第一篇：藍海戰略讀后感（本站推薦）

讀《藍海戰略》有感

——脫穎而“入藍?！?/p>

書中有一句話。我印象尤其深刻：“在藍海中，競爭無從談起，因為游戲的規則還未制定?！倍贫ㄓ螒蛞巹t恰恰是創新企業在變革環境中能否脫穎而出的關鍵。

藍海的開創不是依賴技術突破而是基于價值創新，不是對未來市場的預測和猜想，而是基于對現有市場的重新排序和構建。企業如果以系統性的、可復制的方式去不斷創新價值，就能取得“差異化”和“成本領先”的完美結合，在降低成本的同時為客戶創造價值，從而實現企業和客戶的雙贏雙效。當然，這種價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本被正確地整合為一體的時候才可能發生，因此，《藍海戰略》闡述的這種基于新經濟理論——內生的增長理論的新一代競爭模式代表著戰略管理領域的范式性轉變，是對基于產業組織經濟學的“競爭戰略”的一種顛覆，閱讀后，我才知曉，身陷紅海的企業采用的都是常規的方法，也就是在已有的產業秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗對手。而藍海的開創者根本就不以競爭對手為標桿，而是采用完全不同的戰略邏輯，也就是所謂的價值創新價值創新是藍海戰略的基石。作者有說過：“我們把它稱作價值創新，是因為，在這種戰略邏輯的指導下，你不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上，并由此開創新的無人爭搶的市場 空間，徹底甩脫競爭?！?/p>

“價值創新”是藍海戰略中最重要的一個概念，藍海戰略的基石?！皟r值創新”把企業和客戶的價值統一起來，使企業在降低成本的同時為客戶創造更多的價值。在書中反復提及的便是創新，也是藍海戰略的核心價值?！八{?！笔沟锰嗥髽I依靠創新及其特點在競爭中總立于不敗之地。

我們可以看到，Google的產生就是價值創新的一個例子。與當時已經存在的其他搜索引擎如Yahoo！不同，Google剛推出時的網頁上幾乎沒有廣告，樸素簡潔的頁面讓人使用起來非常舒服。同時Google所采用的數據挖掘的技術和網站評級方法，為用戶提供和其他搜索引擎速度相同甚至速度更快的搜索服務。這種不同于競爭對手的、使用戶更舒服的頁面設置以及對用戶來說更好的搜索服務使Google從誕生開始就迅速發展起來。Google成立于1998年9月7日，當年就有《今日美國》文章贊美它出色的搜索結果，《PC Magazine》也將Google列為1998年度最佳100網站之列。通過提供使用戶更滿意的搜索界面和出色的搜索結果，Google也獲得了人氣和不斷增長的收入。這推動了Google不斷向前發展。

并且，Google有著適于創新的企業文化來保證“價值創新”源源不斷。Google規定一星期員工有20%的上班時間做自己工作之外的事情，Google有很多產品就是在這20%的時間內做出來的；Google有自己的CFO來打理硅谷最出名的五星級“免費吃到飽”餐廳；Google的員工不用朝九晚五到公司上班，員工可以選擇自己最有效率的時間來工作；Google還有沙灘排球場、健身房、牙醫、洗衣房、鋼琴等等，將員工生活的各個方面都照顧得很好；Google還有一套很好的將創意傳達給上級以及將創意變成產品的流程體系，使每位員工的創意都能得到發揮和尊重。Google通過打理員工的生活使員工能夠心無旁騖地工作，讓他們能夠竭盡創意，從而為搜索用戶提供更好的服務。

最為重要的是，Google的盈利模式也是藍海戰略所預示的。Google對普通的搜索用戶是免費的，其收入一部分來源于對其他公司提供搜索技術的收入，另一部分也是最主要的部分來源于它的分類廣告收入。這區別于有些搜索引擎采用競價排名來獲取收入的方式。這種獲取收入的方式不會影響到搜索結果的質量，使搜索用戶能夠在第一時間獲得自己想要的搜索結果。同時，分類廣告的應用還能使搜索用戶獲得更多相關的信息。Google這種主要靠分類廣告而不是靠搜索結果競價排名的盈利模式保證了搜索結果的客觀性，同時，在用戶需要的時候推出的分類廣告使搜索用戶得到更多的信息。最終，Google的用戶數量越來越多，自然使Google的廣告收入也得到同步上升。Google和搜索用戶實現了“雙贏”。

比如，以Gmail這種產品為例就可以總結Google的價值創新。2004年愚人節前后，Google宣布推出1GB免費電子信箱Gmail，當時，Yahoo!免費電子信箱只有4MB，Hotmail的免費電子信箱僅有少的可憐的2MB。據說，Gmail的創意就是Google20%的非工作時間的成果。這個電子信箱由四大特點，一是該信箱具有搜索引擎功能；二是信箱容量非常大；三是具有郵件的自動歸類功能；四是不提供用戶不感興趣的廣告。這個電子信箱是將Google的特長——搜索用于電子信箱的一個創新。

不過，有關Gmail的創新不只如此，Gmail的營銷手法更是讓人眼前一亮： Gmail一開始并不向所有用戶開放，而是只開放給某些使用者； Gmail帳號的獲取需要親朋好友的推薦，也就是前面那些使用者的推薦，而且推薦人必須使用Gmail一段時間才有限量的推薦權利。Gmail的這種獲取方式使Gmail不再是一個電子信箱，而更多的是成為了一種時尚與擁有科技能力的象征。

Gmail在剛推出的幾個月內其帳號被瘋狂搶購足以證明Google這種營銷手法的成功。而Google通過由顧客推薦顧客的創新宣傳模式所需的成本是非常低的。也就是說，在Gmail這個產品上，Google使“差異化”和“低成本”同時實現，也就是實現了“藍海戰略”。

從Google出現，到其制度，還有它的盈利模式，充分完整的將藍海戰略優勢性全面體現，它之所以能夠取得驕人的成績并一直保持增長的態勢，與Google重視用戶和重視創新也即重視價值創新是分不開的。價值創新能夠使企業和客戶實現共贏，通過不斷的價值創新，企業就能創造一個又一個的“藍?！?。

縱觀國內外，很多行業也都置身與“藍?！敝?，在餐飲連鎖企業中，一個以京劇臉譜為標識的經營精品川菜為主的餐飲連鎖企業——俏江南，也正是藍海戰略成功典型案例。

首先，俏江南強調四個元素：視覺享受、獨特時尚優雅的氛圍、菜品創新和注重健康。觀美景、品美食，享受貴族般優雅的生活，俏江南將中式商務正餐的菜品、服務、環境和理念推向了極致。俏江南的這四個元素成就了“經典、時尚、品味”，不僅弘揚傳統的川菜文化，而且融入濃烈的時代氣息，成為最具特色的頂級風范的餐廳，亦引領中華美食走向了國際市場。

其次，俏江南還另辟蹊徑。俏江南中餐西吃的用餐新模式，使原來價廉味重的川菜脫胎換骨地走向了高雅精致。除了中餐西吃的用餐新模式，俏江南的選址也是另辟蹊徑的。在中國老百姓的觀念里，地點就是餐廳的命脈，餐廳應該開在鬧市的門面位置，那才會財源廣進?？墒乔谓掀透摇懊疤煜轮蟛豁t”把餐廳開在地價黃金區的寫字樓里?！熬葡悴慌孪镒由睢钡臅r代已經過去，難道自找“死胡同”？其實俏江南有自己的想法：“中西合璧”的俏江南定位為白領消費，而這一層次的消費者最具理性，更相信自我判斷和注重自我的感覺，如果這個地方確實符合他們的品味，他們不僅自己還會再來，而且會帶朋友來。因此，每一家俏江南的開張，總伴隨著一個響當當的寫字樓名字，而每一次的選址也都是非常的成功。

此外，還有令人信服的主題句。一個好的戰略會有清晰而令人信服的主題句?！扒谓弦尶腿俗诩嬗凶罟诺?、優美的中國風情和最前衛、考究的西式風格的餐廳里，享受由喉頭直抵心頭的美味。”這就是俏江南的主題句，俏江南總是能夠在古典與現代、中國與西方之間找到平衡點，使之相得益彰，完美結合。

在作者的表達中，我們可以體會到，藍海”戰略有三種互為補充的特點，即重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。缺了這幾個特點，一個企業的戰略就容易變得糊涂混亂、隨波逐流、難以表達、成本結構過高。這三個特點可被用作藍海創意的商業可行性最初的試金石。而俏江南公司最具代表。大家都知道，餐飲業是一個競爭極為激烈甚至說殘酷都不過分的行業，每天都不下3000家倒閉，也有3000家開業。俏江南能夠在這樣的生存環境中健康成長16年并且保持高速發展，絕非僅僅是運氣。正是這樣運用藍海戰略互為補充的三個特點，又充分體現藍海戰略的核心，即，價值創新，才使得這樣一個平凡單身母親多年后被譽為中國的“餐飲皇后”。

這樣獨特的企業數不勝數，然而最后能立于市場中之常勝者，卻少之又少。又有誰可以再復制一個如此輝煌的譚木匠呢？

重慶譚木匠工藝品有限公司于1997年成立，總部設在重慶，一直致力于對傳統手工技藝進行挖掘與創新，并應用于企業生產，已形成比較完整的木梳產品系列為主打、木鏡系列、木筷系列，以及一定規模的香扇、飾品、辦公用品等“譚木匠”品牌產品體系，是一家具有傳統文化特色的小木制品生產企業。

它從創立之初就非常重視企業文化和品牌建設，憑著對產品完美品質的不懈追求，憑著產品濃厚的傳統文化底蘊，憑著對社會的強烈責任感和對消費者真誠的人文關懷，十年之功，打造了小木制品木梳行業第一品牌“譚木匠”，成為了行業冠軍。憑借卓越的品牌文化，譚木匠贏得了較高的市場知名度和社會美譽度。“譚木匠”被評為“重慶市著名商標”、“中國公認名牌”、“中國商業信用企業”、“中國馳名商標”，06年入選了權威的《福布斯》雜志評選的中國最有潛力企業100強。多年來譚木匠人熱心公益事業，積極回報社會，得到了社會各界的一致好評。

譚木匠無疑是中國一家卓越的企業，它高度專著于木梳等小木制品行業，從一個小作坊發展成為了年零售過億元的明星企業，遙遙領先于同行，不動聲色的成為了小行業里面的“隱性冠軍”，在小木梳里做出了大文章。譚木匠是靠什么從血腥的價格戰中全身而退？是如何提升了小梳子的單品利潤率？又是如何將小東西作出了大市場？這輝煌的背后，我們可以看到正是藍海戰略的體系來使譚木匠鍛造不可置信的奇跡。

譚木匠抓住顧客的潛在需求，以高品質的木梳和獨特的文化品位塑造品牌個性，樹立了品牌形象，把原來中低端的顧客也吸引了過來，創造出了一個巨大的新“藍?！薄ＷT木匠的價值創新點主要形成了“雙核心價值”：一是用先進的工藝技術提高了發梳的實用功能，二是依靠傳統木梳行業的底蘊，把古典文化和人性情感注入到了產品中，開發了木梳的第二價值。針對創新來說，后者對于譚木匠的意義更大。

價值創新的邏輯指導是不以競爭對手的標準和行動為標桿，不要將企業的經營方向僅局限在自己已經熟悉的行業內與同行惡性競爭，轉向以顧客為中心，以創造性的革新使買方價值產生質的飛躍，同時根據顧客承受能力制定一個樂于接受的價格，以這個價格規劃好成本，面前就會出現一片藍海。價值創新的重點既在于“價值”也在于“創新”。從市場角度來看，梳子雖然普通，但作為人人必備的物品，具有很大的市場潛力。工業文明導致大批塑料梳子的生產和使用，在低端市場上憑借價格低廉很有競爭力。

譚木匠公司的成功得益于對中國市場獨特的敏銳把握，通過對產品、文化、理念的性突破創新，在以木梳為主打的木制工藝品市場中獲得了驚人發展，更重要的是在這個市場中的地位固若金湯，幾乎沒有挑戰和威脅力量，譚木匠目前正暢游在這一片“藍?！敝?。

在藍海戰略案例資料收集中，我看到了，原來這樣的成功案例太多太多了。

“芭芘娃娃”通過藍海戰略，卻找到了自已的巨大市場。在全世界不計其數的玩具制造商中，沒有哪一個玩具生產企業和玩具經銷商的業績能夠超過美泰公司；也沒有哪一種單件玩具的全球銷量能夠超過美泰旗下的“芭芘娃娃”的銷售量；迄今為止，“芭芘娃娃”的全球銷售量已超過10億個，銷售領域遍及150多個國家。“芭芘娃娃”也是當今玩具市場中單一形象壽命最長、銷量最大、銷售面積最廣、系列產品最多的玩具！

君樂寶乳業“新鮮奶酪的開發及其工藝研究”項目通過省級技術鑒定。此次鑒定由河北省科技權威人士認定。君樂寶的該項目整體技術均達到國內領先水平，大力給予順利驗收，并為其申報發明專利。擁有國內領先的品質保證在乳業市場并不容易，而只是一個小小的名不見經傳的君樂寶又如何做到的呢？這也要大力感謝其總裁的獨特眼光，創新整個產品形象，充分才用了藍海戰略的核心戰略思想，即價值創新理念，將君樂寶推向了乳業的尖端水平。

校內網，現叫人人網，上市才幾年，便具有了超高的人氣，這個成功不是偶然。在校內網之前，友人網絡聯系的途徑已經很多，像QQ，MSN已經發展得相當成熟，且擁有了龐大的支持群。在這樣的環境下，相同出發點的網站要想同這些大牌PK，困難度可想而知。校內敢，敢的原因也源于倆字——創新。在相同的出發點上，校內抓住了“?！弊?，使網站成了“同學”之間最為直白和親密的接觸平臺。一個“?！眱?，抓住了中國千千萬萬學生的心。且通過這個平臺，多少曾經和自己失去聯系的往日同學，都重新出現在了你的眼前。就這點來說，校內無疑開創了網絡聯系的新局面，能獲得眾多學生芳心也是在所難免。更是到后來，我發現**也做了和校內相似的空間頁面，等于是照抄校內的思路，但人跡寥寥。是的，在校內基礎上沒有創新的點子怎么能比得過已經發展得很火的校內呢？原先聽小道消息，說校內的創始人其實只是幾個大學生，他們的本意是為了加強他們內部幾個人的聯系和溝通，沒想到網站能做這么大，并在之后以七千萬的價格賣了出去。這是一個靠想法吃飯的時代，你我都趕上了，我們不能退避三舍，我們要做的，就是拿出自己的想法，也就是價值創新，也就是藍海戰略所要帶給我們的。

閱讀完太多案例后，這些點點滴滴的文字一次次悄然進入我大腦，也一次次佐證價值創新精神的重要性及藍海戰略開拓的必要性。今天在越來越多的產業中，供給都超過了需求，在日益萎縮的市場中為份額而戰，雖說是必要的，卻不足以維持企業的上乘表現。所以：我們得明白，企業需要超越競爭這一境界。它們必須開創藍海，以抓住新的利潤和增長的契機。

創新，是推動企業發展的必要條件，對某些企業來說，更是至關企業存亡的最重要因素。這是我們每個人都明曉的道理，我們時常將這句話掛在嘴邊，告誡著自己的未來。在這個信息發達的社會里，信息的更新速度常常令人瞠目結舌。網絡的出現，更是直接地說明了這一點。比爾?蓋茨說，微軟一個月沒有新的東西出現，就預示著微軟已經死亡。大一時候我在學校的E瞳網最過一段時間的文字編輯，E瞳CEO也說，對一個諸如E瞳的網站來說，一個星期沒有更新產品，E瞳就已經死亡了。這句話對我的搐動很大。一個企業如此，一個人的生命難道不是這樣么

要想發展，就得未雨綢繆，就得在別人還沒有涉及之前就有超前的思想和行為框架。這是藍海思維告訴我們的真諦，這個真諦，不僅企業中有用，于我們每個當代大學生都是受用一生的財富。年輕人是最具有活力的一個階層，而創新的最直接體現就是活力和激情。試想，一個不會創新也不愿意創新的守舊者，整日在前人的成果中重復著成千上萬次的工作，何來激情和活力可言？作為當代的大學生，我們沒有理由不去創新，沒有理由躲在象牙塔里啃著祖宗留下的老本。

創新意識和創新能力是大學生素質教育的核心，是大學生獲取知識的關鍵，更是是大學生終身學習的保證。

隨著高等教育規模的不斷擴大，高等教育職能正在由精英教育向素質教育轉化，學習也正由階段教育向終身教育轉化，學習將成為個人生存、競爭、發展和完善的第一需要。在知識的無限膨脹，陳舊周期迅速縮短的情況下，大學生的社會職業將變成更加不穩定。在《藍海戰略》一中，我深刻意識到，我們只有在創新意識和創新能力的指引下，才可能有能力在畢業之后，利用各種有利條件，根據所從事的工作不斷完善自身的知識和能力結構，更好地達到完善自我和適應社會的目的，鍛造屬于自己的奇跡，游弋在成功的“藍海”中。

這便是脫穎而“入藍?！??

第二篇：藍海戰略讀后感

《藍海戰略》讀后感

《藍海戰略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，目前已經被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學院出版社出售國際版權的歷史記錄。

初讀此書,感覺文字的字里行間專業性很強,商業術語較多,認真看了大半部分,就我自己總結,這本書就是教我們認清市場的現狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當前,隨著越來越多的企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經采取的“成本化”和 “成本領先”戰略,企業取得獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下,企業只有依靠本書中所提到的藍海戰略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍海戰略的具體定義,藍海戰略代表著戰略管理領域的范式性轉變,即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變。如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍海戰略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎上去開創的一條更能創造更多價值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價格和破壞雙方即得利益的競爭方式。

《藍海戰略》為企業擺脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展現了一套經實踐證明的分析框架和工具（為了重新構建買方價值因素，塑造新的價值曲線，作者開發了一套四步動作框架，利用四個核心問題挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式：（1）、哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除？（2）、哪些因素的含量應該減少到行業標準以下？（3）、哪些因素的含量應該增加到行業標準以上？（4）、哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？）供企業成功的開創和奪取藍海。通過各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有的需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。

對于當今的中國企業來說,藍海戰略具有強烈的現實意義。今天,中國已經成為世界第三大貿易國,國內市場也前所未有地開放,中國企業如何從國際貿易的高附加值部分中獲利,如何開創強有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內市場中,企業如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業超越成本優勢的境界,將目光投向買方價值的大幅提升上,從而擺脫價格站的陷阱,開創優秀的,持久的品牌。書中就舉了一個國外企業太陽馬戲團的例子,其他馬戲團都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設三個圓形表演場以同時進行多臺演出,并且推行場內特許銷售,太陽馬戲團則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術內涵,因此太陽馬戲團是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權衡取舍關系,從而開創了新的市場空間—一片藍海,開創藍海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值。試想一下,如果太陽馬戲團落入俗套地跟競爭對手拼價格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價值的提升,也不能奉獻給觀眾更好的表演。

任何一種戰略思想的提出都需要實踐的支撐和時間的檢驗。作者用15年時間對150多家企業進行了廣泛調研和深入分析，形成了一整套擺脫競爭、開創藍海的系統性方法，并構建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍海戰略》中處處流露出“創新”的字眼。深陷紅海的企業采用的都是常規的方法，也就是在已有的產業秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗競爭對手。令人吃驚是，藍海的開創者根本就不以競爭對手為標桿，而是采用完全不同的一套戰略邏輯，也就是我們所說的價值創新。價值創新是藍海戰略的基石。只有當企業把創新與效用、價值、成本整合一體時，才有價值創新。開創藍海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值。價值創新比僅僅是創新，而是一種戰略，關系到一家企業各方面活動的一整套系統。價值創新要求企業讓整套系統都朝著為買方和企業自身實現價值飛躍而運轉。

要想從根本上改變一個產業的戰略布局圖，你就必須開始把你的戰略重心從競爭對手移向他擇市場上（“他擇”與“替代”是兩個不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍海戰略與基于常規的戰略的關鍵區別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產品和服務。），從產業的顧客移向非顧客上。

在講述美國卡塞拉酒業時提到：卡塞拉酒業通過最大程度地減少庫存量，最大程度地加大庫存流量率，從而是倉儲方面的投資減到最低。

《藍海戰略》中提到，良好戰略的三個特點：重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業不去以競爭對手為標桿，而是跨越他擇性產業看市場。這三個特點可被用作藍海創意的商業可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經濟和便捷之間所必須做出的權衡取舍。

理論來源于實踐。實踐檢驗理論的可行性。理論與現實有一定的距離。所以，在現實社會實踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開理論的指導，而去開創“新世紀”。我們應有辯證性的取舍，從而減少我們在實踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠、更好。中國企業應立足與國情，走一條符合中國企業發展的“藍海之路”。

讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應該有一個提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對于生活一樣有用,有時候一個勁地往前走,不一定有美麗的風景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結果一定不好,有創新性的認識是必要的,最后讓我們每個人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：藍海戰略讀后感 范文

藍海戰略讀后感

誰都想開發非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：

1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現有市場或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標準；

3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素，藍海戰略讀后感。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在這里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業整的一愣一愣，連寫年終總結和同事對比優劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤?。?/p>

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略；第二、三章分別是制定和執行藍海戰略，讀后感《藍海戰略讀后感》?？磥砜慈ィ褪且恍┢髽I另辟蹊徑，創造成功的案例，和一些企業沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當下的企業家們遵照藍海戰略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

第四篇：藍海戰略讀后感

藍海戰略讀后感

對于藍海戰略這個概念，在還沒有開始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時候，我第一眼看見這個書名，也只能從字面上自己臆想。但是據作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個書名肯定難以猜測這本書所蘊含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍海戰略”這四個字就開始我的讀后感，這完全就屬于發揮個人想象力的胡謅了。

在我翻開書的時候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產物?！?/p>

書名和前言給我帶來了對此書很大的好奇心，所以我并沒有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍海戰略，帶著莫大的疑問開是了這本書的閱讀。當然，我最大最大的疑問就是這個“藍海”到底是個什么意思。其實藍海戰略用簡單通俗的意思其實可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

毋庸置疑，中國的企業注重價格上的競爭，這既是傳統更是一種無奈之舉，在核心技術缺失是條件下，產品缺乏特色，流為大路貨，無法給消費者出高價的理由，最后被逼的只剩下走低價之路。現在的商場和諸多書本所傳遞的“商場如戰場”的觀念，將本應多贏的商場世界定位在你死我活的游戲上，與實際情況出入很大。如何在現有模式下另辟蹊徑，《藍海戰略》做出了有益的嘗試，對現存的“紅海”市場和未知市場空間“藍?！边M行了深入研究，并試圖導出一些指導性的結論。

藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅?！?，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業思維進行挑戰，而且告訴它們

怎樣達到目標。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統性地應對挑戰；其次，我們闡明了若干原則，以區分藍海戰略和傳統競爭性戰略。目標是在當前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構筑系統性、可操作的藍海戰略，并加以執行。只有這樣，企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現機會的最大化和風險的最小

化。任何一家企業，無論其規模大小，是已有的行業企業，還是新進入該行業的企業，都不應，也不能過度冒險。

藍海戰略的核心是如何在單純競爭的傳統紅海市場之外，創造復合性新需求，突破“零和游戲”的競爭極限，占領更大的市場份額，獲取更高的商業利潤，實現一枝獨秀的終極目標。既“價值創新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業獲得的價值。與紅海競爭戰略相悖的藍海戰略，崇尚“價值創新”，摒棄紅海戰略的競爭目的，致力于開創課后和企業價值都出現質的飛躍。他給人類的智慧和企業的進步方向提供了一個有機的契合點，也給有志于改革的企業提供了一個重大的轉折機遇。

藍海戰略有兩大亮點：其一，藍海戰略一反常規地提出了企業在創新與效用，價格與成本有機結合的平臺上，實現價值創新，規避技術發明企業，無法產業化，孵化企業又不是專利發明者的怪異現象。藍海理論將以上的現象歸咎于企業沒有微軟價值進行創新的結果，這是對紅海競爭型戰略“價值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統的認知中，企業只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍海戰略的研究者卻同時追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競爭型大環境。本書中作者舉了太陽馬戲團的例子，企業決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團的傳統競爭上，沒有一味地埋頭尋找針對現存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創造了價值和成本兼得的模式，開辟了作為心事陳空間的藍海領域。作者針對太陽馬戲團成功的例子，將市場空間設想成由兩種海洋組成：紅海和藍海，并且進行了“紅?！焙汀八{?！钡膶Ρ确治觯瑥闹形覀儼l現，當傳統馬戲團按照習慣思維，將目光聚焦在動物表演，明星大腕，復合式舞臺時，太陽馬戲團已經超越了這些陳舊作法，通過創造性的同時，向觀眾提供“馬戲舞臺劇”的差異化產品。由此可見，藍海戰略成功的條件是“價值創新必須在 整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才能出現。

其二：藍海戰略提倡的價值創新，涵蓋整個企業行為體系，引導整體同時實現客戶價值和企業自身價值的戰略。這是超越在就框架內修修補補的子系統“創新”。對一個產業結構條件的設定，紅海和藍海有著截然不同的看法，以競爭為基礎的紅海戰略，機械地認為市場是不變的圈子。企業已經習慣于在這種固定條件下競爭；而藍海戰略則認為，市場的潛力和產業結構并非恒定不變，創造性的前瞻性思維，有能力重構產業結構條件，這就是藍海戰略積極主動的創新方法論。

在完全競爭的紅海戰略中，企業的經營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時稱和售后服務等局部創新中摸

索，這種人盡皆知的傳統戰術，無法跳出紅海而獨樹一幟。

藍海戰略之所以被受推崇，是因為這個戰略開創的市場可規避競爭的時間要長于競爭戰略，被模仿的可能性要更小。但藍海戰略不能保證企業常勝，關鍵是藍海給了企業一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創藍海，才能避免藍海泛紅的一天。當然提倡藍海戰略，其實是讓企業能夠利用紅海和藍海兩條腿走路，學會找到平衡，任何的冒進和裹足不前都是不可取的在中國，藍海戰略對于中國的企業有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從“關注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值重新排列，企業就可以重組市場和產業，開發巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅?！薄Ｍㄟ^創造現有產業尚未提供的某些價值，剔除產業現有的某些價值，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。第二，企業從組織結構上也須從既定市場結構下的定位選擇向改變市場本身結構轉變。

第三，確立“企業創新是價值的創新而不是產品，技術等方面的創新”的理念，從而使企業能獲得持續的利潤增長。產品和技術上的創新只是創造新價值的工具。

閱讀這本《藍海戰略》使我受益匪淺，它使我從連“藍?！钡母拍疃疾欢浆F在粗略地懂得了藍海和紅海的概念以及區別，能夠就書本的內容發表一些淺顯的看法見解。通過作者對市場現狀的剖析，產生對未來市場價值創新以及市場新型競爭模式愿景。

第五篇：藍海戰略讀后感 [范文模版]

想大家最想知道的是何為藍海戰略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不一定會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍海戰略，六頂思維帽，現在又進行了名詞創新了，叫“水平思考”），藍海戰略讀后感。

言歸正傳，繼續讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現有客戶，轉向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現有市場爭的你死我活，要滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業的血都快放干了，海都染紅了。

誰都想開發非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：

1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現有市場或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標準；

3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了，讀后感《藍海戰略讀后感》。但在這里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業整的一愣一愣，連寫年終總結和同事對比優劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛?。　@種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略；第二、三章分別是制定和執行藍海戰略?？磥砜慈ィ褪且恍┢髽I另辟蹊徑，創造成功的案例，和一些企業沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當下的企業家們遵照藍海戰略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

點滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋

讀完《藍海戰略》一書之后，受益良多，對固有的思維方式沖擊很大。

“紅?！薄八{?！痹趹鹇陨线M行區分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認為必須攻克占領的堡壘上，我們可以“無中生有”，通過一系列創新、炒作，引導、開發消費者新的需求，開辟新的市場空間。實際上，我們已在運用《藍海戰略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤，隨著“藍?！钡陌l現、占領，競爭者的跟進，“藍?！币矔兂伞凹t海”，而原來的“紅?！币灿锌赡苻D化為“藍?！薄ＯM者的需求是多元化的，可以引導的，市場空間無限大，總會存在“藍海”，只是缺少“發現”。

企業文化，產品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業的根本。在“紅?！敝腥〉妙I先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，并最終取得競爭者的尊重，才是用兵的正道、王道。個人認為“藍海”是劍走偏鋒，是“奇”道。奇正結合，方能百戰不殆！