第一篇：藍海戰略讀書心得

藍海戰略讀書心得

（一）：在藍海中探尋創新之路

《藍海戰略》是由歐洲工商管理學院（INSEAD）著名教授W.錢。金（韓）和勒妮。莫博涅（美）所著。此書于2005年由哈佛商學院出版社出版后，在世界范圍內引起極大反響，被翻譯成43種語言，獲得《華爾街日報》暢銷書、美國全國暢銷書和全球暢銷書的稱號，打破哈佛商學院出版社有史以來國際版權的紀錄。經朋友推薦，幾年前看過這書，近日再次拾起，舊書新讀，另有一番感悟。

一、書中主要觀點

初讀此書，首先想到的就是何謂“藍海”.書中對此進行了闡述。“藍海”是相對于“紅海”概念而言，故要談“藍海”戰略首先要厘清“紅海”的概念。“紅海”是指充滿血腥競爭的已知市場空間。紅海中的企業力求通過競爭獲得更大的市場份額，隨著市場空間變得越來越擁擠，利潤增長的空間開始相應減少，“卡脖子”式的競爭最終把商海變成血色，因此稱之為“紅海”.而“藍海”是指尚未開發新的市場空間。在藍海中，需求是被創造出來的，是尚未被染指，蘊含巨大利潤空間和發展潛力的“藍色”海洋。

書中主要有4個方面的觀點：第一，企業應該把視線從傳統市場的供給一方移向需求一方。第二，企業應該從向對手的競爭轉為向買方提供價值的飛躍。第三，企業應該通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素進行篩選與重新排序。第四，要重建市場和產業邊界，開啟市場巨大的潛在需求；要擺脫“紅海”競爭，開創“藍海”市場，同時追求“差異化”和“成本領先”.企業為了尋求持久、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。企業為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。然而在目前過度擁擠的產業市場中，硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的“紅海”,在競爭激烈的已知市場空間，和對手爭搶日益縮減的利潤空間。此書作者對我們熟悉的一切戰略成功的定律提出了挑戰，指出企業如果流連在紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長。

“紅海”是競爭極端激烈的市場，但“藍海”也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。為了論證觀點，作者以實例方式（英國熱水壺例子等）對藍海戰略做了生動闡述。

二、藍海戰略于政府行政的現實啟示

幾年前初讀此書，更多的是從書中提到的商業規劃方面理解。再讀此書，結合黨校學習感受和廣東實際，卻又多了另一方面的思考。創新的方法與變革的理念是相通的，“藍海戰略”不只是適用于商業戰略的策劃實施，對政府部門的規劃與決策也有其影響與啟發。特別是剛剛召開的省第十二次黨代會中指出，我省正在由原來加快發展速度轉變為加快經濟發展方式轉變，由原來規模快速擴張轉變為提高發展質量和效益，提出要有新發展理念，崇尚創新，為全國推進供給側結構性改革、實施創新驅動發展戰略、構建開放型經濟新體制提供支撐。在此背景下，政府部門首先面臨的創新就應是思想理念的變革。政府部門在與公眾溝通之時，應轉變傳統思維觀念，從顧客即社會公眾的角度出發，了解公眾的所思所想，才能做出有效決策。我們的改革面臨的許多深層次問題，破題之道亦可引入“藍海戰略”.有的領域可考慮另辟蹊徑，重建產業邊界，開創市場巨大的潛在需求。例如阿里巴巴與政府部門間的互聯網創新模式，政府部門運用大數據進行了更有效的行政管理，公安部門引入百度數據進行交通管理的疏導。工業互聯網與智能制造互為發展，利用大數據分析破解工業發展的掣肘點，創造發展的新機遇。

“藍海戰略”思維亦可應用于政府規劃戰略的創新。藍海戰略中提出開創藍海一般有兩個基本方法，第一種是創造一種全新行業，如EBAY的在線商務。第二種是在紅海內部開創藍海，這也是更為普通和經常采用的方法。以當下中小企業轉型升級和產業轉移為例，小企業以小家電制造和服裝制造業為主，其轉型升級首要解決的是技術人才和生產基礎的匱乏，如果只是依靠政府培養和設備引進，付出的成本和代價必然是高昂的。這些傳統行業歷經多年發展，已然是競爭激烈、利潤增長空間減少的紅海。如何創新開辟藍海，可在現有產業的基礎上跨越邊界，重新組合開辟一片藍海。譬如書中提及的電熱茶壺案例，從供求轉向需求方，考慮客戶需要，開創有創意的理念，生產出更加符合和滿足客戶需要的產品。轉換的成本不高，但是創造了新品牌價值，獲取了更高利潤。政府部門可在政策上予以支持和引導中小企業開辟產業藍海，將沒落的夕陽產業變成創新的朝陽行業。這實際上也是和供給側改革的要求和方向是一致的，藍海的戰略意義或許就在于此。

藍海戰略讀書心得

（二）：

假如諾基亞一直抱守紅海的話——《藍海戰略》

文/編輯 張艦心

看過《藍海戰略》這本書后，對如今的商場有了全新的認知，以前僅局限于事物的表面，一個企業只要能夠正常的運營就能得到相應的利潤，不會有多大的風險，看不到它潛在的危機。現今遠不是這樣了，在這個世界經濟暴破的時代，只想求得一時的安逸，不去謀求長遠的發展，那是很難在如今的商場立足的，更何況現在的“商場如戰場”競爭是如此的激烈，沒有一個完善的戰略與認知，要想從商海中脫穎而出是不易的。

創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。

其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭。

“時移則事易，因為之備”.客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場空間–的血腥競爭，開創“藍海 ”–新的市場空間。

一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。

假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”.這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

藍海戰略讀書心得

（三）觀云者說

壯士斷腕，需踏血前行

——讀《藍海戰略》后基于國內鋼筆市場的思考

藍海戰略一詞，對于我們這些不接觸市場運作和企業經營管理的政府機關工作人員來說，確實十分的陌生，通讀全書后，對藍海戰略有了些許淺薄的認知，使我對競爭的概念有了更新的理解。

藍海戰略，乍一聽不明白是什么意思，但用近義詞“另辟蹊徑”來解釋，相信大多數人一看就懂。書中引入的藍海概念是與紅海相對應的，所謂紅海就是現如今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，流的血把海染紅了，所以稱為紅海；而藍海指的是現如今還不存在的新興產業，是未知的市場空間，等待人們去開辟，因為還沒有人接觸過這片海，所以它是海洋的原色，()故稱之為藍海。藍海戰略是一種有別于紅海戰略的創新思維，它能帶給市場一股清新的空氣，讓企業知道如何更好地去開發更利于自己生存的市場空間。

且問在現如今殘酷的市場競爭中，該如何另辟蹊徑尋求企業發展的新思路？金教授和莫博涅教授在《藍海戰略》中為企業指出了一條通向未來增長的新路——要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并趕超競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍。通俗點說就是從和對手競爭現有客戶轉向開墾非客戶這塊處女地，因為滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種做法把許多企業的現有利潤都壓到最低，血都快放干了，不得不在紅海里掙扎以求得一線生機。

開創藍海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值，開發非客戶。書中主要講了四個做法：

1、找出現有產業供需雙方都認為理所應當的元素，看看可以剔除什么以降低成本；

2、看看哪些元素可以降低標準；

3、看看哪些元素需要增加標準以達到吸引非客戶的目的；

4、看看需要增加哪些新元素以達到另辟蹊徑的目標。

中國很多曾經風靡一時的民族品牌都在紅海里苦苦掙扎，迄今為止已被外企收購一半以上，剩下的一半里又有將近三分之二，被時間淹沒在了紅海里。請看一組網絡數據：

1、中華牙膏：雖然仍是綠色包裝，但中華牙膏已然不再是我們小時候的記憶。1994年1月，荷蘭聯合利華取得上海牙膏廠控股權，上海聯合利華牙膏有限公司成立。中華品牌經營權租賃給聯合利華公司。

2、大寶：2008年7月30日，強生（中國）投資有限公司宣布，收購大寶事項已經獲得了相關政府部門的批準，大寶成為該公司旗下全資子公司。

3、銀鷺：銀鷺是福建省一家家族式食品企業，旗下擁有銀鷺八寶粥與花生牛奶等產品，資料顯示，其2010年的銷售額約合54.6億元。2011年9月，商務部正式通過雀巢收購銀鷺食品集團（“銀鷺”）60%股權案的經營者集中反壟斷審查。在9月8日的廈門投洽會上，雀巢這家全球食品行業巨頭最終如愿以償，將以生產八寶粥和花生牛奶聞名的食品企業銀鷺收入囊中。

4、小護士：創立于1992年。據AC尼爾森的調查統計，小護士的品牌認知度高達99%,2003年的市場份額達4.6%,是中國第三大護膚品牌。2003年底法國歐萊雅收購小護士。

5、英雄鋼筆。創立于1931年，曾是風靡全國的書寫工具，如今隨著電子產品和中性筆的普及，鋼筆的市場需求在越來越少，英雄鋼筆的主業也由此不斷萎縮。英雄也曾嘗試過自救轉型，然而由于體制和經營管理的原因，最終都無一成功。

因為最近研究鋼筆比較多，所以在看完《藍海戰略》后，對國內鋼筆市場有了一些新的思考。

世界上與英雄年代相近創立的知名鋼筆品牌，有德國的萬寶龍（創立于1906年），意大利的奧羅拉（創立于1919年），萬寶龍和奧羅拉直到現在還一直備受追捧，而英雄卻淪落到賤賣股權的地步。作為曾經英雄鋼筆的熱衷消費者，究其沒落的根本原因，是因為英雄鋼筆自身品控不斷下降、面對中性筆的沖擊無能為力以及無法滿足國民日漸高漲的奢侈品消費需求。隨著國門的打開，越來越多的國外鋼筆品牌沖擊中國市場，英雄鋼筆轉型失敗導致技術流失，造成品控下降，品牌升級困難，又盲目跨界經營，最后導致股權被賤賣等惡性循環，要不是國企的背景支撐著，現在也是紅海里的一具“浮尸”了。

對于英雄鋼筆，可謂是哀其不幸、怒其不爭，原本只能靠著低價吸引眼球，對消費者反饋的筆身漏墨、爆桿等質量問題視而不見（相信英雄內心的小人是這樣想的：我都已經這么便宜了，你還想怎樣），新品上市浮而不實，產品設計毫無創新、生搬照抄，導致本土作戰的時候，低端市場被中性筆取代，高端市場又競爭不過萬寶龍、百利金、奧羅拉等國際知名品牌，最后只能走向衰落。

鋼筆領域的藍海戰略，其實早在30年前就有了雛形，萬寶龍也曾經面臨英雄鋼筆這樣的窘境。為了拓展業務，萬寶龍開始擴充鋼筆的產品線，嘗試生產中低價位的鋼筆，而這次錯誤的決策也嚴重損害了萬寶龍的品牌價值，一向堅持高端定價的萬寶龍鋼筆也遭遇過在文具店清倉處理的窘境。直到1987年，瑞士歷峰集團收購了萬寶龍，而當時有工程師背景的前任CEO諾伯特也開始對萬寶龍進行品牌改造。首先諾伯特要求工廠在堅持品質的同時融入藝術元素，并融合雕鏤彩繪、寶石鑲嵌等古老的工藝制筆方法；此外萬寶龍把全部精力集中在高端產品線上，以壯士斷腕的魄力將中低價位的產品全部砍掉，并將鋼筆價格提高一倍以上，以高價位策略拯救品牌形象。也正是這次“把技術變藝術、把量產變限量”的品牌改造挽救了萬寶龍，在歸屬歷峰集團旗下之后，萬寶龍的業績開始持續上升。

萬寶龍有明確的產品定位和目標客戶定位，它的設計和品牌推廣活動在堅持品牌定位的同時，也會針對不同客戶群而有所調整。在銷售產品的同時，也始終與文化藝術相結合，巧妙運用“不易得”的心理技巧，推出限量版產品（如藝術贊助人系列，價格從不低于五位數）。

“不管產品線如何豐富，必須保證所有產品都是值得世代相傳、具有永恒價值的奢侈品”.——這是萬寶龍的堅持，也鑄就了它的輝煌。

話題回到我國的英雄鋼筆，商務部早在2006年就啟動了“振興老字號工程”,計劃通過將符合條件的企業認定為中華老字號，對其進行扶持。《中華老字號認定規范》規定的評選標準很多，包括品牌創立于1956年以前、傳承獨特的產品、技藝或服務等7項標準。能否重視并長期重視老品牌的重振，考驗著地方政府的魄力及財力，復興老品牌并不能實現短期的經濟效益，但長期下來對當地的經濟實力和文化魅力一定會有所提升。經濟振興方面的話題過于沉重，而且鄙人水平及能力也有限，網上對于英雄鋼筆的案例分析已經足夠多，作為一位民族品牌支持者及鋼筆愛好者，在看完《藍海戰略》后，針對英雄鋼筆只想談談用戶體驗和改進建議。

藍海戰略主要有四點做法，其中兩點強調要找出現有產品供需雙方都認為理所應當的元素，看看可以剔除什么以降低成本，再看需要增加哪些新元素以達到另辟蹊徑的目標。要重振英雄鋼筆，首先要提高的就是品控，不能再出現10支英雄鋼筆，10種質量問題的情況；其次可以借鑒萬寶龍的經驗，砍掉不暢銷或者根本打不開市場的產品，只做經典款及暢銷款（經典款如曾經趕超派克的英雄100），鋼筆材質上可以與時俱進的采用現如今比較前沿的環保材料；再次，作為少數能使用一輩子的工具，鋼筆的筆尖質量及打磨方式是鋼筆的靈魂。日本非常出名的鋼筆寫樂長刀研，由長原宣義先生開創，賣點就是筆尖。特殊的打磨方式令長刀研筆尖寫出的文字筆畫有明顯的粗細變化，能夠寫出接近毛筆筆觸的漢字，長原先生傾盡64年光陰，只為磨好當代人幾乎不曾接觸的鋼筆筆尖，他磨出的筆尖搭配寫樂五花八門的華麗筆桿，成就了寫樂這個百年鋼筆老廠的靈魂作品——這就是匠人精神。

匠心，曾是我華夏的精粹，中國人善于把各行各業做出極致，日本人學會了我們的精神，我們反倒失去了。中國人書寫漢字弘揚書法，理應大力培養自己優秀的筆尖打磨工匠，如能有幸出個大師，那將是我們國家的驕傲，也是我們這些筆友的福音。值得慶幸的是，在這個人心浮躁、物欲橫流的社會，仍有一些手工匠人不忘初心，一直在探尋適合漢字硬筆書法的筆尖打磨方式。目前所知國內唯一能夠與長刀研相媲美且自主研發的鋼筆打磨方式，是由遼寧崔寶豐師傅所創的“牛角尖”打磨法（目前唯一能查到的資料），已申請國家專利和注冊商標，具有書寫順滑、阻尼適中、控水精準、出鋒容易等優點，但卻仍有需要改進的地方。自動化流水線使筆尖打磨流于平庸，手工打磨并尋找更適合書寫漢字的打磨方式，通過政府扶持、改變經營模式及理念，硬件上提高品控和穩定產品質量，軟件上可以與中國文化相結合，并舍棄不必要的成本開支（如華而不實的產品外包裝；一個產品系列市場還沒做起來就又投入新的產品開發等），我想這是改變中國鋼筆未來的唯一希望。

壯士斷腕，需踏血前行；雖英雄遲暮，愿東山再起！

第二篇：藍海戰略讀后感讀書報告

一、書名藍海戰略——超越產業競爭，開創全新市場

二、著者(韓)W.錢·金,(美)莫博涅 著,吉宓 譯

三、出版社 出 版 社：商務印書館

四、頁數：264

五、作者簡介W．錢·金是歐洲工商管理學院(INSEAD)波士頓咨詢集團布魯斯·D．亨德森戰略和國際管理教席教授。在加入歐洲工商管理學院之前，他曾是密歇根大學商學院的教授。他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。他是達沃斯世界經濟論壇的會員和歐盟的顧問成員。

六、內容概要 企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。然而在目前過度擁擠的產業市場中，硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對你所熟知的一切戰略成功的定律提出挑戰。他們認為，流連于紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長。

作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。

《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。

七、心得：把價值創新作為藍海戰略的基石原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。

藍海則代表當今還不存在的產業，是未知的市場空間。開創藍海就是開拓新市場，研究新領域，開發新產品。想在未來取勝，就必須停止與其他競爭對手間的競爭。打敗競爭者的唯一辦法，就是停止那種試圖擊敗競爭者的做法。

通過重新定義問題，就能開創藍海，比如太陽馬戲團打破馬戲表演和舞臺劇之間的界限，太陽馬戲團不僅贏得了馬戲觀眾，也贏得了非馬戲觀眾——那些光顧劇院的成年觀眾。

每一個產業都是由各個要素組成的，如傳統馬戲團，舞臺，小丑，動物，特許銷售，表演明顯等都是馬戲團的元素，紅海中的競爭都是圍繞這些要素展開競爭的，各個馬戲團在這些要素之間攀比，廝殺。而開創藍海最簡單的方法就是剔除和減少產業競爭所比拼的元素節省成本，通過增加和創造產業未曾提供的元素，提升買方價值。

不知道在太陽馬戲團的改革中是否會有人出來阻撓，認為節目中加入喜劇就不再是馬戲了，本人在閱讀的時候就遇到這樣的困惑。書中也提到在經歷了增刪補改的大手術后，太陽馬戲團還依然是一個馬戲團嗎？或者它是一個劇院？如果是一個劇院，那么它屬于哪一類呢？百老匯舞臺劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有

準確答案。太陽馬戲團橫跨以上行業的結構再造使它同時具備了以上表演形式的部分內容，但又不具備其中任何表演形式的全部內容。這是否偏離了最初的“馬戲團”呢。

馬云在一個演講中書說到他一個創業故事。他創業的第一個公司是一個翻譯社，創業初期非常艱難，他們公司在給人做翻譯的同時，又賣鮮花禮品，結果發現他們賣鮮花禮品得的錢比做翻譯多得多于是他們就考慮是否不做翻譯了，專做鮮花禮品，最后他們否定了這個想法，還是堅持做翻譯。

諾基亞的歷史始于1865年，當時一個叫弗萊德里克·艾德斯坦

(FredichIdestam)的工程師在芬蘭北部的一條河邊建立了一家木漿工廠．隨著工業化浪潮在歐洲興起,紙板的消費量迅速增加。工程師定名為諾基亞的工廠不久便一炮打響。芬蘭橡膠加工廠始創于1898年,主要生產套靴．因為工廠的兩名行政人員周游這個地區時發現,諾基亞周圍不但風景優美而且可為工廠提供水電．到了本世紀20年代,這家工廠開始以諾基亞作為他們的品牌．除了皮靴和輪胎外,工廠繼續開發其他橡膠產品,如工業用橡膠制品、雨衣、地毯、球類及橡膠玩具等． 電纜—電信業的根基:芬蘭電纜廠始創于1912年,位于赫爾辛基中心．隨著人們對電力運輸、電報電話網絡需求的日益增加,電纜需求量也隨之激增．起初工廠員工僅有幾個人,但工廠發展迅速。二戰以后,芬蘭電纜廠開始和蘇聯進行貿易,60年代對西方國家的出口迅速增加。1922年,芬蘭橡膠加工廠購買了芬蘭電纜廠的大部分股份,三個工廠的所有權逐漸轉移到同一個業主手中,最后到了1967年，三大工廠合并為諾基亞集團。自那時以來，公司首先發展成為一個包括造紙，化工，橡膠等幾個領域的集團公司。諾基亞電信部門發展的種子是1960年電纜廠電子部建立時種下的，而電信系統方面的工作是在1962年始于電纜廠，它的電子部當時已在研究無線電傳輸問題。從而奠定了諾基亞電信的基礎。1969年諾基亞首先引進符合國家電報電話咨詢委員會（CCITI）標準的PCM傳輸設備．通過提前邁入數字時代，諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰略抉擇。70年代早期標志著諾基亞在相鄰的瑞典、蘇聯及后來全世界的線纜和微波傳輸設備市場所占份額不斷增長的開始。其客戶領域包括天然氣、石油、鐵路公司等。七十年代，諾基亞的目標逐漸轉變為向完全數字化的電信網絡提供設備。后來成為諾基亞移動和固定網絡交換機和基站控制器的基礎的DX200的產品就是在七十年代開始開發的，并以此開始了諾基亞交換系統迅速成功的發展進程在八十年代和九十年代，諾基亞成為全球數字通訊技術的先驅。移動電話：北歐移動電話服務網絡（NMT）于1981年開通,頻率為450兆赫茲．這是當時世界上第一個，同時也是橫跨數國覆蓋面最大的蜂窩式電話公用網絡,隨著NMT的開通,移動電話也開始迅猛發展．諾基亞（當時叫Mobira）第一臺NMT450移動電話

Senator1982年生產的。隨后開發的MobiraTalkman，是當時最先進的產品。該產品在北歐移動電話網市場中一炮打響,并為諾基亞開拓了包括英國和美國在內的新市場。全球通—全球移動電話通訊體系：二十世紀八十年代末，隨著歐洲市場的逐漸統一，歐洲郵電、電話、電報咨詢委員會決定制定移動電話業的統一標準，并以數字技術推廣。從一開始諾基亞就一直是全球通技術的主要開發商，首次全球通對話就是用諾基亞電話，于1991年通過芬蘭諾基亞Radiolinja網絡進行的。全球通技術為諾基亞在全球的拓展奠定了基礎。

以上三個例子我們可以發現，太陽馬戲團及諾基亞為了發展不斷改變戰略，而馬云創業不受利益的誘惑堅持自己最初衷，到底是發展還是不斷調整改變呢，藍海戰略的開拓是否改變了企業發展方向的本質？

制定戰略是一個龐大復雜的過程，要經過無數次的討論、調研、分析、總結。一旦戰略制定一旦戰略開始實施就會堅定不移的進行，不會輕易改變。但是一個戰略的實施總是有一定的周期的。當一個項目落實為企業創造盈利的時候，別的企業都會競相效仿，展開競爭，進入紅海，在各項要素的競爭之間成本變得越來越高，利潤變得越來越薄，企業為了求發展就不得不調整或改變戰略了。太陽馬戲團及諾基亞其發展軌跡都是順應時代潮流的。我們再看馬云，在大家都不看好的情況下，他將海博翻譯社堅持了下來，觀現在海博翻譯社成了杭州最大的翻譯社。在海博翻譯社進入正規后他再沒管過，轉而進入電子商務開始他新的戰略，駛入另一片無人發現的廣博的藍色海洋。

綜合以上三個案例，得出結論，企業的發展戰略不是一層不變的，而是隨著產業及大環境及大環境的發展方向改變的，如此企業才能立于不敗。

企業開展藍海總是會遇到阻撓，從普通員工到高層領導，并不是每一個人都能理解，如果沒有做通企業工作者的工作，再好的戰略實施起來也是艱難的，如果沒有有效的方法，讓員工了解戰略轉換的重要性的成本也是巨大的。除了書中所提及的引爆點領導法之外，還可以向員工介紹別的企業戰略轉化的經典案例例如以上三個案例，讓員工了解到戰略轉換的益處，調動員工的積極性。

最后要記住，幾乎每個藍海策略都會被模仿。一旦競爭加劇，總供給超過需求，就會開始流血競爭，藍海因而轉紅，適時重啟價值創新是不能停止的。畢竟藍海與紅海向來同時并存，鑒此實務上，企業須知己知彼，熟習徜徉在這兩片海洋的策略。

《藍海戰略——超越產業競爭，開創全新市場》一書，開闊了我的視野，讓我有很多新的思考。不管在生活或是工作中改個要素，我們是不是能夠做得更好。

第三篇：藍海戰略讀后感

《藍海戰略》讀后感

《藍海戰略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，目前已經被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學院出版社出售國際版權的歷史記錄。

初讀此書,感覺文字的字里行間專業性很強,商業術語較多,認真看了大半部分,就我自己總結,這本書就是教我們認清市場的現狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當前,隨著越來越多的企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經采取的“成本化”和 “成本領先”戰略,企業取得獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下,企業只有依靠本書中所提到的藍海戰略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍海戰略的具體定義,藍海戰略代表著戰略管理領域的范式性轉變,即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變。如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍海戰略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎上去開創的一條更能創造更多價值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價格和破壞雙方即得利益的競爭方式。

《藍海戰略》為企業擺脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展現了一套經實踐證明的分析框架和工具（為了重新構建買方價值因素，塑造新的價值曲線，作者開發了一套四步動作框架，利用四個核心問題挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式：（1）、哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除？（2）、哪些因素的含量應該減少到行業標準以下？（3）、哪些因素的含量應該增加到行業標準以上？（4）、哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？）供企業成功的開創和奪取藍海。通過各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有的需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。

對于當今的中國企業來說,藍海戰略具有強烈的現實意義。今天,中國已經成為世界第三大貿易國,國內市場也前所未有地開放,中國企業如何從國際貿易的高附加值部分中獲利,如何開創強有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內市場中,企業如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業超越成本優勢的境界,將目光投向買方價值的大幅提升上,從而擺脫價格站的陷阱,開創優秀的,持久的品牌。書中就舉了一個國外企業太陽馬戲團的例子,其他馬戲團都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設三個圓形表演場以同時進行多臺演出,并且推行場內特許銷售,太陽馬戲團則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術內涵,因此太陽馬戲團是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權衡取舍關系,從而開創了新的市場空間—一片藍海,開創藍海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值。試想一下,如果太陽馬戲團落入俗套地跟競爭對手拼價格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價值的提升,也不能奉獻給觀眾更好的表演。

任何一種戰略思想的提出都需要實踐的支撐和時間的檢驗。作者用15年時間對150多家企業進行了廣泛調研和深入分析，形成了一整套擺脫競爭、開創藍海的系統性方法，并構建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍海戰略》中處處流露出“創新”的字眼。深陷紅海的企業采用的都是常規的方法，也就是在已有的產業秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗競爭對手。令人吃驚是，藍海的開創者根本就不以競爭對手為標桿，而是采用完全不同的一套戰略邏輯，也就是我們所說的價值創新。價值創新是藍海戰略的基石。只有當企業把創新與效用、價值、成本整合一體時，才有價值創新。開創藍海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值。價值創新比僅僅是創新，而是一種戰略，關系到一家企業各方面活動的一整套系統。價值創新要求企業讓整套系統都朝著為買方和企業自身實現價值飛躍而運轉。

要想從根本上改變一個產業的戰略布局圖，你就必須開始把你的戰略重心從競爭對手移向他擇市場上（“他擇”與“替代”是兩個不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍海戰略與基于常規的戰略的關鍵區別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產品和服務。），從產業的顧客移向非顧客上。

在講述美國卡塞拉酒業時提到：卡塞拉酒業通過最大程度地減少庫存量，最大程度地加大庫存流量率，從而是倉儲方面的投資減到最低。

《藍海戰略》中提到，良好戰略的三個特點：重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業不去以競爭對手為標桿，而是跨越他擇性產業看市場。這三個特點可被用作藍海創意的商業可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經濟和便捷之間所必須做出的權衡取舍。

理論來源于實踐。實踐檢驗理論的可行性。理論與現實有一定的距離。所以，在現實社會實踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開理論的指導，而去開創“新世紀”。我們應有辯證性的取舍，從而減少我們在實踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠、更好。中國企業應立足與國情，走一條符合中國企業發展的“藍海之路”。

讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應該有一個提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對于生活一樣有用,有時候一個勁地往前走,不一定有美麗的風景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結果一定不好,有創新性的認識是必要的,最后讓我們每個人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第四篇：藍海戰略讀后感

藍海戰略讀后感

對于藍海戰略這個概念，在還沒有開始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時候，我第一眼看見這個書名，也只能從字面上自己臆想。但是據作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個書名肯定難以猜測這本書所蘊含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍海戰略”這四個字就開始我的讀后感，這完全就屬于發揮個人想象力的胡謅了。

在我翻開書的時候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產物。”

書名和前言給我帶來了對此書很大的好奇心，所以我并沒有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍海戰略，帶著莫大的疑問開是了這本書的閱讀。當然，我最大最大的疑問就是這個“藍海”到底是個什么意思。其實藍海戰略用簡單通俗的意思其實可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

毋庸置疑，中國的企業注重價格上的競爭，這既是傳統更是一種無奈之舉，在核心技術缺失是條件下，產品缺乏特色，流為大路貨，無法給消費者出高價的理由，最后被逼的只剩下走低價之路。現在的商場和諸多書本所傳遞的“商場如戰場”的觀念，將本應多贏的商場世界定位在你死我活的游戲上，與實際情況出入很大。如何在現有模式下另辟蹊徑，《藍海戰略》做出了有益的嘗試，對現存的“紅海”市場和未知市場空間“藍海”進行了深入研究，并試圖導出一些指導性的結論。

藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業思維進行挑戰，而且告訴它們

怎樣達到目標。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統性地應對挑戰；其次，我們闡明了若干原則，以區分藍海戰略和傳統競爭性戰略。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構筑系統性、可操作的藍海戰略，并加以執行。只有這樣，企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現機會的最大化和風險的最小

化。任何一家企業，無論其規模大小，是已有的行業企業，還是新進入該行業的企業，都不應，也不能過度冒險。

藍海戰略的核心是如何在單純競爭的傳統紅海市場之外，創造復合性新需求，突破“零和游戲”的競爭極限，占領更大的市場份額，獲取更高的商業利潤，實現一枝獨秀的終極目標。既“價值創新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業獲得的價值。與紅海競爭戰略相悖的藍海戰略，崇尚“價值創新”，摒棄紅海戰略的競爭目的，致力于開創課后和企業價值都出現質的飛躍。他給人類的智慧和企業的進步方向提供了一個有機的契合點，也給有志于改革的企業提供了一個重大的轉折機遇。

藍海戰略有兩大亮點：其一，藍海戰略一反常規地提出了企業在創新與效用，價格與成本有機結合的平臺上，實現價值創新，規避技術發明企業，無法產業化，孵化企業又不是專利發明者的怪異現象。藍海理論將以上的現象歸咎于企業沒有微軟價值進行創新的結果，這是對紅海競爭型戰略“價值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統的認知中，企業只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍海戰略的研究者卻同時追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競爭型大環境。本書中作者舉了太陽馬戲團的例子，企業決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團的傳統競爭上，沒有一味地埋頭尋找針對現存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創造了價值和成本兼得的模式，開辟了作為心事陳空間的藍海領域。作者針對太陽馬戲團成功的例子，將市場空間設想成由兩種海洋組成：紅海和藍海，并且進行了“紅海”和“藍海”的對比分析，從中我們發現，當傳統馬戲團按照習慣思維，將目光聚焦在動物表演，明星大腕，復合式舞臺時，太陽馬戲團已經超越了這些陳舊作法，通過創造性的同時，向觀眾提供“馬戲舞臺劇”的差異化產品。由此可見，藍海戰略成功的條件是“價值創新必須在 整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才能出現。

其二：藍海戰略提倡的價值創新，涵蓋整個企業行為體系，引導整體同時實現客戶價值和企業自身價值的戰略。這是超越在就框架內修修補補的子系統“創新”。對一個產業結構條件的設定，紅海和藍海有著截然不同的看法，以競爭為基礎的紅海戰略，機械地認為市場是不變的圈子。企業已經習慣于在這種固定條件下競爭；而藍海戰略則認為，市場的潛力和產業結構并非恒定不變，創造性的前瞻性思維，有能力重構產業結構條件，這就是藍海戰略積極主動的創新方法論。

在完全競爭的紅海戰略中，企業的經營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時稱和售后服務等局部創新中摸

索，這種人盡皆知的傳統戰術，無法跳出紅海而獨樹一幟。

藍海戰略之所以被受推崇，是因為這個戰略開創的市場可規避競爭的時間要長于競爭戰略，被模仿的可能性要更小。但藍海戰略不能保證企業常勝，關鍵是藍海給了企業一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創藍海，才能避免藍海泛紅的一天。當然提倡藍海戰略，其實是讓企業能夠利用紅海和藍海兩條腿走路，學會找到平衡，任何的冒進和裹足不前都是不可取的在中國，藍海戰略對于中國的企業有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從“關注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值重新排列，企業就可以重組市場和產業，開發巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅海”。通過創造現有產業尚未提供的某些價值，剔除產業現有的某些價值，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。第二，企業從組織結構上也須從既定市場結構下的定位選擇向改變市場本身結構轉變。

第三，確立“企業創新是價值的創新而不是產品，技術等方面的創新”的理念，從而使企業能獲得持續的利潤增長。產品和技術上的創新只是創造新價值的工具。

閱讀這本《藍海戰略》使我受益匪淺，它使我從連“藍海”的概念都不懂到現在粗略地懂得了藍海和紅海的概念以及區別，能夠就書本的內容發表一些淺顯的看法見解。通過作者對市場現狀的剖析，產生對未來市場價值創新以及市場新型競爭模式愿景。

第五篇：藍海戰略讀后感

零售企業經營管理作業——讀后感市場營銷080213劉明明

《藍海戰略》讀后感

專業：市場營銷0802 學號：080213 姓名：劉明明

“商場如戰場”千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來，這個千年古訓現在卻受到了世人的質疑。正如《藍海戰略》寫到：商場并不等同于戰場，戰場是一個你死我活的場所，用經濟學的觀點來說那是一個零和的博弈；而在商場卻不盡然，現在市場的競爭可以說比以往任何時候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現的新工藝、新技術比賽，這時如果還要把商場看做戰場的話，結果只能是同歸于盡、二者歸零了，經營者只有充分的揮發創造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進入到全新的發展空間。這個全新的空間就是本書里提到的藍海。

《藍海戰略》是Insead商學院兩位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。

《藍海戰略》不僅僅對企業思維進行挑戰，而且為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構筑系統性，可操作的藍海戰略,并加以執行。只有這樣,企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現機會的最大化和風險的最小化。

《藍海戰略》這本書把絕大多數在激烈競爭中苦苦掙扎的企業定義為“紅海”企業，而那些經過模式創新、與眾不同的企業定義為“藍海”企業。書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。一個典型的案例是星巴克：原來麥氏，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭。實際上咖啡零售業已經被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現就擊倒所有對手，它獨到的經營方式和高價政策反而造就出一大批忠實的客戶，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。

“藍海戰略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍海”。《藍海戰略》這本書給我感受最深的是：一個企業不能一味地與對手競爭、而要依靠開創“藍海”——蘊含龐大需求的新市場空間來贏得明天，走持續發展之路。藍海的開創不是依賴技術突破而是基于價值創新，不是對

零售企業經營管理作業——讀后感市場營銷080213劉明明

未來市場的預測和猜想，而是基于對現有市場的重新排序和構建。企業如果以系統性的、可復制的方式去不斷創新價值，就能取得“差異化”和“成本領先”的完美結合，在降低成本的同時為客戶創造價值，從而實現企業和客戶的雙贏雙效。

藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”--已知市場空間--的血腥競爭，開創“藍海”--新的市場空間。

其次，《藍海戰略》闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。總而言之，紅海戰略或者是在價格中或者在生產中競爭，他們是生產力競爭。藍海戰略關鍵就是開創新的需求，開創新的市場空間，通過價值創新來獲得新的空間。

《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅海”(已知市場空間)戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

藍海，一片未開發的海，它在等待著懂它的人去開發；戰略，要想在競爭中獲勝就必須要有好的戰略去指導我們。“藍海戰略”，它用創新的眼光去看待現在的“紅海市場”，更別于“紅海戰略”。雖然開拓藍海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無窮的利益。

藍海戰略在我們的生活中有著指導性的意義，比如說我們大學生就業，大家都爭相報考公務員，但是競爭異常激烈，這就是書中說的紅海，然而現在很多人都在考報關員，這就是新的競爭機會，這個難度就比公務員小很多了。這也是藍海戰略的一點借鑒。

我們生活中遇到絕境時，一定要相信柳暗花明又一村，山到車前必有路，一定要保持一種藍海的心態，它是一種從另外的角度來考慮事情，從一個意想不到的角度來思考，然后就出乎預料的成功了，這個成功也許是事業的成功，也許是心靈的成功解救，所以無論面對怎樣的狀況我們都要保持積極地心態。從多方面考慮問題。