第一篇：《藍海戰(zhàn)略》讀后感（精選）

超越產(chǎn)業(yè)競爭,開創(chuàng)全新市場

讀《藍海戰(zhàn)略》有感

初讀此書,感覺文字的字里行間專業(yè)性很強,商業(yè)術(shù)語較多,曾經(jīng)一度想要放棄換本書看,可是轉(zhuǎn)念一想為了挑戰(zhàn)自己的思想境界,于是堅持下來,認真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認清市場的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當前,隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長的空間都越來越小,在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍海戰(zhàn)略的具體定義,藍海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變.如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍海戰(zhàn)略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎(chǔ)上去開創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價格和破壞雙方即得利益的競爭方式.對于當今的中國企業(yè)來說,藍海戰(zhàn)略具有強烈的現(xiàn)實意義,今天,中國已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國,國內(nèi)市場也前所未有地開放,中國企業(yè)如何從國際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開創(chuàng)強有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內(nèi)市場中,企業(yè)如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢的境界,將目光投向買方價值的大幅提升上,從而擺脫價格站的陷阱,開創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌.書中就舉了一個國外企業(yè)太陽馬戲團的例子,其他馬戲團都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設(shè)三個圓形表演場以同時進行多臺演出,并且推行場內(nèi)特許銷售,太陽馬戲團則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽馬戲團是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開創(chuàng)了新的市場空間—一片藍海,開創(chuàng)藍海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值.試想一下,如果太陽馬戲團落入俗套地跟競爭對手拼價格,或者只是一味地在固定的表演模式

上改變,既不能贏得自身所獲價值的提升,也不能奉獻給觀眾更好的表演.慢慢領(lǐng)悟藍海戰(zhàn)略以后,不免會想到我們公司,就我自己看來,我覺得我們在藍海戰(zhàn)略這塊的開創(chuàng)上,也是有所借鑒的,在工作中我們也有很多競爭對手,在這個競爭的程中我們所借鑒到最好的藍海戰(zhàn)略就是我們每位同事每個月的讀書學習,也許很多同事有點納悶,舉個很簡單的例子,我們的師傅送貨及時禮貌,這是快力文公司的文化培養(yǎng)的結(jié)果,匯瑞福公司會因為我的服務(wù)良好而同意換紙,我們的同事在做其他客戶時也會因為我們員工的素質(zhì)很好而愿意合作,這些都是我們在商業(yè)模式上的非固定思維改變,試想如果我們也是一味地拼價格在固定模式上轉(zhuǎn)變, 也不可能樹立現(xiàn)在我們的一個獨立品牌和良好信譽的形象.讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應(yīng)該有一個提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作中,但是對于生活一樣有用,有時候一個勁地往前走,不一定有美麗的風景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認識是必要的,最后在我我們每個人都有所感悟,工作更精彩,生活更精彩!

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第二篇：藍海戰(zhàn)略讀后感

《藍海戰(zhàn)略》讀后感

《藍海戰(zhàn)略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，目前已經(jīng)被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學院出版社出售國際版權(quán)的歷史記錄。

初讀此書,感覺文字的字里行間專業(yè)性很強,商業(yè)術(shù)語較多,認真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認清市場的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當前,隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍海戰(zhàn)略的具體定義,藍海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍海戰(zhàn)略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎(chǔ)上去開創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價格和破壞雙方即得利益的競爭方式。

《藍海戰(zhàn)略》為企業(yè)擺脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展現(xiàn)了一套經(jīng)實踐證明的分析框架和工具（為了重新構(gòu)建買方價值因素，塑造新的價值曲線，作者開發(fā)了一套四步動作框架，利用四個核心問題挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式：（1）、哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素應(yīng)該被剔除？（2）、哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標準以下？（3）、哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標準以上？（4）、哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？）供企業(yè)成功的開創(chuàng)和奪取藍海。通過各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有的需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

對于當今的中國企業(yè)來說,藍海戰(zhàn)略具有強烈的現(xiàn)實意義。今天,中國已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國,國內(nèi)市場也前所未有地開放,中國企業(yè)如何從國際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開創(chuàng)強有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內(nèi)市場中,企業(yè)如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢的境界,將目光投向買方價值的大幅提升上,從而擺脫價格站的陷阱,開創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌。書中就舉了一個國外企業(yè)太陽馬戲團的例子,其他馬戲團都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設(shè)三個圓形表演場以同時進行多臺演出,并且推行場內(nèi)特許銷售,太陽馬戲團則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽馬戲團是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開創(chuàng)了新的市場空間—一片藍海,開創(chuàng)藍海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值。試想一下,如果太陽馬戲團落入俗套地跟競爭對手拼價格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價值的提升,也不能奉獻給觀眾更好的表演。

任何一種戰(zhàn)略思想的提出都需要實踐的支撐和時間的檢驗。作者用15年時間對150多家企業(yè)進行了廣泛調(diào)研和深入分析，形成了一整套擺脫競爭、開創(chuàng)藍海的系統(tǒng)性方法，并構(gòu)建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍海戰(zhàn)略》中處處流露出“創(chuàng)新”的字眼。深陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗競爭對手。令人吃驚是，藍海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說的價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價值、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。開創(chuàng)藍海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值。價值創(chuàng)新比僅僅是創(chuàng)新，而是一種戰(zhàn)略，關(guān)系到一家企業(yè)各方面活動的一整套系統(tǒng)。價值創(chuàng)新要求企業(yè)讓整套系統(tǒng)都朝著為買方和企業(yè)自身實現(xiàn)價值飛躍而運轉(zhuǎn)。

要想從根本上改變一個產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，你就必須開始把你的戰(zhàn)略重心從競爭對手移向他擇市場上（“他擇”與“替代”是兩個不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍海戰(zhàn)略與基于常規(guī)的戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。），從產(chǎn)業(yè)的顧客移向非顧客上。

在講述美國卡塞拉酒業(yè)時提到：卡塞拉酒業(yè)通過最大程度地減少庫存量，最大程度地加大庫存流量率，從而是倉儲方面的投資減到最低。

《藍海戰(zhàn)略》中提到，良好戰(zhàn)略的三個特點：重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業(yè)不去以競爭對手為標桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場。這三個特點可被用作藍海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經(jīng)濟和便捷之間所必須做出的權(quán)衡取舍。

理論來源于實踐。實踐檢驗理論的可行性。理論與現(xiàn)實有一定的距離。所以，在現(xiàn)實社會實踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開理論的指導，而去開創(chuàng)“新世紀”。我們應(yīng)有辯證性的取舍，從而減少我們在實踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠、更好。中國企業(yè)應(yīng)立足與國情，走一條符合中國企業(yè)發(fā)展的“藍海之路”。

讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應(yīng)該有一個提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對于生活一樣有用,有時候一個勁地往前走,不一定有美麗的風景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認識是必要的,最后讓我們每個人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：藍海戰(zhàn)略讀后感 范文

藍海戰(zhàn)略讀后感

誰都想開發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認為理所應(yīng)當?shù)脑兀纯葱枰蕹┦裁矗ㄟ@樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標準；

3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素，藍海戰(zhàn)略讀后感。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在這里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事對比優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略，讀后感《藍海戰(zhàn)略讀后感》。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當下的企業(yè)家們遵照藍海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

第四篇：藍海戰(zhàn)略讀后感

藍海戰(zhàn)略讀后感

對于藍海戰(zhàn)略這個概念，在還沒有開始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時候，我第一眼看見這個書名，也只能從字面上自己臆想。但是據(jù)作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個書名肯定難以猜測這本書所蘊含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍海戰(zhàn)略”這四個字就開始我的讀后感，這完全就屬于發(fā)揮個人想象力的胡謅了。

在我翻開書的時候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產(chǎn)物。”

書名和前言給我?guī)砹藢Υ藭艽蟮暮闷嫘模晕也]有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍海戰(zhàn)略，帶著莫大的疑問開是了這本書的閱讀。當然，我最大最大的疑問就是這個“藍海”到底是個什么意思。其實藍海戰(zhàn)略用簡單通俗的意思其實可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀伲驗檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

毋庸置疑，中國的企業(yè)注重價格上的競爭，這既是傳統(tǒng)更是一種無奈之舉，在核心技術(shù)缺失是條件下，產(chǎn)品缺乏特色，流為大路貨，無法給消費者出高價的理由，最后被逼的只剩下走低價之路。現(xiàn)在的商場和諸多書本所傳遞的“商場如戰(zhàn)場”的觀念，將本應(yīng)多贏的商場世界定位在你死我活的游戲上，與實際情況出入很大。如何在現(xiàn)有模式下另辟蹊徑，《藍海戰(zhàn)略》做出了有益的嘗試，對現(xiàn)存的“紅海”市場和未知市場空間“藍海”進行了深入研究，并試圖導出一些指導性的結(jié)論。

藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業(yè)思維進行挑戰(zhàn)，而且告訴它們

怎樣達到目標。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領(lǐng)域，同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小

化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險。

藍海戰(zhàn)略的核心是如何在單純競爭的傳統(tǒng)紅海市場之外，創(chuàng)造復合性新需求，突破“零和游戲”的競爭極限，占領(lǐng)更大的市場份額，獲取更高的商業(yè)利潤，實現(xiàn)一枝獨秀的終極目標。既“價值創(chuàng)新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業(yè)獲得的價值。與紅海競爭戰(zhàn)略相悖的藍海戰(zhàn)略，崇尚“價值創(chuàng)新”，摒棄紅海戰(zhàn)略的競爭目的，致力于開創(chuàng)課后和企業(yè)價值都出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。他給人類的智慧和企業(yè)的進步方向提供了一個有機的契合點，也給有志于改革的企業(yè)提供了一個重大的轉(zhuǎn)折機遇。

藍海戰(zhàn)略有兩大亮點：其一，藍海戰(zhàn)略一反常規(guī)地提出了企業(yè)在創(chuàng)新與效用，價格與成本有機結(jié)合的平臺上，實現(xiàn)價值創(chuàng)新，規(guī)避技術(shù)發(fā)明企業(yè)，無法產(chǎn)業(yè)化，孵化企業(yè)又不是專利發(fā)明者的怪異現(xiàn)象。藍海理論將以上的現(xiàn)象歸咎于企業(yè)沒有微軟價值進行創(chuàng)新的結(jié)果，這是對紅海競爭型戰(zhàn)略“價值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統(tǒng)的認知中，企業(yè)只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍海戰(zhàn)略的研究者卻同時追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競爭型大環(huán)境。本書中作者舉了太陽馬戲團的例子，企業(yè)決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團的傳統(tǒng)競爭上，沒有一味地埋頭尋找針對現(xiàn)存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創(chuàng)造了價值和成本兼得的模式，開辟了作為心事陳空間的藍海領(lǐng)域。作者針對太陽馬戲團成功的例子，將市場空間設(shè)想成由兩種海洋組成：紅海和藍海，并且進行了“紅海”和“藍海”的對比分析，從中我們發(fā)現(xiàn)，當傳統(tǒng)馬戲團按照習慣思維，將目光聚焦在動物表演，明星大腕，復合式舞臺時，太陽馬戲團已經(jīng)超越了這些陳舊作法，通過創(chuàng)造性的同時，向觀眾提供“馬戲舞臺劇”的差異化產(chǎn)品。由此可見，藍海戰(zhàn)略成功的條件是“價值創(chuàng)新必須在 整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才能出現(xiàn)。

其二：藍海戰(zhàn)略提倡的價值創(chuàng)新，涵蓋整個企業(yè)行為體系，引導整體同時實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)自身價值的戰(zhàn)略。這是超越在就框架內(nèi)修修補補的子系統(tǒng)“創(chuàng)新”。對一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件的設(shè)定，紅海和藍海有著截然不同的看法，以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略，機械地認為市場是不變的圈子。企業(yè)已經(jīng)習慣于在這種固定條件下競爭；而藍海戰(zhàn)略則認為，市場的潛力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非恒定不變，創(chuàng)造性的前瞻性思維，有能力重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件，這就是藍海戰(zhàn)略積極主動的創(chuàng)新方法論。

在完全競爭的紅海戰(zhàn)略中，企業(yè)的經(jīng)營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時稱和售后服務(wù)等局部創(chuàng)新中摸

索，這種人盡皆知的傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)，無法跳出紅海而獨樹一幟。

藍海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因為這個戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場可規(guī)避競爭的時間要長于競爭戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍海給了企業(yè)一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍海，才能避免藍海泛紅的一天。當然提倡藍海戰(zhàn)略，其實是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍海兩條腿走路，學會找到平衡，任何的冒進和裹足不前都是不可取的在中國，藍海戰(zhàn)略對于中國的企業(yè)有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現(xiàn)從“關(guān)注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值重新排列，企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè)，開發(fā)巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅海”。通過創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價值，剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。第二，企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

第三，確立“企業(yè)創(chuàng)新是價值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品，技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念，從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長。產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價值的工具。

閱讀這本《藍海戰(zhàn)略》使我受益匪淺，它使我從連“藍海”的概念都不懂到現(xiàn)在粗略地懂得了藍海和紅海的概念以及區(qū)別，能夠就書本的內(nèi)容發(fā)表一些淺顯的看法見解。通過作者對市場現(xiàn)狀的剖析，產(chǎn)生對未來市場價值創(chuàng)新以及市場新型競爭模式愿景。

第五篇：藍海戰(zhàn)略讀后感 [范文模版]

想大家最想知道的是何為藍海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不一定會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創(chuàng)新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍海戰(zhàn)略，六頂思維帽，現(xiàn)在又進行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”），藍海戰(zhàn)略讀后感。

言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀伲驗檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。

誰都想開發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認為理所應(yīng)當?shù)脑兀纯葱枰蕹┦裁矗ㄟ@樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標準；

3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了，讀后感《藍海戰(zhàn)略讀后感》。但在這里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事對比優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當下的企業(yè)家們遵照藍海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

點滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋

讀完《藍海戰(zhàn)略》一書之后，受益良多，對固有的思維方式?jīng)_擊很大。

“紅海”“藍海”在戰(zhàn)略上進行區(qū)分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上，我們可以“無中生有”，通過一系列創(chuàng)新、炒作，引導、開發(fā)消費者新的需求，開辟新的市場空間。實際上，我們已在運用《藍海戰(zhàn)略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤，隨著“藍海”的發(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)，競爭者的跟進，“藍海”也會變成“紅海”，而原來的“紅海”也有可能轉(zhuǎn)化為“藍海”。消費者的需求是多元化的，可以引導的，市場空間無限大，總會存在“藍海”，只是缺少“發(fā)現(xiàn)”。

企業(yè)文化，產(chǎn)品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業(yè)的根本。在“紅海”中取得領(lǐng)先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，并最終取得競爭者的尊重，才是用兵的正道、王道。個人認為“藍海”是劍走偏鋒，是“奇”道。奇正結(jié)合，方能百戰(zhàn)不殆！