品差別化策略

產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略是從產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品款式等方面實(shí)現(xiàn)差別的。尋求產(chǎn)品特征是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略經(jīng)常使用的手段。在產(chǎn)品質(zhì)量方面，華為以“做一個(gè)世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”為發(fā)展目標(biāo)，特別強(qiáng)調(diào)科研投入。使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來自歐美一些國家的移動(dòng)運(yùn)營商十分苛刻的檢驗(yàn)，這將為華為手機(jī)優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。在產(chǎn)品款式上，華為手機(jī)注重以流線型的設(shè)計(jì)為主，輔以超大的顯示屏是消費(fèi)者喜愛的主要原因。

（2）服務(wù)差別化策略

服務(wù)差別化戰(zhàn)略是向目標(biāo)市場提供與競爭者不同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。企業(yè)的競爭力越能體現(xiàn)在顧客服務(wù)水平上，市場的差別化就越容易實(shí)現(xiàn)。在市場營銷和客戶服務(wù)方面，華為力爭離客戶近一點(diǎn)，服務(wù)更細(xì)一點(diǎn)。華為公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要活下去，永遠(yuǎn)只有一條途徑，那就是“關(guān)注客戶需求”。華為還不斷推出包括白金服務(wù)、金牌、銀牌服務(wù)在內(nèi)的一系列服務(wù)，供用戶選擇，同時(shí)根據(jù)用戶的需要進(jìn)行服務(wù)包定制，為客戶提供個(gè)性化的服務(wù)解決方案。因此，華為的業(yè)務(wù)發(fā)展獲得了中國電信、中國移動(dòng)和聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等電信運(yùn)營商的長期支持。

（3）人員差別化策略

人員差異化戰(zhàn)略是通過聘用和培訓(xùn)比競爭者更為優(yōu)秀的人員以獲得差別優(yōu)勢。市場的競爭歸根到底是人才的競爭。在華為的員工隊(duì)伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其它人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。這說明研發(fā)和市場營銷在華為的發(fā)展中占據(jù)著極為重要的地位。

（4）形象差別化策略

形象差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品的核心部分與競爭者類同的情況下塑造不同的產(chǎn)品形象以獲取差別優(yōu)勢。經(jīng)過多年的和移動(dòng)運(yùn)營商在通信系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)的合作，華為已經(jīng)和聯(lián)通華盛運(yùn)營商建立了良好的合作關(guān)系，由聯(lián)通華盛運(yùn)營商進(jìn)行手機(jī)定制，分集采和非集采，這使得華為手機(jī)將能夠較順利的進(jìn)入移動(dòng)運(yùn)營商手機(jī)訂制的范圍，從而可以通過運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品推向消費(fèi)者。運(yùn)營商的良好的信譽(yù)和形象，將有力的提升華為手機(jī)品牌的形象。

三、華為整合傳播營銷的策略

一直以來，在業(yè)界對于華為與小米的頻頻對比中，都認(rèn)為華為的營銷弱于小米，而小米的底氣就在于積聚著海量有超高忠誠度的小米粉絲，可通過持續(xù)打造粉絲與顧客社區(qū)而面向未來，但試問，當(dāng)小米的粉絲用戶增長到了天花板的時(shí)候，如何培育新的用戶？另外，如果在用戶成長過程中，丟掉營銷大于產(chǎn)品的印象，改善低端品牌形象，都是小米要解決的營銷難題。而華為同樣的也有自己的營銷難題，長期以來華為都被冠以“技術(shù)”的標(biāo)簽，技術(shù)基因過重造成華為相對低調(diào)的文化基因，所以我們知道，華為的戰(zhàn)略高地是全向全球，而華為的基因是技術(shù)流，相信技術(shù)改變世界，當(dāng)然，這是中國企業(yè)界稀缺也應(yīng)該尊崇的一種價(jià)值觀。但在思維與打法上，小米處處提到以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)規(guī)則的顛覆，華為則恪守以“公司為中心”，以利潤為核心，離用戶較遠(yuǎn)。任正非曾要求華為手機(jī)業(yè)務(wù)“不做大規(guī)模品牌廣告”，依靠產(chǎn)品體驗(yàn)、質(zhì)量、服務(wù)等提升口碑，“別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒”。當(dāng)然，這符合華為一貫的不玩虛、實(shí)打?qū)嵉摹坝矟h”形象。但這種思維也有局限性，即也很難在小眾細(xì)分領(lǐng)域的消費(fèi)者達(dá)成耐心的溝通，也建立不了粉絲文化的活力磁場。華為的策略是，通過榮耀品牌發(fā)聲，試圖打破這種品牌營銷困局。

（一）跨界營銷--華為從低調(diào)開始的轉(zhuǎn)變

今年，3月21日，華為榮耀聯(lián)合磨房網(wǎng)在深圳灣運(yùn)動(dòng)公園舉辦“2015磨房深圳百公里”活動(dòng)，近5萬多名驢友挑戰(zhàn)極限，成為深圳最大規(guī)模的集體活動(dòng)。5月4日，華為榮耀在英國舉辦了大型線下活動(dòng)Color run第一站愛丁堡Honor for the brave活動(dòng)，以大學(xué)生為主的5000多人參與。今年，榮耀MINI馬拉松活動(dòng)全面升級，配合榮耀7將跑步距離升級為7公里。6月12日，“GO！榮耀7公里”校園Mini馬拉松在北京工業(yè)大學(xué)開跑，榮耀總裁趙明攜手2008年北京奧運(yùn)會(huì)乒乓球冠軍馬琳作為領(lǐng)跑，帶領(lǐng)數(shù)千名大學(xué)生共同為北京申辦2022年冬季奧運(yùn)會(huì)加油。日前，華為也開始贊助超張掖超百公里越野賽，而超百公里越野賽是是一項(xiàng)風(fēng)靡全球，由法國創(chuàng)辦的utmb戶外跑步賽事，這也是國內(nèi)該項(xiàng)賽事級別最高、規(guī)模最大的賽事。另外，華為榮耀過去贊助的體育或極限賽事還包括贊助陳盆濱南極100公里極限跑，贊助FISE極限自行車賽，贊助登山教練攀登珠峰等等，目前，華為榮耀的營銷開始更多的傾向于與體賽事活動(dòng)進(jìn)行聯(lián)合跨界品牌營銷，而且主打又是長期持續(xù)的活動(dòng)：2014年榮耀plus6則主打華為榮耀6公里活動(dòng)、今年開始主推7公里跑、百公里以及其他體育賽事贊助等，華為榮耀7公里跑活動(dòng)表面是為榮耀7造勢，詮釋“勇敢做自己”的精神內(nèi)涵，實(shí)則是要將體育賽事贊助打造成為其品牌文化的一部分。另外是華為品牌跨界營銷比較青睞的領(lǐng)域還包括流行音樂市場，華為榮耀聯(lián)合北京電影學(xué)院發(fā)起榮耀新力量影像大賽，扶持一批青年導(dǎo)演迅速成長，華為榮耀還曾成立咪咕音樂節(jié)，另外還曾贊助汪峰演唱會(huì)，高曉松作品演唱會(huì)。

互聯(lián)網(wǎng)營銷的紅利已褪，手機(jī)品牌形象的塑造則需要更多轉(zhuǎn)移到線下，華為目前急需推動(dòng)品牌上浮發(fā)力高端，而從線上到線下的互動(dòng)，推動(dòng)線下粉絲參與，逐步摒棄“酒香不怕巷子深”的信條，打造粉絲文化磁場。因?yàn)樵谙M(fèi)級市場，在各大品牌均在強(qiáng)力推動(dòng)營銷，低調(diào)往往會(huì)很吃虧。但華為榮耀要的不是過度營銷，華為中國地區(qū)部消費(fèi)者業(yè)務(wù)CMO楊柘說，營銷不等于喧囂，首先營銷是一門體系化的科學(xué)。只有與堅(jiān)實(shí)的、扎實(shí)的東西結(jié)合在一起，才會(huì)爆發(fā)。“如果你是獅子的話是不需要咆哮。”

產(chǎn)品要有溫度，品牌也要有溫度，而溫度的產(chǎn)生，則是讓營銷與產(chǎn)品結(jié)合，讓華為的消費(fèi)群體或粉絲群體在活動(dòng)中可迅速觸達(dá)產(chǎn)品的優(yōu)勢與功能定位。比如華為榮耀的6公里跑活動(dòng)，在當(dāng)時(shí)，對于華為榮耀6 Plus這款手機(jī)來說，有兩大亮點(diǎn)：其一，采用獨(dú)創(chuàng)的仿生平行雙鏡頭技術(shù)，在硬件層面上實(shí)現(xiàn)類似廣場相機(jī)的功能；其二，除地鐵等信號(hào)重災(zāi)區(qū)場地未發(fā)現(xiàn)信號(hào)中斷等現(xiàn)象。對于運(yùn)動(dòng)員來說，可在跑步間隙快速拍照并記錄，可保持與外界通訊暢通。這種策劃思路的本質(zhì)是，讓手機(jī)營銷與產(chǎn)品本身結(jié)合，而不是背離產(chǎn)品本身，這種營銷思維或許可以讓手機(jī)行業(yè)營銷回歸理性。華為終端獨(dú)立出來的華為榮耀品牌則是一種年輕的產(chǎn)品，它代表青春、夢想與勇敢前行的姿態(tài)。能把所有體育、音樂名人、草根夢想、跨界的流行元素都連接起來，通過各城市各渠道的線下流動(dòng)形成一個(gè)共識(shí)的東西，讓粉絲參與推動(dòng)新粉絲裂變傳播，孕育出華為自身的營銷新模式。

（二）體驗(yàn)式營銷-華為大篷車與“消費(fèi)者”一路隨行

2014年5月25日，華為榮耀在成都開啟了一場2014榮耀大篷車全國巡展。作為榮耀品牌2014最為盛大的路演活動(dòng)，巡展從2014年5月延續(xù)到了2014年11月，在全國16個(gè)大中城市陸續(xù)舉行。在巡展活動(dòng)期間，榮耀家族全線手機(jī)榮耀3C3G/4G版、榮耀X13G/4G版、榮耀3X，榮耀暢玩版以及華為喵王、華為秘盒，榮耀手環(huán)等酷玩產(chǎn)品都將集體亮相，消費(fèi)者在親身體驗(yàn)榮耀產(chǎn)品卓越品質(zhì)的同時(shí)，還能欣賞到精彩的演出并參與有獎(jiǎng)互動(dòng)。不僅如此，此次巡展華為榮耀首次走進(jìn)校園，在全國多所高校舉辦榮耀超級馬拉松、榮耀極客OpenClass等社會(huì)公益活動(dòng)，并受到學(xué)校和團(tuán)委的大力支持。

華為中國區(qū)終端業(yè)務(wù)總裁朱平表示,華為大篷車以平易近人的方式,讓消費(fèi)者更加直觀的對華為進(jìn)行了體驗(yàn)了解,而不是在互聯(lián)網(wǎng)上看不見、摸不著,消除了體驗(yàn)鴻溝,消費(fèi)者再也不會(huì)因信息不對稱而受蒙蔽。同時(shí),華為以大篷車做為手機(jī)品牌之旅的代名詞,符合“以行踐言”的品牌理念,更符合其以客戶為中心的文化。

這場席卷全國的華為大篷車之旅也是一場以體驗(yàn)為中心的城市路演。華為大篷車全國營銷活動(dòng)具有廣泛性、轟動(dòng)性、生動(dòng)性、互動(dòng)性、疊加性和多層面等六大特點(diǎn)，但最根本的是接地氣，與消費(fèi)者直接接觸，讓消費(fèi)者直接了解華為，而不是在互聯(lián)網(wǎng)上看不見、摸不著，任憑一些廠商忽悠和炒作。當(dāng)體驗(yàn)鴻溝被消除后，消費(fèi)者再也不會(huì)因信息不對稱而受蒙蔽，而是讓體驗(yàn)決定自己的選擇。

通過大篷車，華為還為普通用戶展現(xiàn)了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，包括手機(jī)、pad、配件、可穿戴設(shè)備、視頻會(huì)議系統(tǒng)等，并設(shè)置豐富的互動(dòng)體驗(yàn)環(huán)節(jié)，讓消費(fèi)者充分體驗(yàn)，這實(shí)際上也是個(gè)很好的知識(shí)普及過程，讓消費(fèi)者充分感受到信息時(shí)代的進(jìn)步。這既是華為產(chǎn)品自信的體現(xiàn)，也是尊重消費(fèi)者眼光的體現(xiàn)。與此同時(shí)，華為品牌的技術(shù)成果、發(fā)展歷程、理念文化也能潤物細(xì)無聲地得到傳播與認(rèn)同。

而在這種面對面的互動(dòng)中，華為會(huì)搜集用戶的真實(shí)反饋、需求偏好，從而回溯至產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，為用戶提供更好的產(chǎn)品。信息大爆炸時(shí)代催生出的諸如饑餓營銷、浮云營銷、話題營銷在浮躁的大環(huán)境下可謂是紅極一時(shí)、飽受追捧。但互聯(lián)網(wǎng)城市人口紅利逐漸消失,通過刷墻下沉品牌獲取市場成了眾多IT大佬們的必然之舉。華為大篷車與消費(fèi)者的零距離接觸同樣也是品牌下沉的表現(xiàn)。當(dāng)各種浮夸的營銷成為一種常態(tài),華為大篷車這種返璞歸真的營銷方式給企業(yè)營銷吹進(jìn)了一股清新之風(fēng),讓人眼前一亮。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,大篷車這種全新的手機(jī)營銷模式將消費(fèi)者更加緊密的與華為的產(chǎn)品及解決方案聯(lián)系起來,是一種營銷領(lǐng)域的創(chuàng)新。

（三）C2B和B2C相結(jié)合的品牌營銷模式

2010年以前，華為基本上是在為運(yùn)營商生產(chǎn)手機(jī)，與3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備一起，捆綁式銷售給運(yùn)營商。手機(jī)是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的“添頭”，不直接賣給消費(fèi)者，很少進(jìn)行推廣宣傳，定位是運(yùn)營商終端定制，因此華為手機(jī)沒有獨(dú)立的市場營銷渠道。手機(jī)終端的“添頭營銷”是華為輔助銷售通信設(shè)備的重要籌碼。跟著運(yùn)營商做B2B生意的最大問題是，無法按照終端用戶的導(dǎo)向來做，不是用戶喜歡什么做什么，而是運(yùn)營商喜歡什么做什么，結(jié)果就是沒有精品，一年下來款式繁多，利潤率低，還無法形成自己的品牌。”

2013年，被冠以“C2B手機(jī)”頭銜的華為手機(jī)Mate發(fā)布，可以視為華為布局電商渠道的一個(gè)里程碑。華為Mate是與天貓聯(lián)合推出的一款手機(jī)，產(chǎn)品從研發(fā)之初，就利用天貓平臺(tái)海量的用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行消費(fèi)需求匹配，鎖定目標(biāo)消費(fèi)者，圍繞他們做了大量的調(diào)研與訪談，調(diào)研涉及CPU、核數(shù)、內(nèi)存、屏幕材質(zhì)等等，最終推出售價(jià)2688元的Mate手機(jī)。事實(shí)上，它是以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向開發(fā)的一款手機(jī)，即以消費(fèi)者需求決定生產(chǎn)什么樣的手機(jī)，所以華為把它叫做“C2B手機(jī)”。

目前華為的思路是線上線下合二為一，也就是所謂的“蘋果模式”。先在網(wǎng)上炒熱產(chǎn)品，再向線下蔓延。華為一直不吝嗇于把最好的技術(shù)都放權(quán)給榮耀團(tuán)隊(duì)，雖然榮耀是獨(dú)立運(yùn)營的互聯(lián)網(wǎng)子品牌，但仍舊要戴著華為的帽子來推廣。今年2月6日，國美與華為簽署了2015年全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，雙方制定了2015年底建成1500家華為終端門店，共同完成30億元的銷售目標(biāo)。同時(shí)，雙方將在產(chǎn)品包銷定制、用戶體驗(yàn)提升、智能化零售、終端建設(shè)、市場聯(lián)合推廣等多個(gè)方面展開深度合作。個(gè)人覺得華為的直營門店不多，像蘋果體驗(yàn)店一樣做形象展示，再大力鋪設(shè)社會(huì)渠道是不合算的買賣，因?yàn)殚T店建設(shè)成本太高，而且華為在線上的火候還不夠。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)沖擊之下，過去很長一段時(shí)間，實(shí)體店的未來頗受爭議。雖然更多的門店更加有利于增加消費(fèi)者的認(rèn)知和品牌的傳播，但是除非以后華為能將它的產(chǎn)品做得很蘋果一樣火爆，讓中國消費(fèi)者為之瘋狂癡迷掏心掏腎，不然未來可能會(huì)成為以后發(fā)展的一個(gè)拖累。雖然也有專家分析未來的消費(fèi)者會(huì)趨于理性，網(wǎng)購潮也會(huì)逐漸平復(fù)下來，但就目前趨勢而言，還有一段很長的道路要走。

（四）內(nèi)部整合帶來的極致性價(jià)比的大客戶營銷

在華為電信工程市場要求在擁有同等技術(shù)的前提下，將價(jià)格降到最低。華為客戶戰(zhàn)略的第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)。”2008年中國電信CDMA招標(biāo)大戰(zhàn)中，中興、加拿大北電、阿朗等報(bào)價(jià)都在70億元以上，而華為報(bào)價(jià)僅7億元，痛痛快快地秒殺對手。華為內(nèi)部流傳一個(gè)“王小二賣豆腐”的段子：王小二開了家豆腐店，賣兩塊錢一斤。有人看見王小二賺錢，便在王小二對面開店，王小二不得不降價(jià)到一塊五。競爭者的豆腐店越開越多，王小二不得不將價(jià)格降到八毛。最終，王小二豆腐店倒閉。華為的做法是直接將價(jià)格降到八毛錢，讓所有想開豆腐店的人看不到“錢景”，沒有競爭對手，華為自然就能生存下來。與競爭對手不同，華為的產(chǎn)品定價(jià)有著自己的商業(yè)邏輯。摩爾定律揭示了IT技術(shù)的曲線規(guī)律，在華為所在的電信設(shè)備市場，也有著類似的規(guī)律，隨著技術(shù)更新?lián)Q代越來越快，一項(xiàng)新的技術(shù)到量產(chǎn)階段后，成本就會(huì)大幅下降。華為洞悉這一規(guī)律，并以兩三年后量產(chǎn)的價(jià)格作為現(xiàn)在的定價(jià)，即便頭兩三年虧損，但量產(chǎn)之后，華為就能保持合理的利潤。1998年，UT斯康達(dá)在接入網(wǎng)上每線報(bào)價(jià)1800元，華為報(bào)出800元的超低價(jià)，此后UT斯康達(dá)消失，華為壟斷70%的市場份額。華為用獨(dú)特的低價(jià)定價(jià)法則，在全球市場攻城略地，消滅對手。這種打法看起來與傳統(tǒng)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)類似，實(shí)際上有著本質(zhì)的不同。在消費(fèi)者市場，品牌是生存的根本，而在工程市場，價(jià)格才是王道。比如，空調(diào)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)都是以強(qiáng)大的品牌號(hào)召力為基礎(chǔ)，雜牌軍參與價(jià)格戰(zhàn)游戲只有死路一條。

四、總結(jié)：

從蘋果的“饑餓”營銷，到中國本土手機(jī)廠商的競相效仿，以及山寨機(jī)的各種無節(jié)操營銷行為，如今智能手機(jī)行業(yè)才走過了短短幾個(gè)年頭，卻已然陷入“過度營銷”的陷阱。這變相導(dǎo)致了期貨炒作、虛報(bào)銷量等報(bào)道層出不窮，越來越受到業(yè)界和不少消費(fèi)者的詬病。“即便是以最基本的常識(shí)判斷，長遠(yuǎn)評估此類營銷所產(chǎn)生的負(fù)面影響，無論對社會(huì)風(fēng)氣，還是對整個(gè)終端行業(yè)未來的發(fā)展，都不會(huì)是一件值得夸耀的事兒。對于那些具有全球視野的本土終端企業(yè)來說，更尤其應(yīng)該從此類事件中吸取教訓(xùn)。”有評論這樣描述當(dāng)前的現(xiàn)狀。

事實(shí)上，“饑餓感”本質(zhì)的由來，還是基于“產(chǎn)品購買中的信息不對稱”所導(dǎo)致。Online的空中樓閣式的營銷，使得消費(fèi)者在整個(gè)購買體驗(yàn)中，在某一階段中所獲取的信息量總是處于不飽和的狀態(tài)，也因此無法做出合乎理性的購買決策，最終形成虛假的從眾效應(yīng)。不過，好在有企業(yè)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、主動(dòng)規(guī)避這類風(fēng)險(xiǎn)，并嘗試采取新的營銷舉措以期獲得消費(fèi)者青睞。

而在華為舉行的大篷車這種面對面的互動(dòng)中，華為會(huì)搜集用戶的真實(shí)反饋、需求偏好，從而回溯至產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，為用戶提供更好的產(chǎn)品。

在公司內(nèi)面整合方面雖然全員持股能起到了巨大的激勵(lì)作用，但隨著員工越來越多，這一體制的缺陷逐漸暴露出來：在華為高速增長期，華為每年的分紅水漲船高，一旦加速引擎慢下來，變成富翁后的員工還能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和奮斗精神嗎？這些都有待時(shí)間的見證

第五篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

摘要：

本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)理論知識(shí)，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰(zhàn)略進(jìn)行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對華為的國際化戰(zhàn)略有所了解，并對戰(zhàn)略的重要意義有所認(rèn)識(shí)。華為的國際化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，也為其他中國企業(yè)提供了很好的借鑒。通過對華為國際化戰(zhàn)略的深入了解，我們可以看到一個(gè)以創(chuàng)新與研發(fā)為利劍，擁有銳利的戰(zhàn)略眼光的民族企業(yè)在國際市場上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場面。華為為中國企業(yè)國際化提供了一個(gè)范本，華為是中國的驕傲。

關(guān)鍵詞：華為

國際化

戰(zhàn)略

漸進(jìn)式

分析

引言

華為，作為中國企業(yè)的領(lǐng)跑者，世界最大的通信設(shè)備制造商，用自己的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步撬開發(fā)達(dá)國家的大門，走在了中華民族企業(yè)國際化的前列，是中華民族企業(yè)的驕傲。在中國著名的通信設(shè)備企業(yè)中，“華為技術(shù)有限公司是國際化最成功的企業(yè)”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場上的出色表現(xiàn)，引起了越來越多人的關(guān)注。

二十五年時(shí)間里，華為在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，根據(jù)國際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學(xué)習(xí)和積累“自生經(jīng)驗(yàn)“，又不惜巨資大規(guī)模引入國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)控制矛盾和動(dòng)蕩的過程中，進(jìn)行中西經(jīng)驗(yàn)的碰撞、磨合和融合。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實(shí)踐相結(jié)合的能力，成為中國企業(yè)界不可多得的寶貴財(cái)富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號(hào)召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經(jīng)過十幾年的探索和經(jīng)營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發(fā)展的道路上，它面臨這發(fā)展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動(dòng)力和機(jī)制創(chuàng)新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。

本文希望通過對華為國際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對于一個(gè)企業(yè)的重要作用，同時(shí)，給中國的外向型企業(yè)帶來借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻(xiàn)回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎(chǔ)........................................................1 1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2

二、華為公司簡介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發(fā)展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國際化戰(zhàn)略.......................................................7 3.1華為國際化動(dòng)因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8

四、華為國際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 4.1優(yōu)勢..................................................................9 4.2劣勢.................................................................10 4.3機(jī)遇與挑戰(zhàn)...........................................................10

五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻(xiàn)....................................................................12

II

一、文獻(xiàn)回顧

1.1國際化理論基礎(chǔ)

1.1.1國際化概念及內(nèi)涵

跨國公司是指由在兩個(gè)或多個(gè)國家的實(shí)體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)。企業(yè)國際化是指企業(yè)從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級，形成生產(chǎn)要素的跨境流動(dòng)，進(jìn)行跨國經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)國際化是一個(gè)發(fā)展演進(jìn)的動(dòng)態(tài)變化過程。在國際化過程中，企業(yè)由最初從事商品進(jìn)出口貿(mào)易活動(dòng)發(fā)展到對外直接投資組建跨國公司，在國際生產(chǎn)或市場網(wǎng)絡(luò)中建立發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，確立其在國際生產(chǎn)或國際市場網(wǎng)絡(luò)中的位置。

1.1.2國際化的發(fā)展歷程 企業(yè)國際化經(jīng)歷了幾次浪潮。

第一批現(xiàn)代跨國公司出現(xiàn)在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀(jì)初，1815年比利時(shí)的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于運(yùn)費(fèi)和高額關(guān)稅的原因，產(chǎn)品難以出口，更多的歐洲企業(yè)開始嘗試在國外投資設(shè)廠。

第二次跨國投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國公司主導(dǎo)的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，美國企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國企業(yè)不但享有本國市場，還大量進(jìn)入歐洲市場。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機(jī)遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產(chǎn)品，由于關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)加大了其成本，無法與歐洲當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進(jìn)行競爭，被迫開始對歐洲進(jìn)行投資建廠就地生產(chǎn)。同時(shí)，跨國公司也開始進(jìn)入拉美和發(fā)展中國家，主要利用當(dāng)?shù)氐土膭趧?dòng)力生產(chǎn)商品進(jìn)行就地銷售。

第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業(yè)的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀(jì)末。二戰(zhàn)之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)，狹小的國家疆界限制了它們的發(fā)展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實(shí)力大大上升，甚至已與美國企業(yè)并駕齊驅(qū)。

第四次跨國公司的蓬勃發(fā)展始于21世紀(jì)初，發(fā)達(dá)國家跨國公司實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，發(fā)展中國家企業(yè)國際化進(jìn)程加速，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)國際化進(jìn)入新的發(fā)展周期，企業(yè)國際化趨勢大大加速，跨國公司成為世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。

1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論

國際戰(zhàn)略:采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價(jià)值，這些市場中的當(dāng)?shù)馗偁幷邆內(nèi)狈@些技能和產(chǎn)品，大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各 1 種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場并且通過這種方式創(chuàng)造了價(jià)值。

多國戰(zhàn)略:采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營成本很高，當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時(shí)，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。這種戰(zhàn)略的另外一個(gè)缺點(diǎn)是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨(dú)立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟，結(jié)果經(jīng)過一段時(shí)間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。

全球戰(zhàn)略:采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)進(jìn)行。全球型企業(yè)一般不針對各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。

跨國戰(zhàn)略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨(dú)特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)形成。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。

1.3國際化戰(zhàn)略層面分析

企業(yè)國際化戰(zhàn)略包含兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國際化戰(zhàn)略（corporate-level strategy）。公司層戰(zhàn)略包括國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。

1.3.1 公司層戰(zhàn)略

（1）國際本土戰(zhàn)略（Multi-domestic strategy）

國際本土化戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場，注重每個(gè)國家內(nèi)的競爭，一個(gè)國家市場上的競爭同另一個(gè)國家市場上的競爭相互獨(dú)立，以每個(gè)國家作為一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。

（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）

全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致。在全球范圍內(nèi)對公司的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

（3）跨國化戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。如果有效實(shí)施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。

1.3.2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

企業(yè)在確定國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，首先必須分析企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢。我們可以利用波特的國家競爭力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國內(nèi)擁有的競爭優(yōu)勢和劣勢，充分利用已有的競爭優(yōu)勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優(yōu)勢，彌補(bǔ)本身的劣勢，確立業(yè)務(wù)層面的國際化競爭戰(zhàn)略，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領(lǐng)先地位。波特教授在《國家競爭優(yōu)勢》一書中提出了國家或地區(qū)的公司在全球范圍內(nèi)取得優(yōu)勢所需要的四個(gè)要素。

圖 1-1 國家競爭優(yōu)勢決定因素

二、華為公司簡介

2.1華為公司介紹

華為技術(shù)有限公司成立于 1987 年，民營企業(yè)，總部位于中國深圳龍崗區(qū)坂田華為基地。華為公司是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價(jià)值和潛在的增長。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTX，XDSL，3 光網(wǎng)絡(luò)，路由器和 LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。它圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。它致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個(gè)國家，服務(wù)全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財(cái)務(wù)概要

（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）

2.2華為公司發(fā)展歷程

1987年

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年

開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。1992年

開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年

銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1997年

推出無線GSM解決方案。

于1998年將市場拓展到中國主要城市。1999年

在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)1億美元。2001年

以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。2002年

海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年

與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。

推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級運(yùn)營商的合作伙伴。

被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。

移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。

2009年

無線接入市場份額躋身全球第二。

主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。

2010年

在英國成立安全認(rèn)證中心。加入聯(lián)合國世界寬帶委員會(huì)。2011年

建設(shè)了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。智能手機(jī)銷售量達(dá)到2000 萬部。2012年

持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)

和全球33個(gè)國家的客戶開展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家熱銷（注：資料來源：http://www.tmdps.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

2.3.2華為公司使命和價(jià)值觀: 《華為公司基本法》對其使命和價(jià)值觀作為詳細(xì)的描述: 【員工】第二條:認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

【技術(shù)】第三條:廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

【社會(huì)責(zé)任】第七條:華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質(zhì)量】第八條:我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品!可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用和有效的服務(wù)滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。

三、華為公司國際化戰(zhàn)略

3.1華為國際化的動(dòng)因

薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動(dòng)因分為國際化需要、國際化機(jī)遇和國際化能力三個(gè)方面。他們認(rèn)為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會(huì)迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識(shí)地識(shí)別和挖掘國際化機(jī)會(huì)，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機(jī)遇的開發(fā)，進(jìn)而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國際化動(dòng)因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對技術(shù)深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國際市場的商機(jī)和成長性資源，敏銳地捕捉機(jī)會(huì)窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施國際化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險(xiǎn)偏好程度、長期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。

(一)國際化需要

國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)(如 3G)，國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求;此時(shí)國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報(bào)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。通過進(jìn)入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。

(二)國際化機(jī)遇

公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了 難得的機(jī)遇。華為還利用各種國際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機(jī)。

(三)國際化能力

雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

(四)企業(yè)家精神

華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對海外市場的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開發(fā)國際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì) 90 年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

(五)企業(yè)文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化: “發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;群體奮斗的意識(shí)。”華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機(jī)敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。

3.2華為國際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化，該過程可分為四個(gè)步驟: 第一步: 進(jìn)入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步: 開拓發(fā)展中國家市場。重點(diǎn)是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001 年，在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到 2003 年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

第四步: 開拓發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 8 品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。另外，為配合市場國際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續(xù)形式。

1、進(jìn)入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動(dòng)的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動(dòng)的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動(dòng)中獲得外國市場的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。可以說，華為國際化過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

四、華為公司國際化戰(zhàn)略的SWOT分析 4.1 優(yōu)勢（Strength）

（1）通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價(jià)格性能比已具備發(fā)展國際市場的能力，海外市場創(chuàng)新高。市場調(diào)研公司Del'Oro的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經(jīng)從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長了一倍，按照份額計(jì)算，華為成為當(dāng)時(shí)電信市場第二大移動(dòng)設(shè)備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營銷費(fèi)用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。

（3）技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)余地較大，有低成本競爭的實(shí)力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計(jì)申請國內(nèi)專利35773件。

（4）成功的營銷和客戶服務(wù)。在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家，運(yùn)營商更看重的 是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商前50強(qiáng)中的36家。高性價(jià)比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運(yùn)營商訂單的一個(gè)主要原因。

（5）豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級 Internet接入服務(wù)器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢（Weakness）

（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，為應(yīng)對多樣化的全球市場環(huán)境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進(jìn)程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員、熟悉全球法律運(yùn)作的法律人才、具備國際知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的人才等。

（2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會(huì)設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費(fèi)用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導(dǎo)致與國際市場的競爭成本將由此遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭對手。

4.3 機(jī)遇與挑戰(zhàn)（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復(fù)蘇將對我國通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國電信重組帶來網(wǎng)絡(luò)升級與轉(zhuǎn)型和3G項(xiàng)目啟動(dòng)將帶來巨大的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。同時(shí)，龐大的國內(nèi)市場規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢，為行業(yè)帶來趨勢性投資機(jī)會(huì)。

（2）國際市場進(jìn)入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營水平低，有機(jī)會(huì)參與，利潤空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實(shí)現(xiàn)全球人財(cái)物資源的優(yōu)化配置，通過與其他相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進(jìn)入外國市場的障礙，進(jìn)一步提高競爭優(yōu)勢。

（4）行業(yè)競爭愈加激烈。國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場增 10 量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長已變得異常艱難。國內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)格不斷下降，已嚴(yán)重破壞了市場秩序。

（5）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)跨國投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽(yù)等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)很大；而我國目前境外投資風(fēng)險(xiǎn)保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，華為的國際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望 5.1 困境

第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場競爭激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤空間已經(jīng)無法保證電信設(shè)備商的長期發(fā)展，為應(yīng)對未來市場競爭，華為選擇“華麗轉(zhuǎn)身”，隨之而來的就是轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。

第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲與美國經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對中國無線通訊設(shè)備發(fā)起反補(bǔ)貼和反傾銷調(diào)查與美國將對包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。

第三，電信產(chǎn)業(yè)對一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長期運(yùn)行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網(wǎng)設(shè)備項(xiàng)目投標(biāo)，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場競爭的開始，華為還可能遭遇各種非價(jià)格壁壘。

第四，中東作為華為重點(diǎn)開拓的市場之一，政局動(dòng)蕩，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)成為華為繼續(xù)拓展當(dāng)?shù)厥袌龅男抡n題。利比亞等國發(fā)生的戰(zhàn)亂令華為等中資企業(yè)遭受巨大損失，且戰(zhàn)后的索賠之路爭議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時(shí)，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有效應(yīng)對突發(fā)事件，是一項(xiàng)十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業(yè)業(yè)務(wù)市場與高端智能手機(jī)市場發(fā)展?jié)摿薮蟆８鶕?jù)權(quán)威預(yù)測，在未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場規(guī)模將達(dá)到 14000 億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場快速提升華為品牌的認(rèn)知度，是華為欲在這一市場上“分得一杯羹”的當(dāng)務(wù)之急。進(jìn)軍高端智能手機(jī)市場，雖然成本較高，但高端產(chǎn)品的突破，不僅能夠極大提升消費(fèi)者體驗(yàn)，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場利潤率也相當(dāng)可觀。其次，轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤增長點(diǎn)的大好契機(jī)。比如隨著數(shù)字化時(shí)代的來臨，數(shù)字出版業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯(lián)手中南傳媒，開展大眾閱讀領(lǐng)域的數(shù)字出版業(yè)務(wù)，拉開了這一通信行業(yè)巨頭進(jìn)軍新興出版業(yè)的序幕。再次，雖然現(xiàn)在華為拓展海外市場由于貿(mào)易保護(hù)主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰(zhàn)，對華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場遭遇的挫折，若利用得當(dāng)，這些契機(jī)都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時(shí)機(jī)。

致謝

感謝何老師幽默風(fēng)趣的講課，讓我對《戰(zhàn)略管理》這門課產(chǎn)生了濃厚的興趣，何老師獨(dú)特的教學(xué)方式，也給我留下了深刻的印象。學(xué)習(xí)完《戰(zhàn)略管理》這門課程，我對什么是戰(zhàn)略有了更深層次的理解，同時(shí)也學(xué)到了許多有用的方法和技巧。何老師結(jié)合自身在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)講授這門課，深入淺出，對我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學(xué)習(xí)何老師的《戰(zhàn)略管理》，我初步具備了戰(zhàn)略眼光，我會(huì)在以后的道路上走得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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