第一篇：蒙牛集團戰略分析、建議

蒙牛集團戰略分析、建議 蒙牛集團目前的行業地位

1.1簡介

內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司（簡稱蒙牛乳業集團）成立于1999年初，總部設在中國乳都核心區——呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區，擁有總資產超過100多億元，職工近3萬人，乳制品年生產能力達600萬噸。到目前為止，包括和林基地在內，蒙牛乳業集團已在全國156個省市區建立生產基地20多個，擁有液態奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個品項，產品以其優良的品質覆蓋國內市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區。

1.2行業地位

? 居市場領導者地位，與伊利、光明三足鼎立。

? 常溫奶銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一。? 歐洲荷蘭合作銀行2011年度全球奶業公司排名報告中蒙牛乳業集團位列18位.? 產品基本覆蓋全國市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區。? 在短短九年中，創造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。

? 用短短10年時間，主營業務收入在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集團主營收入達373.8億元，同比增長23.5%，凈利潤較去年增長23.2%至95.9億元，業績持續保持穩定增長，整體呈現“質量效益型”增長模式。

2從營銷角度回顧蒙牛的崛起

蒙牛為什么能夠在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的一出出借勢營銷是如何上演的，蒙牛的成功經驗給我們帶來什么？通過研究發現蒙牛的營銷策略、蒙牛的借勢營銷可以分為三個階段，即借勢階段、蓄勢階段和造勢階段。

2.1借勢階段

蒙牛公司在創業之初，面對種種的困難和競爭,如果單靠自身力量是無法應付的。但蒙牛卻能很好把外部“勢”轉化為自己的力量，巧妙借用勢的作用，從而使企業經營達到事半功倍的效果。2.1.1虛擬聯合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛處于“無工廠、無奶源、無市場”的三無狀態。蒙牛提出了“先建市場，后建工廠”借勢營銷戰略，把有限的資金用于市場的推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車

間，這些企業成為“蒙牛”牛奶的誕生地。對這種合作模式，牛根生給它起了個名字，叫虛擬聯合。他的運作方式是，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的幾個月里，蒙牛盤活了七八億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。2.1.2甘當老二麻痹對手

事實上，蒙牛和伊利已成為彼此最大的競爭對手。但蒙牛一開始小心翼翼地避開與伊利的直接競爭．在雪糕包裝上打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的口號。牛根生提出：市場經濟締造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶業大王，光一個伊利不行。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛倡導與伊利共建“中國乳都”的形象概念。蒙牛認為，在一個共同的市場胞體中，一損俱損，一榮俱榮。這些無不顯示出蒙牛的借勢營銷的智慧。

2.2蓄勢階段

對于一個小企業來說,要在市場上站住腳根,是一件很不容易的事。因為強大的競爭對手是不允許別人進入這個市場的，而小企業在自己力量小的時候，該采取什么戰略來應對強大的對手呢？需要蓄勢。洪水的力量為什么那么大，就是因為水多才有水勢。假如是一杯水的話，力量就很小，不足以成勢。所以小企業面對強大的競爭對手的時候,需要積累自己所擁有的勢，當達到一定程度的時候爆發出來，讓對手措手不及。這也是蒙牛采取的策略。2.2.1攜手老大共創乳都

2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以“我們共同的品牌——中國乳都”為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經營企業品牌與經營地區品牌有機地結合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播，“中國乳都·呼和浩特”的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內蒙古創造了一筆巨大的無形資產的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中國乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借勢國際資本武裝

2002年3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元。蒙牛并不缺錢，此舉緣于做“世界牛”的長遠目標。外資的引入使蒙牛的法人治理結構國際化，從而相應提升蒙牛的經營管理水平，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團。作為專業化的國際投資公司，必須在國際資本市場上公布其交易信息，蒙牛因此縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響。蒙牛乳業在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。

2.2.3贊助申奧初顯身手

蒙牛打出了“一厘錢精神，千萬元奉獻”的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢，累計提取1000萬元，分期分批捐給“奧組委”，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為“申奧”做了貢獻，即體現了消費者的個人價值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。2.2.4抗擊非典獲取民心

2003年春天的中國卻充滿著“非典”的肆虐，而牛奶作為增強體質、具有免疫力的營養食品一下子成了緊俏貨，北京的乳品市場搶購成風。如果此時提升牛奶價格，人們不會計較，對看重銷售量和利潤增長的乳品企業無疑是絕好的機會。蒙牛抓住了機會，它不是提升價格，而是禁止經銷商漲價，并且嚴厲規定違者開除或者終止其經銷權。此招為蒙牛的長遠發展做了一個良好的基礎，利用“非典”事件讓消費者對蒙牛品牌產生認同感。事后證明，蒙牛的品牌形象歷經“非典”之后確實得到了大幅度提升。

2.3造勢階段

經過了前期的蓄勢之后，蒙牛的推廣進入了造勢階段。俗話說的好：無風不起浪。當一個企業想宣傳自己的品牌或者促銷產品的時候，不妨采用造勢的方法。2.3.1借助神五造勢騰飛

2003年“神舟五號”飛船載人航天，這在我國發展史上是開天辟地的大事，是中國期盼已久的事情，國內外的媒體都在競相關注著“神五”。如果將“神五”與營銷進行捆綁，并且將其壟斷，無疑是一次空前絕后的機會。誰率先擁有這個資源，誰就搶占了制高點，蒙牛又做到了。2.3.2奪央視標王顯雄心

2003年11月，中央電視臺一年一度的黃金段位廣告招標大會在北京舉拍，來自全國各地的100多家企業負責人和代表在梅地亞賓館較量起來。最終，蒙牛以3.1億元的巨額投入成為央視標王。當蒙牛產品從內蒙古賣到海南島的時候，這只有中央電視臺才能辦到。2.3.3超女造勢唱響全國

2005年，蒙牛以絕對多數票當選了本次評選的“2005最佳營銷之星”，這個結果并不意外。因為2005年的蒙牛確實成功利用營銷手段成就了一個不小的銷售奇跡，與湖南衛視聯手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級女生”，使蒙牛在酸酸乳領域的銷售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣。短短幾年時間，蒙牛利用一次次的成功營銷術將自己推上了王者的寶座。

3蒙牛集團現行戰略分析

3.1現行戰略

3.1.1集中戰略

蒙牛集團創業之初是以牛奶為主打產品的，幾年來一直沒變，盡管在創造了蒙牛奇跡后，相繼開創了其他領域的業務，如飲料、冷飲等，但蒙牛并不忘本。除了源源不斷進行創新、開發研究外，蒙牛也將他的老本行做得有聲有色，推出了一系列的新產品和口號，如“貴族喝的牛奶”特侖蘇等，吞掉了牛奶市場上大半的資源。3.1.2國際化戰略

蒙牛集團在這方面是很有野心的，蒙牛就高調表示要在全世界范圍內招聘新總裁，好領導蒙牛跨入國際市場。牛根生的原話是這樣說的："國際化的企業需要國際化的總裁，新的班子越早培養越好，在新總裁熟悉幾年之后再擇機啟動國際化進程。”國際化戰略也是蒙牛目前最主要的戰略之一。3.1.3營銷戰略

蒙牛是一個充滿傳奇故事的企業。開創前三年，蒙牛平均每天超越一個同類企業；開創滿六年，其銷售額增長200倍，投資收益率大于5000％；未滿八歲，就成為世界同行的領頭人。在短短的幾年時間里，從無到有，從小地方的無名私企到影響整個乳制品行業的首屈一指企業，蒙牛人確實是令人驚嘆。3.1.4差異化戰略

蒙牛目前的收入構成中，高端奶的所占的比例越來越大，再利潤的體現上也是如此。在大眾定位的奶制品當中，蒙牛可能與其他幾家企業沒有太大差別，但是在高端奶方面，蒙牛最近幾年的投入一直有在提升，差異化戰略目前可能也是蒙牛的一大戰略，并且可能是未來除了國際化戰略外的另一個主要戰略。

3.2蒙牛集團關鍵戰略要素

3.2.1業務組合

蒙牛經營范圍主要以牛奶為產品，擁有液態奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多個品項，幾乎涵蓋了奶制品市場上各種品類，更有高端市場牛奶——特侖蘇，業務廣泛，組合較好，為企業盈利創造了條件。3.2.2資源配置

面對激烈競爭，蒙牛選擇了積極向外擴張，聯手國際巨頭積極開拓國際市場，在全球配置資源，實現了資源的優化配置。3.2.3競爭優勢

蒙牛是一家競爭對手難以模仿的企業，具有核心競爭優勢，其凝聚力、戰斗力、企業效率都非常高，而且擁有非常強的研發能力。其品牌認知度也非常高，擁有穩定的客戶群。為其高業績打下

基礎。蒙牛在中國乳品市場中占據主導地位。資本相當雄厚，銷售業績非常優秀。網絡化的銷售渠道非常完善。目標市場涵蓋了中國高中低各級市場。3.2.4協同優勢

蒙牛雖然是個多元化企業，但是產品類型和方向還是比較集中的，基本原料都是牛奶，使各產品能夠形成較好的協同效應。中糧入主以后，二者之間的協同優勢雖然還未顯現，但這方面的預期仍是比較積極的。

3.3蒙牛集團SWOT總結

3.3.1優勢

? 機制優勢：蒙牛所以能快速發展的訣竅是擁有一個先進的機制優勢，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業，其凝聚力、戰斗力、企業效率非常高。

? 研發優勢：蒙牛研發能力非常強，僅冰淇淋公司就有三大研發中心

? 營銷優勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業營銷，在市場開發運作方面經驗非常豐富。

? 管理優勢：蒙牛企業的發展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的管理層大多在伊利公司工作多年，在公司運營、市場開發運作等方面經驗豐富。

? 利潤優勢：蒙牛在對待經銷商方面，推行嚴格的獨家總經銷政策，保證經銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是，蒙牛保護經銷商的利益，同時也贏得了經銷商強大的支持。

?

網絡優勢：對手“伊利”的營銷網絡非常清楚，產品一經上市，便充分利用網絡資源優勢，迅速打開了市場。

? 政府支持優勢：蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業難以享受的政府免稅等各種政策支持優勢。

? 廣告優勢：度一是通過產品差異化定位和請消費者免費品嘗，從而贏得消費者的口碑宣傳，以產品知名度來提升品牌知名度 另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當“巷子”從內蒙古一直到海南島時，只有中央電視臺才能辦到。

3.3.2劣勢

? 經驗論的局限性。蒙牛絕大多數人是從“伊利”中過來的，自然會把“伊利”的經驗在蒙牛復制，其中絕大多數人沉醉于過去創造業績的思維與工作模式，用“經驗論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經證明是正確的策略與行動照抄硬搬到今天的蒙牛環境，不太多考

慮時代與市場的變化，這種經驗論的移植，對蒙牛未來的發展將形成極大的威脅。? 人才培養開發不足。蒙牛過于重視產品和品牌價值，而忽略了個人價值。在人才培養和開發方面嚴重滯后，不適應當今知識經濟競爭時代要求。

? 服務體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風目前在市場上已漸漸形成——業務人員用強硬的工作態度與作風，以個人的意志代表企業的權力，對經銷商牛氣沖天，導致經銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”，業務人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務性管理”，行動卻成了“強制性管理”，經銷商由于取得強大的品牌代理實在不易，因此敢怒不敢言，提高服務水準應是蒙牛今后必須解決的一大難題。

? 營銷職業化建設。蒙牛液態奶的營銷隊伍素質比較優秀，但冰淇淋和奶粉整體素質較弱。? 三聚氰胺事件的影響。事件過后，雖然蒙牛已經從陰霾中走出，但是消費者對蒙牛頻頻發生的安全事件仍抱有些許懷疑。

3.3.3機遇

? 羊奶的營養價值。羊奶營養全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨特的保健作用。羊奶含有多種礦物質和維生素，相對含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。雖然蒙牛是靠“牛”發家致富的，但蒙牛如果想把乳業這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶。? 企業面臨市場洗牌。頻頻出現的食品安全事件是中國乳品全面提升產品質量的一個重要的社會背景，蒙牛可以在這個背景下走質量安全道路，并樹立標桿。

? 國家政策支持。政府對乳業一直很重視，1997年將乳業列為重點支持產業，在對國內乳業的救助上力度大。

? 呼和浩特“乳都”稱號受到全球認可。

? 潛在需求巨大。“每天一斤奶，強壯中國人”的觀念已經深入人心，中國消費市場巨大，城鎮化也在提升著居民乳品消費。3.3.4威脅

? 三聚氰胺事件、特侖蘇OMP**等頻發安全事故引發中國乳業信譽危機。

? 國外品牌進駐國內市場，國外奶粉的信譽度遠大于國內，這些品牌的進駐將對國內的品牌帶來比較大的挑戰。? 國內奶源小而分散。

? 在冰淇淋產品方面，伊利、宏寶萊等公司具有很大的競爭性。

4建議

4.1忠誠社會，把關安全

縱觀蒙牛發展歷程，除了食品安全事故以外，基本都沒有其他的負面形象。產品的質量安全是擺在蒙牛面前的最大危機，真正踐行企業的社會責任是蒙牛最需要直面的任務。一方面需要對整個生產過程進行嚴格把關，另一方面也要從技術上去尋求質量保障。

4.2加強奶源地建設

三聚氰胺事件發生后，我國就乳業的發展規范等問題做出重大調整，對乳制品行業的自有奶源地有了較嚴格的要求。蒙牛的自有奶源地雖然較之前有了新的版圖，但還處于要繼續加強的時期。

4.3加大開發高端奶市場

蒙牛將業績增長歸因為“借助推 出高附加值產品及實行產品差異化策略”——其明星產品正是10倍于普通常溫奶利潤的特侖蘇，到2007年，特侖蘇的年銷售額更是突破了30億，在高端乳品市場拿到71.2%的市場份額。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP產品－－“蒙牛特侖蘇OMP牛奶”，它也成為中國乳業第一款擁有自主知識產權的高科技牛奶產品，獲得了IDF世界乳業大會最高獎“新產品創新獎”。高端奶、功能奶的研發是蒙牛向差異化戰略邁進的突破口。

4.4培養人才，完善管理模式

全面培養適應現代先進管理制度的人才，完善服務體系，建立專業化營銷隊伍。重新審視蒙牛的實際情況，擺脫“老伊利”管理模式的桎梏，建設全面創新的適用于蒙牛的管理體系。

4.5做綠色的、科技的蒙牛

2011年，國家將節能環保產業列為七大戰略新興產業之首，這是一個積極的信號。雖然從短期來看，綠色投入將帶來成本增加，但從長遠來看，綠色產品本身的溢價能力將消化掉這部分成本。“當公眾的環境意識日益覺醒，對生活、工作、消費等方面發生傾向于環保的方式變更時，綠色戰略已變成企業是否能可持續發展的核心問題，而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近幾年陸續發起了“善待地球節約能源”、“綠色出行碳路行動”、“減法生活”、“拯救地球100個行動”、“生態行動 助力中國”等系列公益行動，綠色和低碳在點滴積累之中輸入消費者心中，但是火候尚不夠旺，應該將綠色進行到底。

第二篇：蒙牛集團戰略分析

蒙牛集團戰略分析、建議 1 蒙牛集團目前的行業地位 1.1簡介

內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司（簡稱蒙牛乳業集團）成立于1999年初，總部設在中國乳都核心區——呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區，擁有總資產超過100多億元，職工近3萬人，乳制品年生產能力達600萬噸。到目前為止，包括和林基地在內，蒙牛乳業集團已在全國156個省市區建立生產基地20多個，擁有液態奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個品項，產品以其優良的品質覆蓋國內市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區。1.2行業地位

? 居市場領導者地位，與伊利、光明三足鼎立。

? 常溫奶銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一。? 歐洲荷蘭合作銀行2011全球奶業公司排名報告中蒙牛乳業集團位列18位.? 產品基本覆蓋全國市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區。? 在短短九年中，創造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。? 用短短10年時間，主營業務收入在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集團主營收入達373.8億元，同比增長23.5%，凈利潤較去年增長23.2%至95.9億元，業績持續保持穩定增長，整體呈現“質量效益型”增長模式。2從營銷角度回顧蒙牛的崛起

蒙牛為什么能夠在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的一出出借勢營銷是如何上演的，蒙牛的成功經驗給我們帶來什么？通過研究發現蒙牛的營銷策略、蒙牛的借勢營銷可以分為三個階段，即借勢階段、蓄勢階段和造勢階段。2.1借勢階段

蒙牛公司在創業之初，面對種種的困難和競爭,如果單靠自身力量是無法應付的。但蒙牛卻能很好把外部“勢”轉化為自己的力量，巧妙借用勢的作用，從而使企業經營達到事半功倍的效果。2.1.1虛擬聯合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛處于“無工廠、無奶源、無市場”的三無狀態。蒙牛提出了“先建市場，后建工廠”借勢營銷戰略，把有限的資金用于市場的推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間，這些企業成為“蒙牛”牛奶的誕生地。對這種合作模式，牛根生給它起了個名字，叫虛擬聯合。他的運作方式是，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的幾個月里，蒙牛盤活了七八億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。2.1.2甘當老二麻痹對手 事實上，蒙牛和伊利已成為彼此最大的競爭對手。但蒙牛一開始小心翼翼地避開與伊利的直接競爭．在雪糕包裝上打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的口號。牛根生提出：市場經濟締造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶業大王，光一個伊利不行。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛倡導與伊利共建“中國乳都”的形象概念。蒙牛認為，在一個共同的市場胞體中，一損俱損，一榮俱榮。這些無不顯示出蒙牛的借勢營銷的智慧。2.2蓄勢階段

對于一個小企業來說,要在市場上站住腳根,是一件很不容易的事。因為強大的競爭對手是不允許別人進入這個市場的，而小企業在自己力量小的時候，該采取什么戰略來應對強大的對手呢？需要蓄勢。洪水的力量為什么那么大，就是因為水多才有水勢。假如是一杯水的話，力量就很小，不足以成勢。所以小企業面對強大的競爭對手的時候,需要積累自己所擁有的勢，當達到一定程度的時候爆發出來，讓對手措手不及。這也是蒙牛采取的策略。2.2.1攜手老大共創乳都

2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以“我們共同的品牌——中國乳都”為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經營企業品牌與經營地區品牌有機地結合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播，“中國乳都·呼和浩特”的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內蒙古創造了一筆巨大的無形資產的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中國乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借勢國際資本武裝

2002年3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元。蒙牛并不缺錢，此舉緣于做“世界牛”的長遠目標。外資的引入使蒙牛的法人治理結構國際化，從而相應提升蒙牛的經營管理水平，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團。作為專業化的國際投資公司，必須在國際資本市場上公布其交易信息，蒙牛因此縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響。蒙牛乳業在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。

2.2.3贊助申奧初顯身手蒙牛打出了“一厘錢精神，千萬元奉獻”的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢，累計提取1000萬元，分期分批捐給“奧組委”，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為“申奧”做了貢獻，即體現了消費者的個人價值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。2.2.4抗擊非典獲取民心

2003年春天的中國卻充滿著“非典”的肆虐，而牛奶作為增強體質、具有免疫力的營養食品一下子成了緊俏貨，北京的乳品市場搶購成風。如果此時提升牛奶價格，人們不會計較，對看重銷售量和利潤增長的乳品企業無疑是絕好的機會。蒙牛抓住了機會，它不是提升價格，而是禁止經銷商漲價，并且嚴厲規定違者開除或者終止其經銷權。此招為蒙牛的長遠發展做了一個良好的基礎，利用“非典”事件讓消費者對蒙牛品牌產生認同感。事后證明，蒙牛的品牌形象歷經“非典”之后確實得到了大幅度提升。2.3造勢階段

經過了前期的蓄勢之后，蒙牛的推廣進入了造勢階段。俗話說的好：無風不起浪。當一個企業想宣傳自己的品牌或者促銷產品的時候，不妨采用造勢的方法。2.3.1借助神五造勢騰飛 2003年“神舟五號”飛船載人航天，這在我國發展史上是開天辟地的大事，是中國期盼已久的事情，國內外的媒體都在競相關注著“神五”。如果將“神五”與營銷進行捆綁，并且將其壟斷，無疑是一次空前絕后的機會。誰率先擁有這個資源，誰就搶占了制高點，蒙牛又做到了。2.3.2奪央視標王顯雄心

2003年11月，中央電視臺一年一度的黃金段位廣告招標大會在北京舉拍，來自全國各地的100多家企業負責人和代表在梅地亞賓館較量起來。最終，蒙牛以3.1億元的巨額投入成為央視標王。當蒙牛產品從內蒙古賣到海南島的時候，這只有中央電視臺才能辦到。2.3.3超女造勢唱響全國

2005年，蒙牛以絕對多數票當選了本次評選的“2005最佳營銷之星”，這個結果并不意外。因為2005年的蒙牛確實成功利用營銷手段成就了一個不小的銷售奇跡，與湖南衛視聯手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級女生”，使蒙牛在酸酸乳領域的銷售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣。短短幾年時間，蒙牛利用一次次的成功營銷術將自己推上了王者的寶座。

3蒙牛集團現行戰略分析 3.1現行戰略 3 3.1.1集中戰略

蒙牛集團創業之初是以牛奶為主打產品的，幾年來一直沒變，盡管在創造了蒙牛奇跡后，相繼開創了其他領域的業務，如飲料、冷飲等，但蒙牛并不忘本。除了源源不斷進行創新、開發研究外，蒙牛也將他的老本行做得有聲有色，推出了一系列的新產品和口號，如“貴族喝的牛奶”特侖蘇等，吞掉了牛奶市場上大半的資源。3.1.2國際化戰略 蒙牛集團在這方面是很有野心的，蒙牛就高調表示要在全世界范圍內招聘新總裁，好領導蒙牛跨入國際市場。牛根生的原話是這樣說的："國際化的企業需要國際化的總裁，新的班子越早培養越好，在新總裁熟悉幾年之后再擇機啟動國際化進程。”國際化戰略也是蒙牛目前最主要的戰略之一。3.1.3營銷戰略

蒙牛是一個充滿傳奇故事的企業。開創前三年，蒙牛平均每天超越一個同類企業；開創滿六年，其銷售額增長200倍，投資收益率大于5000％；未滿八歲，就成為世界同行的領頭人。在短短的幾年時間里，從無到有，從小地方的無名私企到影響整個乳制品行業的首屈一指企業，蒙牛人確實是令人驚嘆。3.1.4差異化戰略

蒙牛目前的收入構成中，高端奶的所占的比例越來越大，再利潤的體現上也是如此。在大眾定位的奶制品當中，蒙牛可能與其他幾家企業沒有太大差別，但是在高端奶方面，蒙牛最近幾年的投入一直有在提升，差異化戰略目前可能也是蒙牛的一大戰略，并且可能是未來除了國際化戰略外的另一個主要戰略。3.2蒙牛集團關鍵戰略要素 3.2.1業務組合

蒙牛經營范圍主要以牛奶為產品，擁有液態奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多個品項，幾乎涵蓋了奶制品市場上各種品類，更有高端市場牛奶——特侖蘇，業務廣泛，組合較好，為企業盈利創造了條件。3.2.2資源配置

面對激烈競爭，蒙牛選擇了積極向外擴張，聯手國際巨頭積極開拓國際市場，在全球配置資源，實現了資源的優化配置。3.2.3競爭優勢

蒙牛是一家競爭對手難以模仿的企業，具有核心競爭優勢，其凝聚力、戰斗力、企業效率都非常高，而且擁有非常強的研發能力。其品牌認知度也非常高，擁有穩定的客戶群。為其高業績打下基礎。蒙牛在中國乳品市場中占據主導地位。資本相當雄厚，銷售業績非常優秀。網絡化的銷售渠道非常完善。目標市場涵蓋了中國高中低各級市場。3.2.4協同優勢

蒙牛雖然是個多元化企業，但是產品類型和方向還是比較集中的，基本原料都是牛奶，使各產品能夠形成較好的協同效應。中糧入主以后，二者之間的協同優勢雖然還未顯現，但這方面的預期仍是比較積極的。3.3蒙牛集團SWOT總結 3.3.1優勢

? 機制優勢：蒙牛所以能快速發展的訣竅是擁有一個先進的機制優勢，蒙牛是純粹的大型民

營股份制企業，其凝聚力、戰斗力、企業效率非常高。

? 研發優勢：蒙牛研發能力非常強，僅冰淇淋公司就有三大研發中心

? 營銷優勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業營銷，在市場開發運作

方面經驗非常豐富。

? 管理優勢：蒙牛企業的發展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的管理層大多在伊利

公司工作多年，在公司運營、市場開發運作等方面經驗豐富。

? 利潤優勢：蒙牛在對待經銷商方面，推行嚴格的獨家總經銷政策，保證經銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是，蒙牛保護經銷商的利益，同時也贏得了經銷商強大的支持。

? 網絡優勢：對手“伊利”的營銷網絡非常清楚，產品一經上市，便充分利用網絡資源優勢，迅速打開了市場。

? 政府支持優勢：蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業

難以享受的政府免稅等各種政策支持優勢。

? 廣告優勢：度一是通過產品差異化定位和請消費者免費品嘗，從而贏得消費者的口碑宣傳，以產品知名度來提升品牌知名度 另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當“巷子”從內蒙古一直到海南島時，只有中央電視臺才能辦到。3.3.2劣勢

? 經驗論的局限性。蒙牛絕大多數人是從“伊利”中過來的，自然會把“伊利”的經驗在蒙

牛復制，其中絕大多數人沉醉于過去創造業績的思維與工作模式，用“經驗論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經證明是正確的策略與行動照抄硬搬到今天的蒙牛環境，不太多考慮時代與市場的變化，這種經驗論的移植，對蒙牛未來的發展將形成極大的威脅。? 人才培養開發不足。蒙牛過于重視產品和品牌價值，而忽略了個人價值。在人才培養和開 發方面嚴重滯后，不適應當今知識經濟競爭時代要求。

? 服務體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風目前在市場上已漸漸形成——業務人員用強 硬的工作態度與作風，以個人的意志代表企業的權力，對經銷商牛氣沖天，導致經銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”，業務人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務性管理”，行動卻成了“強制性管理”，經銷商由于取得強大的品牌代理實在不易，因此敢怒不敢言，提高服務水準應是蒙牛今后必須解決的一大難題。

? 營銷職業化建設。蒙牛液態奶的營銷隊伍素質比較優秀，但冰淇淋和奶粉整體素質較弱。? 三聚氰胺事件的影響。事件過后，雖然蒙牛已經從陰霾中走出，但是消費者對蒙牛頻頻發

生的安全事件仍抱有些許懷疑。

3.3.3機遇

? 羊奶的營養價值。羊奶營養全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨特的保健作用。羊

奶含有多種礦物質和維生素，相對含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。雖然蒙牛是靠“牛”發家致富的，但蒙牛如果想把乳業這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶。? 企業面臨市場洗牌。頻頻出現的食品安全事件是中國乳品全面提升產品質量的一個重要的 社會背景，蒙牛可以在這個背景下走質量安全道路，并樹立標桿。

? 國家政策支持。政府對乳業一直很重視，1997年將乳業列為重點支持產業，在對國內乳業 的救助上力度大。? 呼和浩特“乳都”稱號受到全球認可。

? 潛在需求巨大。“每天一斤奶，強壯中國人”的觀念已經深入人心，中國消費市場巨大，城

鎮化也在提升著居民乳品消費。3.3.4威脅

? 三聚氰胺事件、特侖蘇OMP**等頻發安全事故引發中國乳業信譽危機。

? 國外品牌進駐國內市場，國外奶粉的信譽度遠大于國內，這些品牌的進駐將對國內的品牌

帶來比較大的挑戰。? 國內奶源小而分散。

? 在冰淇淋產品方面，伊利、宏寶萊等公司具有很大的競爭性。4建議 4.1忠誠社會，把關安全

縱觀蒙牛發展歷程，除了食品安全事故以外，基本都沒有其他的負面形象。產品的質量安全是擺在蒙牛面前的最大危機，真正踐行企業的社會責任是蒙牛最需要直面的任務。一方面需要對整個生產過程進行嚴格把關，另一方面也要從技術上去尋求質量保障。4.2加強奶源地建設 三聚氰胺事件發生后，我國就乳業的發展規范等問題做出重大調整，對乳制品行業的自有奶源地有了較嚴格的要求。蒙牛的自有奶源地雖然較之前有了新的版圖，但還處于要繼續加強的時期。

4.3加大開發高端奶市場 蒙牛將業績增長歸因為“借助推 出高附加值產品及實行產品差異化策略”——其明星產品正是10倍于普通常溫奶利潤的特侖蘇，到2007年，特侖蘇的年銷售額更是突破了30億，在高端乳品市場拿到71.2%的市場份額。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP產品－－“蒙牛特侖蘇OMP牛奶”，它也成為中國乳業第一款擁有自主知識產權的高科技牛奶產品，獲得了IDF世界乳業大會最高獎“新產品創新獎”。高端奶、功能奶的研發是蒙牛向差異化戰略邁進的突破口。

4.4培養人才，完善管理模式

全面培養適應現代先進管理制度的人才，完善服務體系，建立專業化營銷隊伍。重新審視蒙牛的實際情況，擺脫“老伊利”管理模式的桎梏，建設全面創新的適用于蒙牛的管理體系。4.5做綠色的、科技的蒙牛

2011年，國家將節能環保產業列為七大戰略新興產業之首，這是一個積極的信號。雖然從短期來看，綠色投入將帶來成本增加，但從長遠來看，綠色產品本身的溢價能力將消化掉這部分成本。“當公眾的環境意識日益覺醒，對生活、工作、消費等方面發生傾向于環保的方式變更時，綠色戰略已變成企業是否能可持續發展的核心問題，而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近幾年陸續發起了“善待地球節約能源”、“綠色出行碳路行動”、“減法生活”、“拯救地球100個行動”、“生態行動 助力中國”等系列公益行動，綠色和低碳在點滴積累之中輸入消費者心中，但是火候尚不夠旺，應該將綠色進行到底。伊利企業文化 編輯 健康文化

伊利文化是健康產品、健康運營、健康愿景三位一體的健康文化。它護航伊利和諧發展，引領行業健康成長，更引擎人類美好未來。伊利愿景：成為全球最值得信賴的健康食品提供者 不斷進取，堅持以世界領先的標準要求自己

以全球化視野、國際化胸懷，竭誠滿足不同區域消費者的健康需求 成就消費者的健康生活，就是成就我們的事業 伊利使命：不斷創新，追求人類健康生活 時時求創新，處處可創新，人人能創新

每一次創新，都是為了人們的健康；每一次努力，都是為了人們的幸福 伊利核心價值觀：品質、效率、責任、合作

品質 —— 塑造好人品，做好每件事，成就好產品 全員：人人都是品質創造者

全過程：消費導向，珍視顧客為最終裁決者；追根溯源，審視供應商的供應商；嚴控過程，重視品質提升的每個環節

全方位：管理到每個方面，精確到每個細節

效率 —— 保證正確的方向，保證最快的速度，保證最佳的效果

責任 —— 專業職業敬業，才能成就事業；盡心盡力盡責，才能盡享成功 員工責任：提升專業能力，恪守職業道德，保持敬業態度

公司責任：為消費者健康盡心，為股東、員工、合作者共贏盡力，為社會進步盡責

合作 —— 尊重中相互理解，信任中相互支持，溝通中達成共識，互惠中實現共贏，互助中成就彼此

第三篇：蒙牛的戰略分析報告

蒙牛公司戰略分析報告

tags：中國乳業

據悉，中美在2000年達成的農業協定中，美國要求中國農產品進口平均關稅到今年降至17％。而中美農產品貿易協定中要求，乳制品關稅從2000年到今年減讓的幅度分別為：奶酪的平均關稅由50％降至12％；酸奶的平均關稅由50％降至10％；乳糖的平均關稅由35％降至10％；冰淇淋的平均關稅由45％降至19％；奶粉的平均關稅由25％降至20％；其他乳制品的平均關稅由25％降至1％。

根據這一協定的要求來衡量我國現行的乳業生產和貿易政策，加入世貿組織后，我國面臨的問題之一就是乳制品進口關稅減讓。原因是，在我國乳制品進口環節中不存在進口限額或國家壟斷貿易等非關稅措施貿易壁壘；在我國的奶業生產中，基本不存在按單位生產量或其他形式的對生產者的直接支持；我國是乳制品凈進口國，出口量不大，鮮乳制品主要出口目的地是香港特別行政區，且不存在出口補貼。

我國乳業面臨新的挑戰，降低乳制品進口關稅后，可能造成乳制品進口量增加，從而沖擊市場。

2：社會因素：目前國內乳產品人均占有量在10公斤左右，而世界發達國家人均占有量在百公斤左右。我國人均乳類消費量為13公斤，只相當于世界人均消費量的7%。這說明我國現在的乳產品生產、消費還不能滿足人民生活水平不斷提高的需要，同時也說明我國乳業市場發展空間巨大。

今后5到10年，甚至更長時期，我國乳業仍將保持快速發展的勢頭，奶牛存欄和原料的產量繼續增加，布局向優勢區域集中，產業化程度和行業的集中度將進一步提高，乳業在國民經濟中的比重將加大，并將成為區域經濟新的增長點和農民增收的新途徑

（二）：產業環境分析

1：新加入者分析：２００２年，資金雄厚的新希望集團全速發力，以強力姿態進入中國乳品業，在不到一年的時間內在８個省先后收購了１１家乳品企業，目前已經形成１２億元的產業規模，新希望以資金支持為后盾，成功地進入了中國“乳品王國”的第一梯隊。

2：新加入者分析 新希望從宣布進入乳品業的第一天起就站在了資本運作的平臺上，它的進入打亂了中國乳業緩慢的發展節奏，對中國１０００多家乳制品企業來說，從容發展已成為過去。以至目前國內各大乳品企業紛紛尋找資金，擴大資本投入，以應對競爭。資本運作方式正在中國乳業巨頭中全面展開。

3：奶源分析 在乳業生產上，我國良種奶牛嚴重不足，５００多萬頭存欄奶牛中，真正的良種荷斯坦奶牛大概是１５０萬頭，剩下３００多萬頭都是改良牛，產奶量相對很低。4：現有競爭者分析據中國乳制品工業協會統計，目前國內乳制品加工企業1500多家，年銷售額在500萬以上的359家，突破億元的只有12家。對于主要競爭對手，僅選取三家：伊利，光明，三元。

對三者的經營情況分析：（單位：萬元）

1、伊利主營業務收入分析(2004中期)

主營收入同比增長 主營成本同比增長 毛利率 同比增長───────────────────────────────────

液體乳及乳制品418304.3148.75% 283775.3453.48%32.16%-2.09%制造業

混和飲料制造業12968.1580.87%11531.2880.17%11.08%0.34%方便食品制造業3092.04-27.52%2721.82-4.90%11.97%-20.94%

───────────────────────────────────

其他238090.0054.81%————————

華北區106206.0024.45%————————

華南區90069.0020.74%————————

2、光明主營業務收入分析(2004中期)

主營收入同比增長 主營成本同比增長 毛利率 同比增長───────────────────────────────────

乳制品等265650.2210.00% 173313.5211.86%34.76%-1.08%商業零售58877.1934.39%46790.6834.59%20.53%-0.12%其中：關聯交易9212.020.00%7715.990.00%0.00%0.00%───────────────────────────────────

合計265650.2210.00%————————外地185383.0318.66%————————上海80267.20-5.87%————————───────────────────────────────────

3、三元主營業務收入分析(2004中期)

主營收入同比增長 主營成本同比增長 毛利率 同比增長───────────────────────────────────

合計54701.68-9.33%43419.40-5.51%20.63%-13.42%乳制品48425.69-9.80%38168.63-6.55%21.18%-11.45%房地產6275.99-5.56%5250.772.76%16.34%-29.29%───────────────────────────────────

北京地區32287.72-34.51%————————北京以外地區22413.96103.27%———————— 四大乳業巨頭競爭情況略覽：

競爭公司 現在的目標 能力和成績 目前的戰略 當前的看法和情況 劣勢 可能的變動和戰略改變

伊利 要在2005年實現做中國乳業第一品牌的目標，銷售收入突破100億元，成為中國乳品行業最有價值的上市公司；2012年實現銷售收入30億美元，進入世界乳業20強。伊利股份是我國第一只乳業上市股票，三季報顯示，今年1至9月份，伊利股份共實現主營業務收入68.49億元，實現利潤總額3.36億元，仍為行業領頭羊。《中國1000大制造商》179位。生產超高溫滅菌奶為主，“以奶代粉”利用低價優質奶源的優勢，大力發展超高溫滅菌奶。一方面不斷開發出適銷對路的產品，擴大主營業務，穩固實業基礎。另一方面以資本經營為放大手段，把握國內產權重組的歷史機遇，充分發揮現有的人力、財力、體制、品牌等諸方面優勢，通過收購、控股、兼并等方式擴大經營規模，乳業發展利潤趨薄，肉類正成為伊利集團繼液奶，冰淇淋之后的又一支柱產業。實現基地全國化。放棄爭奪激烈、利潤微薄的北京、上海等大城市，以東南沿海、內陸發達城市為主攻對象的營銷策略。四優勢：1.在優質奶資源的占有上處于領先地位。2.成本優勢。3.變革、創新優勢。4.技術優勢。離主要消費市場較遠，運輸成本較高，且作為北京、上海等主要市場的后入者，營銷成本較高。內部權力斗爭，過于強烈的業績導向，和文化中的不信任因素導致十幾年中數百名人才的流失。公司自身目前仍持有上億元國債，累計虧損已達數千萬元。獨董**雖然已有平息，但市場仍然耿耿于懷。公司將集中精力做好主營業務，不再介入國債投資。

可能做民營化，完成MBO。（經理層收購）

與外資合作

從對奶源基地的爭奪，逐步過渡到對主要消費城市的控制上。

強力阻擊對手蒙牛。

光明 從區域性向全國性轉型。

向資本盈利模式發展。

堅持以“新鮮、健康”為產品導向、發揮自身核心競爭力。在經營上，不斷開發新品，提升盈利能力；在管理上，加強成本控制和財務杠桿的作用，確保以贏利支持增長。在外埠市場的銷售額已超過５０％。在北京、西安、武漢、南京、杭州、無錫等地設立分公司《中國1000大制造商》193位。在上海牛奶市場中，光明牛奶以96.5％、93.4％的數據高居品牌提及率和購買率的首位。公司是國內最大的酸奶生產企業光明成為第一家領取QS（食品安全）認證的乳品企業 要用全國的資源做全國的市場。

在內蒙古、黑龍江等地建設奶源基地，以巴氏奶（鮮奶）為主（即保質期短，需冷藏）。加快UHT 產品生產、滿足市場需求的同時，不斷宣傳“新鮮”的價值，加快保鮮和酸奶等公司主要產品的開發力度，另外對相關產業如冰淇淋等也加大投入，更好地完善產品結構，拓展盈利空間，并通過建立和完善 經銷商隊伍，完善市場銷售網絡，提升公司對外擴張和贏利能力。光明乳業被調出上證50 指數。光明冷飲、光明乳業可能再次分家。新疆、內蒙古、四川、遼寧希望為光明提供奶源。光明乳業 獲“上海市質量金獎” 達能亞洲收購其股票達9.7% UHT 產品的快速發展，對保鮮產品的沖擊依然存在。公司積極在北方建立奶源基地,目前已在黑龍江、內蒙古、北京和德州等地采取兼并或新建的方式建立奶源基地和鮮奶加工廠,以進一步擴大市場的覆蓋范圍、經營規模提供充足的供應。

從對奶源基地的爭奪，逐步過渡到對主要消費城市的控制上。光明乳業和上海梅林打造民族品牌。

外資向上游轉移

三元 進行大力度的機構改革，嚴格控制費用，加強績效考核，努力降低運營成本。鞏固北京市場份額的同時，穩步開拓外埠市場。

超高溫奶在呼倫貝爾地區已占50%以上的市場份額,酸奶占到80%以上的市場份額。三元食品股份有限公司成為首批通過市場準入的乳品企業。產品多次榮獲“中國名牌”產品稱號,并連續多年被選定為全國人代會和政協會特供產品。液態奶產量居全國第二位，持有北京麥當勞食品有限公司50%股權 在富含資源的地區投資建立資源型的企業。三元潛入伊利蒙牛腹地搶市場。通過運用各種營銷手段和采取有效措施，努力提高市場占有率，提升品牌知名度和競爭力 四年前投資收購的呼倫貝爾三元乳業有限公司液態奶擴建工程如期完成,產能在原有基礎上翻了一番。三元用將近３年 時間建立了１７個機械化擠奶廳和３個自建奶站 遠離大草原，奶源供給有限，生產成本高。成本費用增加 投資乳品快餐連鎖店系統。進行大力度的機構改革，嚴格控制費用，加強績效考核，努力降低運營成本。

第四篇：華為集團戰略分析

企業戰略管理論文

工商管理

探測制導與控制技術

華為集團戰略分析

一

公司基本概況

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。華為致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

回顧華為創立之初，沒有可以依賴的技術、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進取、創新求實的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環境分析

政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡，自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環境和就業的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多。可持續發展的局面有待進一步形成。

法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監管力度，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。2

此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺不斷完善中國的法律環境。

經濟環境：國際經濟環境進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的，大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。

技術環境：隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成

敗。代表性的通信技術主要有光纖通信、數據通信、移動通信、智能網技術從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時隨著信息技術的不斷迅猛發展數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。

華為行業環境分析：五力模型根據波特的觀點，處于產業中的企業面臨的競爭取決于該產業的進入壁壘。就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是華為經過多年的大力發展，在企業規模不斷壯大可以通過達到可比規模或多元化經營使企業的生產成本得以分攤，取得規模經濟的效益。

一、進入威脅政府政策對于產業以及產業中的企業面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產業的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。進而要求華為不斷加大科研力度推進產品創新

二、行業內部競爭就國內電訊產業來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業的領導地位可以對市場價格產生較大的影響，在產業中建立秩序起到一種協調作用。相比而言，國外實力雄厚企業的進入更可能對產業中的所有企業產生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業，尤其是當初從華為分出去的子公司發展而成的個性十足的中小企業對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業中的現有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅按照波特的觀點替代品設置了產業中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業的領導地位，仍然需要注意現有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產業生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發力度提高產品技術含量使產品更具競爭性。

四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶購買產品花費占其成本相當大部分數額的客戶產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。從實際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業務部門的考核評價。此外，一些批發商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業有較大的影響。

五、供應商價格談判能力供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。根據經驗華為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業發展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業具有重大的戰略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業中稍占優勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業更加激烈的人才爭奪戰，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上所述根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進入威脅、現有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優勢在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態勢是較為樂觀的，隨著產業的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

三

華為內部環境

企業資源：華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間為用戶創造了價值。

企業能力:華為全球有48%的員工從事研發工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發投入這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事 處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。

生產能力：現代化生產基地產能有保障按訂單生產模式生產，積壓少但對管理要求較高生產人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品

核心價值觀：開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際

通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

4、企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品在他們看來中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍采取與國內相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300—1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好

口碑。

3、近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價比”使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。

Threats

1、來自通信行業的威脅。目前有種說法，通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。

五、戰略實施

１、基于客戶需求驅動華為逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。

２、立足電信行業在相關行業實行橫向多元化發展。a)互聯網超越人口發展人物通訊b)云計算超越管道延伸網絡價值c)三網融合超越行業發展融合產業。３、通過兼并與收購的手段調整產業結構利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場。４、持續部組織變革、流程重整根據產業結構調整組織結構使之更有效、更有針對性。

５、加強在研發創新方面的投入資源向原創性創新傾斜。

６、戰略控制巨資投入研發，確保增強企業核心競爭力華為一直貫徹“領先半步策略”避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”規定每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。與此同時華為探索以項目為中心的團隊運作模式。決策權前置讓聽得見炮聲的人來決策集團戰略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進設備、優質資源應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業“走出去”很多企業也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯想、TCL等。但是實事求是地講。這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經驗和企業自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。繼續秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。低成本戰略華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優勢

二、較低成本運營優勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術的進步,進一步減低生產成本

五、進行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內部專門成立了一個上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們入股。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區企業發展部總監黎廣強前往深圳華為總部商談細節。華為打算通過增發30%新股的方式引入戰略投資者，也就是說老股東不會套現，而是會將私募得來的資金留在華為來發展，這符合任正非看重長遠發展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰略投資者，每家戰略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續了將近一年，來來往往的戰略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關華為上市的細節大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發行股票賣不出去的時候華為還曾經友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內部創業”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網絡泡沫破滅，任正非發出了“華為的冬天已經來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業的創始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10

密，那就是企業絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業創始人都有類似的想法，像好利來的創始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒準因為哪個不經意的條款，作為創始人的你可能就失去了實際的控制權。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經在華為發動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，“IPD就是權力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠對華為的未來產生致命影響的技術決策權收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權非常分散，據說任正非在華為的股權比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業額嗎？海爾集團是什么企業？集體企業，這是概念最為模糊的一種企業類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個“集體”問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權已經明晰到個人，而且能夠保證創始人對公司控制權的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對于企業來說，創始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關鍵還是要看創始人本身的能力。如果這位創始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業來說就是幸事。

第五篇：蒙牛集團市場營銷環境及SWOT分析

蒙牛集團市場營銷及SWOT分析

一、背景資料

蒙牛乳業由自然人出資，采取發起設立方式于1999年7月成立。

短短7年時間，主營業務收入在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一。

7年多來，蒙牛帶動內蒙古及周邊地區新增奶牛80多萬頭，產業鏈條輻射幾百萬農牧民。2004年，銷售收入達到72億多元，年收奶量150萬噸，發放奶款約30億元，成為中國乳界收奶量最大的農業產業化“第一龍頭”。

目前，公司已在全國15個省級行政區建起20多座生產基地。產品覆蓋全國除臺灣省外的所有地區，并出口港澳、東南亞、蒙古、美國塞班等國家和地區，是過乳業牛奶出口最大的企業。開發的產品有液態奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多個品種。

（二）企業文化

1、蒙牛企業文化的核心內容 ◆經營理念 百年蒙牛 強乳興農 ◆企業精神 學習溝通 自我超越

（1）學習溝通：每一位蒙牛人都要致力于在團隊中減少相互之間的誤解和被誤解。（2）自我超越：勇于跟自己較勁兒，把每一件小事情都要做完整、做到位。◆企業宗旨

對用戶：提供綠色乳品，傳播健康理念 對客戶：合作雙贏 共同成長 對股東：高度負責 長效回報 對員工：學習培訓 成就自我 對社會：注重環保 回饋大眾 管理理念--科學化、市場化、系統化 人才理念--國際化、專業化、品牌化 質量理念--產品人性化、標準全球化 ◆蒙牛的使命

為國家創建一個具有國際競爭力的卓越企業； 為民族創建一個具有百年發展力的世界品牌； 為提升消費者的健康品質服務； 為員工搭建人生價值的實現平臺。◆蒙牛的核心競爭力

以成功經營人心為終極目標，以雙贏利益機制和學習創新的方法，整合全球有效資源，實現戰略目標的能力。

2、蒙牛的戰略目標：

以國際競爭的眼光來制定發展戰略，強化學習型企業文化建設；用創新的方法，整合全球有效資源，用5－10年時間，成為中國和世界乳制品專業制造商的領導者。

2003年：中國乳業領導品牌 2010年：世界乳業領先品牌

3、蒙牛企業文化的綜合表述

以誠信構筑蒙牛文化的核心；以強乳興農為蒙牛的使命；用學習溝通和自我超越的企業精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的時間成為中國和世界乳業的領先品牌。

蒙牛企業文化的內涵

二、本行業概況

（一）市場展望

1、消費總量和人均消費水平將明顯提高

在中國，牛奶的消費與生產同步增長，但城鎮居民的乳品的消費遠遠高于農村居民，城鎮居民年人均乳品消費水平比農村居民高出近10倍。而城鎮居民中，不同收入階層的消費量差距也比較明顯，最高收入戶的消費量是最低收入戶的4倍左右。隨著中國經濟的穩定增長，居民收入的不斷提高，營養保健意識的不斷增強，我國乳品潛在的市場空間將逐步轉變為實際的市場需求。從我國城鎮居民的乳品消費結構分析，2005年我國城鎮居民乳品消費總量略有下降，其中鮮乳品的消費出現下降，而酸奶的消費大幅上升，這也符合國際乳業消費的趨勢。2005年，全國乳制品行業實現銷售收入863億元，同比增長38％；實現利潤總額49億元，同比增長45％，行業呈現良好的發展態勢。由于中國城鄉居民奶類人均消費水平和城鄉人均收入增長有很大差異，農村居民奶類消費增長仍缺乏動力，城鎮居民在今后較長時期內仍是奶類消費的主要群體。

2、奶類總產量將持續增長

從乳類總產的發展看，在實施國家學生飲用奶計劃的方案中，2010和2015年中國乳類產量將分別達到1，930.4萬噸和2，501.5萬噸，分別是2000年的2.1和2.72倍。1990－1998年，中國奶類總產量由475萬噸增加到745萬噸，年增長率為5.8％，2010-015年中國乳類產量預計年增長速度為5.32％。

3、乳業各部門將同步增長

整個宏觀經濟走勢持續好轉將會帶動乳業各部門的同步增長。城市奶類消費的增加和畜牧大省奶源基地的建設為中國乳業進一步發展創造了條件。但如何改造中國目前傳統的乳業產業鏈仍然面臨許多困難。此外，如何進一步提高中國目前奶牛單產水平，進一步推廣中國式的產業化經營，擴大農村居民乳品消費市場，提高農民收入仍面臨許多難題。

4、無菌包裝市場廣闊

“一杯奶可以強壯一個民族”我國人均牛奶消費量遠低于世界平均水平，近幾年，牛奶的消費逐漸增加，健康奶、學生奶的宣傳鋪天蓋地：代表國產乳品市場將會有重大的發展。在很多產品中，如利樂包、屋頂包和聚酯瓶，包裝成本偏高，不適合我國普遍家庭的經濟現狀，而小袋無菌奶則不然，其價格較便宜、產品風味好，而且在常溫下保存時間長，生產廠家、商場也會很歡迎這種設備及其產品。該產品不僅克服了生產地域的限制，而且還去掉了運輸過程中所需的冷鏈，有利于市場拓展。

無菌奶設備的開發成功，標志著在無菌包裝技術上又一重大的突破，為市場帶來更廣闊的前景。目前競爭的加劇，企業亟待改善產品質量及提高產品性能，通過發展逐步打破進口設備長期主導高端市場的局面，如家電和電腦產業一樣，國產的無菌包裝技術也一定能邁出國門、走向世界.5、益生菌產品的市場前景

中國是擁有13億人口的國家，它是全球公認的一個最大的最具消費潛力和市場空間的消費王國。益生菌產品一旦在這個國家里被廣為認可，它使所產生的經濟效益和社會效益將的指數將是一個天文數字，益生菌自身的特殊功效也才會得到最大的發揮。中國在最近幾年來已加快了對益生菌研究與開發應用的步伐，益生菌已在農業的養殖項目中的生態環保和食品生產、飲料加工等領域派上用場，今后它的使用對象和使用范圍，肯定會得到不斷的擴大和伸延。據有關資料統計，2001年我國從日本進口的益生菌類產品酵素菌原種為2400多噸，目前預計我國每年從日本進口的酵素菌（原種）達3000多噸。光酵素菌這一產品在國內的市場總產值已接近30億元，而且，市場需求量在日益增長。在益生菌奶飲品方面，日本益力多公司只用了2年零2個月的時間，就在中國的廣州和上海這兩大城市中開設了兩間益力多奶飲品生產工廠，且日生產能力和規模都在100萬瓶以上。根據這些狀況，我們可以從中看出或者折射出益生菌產品在中國是有多么強的市場生命力和發展前景。國家總理溫家寶在維坊視察酵素菌對農作物的種植效果時，曾把益生菌酵素菌技術稱之為中國農業未來之希望。可以預料，21世紀，益生菌產品將會被人們更加廣泛地應用，中國的益生菌產品市場，前景是無限寬廣的。

（二）面臨的挑戰

1、液態奶集中度較高，奶粉市場較分散

我國液態奶產業集中度提高，前四強產量占全國液態奶產量的58.19％，同比增長3.74個百分點。其中蒙牛與伊利產量提升明顯，分別同比增長63.05％和53.66％，市場份額得到較快提升。三鹿集團的液態奶業務保持平穩，由于全國液態奶市場的擴大，市場份額有所下降，而光明乳業受“鄭州事件”影響較大，銷量受到影響，市場份額下降也較大。

而按照AC尼爾森的統計數據，中國液態奶的產業集中度更高。AC尼爾森的調查數據顯示，到2006年2月份，中國液態奶三巨頭的市場占有率分別為，蒙牛30.3％，伊利23.1％，光明8.7％，此三強市場份額合計62.1％。

相比液態奶市場，中國奶粉市場的產業集中度要低得多。主要是由于國內乳品企業很多都是從生產奶粉起家，后來才大規模進入液態奶領域，伊利、蒙牛、光明等在液態奶市場先發優勢明顯，很快占據了大部分市場份額，而奶粉市場則需要進一步整合。2005年奶粉行業集中度不僅沒有提升，反而有所下降，CTR2為11.85％，同比降低1.83個百分點；CTR4為17.98％，同比降低2.53個百分點；CTR10為28.52％，同比降低1.69個百分點。其中，前三強里面只有伊利的增長較為明顯，產量同比增長達到14.6％，但是增長速度小于全國奶粉業的增長速度，在全國的市場份額有所下降。在前10強中，光明乳業的增長速度最快，達到46.86％。

2、外資乳業公司重新進入中國市場

由于乳品的特殊性，鮮奶不適合長途運輸，中國的進口主要以奶粉為主，國內奶粉消費在100萬噸左右，年進口量在30萬噸左右，主要來自澳大利亞和新西蘭。2005年中國乳制品進口數量下降7.82％，進出口總量較2004年下降4.3％。乳制品出口勢頭良好，出口量同比增長16.12％，出口金額增長45.3％。出口量占進出口總量的比重由15％上升到18％。

中國乳業巨大的市場空間吸引著國際乳業巨頭的目光，紛紛到中國投資設廠，可以大大降低運輸成本（尤其是液態奶）。然而，由于對中國乳業市場液態奶的價格戰準備不足，到2004年年底時，已經在中國乳業市場奮斗近10年的跨國乳業公司，卻被中國本土的伊利、蒙牛、光明、三元等企業逼到了要么停止經營撤離中國、要么暫時偃旗息鼓的尷尬境地。

外資乳品企業迄今在中國乳業市場中并沒有獨大，而是相繼采取了韜光養誨之策。如達能將乳業的管理權與品牌的使用權交給光明，帕瑪拉特把旗下工廠交給國內企業管理，卡夫將股權賣給了三元。國內的液態奶市場基本還是國有品牌在主導，雀巢等外資企業主要集中在奶粉市場上。

進入2005年，外資調整戰略，加快步伐對中國乳業市場掀起一輪新的進攻，與首次孤軍奮戰、用產品進軍的形式不同，這次外資企業加強了與中國本土企業的合作，主要用資本開路，在投資形式上也更加多元化，如資金入股、技術入股、輸出管理理念等多種方式進行，先后有英國RichKeen公司與統一中國投資公司投資10億元人民幣認購完達山50％股權、達能增持光明乳業由9.7％提高到11.5％、丹麥阿拉?福茲牽手蒙牛合資組建嬰幼兒奶粉企業、帕馬拉特在天津授權生產、新西蘭恒天然集團投資8.64億元人民幣收購三鹿43％的股份等。中國乳業市場還處在劇烈的競爭當中，外資的品牌優勢，銷售管理優勢等對國內企業仍然是潛在威脅，國內的乳業競爭將越發激烈。

3、基地型乳業公司在常溫奶領域占優

按企業在奶源和市場兩大行業競爭核心因素方面優勢的不同，可將企業分為市場型和奶源型兩大類，伊利和光明分別是國內兩大類乳品企業的代表。由于我國乳品行業剛進入高速發展期，因此，雖然兩大類型企業在向全國擴張的過程中有相互融合的趨勢，但歷史的經營模式和競爭優劣方面的差異在短期內很難消除。

中國原奶生產成本因奶畜飼養地區和飼養方式不同而存在差異，原奶生產成本總的特征是北低南高、農牧區低于大中城市，農戶散養低于集中舍養，基地型乳品企業成本優勢明顯。

市場型乳業公司靠近市場，在保質期短的巴氏奶、酸奶上占有一定的優勢；而基地型乳業公司由于規模優勢和原料成本優勢，通過發展方便（不需要冷鏈系統）、保質期長的UHT產品而抓住了近年來需求高增長的市場機遇得到快速的發展。液態奶的高度同質化已經被消費者認識，價格成為消費者購買液態奶的重要因素，而市場型乳業企業在成本上不占優勢，難以與基地型公司在價格上進行競爭

三、主要競爭對手：伊利

（一）伊利的人才優勢

1、系統培訓加強人才競爭優勢

伊利集團新聞發言人張劍秋指出：“伊利集團領導層平均年齡是35歲，員工平均年齡是26歲，我們擁有一支年輕而充滿朝氣的隊伍。”

“我們的目標是在2010年進入世界乳業20強，2015年進入世界乳業10強。因此，如何適應并管理現代化的大型企業、提升領導力；如何在激烈的競爭中樹立發展優勢、為股東創造更多價值、尤其是要代表中華民族產業打造國際品牌成為我們必須面對的課題。”張劍秋說：“為此伊利要在集團內部建立系統的管理人才培養體系，并構建經驗交流和知識共享的平臺，使公司各級管理人員更好的掌握現代企業各項管理能力，提高管理的戰略意識，進一步打造知識型的管理團隊和學習性組織，促進企業穩定、健康發展，實現伊利集團的長青基業。”

伊利集團的人才戰略在業界引起了廣泛關注，人力資源專家羅贏評價說：“伊利集團作為乳品行業的龍頭企業，率先在企業內部引進先進管理理念、激發管理團隊活力，這是非常可貴的，此次伊利集團建立系統培訓體系，通過統一學習的方式，培養精英團隊共同的精英理念和精英思想、提升管理團隊的綜合素質，這將進一步加強伊利集團在人才方面的競爭優勢。”

今年1月，伊利集團與利樂中國有限公司成立“伊利-利樂專業學院”，重在提高伊利中高層人員的管理水平和素質，提高業務及操作人員的專業知識和技能。而今年的4月3日起，伊利集團50名中高層管理者將集體接受來自中歐國際工商學院（CEIBS）的EMBA培訓，為伊利集團的持續發展培養高素質的管理人才。11月11日，內蒙古自治區乳業中唯一一家企業博士后科研工作站正式在伊利掛牌，高科技人才的匯集必將進一步增強伊利集團的研發和技術優勢。

2、首創雙軌晉升制度讓員工與企業共成長

伊利集團一貫重視人才培養。為了培養人才，伊利集團率先在行業內實行了管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使人才都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。

多年來，在伊利的努力下，在集團內部形成了一個具有良好氛圍的 “學習型組織”，伊利員工因此擁有了一個全員學習的環境。伊利鼓勵員工之間進行知識交流和轉移，通過網上學習交流、月度學習體會匯編，出國學習考察報告會等形式鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。

在伊利集團，從管理人員到技術工人，每個人都能得到不斷培訓和提升的機會，他們所擁有的是沒有天花板的上升空間，也正是因為如此，2005伊利集團當選中國“最佳雇主”。

（二）伊利的資源優勢與整合

要說在中國發展乳制品產業，首先就要發展奶牛業，在內蒙古這塊富饒的土地上，有著發展奶牛業得天獨厚的自然資源。伊利集團就生長在這塊沃土中，但資源的優勢并不等同于經濟的優勢，牧場、奶牛、奶源、加工、市場是一個有機的鏈條，資源優勢只是鏈條起始端的基礎，要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合的錘煉。而我國長期以來乳業發展緩慢，主要是資源優勢的基礎并未充分得到開掘與夯實，從而阻滯了經濟優勢的伸展。伊利集團所要做的，就是通過轉化與整合，將兩個優勢鏈接起來。所以，他們在創業之初提出實施奶源興市戰略的同時，首先把重拳用在了加快奶源基地建設上面。據了解，目前呼市已成為全國最大的優質奶源基地之一，全地區每養一頭奶牛就增加3畝牧草，給每戶農民增加3000至5000元的純收入。呼市周邊地區農牧民因飼養奶牛一年增加牧草種植18萬畝，給農民帶來純入3億元，“造”牛糞近10萬噸，形成了一個牛多糞多草多的良性循環、多方受益的生態環境和農牧業發展格局。

抓奶源基地建設只是向經濟優勢轉化的第一步，伊利要做中國的伊利，在生產鏈條上，他們憑借自己在業界的龍頭優勢，以理性的籌劃開始在國內進行乳業資源的整合，在黑龍江杜爾伯特蒙古族自治縣投資２．５億元建起了中國目前最現代化的奶粉生產線，一期投資1.1億元在北京綠色環保基地--密云縣建成日處理牛奶200噸的保鮮奶生產基地，在包頭投資１．６億元建設了一個全新的液態奶加工廠，在上海、北京、天津等中心城市，也都建起了生產伊利著名奶制品的大型企業。如今，伊利集團的奶制品生產已在業界具備了絕對的規模優勢，UHT奶產銷量自1999年升至全國第一并保持至今，雪糕及冰淇淋產量連續６年居全國第一，奶粉連年穩居前三名。

（三）伊利的機遇優勢

2005年11月16日，作為唯一牽手北京2008年奧運會的乳制品企業，伊利通過了全球最高標準的檢驗，成為中國有2006年11月3日，蒙古國首都烏蘭巴托，伊利集團與蒙古國體育總局簽署合作協議，開始為蒙古國2008年奧運代表團獨家提供乳制品。

一直以來，伊利集團與蒙古國的合作非常緊密，并且已經打通了一條從健康到奧運的中國式路線圖。繼其已經開始了與蒙古國的乳業全面合作后，伊利的金牌特點、奧運品質已經逐漸為這個國家所熟悉，而現在它已經為蒙古國參加北京奧運會的所有運動員每天提供高品質的乳制品，要幫助這個從來沒有品嘗過奧運金牌滋味的國家在北京第一次圓夢。

作為北京奧運會的正式乳制品，伊利此番與蒙古國奧運代表團牽手，借助冠軍品質的牛奶，一個新的奇跡或將誕生。

（四）總述

內蒙古伊利實業集團股份有限公司是中國乳品行業龍頭企業，連續三年銷量第一。其中，2005，伊利集團實現主營業務收入121.75億元，高居中國行業榜首。伊利產品被確定為2008年北京奧運會唯一飲用乳制品，這是中國有史以來第一個為奧運會提供乳制品的中國食品品牌。

伊利集團下設液態奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業部，所生產的1000多個品種通過了國家綠色食品發展中心的綠色食品認證。伊利冷飲連續11年產銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續8年產銷量居全國第一，伊利奶粉產銷量一直穩居全國前三位，2005年躍居全國第一。

在連續三屆的“中國500最具價值品牌”評選中，伊利以127.87億元、136.12億元和152.36億元的品牌價值連續三次位居中國乳業首位。

四、蒙牛宏觀環境分析

（一）人口環境

20世紀90年代以來，中國的老齡化進程加快。目前全國有1.32億60歲以上的老人，65歲及以上老年人口從1990年的6299萬增加到2000年的8811萬，占總人口的比例由5.57%上升為6.96%，目前中國人口已經進入老年型。性別間的死亡差異使女性老年人成為老年人口中的絕大多數。預計到2040年，65歲及以上老年人口占總人口的比例將超過20%。同時，老年人口高齡化趨勢日益明顯：80歲及以上高齡老人正以每年5%的速度增加，到2040年將增加到7400多萬人。

迅速發展的人口老齡化趨勢，與人口生育率和出生率下降，以及死亡率下降、預期壽命提高密切相關。目前中國的生育率已經降到更替水平以下，人口預期壽命和死亡率也接近發達國家水平。隨著20世紀中期出生高峰的人口陸續進入老年，可以預見，21世紀前期將是中國人口老齡化發展最快的時期。

（二）經濟環境：

1、經濟全球化分析

從生產力運動和發展的角度分析，經濟全球化是一個歷史過程：一方面在世界范圍內各國、各地區的經濟相互交織、相互影響、相互融合成統一整體，即形成“全球統一市場”；另一方面在世界范圍內建立了規范經濟行為的全球規則，并以此為基礎建立了經濟運行的全球機制。在這個過程中，市場經濟一統天下，生產要素在全球范圍內自由流動和優化配置。因此，經濟全球化是指生產要素跨越國界，在全球范圍內自由流動，各國、各地區相互融合成整體的歷史過程。

趨勢之一：金融業在全球經濟生活中的作用舉足輕重

首先，證券市場對全球資源配置所起的支配作用將得到進一步的加強； 其次，金融業的全球化正在導致財富在全球的重新分配； 最后，國際貨幣體系將走向多極化。

趨勢之二：國際貿易將有力地推動經濟全球化和地區經濟一體化

首先，近5o年來，世界貿易的年均增長速度比世界gdp年均增長速度高一倍以上的趨勢，在21世紀將繼續延續下去。這一趨勢的長期的量的積累，已使國際經濟關系乃至國際政治關系發生了某種質的變化；

其次，貿易和投資相互促進，共同推動國際分工和各國產業結構的調整、升級。這一趨勢，將隨著金融全球化而不斷得到新的推動；

最后，國際貿易在21世紀將推動地區經濟一體化組織的發展。趨勢之三：跨國公司將持續推動企業的跨國兼并浪潮

首先，企業的跨國兼并是優化資源配置、產業結構調整的需要，是規模經濟的需要； 其次，企業的跨國兼并打破了民族國家的壁壘，模糊民族國家的經濟界線。各民族國家在經濟上的相互依賴，越來越呈現你中有我、我中有你的局面；

趨勢之四：國際互聯網絡將極大地改變人類的生產和生活方式 首先，國際互聯網絡的普及提供了加強各國經濟聯系的新紐帶；

其次，國際互聯網絡將不斷提高金融、貿易、企業全球經營的效率和質量； 趨勢之五：知識將成為21世紀生產要素中的一個獨立成分

首先，哪個國家能在技術創新和制度創新方面走在世界的前列，這個國家就能在21世紀的國際競爭中立于不敗之地；

其次，技術創新和制度創新需要受過良好教育的高素質的公民和讓每一個公民的才能得以充分發揮的社會環境； 趨勢之六：經濟風險的全球化

經濟全球化使世界各國在經濟上日益相互依賴、相互滲透。這就使一個國家或地區的經濟震蕩可以迅速波及全球。國際互聯網絡的發展，加快了這種經濟風險的傳播速度。這就要求世界各國加強國際合作，共同防范各種可能的風險，縮小其對全球經濟的破壞程度。金融風險的防范，將是21世紀國際合作的一大主題。

經濟霸權主義和經濟利己主義有可能使一部分經濟落后的發展中國家在經濟全球化進程中被“邊緣化”，這是經濟全球化在21世紀面臨的另一個主要風險。防止這種風險的惟一正確途徑是實現國際經濟交往的民主化和國際經濟結構的多極化。

趨勢之七：經濟全球化的政治社會影響

首先，經濟全球化在21世紀的不斷深化，將不斷加深各國經濟的相互依賴、相互滲透，使各國間的共同利益不斷增加，這樣，必然有利于維護世界的和平，促進世界的發展；

其次，經濟全球化使各國領導人和政府的政策選擇余地縮小，這必然有利于形成國際關系的民主與合作氣氛；

最后，經濟全球化對民族文化的沖擊。從積極方面看，外來文化可以豐富本國的文化，帶來更健康、更現代化的生活方式、倫理道德。從消極的方面看，外來文化中的頹廢主義、黃色文化、利己主義甚至邪教也會在不長的時間內在一個國家里像瘟疫一樣傳播開來，破壞一個國家的民族凝聚力。如何在國際文化交流中趨利避害，是世界各國、特別是發展中國家必須解決的問題。

2、中國經濟發展狀況分析

農業生產出現重要轉機，糧食獲得豐收。全年糧食總產量4695億公斤，比上年增產388億公斤，增長9.0%，扭轉了1999年以來連續5年下降的局面；糧食單產308公斤/畝，比上年增長6.6%。糧食單產和當年糧食增產量均創歷史最高水平。棉花產量632萬噸，比上年增長30%；油料3057萬噸，增長8.8%；糖料9528萬噸，下降1.2%。肉類總產量7260萬噸，增長4.7%；水產品產量4855萬噸，增長3.2%。

工業生產平穩較快增長，企業效益繼續改善。全年工業增加值62815億元，比上年增長11.5%，其中規模以上工業增長16.7%,增速比上年略有回落。在規模以上工業增加值中，國有及國有控股企業增長14.2%；重工業增長18.2%，輕工業增長14.7%。分主要產品看，原煤、發電量分別增長15.0%和14.9%，生鐵、粗鋼和鋼材分別增長24.1%、23.2%和23.5%，微型電子計算機、移動電話機、空調器等增長29.1%-42.6%，汽車產量520萬輛,增長14.0%。規模以上工業企業產銷率達到98.1%。工業企業盈虧相抵后實現利潤總額11342億元，首次突破1萬億元，增長38.1%。

固定資產投資增長速度有所回落。全年全社會固定資產投資達到70073億元，比上年增長25.8%，增速比上年回落1.9個百分點，呈逐步平穩回落態勢，一季度增長43%，上半年增長28.6%，1-3季度增長27.7%。其中，城鎮固定資產投資58620億元，增長27.6%；農村增長17.4%。投資結構有所改善。第一產業投資由上年下降19.6%轉為增長20.3%；第二、三產業投資分別增長38.3%和 21.6%，分別回落8個和0.5個百分點。部分增長過快行業的投資增速明顯回落。

非金屬礦物制品業投資增速回落38.5個百分點，黑色金屬采選和冶煉及壓延加工業投資增速回落65.5個百分點，有色金屬采選和冶煉及壓延加工業投資增速回落43.5個百分點。農業、能源等行業投資力度加大。分地區看，東部地區投資增長26.1%，中部地區和西部地區分別增長32.9%和29.3%。

市場物價漲幅有所提高。全年居民消費價格比上年上漲3.9%，漲幅比上年提高2.7個百分點，主要是受上年漲價滯后因素的影響。其中，城市上漲3.3%，農村上漲4.8%。從構成看，食品價格上漲9.9%，其中糧食價格上漲26.4%，肉禽及其制品上漲17.6%，蛋上漲20.2%。商品零售價格上漲2.8%。原材料、燃料、動力購進價格上漲11.4%，工業品出廠價格上漲6.1%，固定資產投資價格上漲5.6%，房屋銷售價格上漲9.7%。

（三）自然環境（蒙牛總部所在地呼和浩特）

近年來，以伊利、蒙牛兩大龍頭企業為依托，呼和浩特奶牛產業快速發展。到2004年，全市奶牛存欄量突破50萬頭，鮮奶產量達到159萬噸，全市人均鮮奶占有量達到615公斤，是發達國家人均鮮奶占有量的近一倍，乳品工業總產值達到115億元。在全國37個省會首府城市和直轄市中，奶牛存欄數、鮮奶產量和人均鮮奶占有量、乳品加工企業銷售收入等指標均位居第一。今年前7個月，呼和浩特市奶牛頭數達到58.2萬頭，鮮奶產量136萬噸，分別比上年同期增長37.9%和51.1%，乳業在調整優化產業結構、增加農民收入、繁榮城鄉經濟等方面發揮了非常重要的作用。此外，呼市地處北緯39.58—41.36度的地理位置，正好處于世界上公認的飼養奶牛帶上，天然無污染的內蒙古大草原，適宜的自然環境，富饒的天然牧場，悠久的奶牛飼養歷史，使呼市發展奶牛養殖業具有得天獨厚的地理和氣候優勢，生產出世界上最優質的乳制品。

據介紹，呼和浩特市目前的牛奶產量占全國總產量的17%，是全國產奶量最大的地級市和最大的乳業生產基地，目前，僅伊利、蒙牛兩家企業，就占據了中國全國牛奶市場45%的份額，坐上了全國乳品企業的頭兩把交椅。

（四）政治法律環境

中國經濟連續20年飛速增長，2001年中國加入世界貿易組織，中國的企業開始面對世界的競爭壓力，同時，中國政府也出臺了一系列鼓勵中國企業的政策。對于乳制品的企業也不例外，為其發展提供了很多政策上的鼓勵。

隨著經濟的發展，中國的法制建設也逐步走向完善完美，由于法制的作用市場也開始越來越規范，這對于蒙牛這樣正規的大企業來說無疑為其發展提供了良好的環境。

蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業難以享受的政府免稅等各種政策支持優勢。

（五）社會環境

隨著中國經濟的飛速發展，全國人民的生活水平和文化水平迅速提高，人們越來越重視營養的攝入，重視身體健康，而牛奶作為營養豐富的產品在市場中除了飲料還扮演著營養品的角色。中國的奶制品需求量正在逐年提高，而牛奶產品的銷售相對于其他產品更依賴于品牌的影響。蒙牛通過廣告的宣傳與社會公益活動的熱情參與在民眾中贏得了良好的聲譽。

此外，蒙牛連續幾年與可口可樂等世界知名品牌共同入選“香港超市十大名牌”，更為中國乳業贏得了“第一個世界冠軍”——世界乳業創新大獎。就在前不久，蒙牛乳業在博鰲亞洲論壇上精彩亮相，蒙牛總裁楊文俊被境外記者冠以“牛奶先生”的雅號，并作為優秀企業家代表，受到了全國人民代表大會常務委員會委員長吳邦國的親切接見，與舉行了商務會談，蒙牛一貫承擔社會責任、積極創建共贏格局的價值觀更受到了全球政、企要員的一致好評。

五、蒙牛SWOT分析 SWOT矩陣

1、優勢

（1）機制優勢：蒙牛所以能快速發展的訣竅是擁有一個先進的機制優勢，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業，其凝聚力、戰斗力、企業效率非常高。

（2）研發優勢：蒙牛研發能力非常強，僅冰淇淋公司就有三大研發中心

（3）銷優勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業營銷，在市場開發運作方面經驗非常豐富。

（4）度優勢：蒙牛企業的發展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的工作理念是“魚不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必須是一個快速的工作狂，才能跟上企業的發展步伐。

（5）潤優勢：蒙牛在對待經銷商方面，推行嚴格的獨家總經銷政策，保證經銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是，蒙牛保護經銷商的利益，同時也贏得了經銷商強大的支持。

（6）網絡優勢對手“伊利”的營銷網絡非常清楚，產品一經上市，便充分利用網絡資源優勢，迅速打開了市場。

（7）府支持優勢：蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業難以享受的政府免稅等各種政策支持優勢。

（8）廣告優勢：度運作主要在兩方面：一是通過產品差異化定位和請消費者免費品嘗，從而贏得消費者的口碑宣傳，以產品知名度來提升品牌知名度——因為中國消費者心中有一定律：產品質量等同于產品形象與企業形象；另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當“巷子”從內蒙古一直到海南島時，只有中央電視臺才能辦到。

2、劣勢（W）

（1）人才晉升與引進：人才是企業發展的基石，有“人”才會有“財”，蒙牛擁有的是人才優勢（相對創業期而言），缺少的也是人才優勢（相對今天高速發展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，導致“裙帶關系”及“人浮于事”的現象很多。創業初期，憑借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”與“精英”，加盟到蒙牛艱苦創業的隊伍中，這種“人情化”在創業初期，令人贊嘆又值得學習，他們中有一部分如今已成為公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制約，已無法適應蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌與產品，不太重視個人的價值，無法突破創新人才引進的思維桎梏，導致多數人依領導個人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如會干的”這種現象。而今，蒙牛已擁有了品牌、資本、網絡三大優勢，如何建立人才優勢，是其應考慮的守要問題。

（2）經驗論的局限性。蒙牛絕大多數人是從“伊利”中過來的，自然會把“伊利”的經驗在蒙牛復制，其中絕大多數人沉醉于過去創造業績的思維與工作模式，用“經驗論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經證明是正確的策略與行動照抄硬搬到今天的蒙牛環境，不太多考慮時代與市場的變化，這種經驗論的移植，對蒙牛未來的發展將形成極大的威脅。

（3）服務體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風目前在市場上已漸漸形成——業務人員用強硬的工作態度與作風，以個人的意志代表企業的權力，對經銷商牛氣沖天，導致經銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”，業務人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務性管理”，行動卻成了“強制性管理”，經銷商由于取得強大的品牌代理實在不易，因此敢怒不敢言，提高服務水準應是蒙牛今后必須解決的一大難題。

（4）營銷職業化建設：蒙牛液態奶的營銷隊伍素質比較優秀，但冰淇淋和奶粉整體素質較弱，而且“人情化”現象比較嚴重，干司機的能當大區經理，上臺領獎的是哪些根本不知道市場是如何作出來的、依“人情化”意志經常克扣“軍餉”的領導，迫使很多杰出的人才的創新欲望與價值難以肯定，適應新時代、提升營銷職業化建設道路方面，蒙牛將是任重而道遠。

（5）穿新鞋，走新路：就競爭而是，蒙牛是補缺者也好，跟進者也好，目標是一致的，補缺是為了完善與發展，跟進是為了超越，脫下伊利的舊鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是時代，因此，蒙牛必須從“伊利”的思想中走出來，如果仍沿襲舊有的思路，“最終將跌到在曾一度引以為驕傲的優勢上”，穿了新鞋，就要走新路，千萬不要穿新鞋，走舊路，更不能穿舊鞋，走舊路。

（二）外部分析

1、機遇（O）

談談蒙牛對羊奶的忽視。雖然蒙牛是靠“牛”發家致富的，但蒙牛如果想把乳業這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶，尤其是對市場前景十分看好的羊奶更不能忽視。有關專家認為，隨著羊奶脫膻技術的應用和廣大消費者對羊奶營養價值的認同，羊奶有望在乳品市場上大出風頭。羊奶營養全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨特的保健作用。羊奶含有多種礦物質和維生素，如鈣，磷，鎂，錳等，絕對含量比牛奶高1%，相對含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。現代醫學證明，由于羊奶中免疫球蛋白質含量較高，在一些有效成分上遠遠高于母乳。如果蒙牛繼續忽視對羊奶的有效利用，那么必將喪失又一個成為行業領跑者的機會。若其競爭對手先發制人地掌握了開發羊奶產品的主動權，那么蒙牛就只能有“被動挨打”的份了。

2、威脅（T）

和伊利以及和其他乳業的競爭依然激烈，國內乳業市場不規范，中小企業不正當經營行為對市場的破壞

總述“蒙牛”這兩個字眼從公司成立之初到現在一直處于公眾的視眼。從1999年公司成立到2003年短短的四年間，蒙牛創造了年平均發展速度為329%，年平均增長率達229%的中國乳業神話。根據AC尼爾森截止2003年9月份的數據，蒙牛所占的市場份額已經上升到15%以上，其排名躍升為中國乳業市場榜眼之位，僅次于狀元伊利。作為中國乳業界的一匹“黑馬”，蒙牛超常規的增長與成長得益于它的成功運作，當然其高速發展的背后也隱藏著一些問題

六、小組建議

拋開草原局限的概念，建設中國蒙牛新形象。

用生產基地擴大市場版圖

戰略重組，占據市場要地

在當今競爭激烈的乳業市場中，蒙牛應該說已在市場前期取得了一定的競爭優勢和品牌優勢，然而，在近有伊利，遠有三元、光明的市場情勢下，蒙牛及時調整戰略，加大品牌強勢，建立全國性品牌策略，做“中國蒙牛”、做中國乳品第一品牌。

加強品牌經營。有利于擴張，使企業規模不斷擴大；品牌可以聚財及更好融資，有利于資本運營；幫助企業吸引更多的人才。

加強渠道建設。良好的的銷售終端有利于企業的競爭力，建立良好的渠道終端是需要進行有效的創新和物流支持。