第一篇：蒙牛的藍海戰略

蒙牛的藍海戰略

導讀：《藍海戰略》一書給企業界提供了一個全新的競爭思維模式，其中的諸多觀點啟人深思。從方法學的角度來說，“藍海戰略”確實有一個很好的框架和工具支持。不過，從實證的角度來說，還是需要有所...熱的發燙的《藍海戰略》一書給企業界提供了一個全新的競爭思維模式，其中的諸多觀點啟人深思。從方法學的角度來說，“藍海戰略”確實有一個很好的框架和工具支持。不過，從實證的角度來說，還是需要有所完善的。實踐的缺失是《藍海戰略》一書的一個重大的軟肋。

另外，中國市場是一個13億人口的生機勃勃的龐大市場，這在世界經濟史上是史無前例的。那么，“藍海戰略”是否是中看不中用的繡花枕頭?對中國企業的實踐指導作用如何?有沒有具備充分說服力的本土化實踐案例呢?

現在全球第一本“藍海戰略”的中國實踐版已經面世，那就是我2006年新的著作——《藍海戰略本土化實踐》。用本土實踐去教你開創“藍海”，正是《藍海戰略本土化實踐》的獨到之處和價值所在。

《藍海戰略本土化實踐》一書收錄的大多是我和百年智業策劃團隊親手操作的藍海案例，中國企業中還有一個個卓越的先行者運用自己的智慧開創出的一片片生生不息的“藍海”，是我們汲取管理、營銷智慧的寶庫。在這里我把這些案例做一個剖析，以補償《藍海戰略本土化實踐》一書的遺珠之憾。

蒙牛，中國一個成功的藍海企業

6月19日，“胡潤2006民營品牌榜——中國50個最具價值的民營品牌”在復旦大學發布，蒙牛力壓華為、娃哈哈、民生銀行和國美，以60億元的品牌價值當選第一名。

蒙牛那一串串創業故事，已經被深諳傳播力之道的牛根生和他的智囊們復制、傳播了無數遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津樂道，這里不必重復。

我一向認為，蒙牛是中國企業里面一個成功的“藍海”案例。“蒙牛奇跡”是屬偶然，還是市場的必然?蒙牛在6年間快速成長奇跡背后的動因何在?“藍海戰略”的理論或許是一個很好的解讀的視角。

蒙牛已經15年歷史?

蒙牛成立于1999年，何來15年歷史?其實，對蒙牛發展史不能從6年來認識。蒙牛8大創業元老均來自伊利，90%的中層干部來自伊利，做乳業的平均年齡都是在十幾年，甚至二十幾年，包括中層的一些干部在乳業的工作年限也都在五六年以上。

現任監事長的白君被免職時任伊利包頭分公司經理，現任副總裁、冰淇淋公司經理孫玉斌時任伊利冷凍食品公司經理，現任總工程師的丘連軍是伊利苦咖啡的發明者，現任營銷企劃中心主任的孫先紅一直主管伊利廣告策劃??

這種乳業經驗的積累造就了整個團隊對消費者心理、乳品行業大的發展趨勢的把握，以及對生產質量的控制、渠道的建設、渠道的管控，這些對蒙牛的發展至關重要。企業的根本在人，企業的歷史其實就是人的歷史。蒙牛背后是一群以牛根生為代表的、富于創意和執行力的人。這是蒙牛制勝的最關鍵因素。

中國的民營企業普遍處于初創階段，離歐美的職業經理人時代還很遠，企業的成敗往往取決于創始人的綜合水平。

而中國乳業老大伊利為蒙牛培養的這批創始人，無疑代表著中國乳業人才的最高水平。他們有豐富的專業知識和管理經驗，熟悉行業的所有“機關”所在;他們洞悉主要競爭對手(伊利)的所有機密，所謂“知己知彼，百戰不殆”;他們有過失敗的經驗，曾深受錯誤管理方法

之害，明白規避風險，不走彎路的方法;他們都受過原企業排擠，在共同的遭遇和共同的挑戰面前空前團結，眾志成城;他們都有一定的社會資源和經濟基礎，可以拿出1000萬元的啟動資金;他們是原有成熟資源的重新組合，生產、市場、推廣各主要環節都有精兵強將，就像足球場上前鋒、中場、后衛皆有核心，架構科學合理。有了這樣一只隊伍，加上牛根生的領導，不成功才是奇怪的。

事實也證實了“人”的重要性。譬如成立之初，也是一個企業發展的第一個“坎”，如果沒有他們的行業知識和資源，如何“先建市場”?而他們生產的起始階段，也是盤活哈爾濱等地的瀕臨破產企業，用人才、管理、技術、市場與人合作，說白了就是利用自己強大的軟件進入了乳業市場，開始了蒙牛之路。

在后來蒙牛大廈的構建中，這幾顆“乳品行業最硬的腦袋”所迸發出的創意和智慧開創了一片片藍海，顯示出了決定性價值。

蒙牛的反向思維

“藍海戰略”的核心理念是“價值創新”：市場的拓展創新，生產的設計創新，營銷的通路創新，管理的理念創新??蒙牛在草創伊始，在一無奶源、二無工廠、三無市場的狀況下，反向思維，用富于想象力的創新方式，開始了蒙牛版的“貼牌生產”。

“貼牌生產”對中國企業再熟悉不過了，中國的好多企業，起步之時都是做OEM，通過為大公司、大品牌做“貼牌生產”來賺取第一桶金。

初生牛犢時期的蒙牛，起步戰略也是“貼牌生產”。不過此“貼牌”非彼“貼牌”——多數貼牌是自己生產，“貼”別人的牌子，目的是利用別人的牌子快速打開市場。而蒙牛則剛好相反，是讓別人生產，“貼”自己的牌子。也就是蒙牛的“先建市場，后建工廠”。蒙牛通過租用別人的工廠，為合作方出人才、出標準、出管理、出技術、出品牌，貼牌生產蒙牛的產品，也就是“借雞下蛋”。

臺灣宏基公司董事長施振榮先生有個著名的“微笑曲線”，在現代企業競爭中有普遍的指導意義。

蒙牛起步之初就抓住了“微笑曲線”喻指的產業鏈的兩個高端：品牌與市場，攥取最高的附加價值。我們可以得出這樣的結論，如果沒有反向的貼牌思路，就不可能有蒙牛的今天。試想，如果蒙牛只是伊利、三元等企業的貼牌工廠而沒有蒙牛品牌，牛根生縱然有登天本事，也絕難超越對手。

蒙牛、伊利的PK擴大了乳業的藍海

市場上，競爭是常態。相同行業、相同產品、相同目標消費群的企業之間更是如此。不過“藍海戰略”對于競爭給出了新的定義，“藍海戰略”認為：“專注于衡量和擊敗競爭會導致模仿，而非創新，經常造成價格壓力和進一步商品化。他們主張公司應該努力向顧客提供價值飛躍，把競爭變得無關緊要”。這種不忙于打敗競爭對手，而致力于為顧客和公司創造價值飛躍的作法，可以開啟無人與之競爭的市場空間，輕易獲利。

“藍海戰略”要求企業把視線從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為消費者提供價值的飛躍，使自己不再在既有的產業中與其它企業纏斗，而是開創出一個新的利基、新的市場區隔、新的局面。

同是來自草原的蒙牛、伊利恩怨淵源之深，主營業務之相似，在中國企業中也是數得著的。蒙牛、伊利針鋒相對的戰略PK由來已久，但是這種競爭并沒有形成慘烈的“紅海”局面，而是雙雙快速發展，2005年營收都超過百億，引領乳業市場。

這是否與“藍海戰略”的理論背道而馳呢?答案是否定的，這恰恰從另一個角度詮釋了“藍海戰略”。

因為蒙牛與伊利的競爭不是著眼于對已有市場的爭奪，而是體現在對市場增量的創造和瓜分上。

“大戰略看市場，小戰略看對手”。對競爭對手，少一些鉤心斗角的絞殺，少一些“殺敵一千，自損八百”的紅海競爭，而是著眼于每年30%速度快速增長的乳品市場，著眼于開拓行業邊界，著眼于對非客戶的開發，著眼于開拓新的生生不息的“藍海”。

過分的把精力放到對手上，等于舍本逐末。成功的的路徑是滿足消費者的需求。這與“藍海戰略”的主張不謀而合。

其實，縱觀世界企業競爭，不難發現一個規律：一個地區有兩家企業針鋒相對的競爭，其結果往往是兩家都快速成長。譬如深圳的華為、中興，青島的海爾、海信，國外的可口可樂、百事可樂??

蒙牛、伊利也是如此。他們在相互競爭中快速完善，降低成本，提升品質，甚至互相培育市場，借對方的力量成長自己。“草原奶”概念的傳播，“中國乳都”的打造，以及利樂包裝奶市場的開發培育，等等，其實都是在競爭中共同開拓了“藍海”，擴大了中國乳業的“藍海”其結果自然是共同來自大草原的蒙牛、伊利的雙贏。

蒙牛、伊利的戰略PK最近也是精彩不斷。伊利在經歷了前幾年的徘徊，特別是2004年的“高管事件”之后，不僅沒有一蹶不振，反而在新任董事長潘剛的排兵布陣中很快重新露出逼人氣勢。2005年，在潘剛主持下，伊利在投資、市場營銷等各個方面都采取了一系列令人矚目的大手筆。

2005年11月16日，伊利集團在呼和浩特與北京奧組委正式簽約，伊利獨家獲得北京奧運會乳制品贊助商資格，成為中國食品行業和中國西部第一個正式贊助奧運的品牌。

2005年11月18日，2006年中央電視臺黃金資源廣告招標中，伊利拿下了2.48億元的廣告額度，成為乳業中標企業的“標王”。光明和蒙牛分別以2.25億元和8000萬元列第二、三位。

2005年9月，伊利控制了福建長富現有的34個優質牧場和3.5萬頭良種奶牛，奶源優勢進一步延展，并借長富之利，占據戰略要塞，大幅降低物流成本，大大提高了在長三角與珠三角核心區域的市場反應能力;蒙牛則把華東液態奶項目落戶馬鞍山，建立了總投資2.5億元的奶牛牧場，劍指華東。并于近日與武漢友芝友乳業合作，開啟了“沿江戰略”，進一步完善了戰略布局。

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李奇微接替麥克阿瑟之后，彭德懷在朝鮮戰場終于遇到了真正的對手。70年代出生的潘剛出手不凡，中國乳業的競爭出現了值得期待的精彩。但愿他們都保持著清醒的認識，共著眼于“藍海”的開拓。畢竟中國乳業的市場空間還十分遼闊，而在世界乳業競爭格局中，無論蒙牛還是伊利，都還是小字輩。

蒙牛的“差異化策略”發力高端市場

低海拔處生滿了名目繁多的喬木、灌木還有雜草，高海拔處便只有高貴的雪蓮了。

高端市場往往意味著高品牌價值、高利潤回報、高進入門檻，意味著其它企業無法模仿的獨創價值，意味著“藍海”。

這里講的蒙牛的“高端”，有兩層意思：一是早期“一線插旗，二線飄紅”的中心城市戰略，二是去年高端產品的推出。

蒙牛在市場營銷上的成功，要歸功于創業初期就高瞻遠矚的戰略。與普通中國企業采取“農村包圍城市”的策略不同的是，蒙牛在創業初期就瞄準北京、深圳、上海、廣州、香港

這些高端市場，“一線插旗，二線飄紅”，這是蒙牛頗為靈活，也頗具氣勢的經典市場策略之一。

這意味著高昂的分銷和推廣費用，但也意味著品牌的主流化。市場營銷行業在很多年前就發現了品牌自上而下傳播——蒙牛稱之為“梯度轉移”——的特質，“消費領袖”一定是在中心城市而不是鄉鎮。在一線市場成為第一品牌的時候，在二線、三線市場也會成為第一品牌。中心城市本身就是市場營銷中最重要的戰略地形，不搶占這些戰略地形，品牌就不會成為主流，就注定了被邊緣化的命運。

事實也證明了蒙牛戰略的正確：娃哈哈也有100億業績，做的也都是快速消費品，但因為娃哈哈采取“農村包圍城市”的傳統策略，不管業績再大，它的產品總是得不到主流消費群的認同。在蒙牛成為香港第一品牌的時候，娃哈哈卻還為著進攻上海市場而大傷腦筋。

另一方面，乳品市場競爭日趨激烈，一些產品——尤其液態奶——產品屬性幾近同質化，整個行業面臨著原料上漲，利潤空間越來越小的壓力。

蒙牛嗅到了“紅海”的血腥氣息。于是蒙牛推出了兩種新極品純牛奶：“奶爵6特乳”和“蒙牛特侖蘇”。從各個生產環節，保證產品的高端化，以產品差異化避開低水平價格戰。并建立“乳業聯合國”，用奶源品質與國內乳品企業拉開差距，構建差異化的乳制品。

蒙牛高端奶的推出，使蒙牛找到了一片新的“藍海”，也點燃了整個乳業市場新的高端品牌爭奪戰。

蒙牛“借勢”開創藍海

營銷策略創新也是創造突破性增長業務、開創“藍海”的一條重要途徑。

蒙牛借助大膽、出奇制勝的營銷策略，6年之內營銷200億，讓傳統戰略、營銷專家大跌眼鏡。我研究蒙牛的營銷戰略，總結出以下幾點：集中優勢兵力，畢其功于一役;巧借對方之力，勝敵而益強;重視媒體，借重傳播力;強調公關，事件營銷第一。

首先，蒙牛是那種喜歡畢其功于一役的企業。

在創業初期，就表現出了高于普通企業的氣概。媒體，它成功地和央視組成了聯盟;工廠，它建成了全球樣板工廠，還有國際示范工廠;市場，也是從最難打的中心城市開始進攻。

“畢其功于一役”是一句易說卻難行的話，因為這背后的隱喻是需要更多的錢。牛根生敢于在只有1000萬募集資金的情況下打300萬廣告，這種置之死地而后生的決心天下有幾人能有?

在進攻一線市場時，“集中優勢兵力”原則也發揮得淋漓盡致。在進入香港市場、上海市場和北京市場時，蒙牛都表現出了強大的信心和氣概。在進攻香港市場的時候，打破了“香港自有人造食品以來人員推廣的最高紀錄”——103個做免費品嘗的導購員。在攻堅上海灘時，蒙牛首次大規模使用網絡營銷工具——“易購365”，持續的大力度的買贈投資甚至讓合作的兩大后盾——煙糖公司和利樂公司——都頂不住壓力而退出，中途“嘩變”。蒙牛冰淇淋“大冰磚”進攻北京市場，“買二贈一”大力促銷，并一炮打響，一個月的時間使日銷量增加10倍，一舉完成北京的銷售網絡建設。

蒙牛用自己的行動證明了他們所認為的一個觀點：如果你能做到競爭對手做不到的事，那你就是NO.1。

其次，蒙牛善于借力，巧借對方之力，敢借巨人之力，善借強者之力。

在通常情況下，力量在對抗過程中是要大量消耗的。但是，中國戰略家們卻在思考自己的力量在對抗過程中如何越變越強，即“勝敵而益強”。

借用對方的力量，實現自己的目的，是東方戰略的精髓。孫子曾經說過：“善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用于國，因糧于敵，故軍食可足也。”(《孫子兵法·作戰》)孫子在這里表述了他的著名的“因糧于敵”的思想。這一思想強調，要學會向敵人“借力”，要把敵人的力量轉化為自己的力量。

蒙牛是個善于借力的高手。在一份有影響的營銷雜志上，對蒙牛做過這樣的點評：歷史上諸葛亮用“借”勢打敗了曹操，如今蒙牛又續寫了“借”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現著一個“借”字：

“借”用工廠，在創業初期實施“虛擬聯合”，快速開拓市場;

“借”勢于“中國乳都”、捆綁行業老大“伊利”，打響自己的名頭;

“借”用社會資本，發展自己實力;

“借”勢包裝巨頭利樂公司，在一線城市攻城拔寨;

“借”摩根參股，完善規范蒙牛的企業制度;

“借”央視大旗，唱響蒙牛品牌;

“借”神舟上天，讓蒙牛搭上騰飛的速度;

“借”超級女生，讓蒙牛品牌無處不在;

甚至非典這樣的災難，都被蒙牛巧妙“借”來成長自己的品牌。

“借”，把蒙牛的迂回進攻戰略展現的淋漓盡致。同時蒙牛將自身的優勢資源集中于市場開發、技術開發，將原料供應、生產、運輸等資本密集型業務外包，形成了以品牌優勢為基礎的價值網絡。

再次，蒙牛善于借重媒體，吸引眼球，鑄就了全方位立體式的強大傳播力。

當今企業的競爭，“傳播力”是一個極為關鍵的要素。品牌競爭的成敗極大程度上決定于“傳播力”的競爭。然而，目前國內企業普遍對此認識不足，且執行乏力。蒙牛則在這方面下足了力氣。

在推廣戰略上，蒙牛集中投放央視，競標中央電視臺廣告標王，在中央電視臺有效地提高品牌知名度和附加價值。繼超女張含韻、李宇春之后，2006年3月，蒙牛乳業與臺球天才丁俊暉正式簽訂了一份巨額的廣告代言與贊助合同，蒙牛成為小丁第一個真正意義上的贊助商，丁俊暉代言蒙牛的廣告將在年內播出。這顆冉冉升起的新星也將給蒙牛帶來持續的關注度。

蒙牛的“營銷創新”擴大藍海

蒙牛的成長史就是一部策劃史。“運籌帷幄，決策千里，98%的成功在于家中的營銷決策!”、“媒體無大小，新聞無小事”、“事件營銷是品牌的成長線”、“事事都是營銷點”、“定期主動給媒體發送稿件”等等，從這些標語就可見蒙牛對營銷策劃和公關的重視程度。有媒體稱“事件營銷成就了蒙牛增長奇跡”。

蒙牛歷史上就有幾個最著名的策劃：“中國乳都”、“爭創內蒙古第二品牌”、“‘非典’時期的非常營銷”、“航天員專用牛奶”、“摩根參股”、“香港上市”，2005年，蒙牛也沒有錯過任何一個大事件的商機。無論連戰宋楚瑜的大陸“和平之旅”、神六發射、“老牛捐股”、“蒙牛酸酸乳超級女聲”、《蒙牛內幕》??策劃都具有很強的爆炸性。

蒙牛最成功的市場策劃活動無疑是“蒙牛酸酸乳超級女聲”。

超級女生在一夜之間紅遍了大江南北，從10歲到70歲一竿子打進。一時間，“涼粉”、“盒飯”、“筆迷”、“玉米”充斥全國，甚至還演變成了一場全民運動。

超級女生的火爆也許是任何人都始料不及的，但蒙牛的成功絕非偶然，我們看到的是它背后敏銳的市場感覺、對消費者的認知，還有把握時尚制造流行的能力。《酸酸甜甜就是我》和《想唱就唱》這兩首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超級女聲的流行時尚緊密地聯系在了一起。借入主“超級女聲”之機，把資本與傳媒整合起來，借傳媒之勢啟動更大的資本鏈條。蒙牛酸酸乳與兩個成功的品牌———湖南衛視、“超級女聲”建立了合作關系。這三個同樣渴望獲取更大輝煌的品牌在各自領域各司其職、相互聯動，結果使得蒙牛的形象推廣取得了“火山爆發”式的驚人效果。

超級女生是蒙牛又一次成功的“營銷創新”。從創意到執行都是近年來一個最大的藍海事件，而蒙牛乳業也憑借著差異化競爭策略以及執行上的靈活性，創造了營銷的一個寬廣的藍色海域——在同業競爭者都將眼睛盯著傳統的廣告戰，都在盯著下一場血腥的價格戰時，蒙牛卻改變思路，讓牛奶搖身一變成為年輕人的時尚飲料，不僅時尚還可以幫年輕女生圓明星夢，如此的品牌，年輕人豈有不愛之理?豈有不買之理?

蒙牛有一種觀點：媒體廣告打造的是“玻璃品牌”，漂亮，但易碎;事件、新聞打造的是“鉆石品牌”，是打造“百年蒙牛”的品牌傳播之道。我對許多“營銷專家”所鼓吹的唯廣告論一向不以為然，我一向主張“一個好的策劃即使沒有廣告支持也能讓產品賣火!”通過差異化之路，尋找“不與競爭者競爭”的“藍海”，企業才能持續、快速而穩定的成長，蒙牛就是一例。

在我的新書《藍海戰略本土化實踐》中提到“藍海戰略”的核心理念是“價值創新”。而蒙牛借助一系列爆炸性的事件將銷售額推到了極致，充分展示了蒙牛“營銷創新”的能力，這是一種霸占消費者心智資源、搶占市場制高點的高超傳播技巧。

五月,臺灣的媒體專程到北京采訪我的新書發表會，最后談到超女事件時,我用一句話做為總結

“蒙牛最成功的地方在于，千千萬萬消費者在成為李宇春、張靚穎、何浩等超女的FANS之前，已經不自覺的先成了蒙牛的FANS了!”

第二篇：《藍海戰略》讀后感

《藍海戰略》讀后感

利用空閑時間,抱著開拓思路學習優秀管理經驗的態度,我認真的研讀了藍海戰略這本書,感到啟發很大!這本書徹底顛覆了我們以往的企業市場發展的追求方向,讓我們從這個品牌同似性和產品同質性越來越強的產業競爭中解脫出來!讓我明白了把競爭中所用的對抗性的戰略方法變成了追求創造性的的戰略方法,以價值創新作為基本的原則,將創新與效用,價值與成本有效的結合在一起!不斷的追求差異化和低成本間的最佳結合點,才能實現藍海戰略,從能實現企業的高速的發展和在競爭中立于不敗之地。

藍海戰略它是拋棄了已有的市場競爭空間,努力去尋找和開創無人競爭的空間,甩脫了競爭對手的糾纏,是在創造一種新的需求而不是在開發現有的需求,開創出一片新的天地。同時在研讀中我也學習到了如何在制定和執行藍海戰略中讓機會最大化,風險最小化。這就需要貫徹書中所介紹的分析方法和各種途徑,去規避各種風險.對我們在實際中的操作提供了很多有益的幫助。

再聯系一下實際,這本書對我們中建三局成都分公司的發展前景指明了方向,在這之前我們一直也在嘗試尋找一條適合自己發展的道路,但經過很久,還是糾纏在苦苦的殘酷競爭中,老是著重于在傳統的建筑市場去爭奪,現在我們將利用央企政策優勢不斷的摸索與實踐中去開創新的市場領域,去開創自己的一片藍海。從而求得企業始終保持競爭中的優勢和高速增長。

翻開這本書，仿佛進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅海”和“藍海”的內在聯系，探求著“藍海”開創之路。所以說《藍海戰略》拓展了我的視野，讓我對創新這個詞，有了更深的理解。

“時移則事易，因為之備”。客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品與服務。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”（已知市場空間）的血腥競爭，開創“藍海 ”（新的市場空間）。

一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

最后，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。通過讀這本書使我堅信三局是一個有序發展的公司，使我更加堅定了現在的發展方向，準備好迎接三局歷史新篇章的到來。

第三篇：《藍海戰略》讀書筆記

《藍海戰略》讀書筆記

藍色令人想起大海，給人以無限發展空間與希望，正如這個字給人的印象，“藍海戰略”就是“要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間，這本書教會企業如何突破傳統的企業發展思維，拋棄傳統的競爭性戰略，通過實施“藍海戰略”來創造需求，維持企業生命力和活力。

一、本書框架

本書共分為三大部分，第一部分提出了藍海戰略的概念、意義及作用，并介紹了藍海戰略中要用到的分析工具；第二部分介紹了制定藍海戰略的步驟：重建市場邊界，關注全景，超越現有需求，遵循合理的戰略順序；第三部分介紹了應怎樣執行藍海戰略：要克服關鍵組織障礙，并且寓執行于戰略，最后還要使藍海戰略成為一種可持續的可以不斷更新的戰略。另外，本書還集中介紹了一些藍海戰略的典型案例，使讀者更好地理解藍海戰略的內涵。

二、知識點總結

1、紅海：產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的市場；藍海：未開墾的市場空間，行業規則和邊界尚未確定。

2、價值創新：要求企業引導整個體系同時以實現客戶價值和企業自身價值飛躍為目標，使企業在降低成本的同時為客戶創造價值，它是藍海戰略的基石。

3、藍海戰略的六項原則：

（1）重建市場邊界：降低搜尋風險

（2）注重全局而非數字：降低計劃風險

（3）超越現有需求：降低規模風險

（4）遵循合理的戰略順序：降低商業模式風險

（5）克服關鍵組織障礙：降低組織風險

（6）寓執行于戰略：降低管理風險

4、戰略布局圖：它是用來獲取當前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產品、服務和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么的一種分析工具。用圖形來表示：橫軸顯示行業內競爭和投資所注重的各項因素，縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得

到了多少效用。而把產品在各種競爭因素上的效用水平連接起來，就得到了價值曲線，它是戰略布局圖的重要組成部分。

5、四步動作框架

（1）剔除：去除行業中被認為理所當然的因素。

（2）減少：將某些因素的含量降低到行業標準以下。

（3）增加：將某些因素的含量提高到行業標準以上。

（4）創造：創造行業中從未提供過的因素。

6、“剔除——減少——增加——創造”坐標格：四步動作框架的輔助分析工具，表格要求公司在四個方面都采取行動，創造新的價值曲線。

三、讀書心得

雖然本書的前兩章只是簡單介紹了下藍海戰略的大體概念與方法步驟，但我也從中學到了很多。

首先，擴展了自己的知識面，對戰略一詞有了更好的理解，能夠正確地區分“藍海”與“紅海”。傳統的思維一直被束縛在“競爭戰略”的泥淖中，企業只致力于在有限的現在市場空間中尋找方法與對手拼個你死我活，卻忽略了市場之外更大的世界，“藍海”使企業能夠另辟蹊徑，避開競爭，創造新的市場需求，開辟新的市場空間。

其次，訓練了自己的思維方式，藍海戰略運用的是一種新的思維方式，通過創新，避開難點，開辟新的道路。在生活學習中，遇到棘手的問題，找不到方法的時候，我們常常容易走死胡同，鉆牛角尖，這不僅浪費了寶貴的時間，也打擊了我們的積極性，其實，我們應該經常換個角度思考，找到那個不能突破或者急于解決的點，避開它，不去解決它，而是自己另外創造片空間，開拓一條新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“藍海戰略”讓我想起了之前讀的水平營銷，兩者的思維方式有異曲同工之妙，都是創新思維的產物。但二者也有不同，水平營銷有三個層面：市場、產品和營銷組合，市場和產品層面的水平營銷可以使企業避免激烈的市場競爭，脫離血腥的紅海，拓展市場空間，從而開創新的藍海，但營銷組合層面的水平營銷卻不能直接開創藍海，因此，水平營銷相對藍海戰略來說范圍要更寬泛一些。

第四，藍海戰略或是水平營銷思維在金融業其實被廣泛地應用著。金融創新

已不是一個新名詞，它使各種新的金融工具層出不窮，市場競爭也愈演愈烈，每一個新的金融工具的誕生都是一個新的市場的開辟，即新的藍海的誕生。比如花旗銀行就是一個不斷保持其創新力的企業，這也是其能取得如此輝煌的業績原因之一。1959年，花旗銀行遇到了嚴重的資金短缺的窘境，存款約束越來越硬，存款明顯不足，這時，花旗并沒有采取通過加強宣傳，促銷等手段增加其存款份額，而是推出了一種新的金融工具——可轉讓存款單，這個劃時代的存款單使花旗銀行開辟了新的市場，創造了新的需求，贏得了新的客戶。

總之，藍海戰略中還有很多豐富的知識需要我去發掘，在接下來的幾章的閱讀中，我會更加認真學習，體會其中的精髓。

第四篇：《藍海戰略》讀后感

《藍海戰略》讀后感

顛覆傳統的戰略思維的藍海戰略即在當前尚不存在的所有行業（未知的市場空間）開辟出新的市場空間。繞過競爭創造新的市場便成為其核心。

在跨度達100多年，涉及30多個產業的150個戰略行動的研究中，提出要贏得明天企業不能與對手競爭，而是要開創藍海，即蘊含龐大需求的新的市場空間，以走上增長之路。我們可以從古埃·拉里伯特先生創造的馬戲團的藍海中看到，在競爭中獲勝的方法就是打消念頭，重建市場邊界，注重全局，超越現有競爭需求，遵循合理的戰略順序克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。

而今我們看到的眾多企業都是處于紅海中（當前已存在的所有行業，即已知的市場空間）。在過度擁擠的產業市場中，與對手爭搶日益縮減的利潤額。如,汽車行業在以往的市場中互相競爭取得更多的市場份額，但福特T型車的開發以及克萊斯勒迷你廂車的推出卻在不同層次上創出了自己的藍海。福特T型車市場份額從1908年的9%扶搖直上到1921年的61%，替代了馬車，成為美國首要的運輸方式。克萊斯勒的迷你廂車以外觀和更得的車內空間為眾多家庭所擁有。因此在汽車行業中繞過了紅海中血腥的競爭，開創了新的市場邊界。于此，我國的眾多行業也應在已有的紅海中勇于創新，開拓新的市場空間，以便在國際化中占有新的市場。

藍海的競爭有其獨特的一面：有自然形成的壟斷、價值創新的難度、專利與法律的許可、網絡外溢效應的強大、較好的口碑和擁戴者、模仿壁壘等的存在。因此，替代品的作用也被削減。對此我們在開拓藍海時不得不建立良好的情感導向，發展并創新自己擁有的雄厚技術力量，創立自己的國際性品牌，加強產品差異化建立等。

作為藍海的三個準則;重點突出、與眾不同和主題令人信服。我國企業中眾多的是在模仿和復制別人的成果。在世界500強企業中也只有為數不多的幾家。在突破紅海競爭中，對于部分企業為創立藍海做出變革將會更容易。企業的宗旨是企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么性質的企業或組織類型。但是追求利潤是其重要目標之一。于是，重新回顧下藍海戰略六原則：制訂戰略的原則降低相應的風險，重建市場邊界搜尋風險，注重全局而非數字計劃風險，超越現有需求規模風險，遵循合理的戰略順序商業模式風險，執行戰略的原則降低相應風險，克服關鍵組織障礙風險，寓執行戰略管理風險。通過明確藍海戰略六原則，便明確了“創新與效用”、就“價值創新”、“差異化低成本間抉擇”是戰略執行重要途徑之一。

企業都想擁有長久發展的前途，通過在紅海中競爭是重要途徑，但繞過競爭在藍海中獲得價值創新同樣可行。在開拓藍海中不僅要有強大的技術力量，雄厚的資金，實體資源，商譽等，還要擁有有效應對風險的措施。作為一個戰略存在的愿景不是盈利而是將做什么獲利，并且它是長期有效可實施的方案、策略。通過藍海戰略，我們制定戰略需要注意的就是要超越現有需求，注重全局而非數字，遵循合理的戰略順序，重建市場邊界，并注重戰略的可持續性及更新。

制定完戰略更重要的是執行戰略。而在執行藍海戰略中給以我們這樣的提示：克服關鍵組織障礙，將戰略執行建成戰略的一部分。也就是說在組織中存在的認知障礙，有限資源，動力上障礙，組織政治上障礙都不容忽視，并且戰略執行的情況將與企業的發展有著密切關系。整個戰略的制定和執行給以深刻的啟發，從藍海中不僅要規避制定戰略的方法更要注重戰略的實施，這是毋庸置疑的。

由于企業的核心價值觀是固有的不容猥褻的，是企業最根本的恒久不變的原則，因此制定戰略時必須明確。如：華為的：愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活，TCL的：為顧客創造價值、為員工創造機會，為社會創造效益，海爾的：真誠到永遠，通用的：簡單、速度、自信。這些不僅明確了核心價值觀也為制定戰略明確了方向。

放眼現實中，通過制定明確的戰略，又不少企業創立了藍海。雞尾酒中黃尾市場的開發在澳洲立刻占領了較大市場份額。它以如何制造出每個人都喜歡的、有趣的、非傳統的葡萄酒為目標。利用四部動作框架創造新的價值，打破了低成本和差異化之間的替代關系。西南航空公司其廣告主題：“無論何時，我們提供飛機的速度和汽車的價格”，它強調了三因素：親切的服務、速度和頻繁的點對點的直航班次，在一些中等城市間實行服務。快美發屋把男性理發業從情感型產業轉向了功能型產業。世界第三大水泥生產商墨西哥水泥公司通過改變產業導向把功能型轉向了情感型。這些都是開創藍海的成功典范，我們應從中藍海市場的優點，加大開拓藍海的力度。

開創藍海充滿了強打的誘惑力，但是也得注意到現有眾多企業所處的現實。我國擁有的企業大多都是中小規模的企業。要像福特、通用、克萊斯勒成為企業三巨頭，不僅要有企業創立的基本資源，還要有超凡的創新力，獨創性，進行價值的創新開拓藍海。并且通用、福特、克萊斯勒等都是通過漫長的歷史發展時期的研發，建立在強大的基礎之上的。所以要開發藍海市場還得有一些先天條件，否則就是先天不足后天畸形，到頭還是得破產或虧損。

在未知的市場空間奪得一席之地是非常艱難的，同時擁有了藍海市場獲利是非常肯定的。要想用藍海戰略來顛覆某些企業市場，就要對熟知的一切戰略成功的定律提出挑戰。在供需矛盾沖突時就得想盡辦法奪得市場解決問題，同時也為尋求長久的獲利性增長而努力。但此時企業往往針鋒相對地競爭，他們為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。此時企業應驀然回首，開辟自己的藍海，否則就與藍海繞過競爭不相符合。

藍海有其力量也有其難度，要想成功獲得成功就得有準備。所謂機會是為一切有準備的人而準備的，做人如此做事亦如此。

第五篇：《藍海戰略》讀后感

藍海戰略讀后感

題綱

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一．藍海戰略一書的內容的理解

二．藍海戰略在中國企業實施中遇到的問題（如何把握藍海戰略的核心）

三 藍海戰略在中國家電制造業的實施建議（結合冰箱制造業）

自2005年起全球刮起藍海旋風，深刻波及到了中國企業，大家言必談藍海，仿佛藍海是無往不勝的神話，正是因為企業對藍海戰略核心思想和方法的領悟差異甚至是誤差和執行不利導致藍海敗局。最近我認真研讀了該書也分析了國內的一些案例，談談個人的體會。

一． 藍海戰略核心內容的理解

1． 藍海和紅海的概念和特點

藍海戰略的概念是相對之前的紅海提出的。所謂藍海代表的是現今尚不存在的未知市場空間，而紅海則代表現有的產業和已知的市場空間。藍海的特點是新的市場邊界，新的需求，不可預測的高利潤增長，無成型的競爭規則；而紅海的邊界是已劃定的，競爭規則廣為接受，市場擁擠，利空間有限。

2． 市場競爭要求企業實行藍海戰略

其實產業的發展史告訴人們，市場是運動的，發展的，新的產業和市場總是不斷的開發出來，當今的產業數量和類型，已經數量繁多而且日趨健全。但這不能使企業滿足與當前的的市場空間，因為經濟的全球化和區域的貿易壁壘的拆除，供求關系的變化，讓市場變的競爭日趨激烈，利潤空間狹小。壟斷市場在消失，縫隙市場（細分市場）越來越擁擠。這一切都要求有開創新的市場邊界。上乘的企業長盛不衰和強大的產業也有發展的低谷。開創藍海和深陷紅海的根本區別在戰略的不同。

3．紅海中的競爭戰略

邁克爾波特的競爭戰略理論是藍海戰略之前，企業最推崇的競爭理論他的競爭的五力模型和三個基本競爭戰略是紅海企業主要使用的戰略工具。

所謂五力模型決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構

競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。

“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總

是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

4．藍海戰略的核心基石的理解

藍海戰略的核心是“價值創新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業獲得的價值。買方獲得的價值是效用和價格，沒有新的效用和價格超過承受能力的產品和服務都不是買方想要的。同時企業也要從新的戰略創造的產品和服務中獲得買方價值，他來源成本和價格，過高的成本無助與企業獲利，企業追求高價格有又要在顧客的能夠承受的空間能達到最大化的權衡。如何做到通過規模效應達到低成本，在考驗著企業的創新能力，這里提到的創新不是小幅的技術改善和流程的優化等戰術層面的創新，因為戰術層面創新是為了強化已有的成本領先等競爭戰略，不能改變產品的效用，這樣的戰術很容易被模仿，不能長期保持優勢。

藍海戰略是既重創新更重價值，只有企業把價格，效用，成本整和為一體時，才是真正的價值創新。從戰略要素上比較藍海戰略拓展非競爭市場，規避競爭，創造新的需求，打破價格成本互替定律，同時追求差異化和低成本。這和紅海戰略天壤之別。從已經結構化的市場，開拓出新的邊界，重建新的規則和商業模式，是藍海戰略的最大亮點。

5．藍海戰略的工具和分析方法

對應于紅海有波特的三個戰略模型和五力分析工具，藍海戰略提供了三個基本工具和框架：戰略布局圖，四步動作框架，剔除-減少-增加-創造坐標格，卡塞拉黃酒的戰略清晰的向我們如何使用這三個工具。

其中戰略布局圖是核心工具，它從產業競爭元素的羅列和買方獲得的價值高低入手建立橫叢軸來分析產業中的企業競爭元素的投入程度和買方獲得的價值的關系，進而分析其戰略，在此基礎上重建新的戰略布局圖。這里的核心思想是重建戰略中心，從競爭對手身上移開，轉向他擇市場（所謂他擇就是功能形式都不同但目的卻一致）轉向按原有劃分屬于非顧客的群體，從非顧客和顧客的共性出發而不是區別，重新定義產業應該關注的元素和重建買方元素，從而開創新的產業邊界也就是藍海。

當然最難的應當是如何重建買方元素，對市場的研判是基礎工作，但仍需要好的方法讓這些變的清晰。另外兩個工具就是為解決這個問題服務的。首先四步動作框架，提了四個問題，挑戰原有的戰略邏輯和商業模式。四個問題：哪些因素應當被剔除？減少？增加？創造？提出問題更應當解決解決問題，利用剔除-減少-增加-創造坐標格回答上述四個問題，邁開開創藍海的關鍵步驟。剔除減少無用于買方價值卻能增加企業成本的元素投資，增加和創造能夠帶來買方價值的元素。在這四個動作中實現了差異化和低成本的和二為一的價值最大化。藍海戰略的作者在闡述工具的使用方法是，結合美國西南航空公司和卡塞拉黃尾酒的戰略成功案例指出良好的戰略的三個特點：重點突出，另辟蹊徑，令人信服的主題句。第二部分我會結合案例談理解。

6．藍海戰略的制訂

作者提出了四個制訂戰略的原則，解決了四個核心問題。重建市場邊界，指導我們如何跨越不同產業系統的開發藍海的途徑，規避邊界找尋的風險。注重全局而非數字，向我們提供如何利用四步走的方法進行戰略規劃，規避規劃的風險。超越現有需求，告訴我們如何最大規模開發藍海，產生新的需求，規避規模風險。遵循合理的戰略順序，提供了建立可行的商

業模式，創造維持需求增長的方法，規避商業模式風險。在這四個原則中我個人認為核心是如何重建市場邊界，作者提供了六個需要跨越的邊界我的對這個原則的理解是： 尋找替代產業和他擇產業間的空隙 傳統的硬碰硬的正面競爭強調與產業內競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業不僅要與自身產業內的對手競爭，而且還要和提供替代產品（Substitutes）、他擇產品（Alternatives）的企業競爭。替代產品是形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務，他擇產品是功能與形式都不同而目的卻相同的產品或服

務。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是替代產品，而是屬于他擇產品。大多數企業都把精力放在產業內的競爭對手方面，如一個競爭者調整售價，改變產品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業內競爭對手的強烈反應，但在一個替代產業、他擇產業里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產業、他擇產業之間的距離卻可以為企業的市場創新提供許多機會。為此，企業所要做的就是，找出所在產業的替代產業、他擇產業有哪些？分析顧客為什么會在它們之間作出權衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產業權衡的關鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。超越戰略集團的思維模式

一個產業是由一些采取相似戰略的戰略集團所構成的，多數企業注重改善他們在一個特定戰略集團內部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內卓爾不群，而經濟型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰略集團內與對手爭奪高低。這兩個戰略集團都沒有去關注對方的目標和戰略，因為他們認為他們之間并不存在實質性的競爭關系。而超越戰略集團的思維模式就是突破現有戰略集團的狹窄的思維視野，基于對產業內不同戰略集團及相關地位的分析，從中挖掘新的價值創新點。為此，企業所要做的就是，判斷你所在的產業中存在哪些戰略集團，分析顧客在不同戰略集團之間作出選擇的決定因素，并據此結合不同戰略集團之間的優勢，創造出顧客滿意的新產品，從而跳出長期身陷集團“窩里斗”的格局。重新界定產業的目標顧客群 產品或服務的目標顧客是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下，產品或服務的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關心的是成本，而使用者卻關心使用是否方便。一般地，每一個產業對本產業的目標顧客是誰都持有趨同的定義，結果都聚焦于單一的目標顧客群。

例如，制藥產業幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫生身上，而辦公設備產業聚焦于購買者 ——公司的采購部門；服裝業主要是針對使用者。其實，這種目標集聚只是產業長期實踐的結果，在某些時候超越這種對目標顧客群的傳統思維定勢，挑戰產業有關目標顧客群體的成規慣例，將關注點轉移到那些曾被忽略的顧客身上，會使公司獲得重新創造市場的敏銳洞察力。為此，企業所要做的就是，識別你產業的買方鏈是由哪些價值主體構成，判斷產業的目標顧客是其中哪個群體？分析當把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標顧客群體創造新價值？ 發掘互補性產品或服務的需求 企業提供的產品和服務在很多時候都不可避免地受到其它一些產品或服務的影響，但令人遺憾的是，大多數企業總是集中在本產業的產品或服務范圍內進行競爭和創新。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補充性產品或服務已經超出傳統定義的影劇院產業邊界，但很少有影劇院的經營者去關心和解決這些問題。其實，在補充性產品或服務中蘊藏著許多尚未開發的需求，要將這種需求發掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產品之前、之中、之后還需要什么。停車位是在進影劇院之前需要的，操作系統和應用軟件是在使用計算機之中需要的，對航空產業來說，地面運送則是飛行之后需要的。企業應善于從互補性產品或服務中尋找市場創新的空間。為此，企業所要做的就是，明確顧客在使用你產品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補性產品和服務的完善來解決顧客的煩惱。重新思考產業的功能與情感導向

當今產業內的競爭導向有兩種：一是基于價格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關系的感性式競爭。一般地，企業一貫采取的競爭方式會以一種循環強化的方式向顧客灌輸對一種產品的定向期望。由此，功能導向的企業會變得更加理性，情感導向的企業則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產品同顧客的需求也越來越不一致，因為顧客已被企業看成所期望的、自我定義的顧客。事實上，企業如果勇于挑戰這種功能——情感導向，將會發現新的市場創新空間。情感導向的企業如果拋棄一些成本較高但無助于性能增強的額外因素，將會創造一種簡化的、低成本的、低價格并受顧客歡迎的商業模式。相反，功能導向的企業如果注入一點情感的因素，則會創造新的顧客需求。為此，企業所要做的就是，判斷你的產業是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭？如果是在情感層面上競爭，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感化？

以上分析，其意義不在于它提出了一種創新模式，而在于其改變了企業的認識角度。這對于企業跳出傳統的產業競爭范式，改變傳統的依靠聚焦競爭者、打敗對手的爭奪市場方式，開辟更廣闊更富有價值的市場空間提供了不同的思維視角

7．藍海戰略的執行

好的戰略的效果是通過戰略的全力推動和全方位的執行，對于任何新的戰略實施，執行都是企業的挑戰，這里所涉及的不單單是在給加西亞的一封信書中談到的執行力問題。如何從內在動因中找到推行新戰略的方法，也許能讓戰略的執行變的事半功倍公平的過程，邀請廣泛的員工參與，盡力去解釋戰略實施的原委，明確所有層次員工的期望。力圖創造一種充滿信任和忠誠的文化去調動組織員工的行為和態度，鼓舞其去執行新戰略。胡羅卜加大棒的老套方法只會導致戰略在執行中崩盤。在充分調動內因后組織中的認知和動力障礙就克服了，資源和政治的障礙書中紐約警察局的案例展示了引爆點領導法克服上述障礙

8．藍海的可持續性和更新

藍海戰略之所以被受推崇，是因為這個戰略開創的市場可規避競爭的時間要長于競爭戰略，被模仿的可能性要更小。但藍海戰略不能保證企業常勝，關鍵是藍海給了企業一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創藍海，才能避免藍海泛紅的一天。當然提倡藍海戰略，其實是讓企業能夠利用紅海和藍海兩條腿走路，學會找到平衡，任何的冒進和裹足不前都是不可取的。

9．藍海對于中國企業的意義

第一,我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方,實現從“關注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍.通過對不同的市場客戶的研究,把所有的價值重新排列,企業就可以重組市場和產業,開發巨大的潛在市場,從而擺脫殘酷的“紅海”.通過創造現有產業尚未提供的某些價值,剔除產業現有的某些價值,企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”,即以較低的成本為買方提供價值上的突破.第二,企業從組織結構上也須從既定市場結構下的定位選擇向改變市場本身結構轉變.第三,確立“企業創新是價值的創新而不是產品,技術等方面的創新”的理念,從而使企業能獲得持續的利潤增長.產品和技術上的創新只是創造新價值的工具.二． 藍海戰略在中國企業實施中遇到的問題（如何把握藍海戰略的核心）

在切入藍海戰略的過程中我們見證了“LG向高端轉移的巧克力”—藍海戰略粗糙；“光友薯粉如何被白家超越”—管理水平低下市場擴展緩慢；“Ut斯達康進軍IPTV受挫”—賭性思想，對藍海的不確定性缺乏分析和準備；“土掉渣燒餅的迅速滅亡”—技術門檻低創新力不夠易被模仿等等案例，這些企業無不是對藍海戰略的核心和原則出現的誤解和偏差。其原因分析主要有如下幾點：1。藍海定義似是而非，有的企業片面認為差異化就是藍海忽略價值創新，有的企業價值創新路徑不完整，尋找的藍海忽略買方效用，不符合市場，甚至由于缺乏調研，鬧出自己是跟風者的笑話。需要指出的是并不所有企業都能實施藍海戰略譬如石化等資本和技術密集型企業，對于這類企業輕易開辟陌生的市場非常不明知。2。藍海推行不利：出現諸如LG藍海戰略粗糙導致企業虧損，還有缺乏戰略規劃一心求快，更有光友粉絲效率底下，被白象搶的先機。另外在推行中的克服組織資源困難例如資金困難（分眾傳媒），由于缺乏公平過程導致人力和團隊凝聚力缺乏，和國內某些行業門檻過高等問題。結合上述問題藍海踐行的經驗提示我們：切入藍海前要對自身、行業、團隊要有清晰的認識，一旦定位準確就要有超越常人的自信和忍耐，開發中要持續創新，保持優勢。企業要注意，剔除高成本地效用因素，真正創造買方關心的價值，要借助統計工具和市場調研預測藍海的寬度甚至是存在性，要規避政策空白和壟斷集團操縱，當然企業自身的人才物和管理是戰略實施的支撐，內部的執行動力的缺乏和認知的不足，企業要盡可能提高藍海的門檻來擊推跟風者，要通過有效的商業模式和品牌的提升實現戰略的持續性

三 結合本行業（家電制造業）談藍海的啟發和建議

聯系本行業現狀說,各家電廠商紛紛以拼命減低生產成本的方式來維持慘烈價格戰中的生存空間,這簡直是一個惡性循環.企業發展壯大可以通過研究廣義市場的方式,在現有即將飽和的市場外,獨辟溪徑,就有可能在現有市場中殺開一條血路,開辟一個嶄新,至少是可以維持一段時間清靜的消費市場,從而擺脫“紅海”的血腥競爭,開創“藍海”新市場空間。我的具體建議如下： 第一,可以跳出目前我們已有的市場,向目前二三級的市場尋找機遇,開拓出能夠接受我們產品的市場.----重新界定目標客戶群

第二,不要只瞄準目前市場中所謂的“高端”“中端”用戶,而是要去考慮潛在需求的所有客戶,從而制定戰略計劃.----利用共性發掘新的需求

第三,提供的不一定是最優質的服務,但必須是客戶需要的特殊的額外的服務.---發掘互補性服務

第四,可以考慮在現有的產品的基礎上改進和創造出一個市場能需要的產品,而不是單純的去開發新產品----重建買方需求