第一篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

紅海和藍(lán)海早已不是什么新鮮名詞，大致上紅海是指商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)領(lǐng)域，而藍(lán)海是指沒有或者少有人涉足的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感。

在紅海的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)大都要經(jīng)歷進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)，解決競(jìng)爭(zhēng)，謀求再發(fā)展的過程。在激烈的商海中企業(yè)經(jīng)常陷入固定化競(jìng)爭(zhēng)模式，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同，營銷模式雷同等。這種結(jié)構(gòu)趨同化的一大隱患就在于它很可能引起企業(yè)之間的惡意競(jìng)爭(zhēng)。

你降價(jià)，我比你降得更狠，久而久之，整體價(jià)格下調(diào)，產(chǎn)品利潤被攤薄，導(dǎo)致許多企業(yè)陷入困境。而藍(lán)海則是在考察市場(chǎng)后，找到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)小的行業(yè)方向，避開激烈競(jìng)爭(zhēng)，另辟新戰(zhàn)場(chǎng)，在新的戰(zhàn)場(chǎng)取得更大的勝利，做到“不與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)”。

如何尋求藍(lán)海：

藍(lán)海策略講求差異化，在市場(chǎng)中找到創(chuàng)新點(diǎn)。想創(chuàng)新可不是整天悶在屋子里就能想出來的。這需要要求企業(yè)家必須對(duì)市場(chǎng)有清楚的認(rèn)識(shí)，保持頭腦清醒。

首先，知彼。企業(yè)要立足于市場(chǎng)，必須了解市場(chǎng)。市場(chǎng)調(diào)研要做到客觀、全面。企業(yè)產(chǎn)品所出的行業(yè)發(fā)展到了什么程度，市場(chǎng)空間有多大，未來趨勢(shì)如何，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況如何，客戶群體主要是哪些，客戶群更換周期是多長，客戶需求，客戶群體心理等等，讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感》。

其次，知己。了解自己團(tuán)隊(duì)、技術(shù)情況、比較優(yōu)勢(shì)在哪里等等。

再次，內(nèi)外兼修。找準(zhǔn)自己的定位，突出產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，整體提升優(yōu)化產(chǎn)品形象。對(duì)內(nèi)，針對(duì)客戶的需要，改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量，提高技術(shù)，節(jié)省成本。對(duì)于消費(fèi)者來說，第一次消費(fèi)是看包裝，而第二次消費(fèi)就是看質(zhì)量了。

一個(gè)企業(yè)要想做得長久就必須要真正把消費(fèi)者放在第一位，真正想其所想，急其所急。企業(yè)應(yīng)該盡量使自己所從事的行業(yè)做到節(jié)能，環(huán)保，可持續(xù)發(fā)展。對(duì)外，包裝要突出產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，新穎，吸引客戶。現(xiàn)在已經(jīng)不是“酒香不怕巷子深”的時(shí)代了，新穎的包裝可以大大提升產(chǎn)品的銷量。對(duì)于產(chǎn)品，可以從五感上下功夫，即，嗅覺、味覺、聽覺、視覺、觸覺。

最后，綜合治理企業(yè)結(jié)構(gòu)，整合社會(huì)資源，徐圖大計(jì)。在企業(yè)起步階段，企業(yè)家的精力大部分是花在產(chǎn)品上，而當(dāng)企業(yè)有了一定的發(fā)展后，一個(gè)更加困擾企業(yè)家的任務(wù)就是如何讓自己的產(chǎn)品始終保持強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力。沒有人愿意一天到晚吃一樣的飯，企業(yè)產(chǎn)品也是需要更新?lián)Q代的。

從某種程度上可以說，企業(yè)的創(chuàng)新力就是企業(yè)的生命力。企業(yè)要發(fā)展必須整合各種資源，整體提升自己的產(chǎn)品品牌、規(guī)章制度、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、行業(yè)優(yōu)勢(shì)等，從而提高自己的創(chuàng)新能力。

幾句有啟發(fā)的話：

只有專注，才能專業(yè)。

先要有策略，后有包裝。

第一品牌要漸變。市場(chǎng)占有率超過50%的產(chǎn)品，換包裝要謹(jǐn)慎，不要一下改動(dòng)太大，最好漸變策略。

能存活下來的物種，不一定是最強(qiáng)的，也不一定是最大的，但一定是最能適應(yīng)改變的。----《物種起源》

共敵不如分?jǐn)常瑪酬柌蝗鐢酬?---《三十六計(jì)》

第二篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學(xué)院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號(hào)，目前已經(jīng)被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社出售國際版權(quán)的歷史記錄。

初讀此書,感覺文字的字里行間專業(yè)性很強(qiáng),商業(yè)術(shù)語較多,認(rèn)真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認(rèn)清市場(chǎng)的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競(jìng)爭(zhēng)白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當(dāng)前,隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場(chǎng)份額和利潤,無論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍(lán)海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,本書中也給出了藍(lán)海戰(zhàn)略的具體定義,藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍(lán)海戰(zhàn)略是我們?cè)诓粋ψ约汉蛯?duì)方利益的基礎(chǔ)上去開創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價(jià)值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價(jià)格和破壞雙方即得利益的競(jìng)爭(zhēng)方式。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)擺脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展現(xiàn)了一套經(jīng)實(shí)踐證明的分析框架和工具（為了重新構(gòu)建買方價(jià)值因素，塑造新的價(jià)值曲線，作者開發(fā)了一套四步動(dòng)作框架，利用四個(gè)核心問題挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式：（1）、哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？（2）、哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？（3）、哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？（4）、哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？）供企業(yè)成功的開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有的需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

對(duì)于當(dāng)今的中國企業(yè)來說,藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。今天,中國已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國,國內(nèi)市場(chǎng)也前所未有地開放,中國企業(yè)如何從國際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開創(chuàng)強(qiáng)有力的國際品牌,在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國內(nèi)市場(chǎng)中,企業(yè)如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢(shì)的境界,將目光投向買方價(jià)值的大幅提升上,從而擺脫價(jià)格站的陷阱,開創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌。書中就舉了一個(gè)國外企業(yè)太陽馬戲團(tuán)的例子,其他馬戲團(tuán)都集中精力推出動(dòng)物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場(chǎng)設(shè)三個(gè)圓形表演場(chǎng)以同時(shí)進(jìn)行多臺(tái)演出,并且推行場(chǎng)內(nèi)特許銷售,太陽馬戲團(tuán)則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時(shí)為人們獻(xiàn)上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深?yuàn)W精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽馬戲團(tuán)是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場(chǎng)界限,他們不僅對(duì)馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場(chǎng)欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開創(chuàng)了新的市場(chǎng)空間—一片藍(lán)海,開創(chuàng)藍(lán)海就是要壓低成本,同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。試想一下,如果太陽馬戲團(tuán)落入俗套地跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價(jià)值的提升,也不能奉獻(xiàn)給觀眾更好的表演。

任何一種戰(zhàn)略思想的提出都需要實(shí)踐的支撐和時(shí)間的檢驗(yàn)。作者用15年時(shí)間對(duì)150多家企業(yè)進(jìn)行了廣泛調(diào)研和深入分析，形成了一整套擺脫競(jìng)爭(zhēng)、開創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)性方法，并構(gòu)建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中處處流露出“創(chuàng)新”的字眼。深陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競(jìng)相去擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。令人吃驚是，藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說的價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)值、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。開創(chuàng)藍(lán)海，就是要壓低成本，同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。價(jià)值創(chuàng)新比僅僅是創(chuàng)新，而是一種戰(zhàn)略，關(guān)系到一家企業(yè)各方面活動(dòng)的一整套系統(tǒng)。價(jià)值創(chuàng)新要求企業(yè)讓整套系統(tǒng)都朝著為買方和企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)價(jià)值飛躍而運(yùn)轉(zhuǎn)。

要想從根本上改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，你就必須開始把你的戰(zhàn)略重心從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向他擇市場(chǎng)上（“他擇”與“替代”是兩個(gè)不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍(lán)海戰(zhàn)略與基于常規(guī)的戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。），從產(chǎn)業(yè)的顧客移向非顧客上。

在講述美國卡塞拉酒業(yè)時(shí)提到：卡塞拉酒業(yè)通過最大程度地減少庫存量，最大程度地加大庫存流量率，從而是倉儲(chǔ)方面的投資減到最低。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中提到，良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)：重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業(yè)不去以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)。這三個(gè)特點(diǎn)可被用作藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經(jīng)濟(jì)和便捷之間所必須做出的權(quán)衡取舍。

理論來源于實(shí)踐。實(shí)踐檢驗(yàn)理論的可行性。理論與現(xiàn)實(shí)有一定的距離。所以，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)實(shí)踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開理論的指導(dǎo)，而去開創(chuàng)“新世紀(jì)”。我們應(yīng)有辯證性的取舍，從而減少我們?cè)趯?shí)踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠(yuǎn)、更好。中國企業(yè)應(yīng)立足與國情，走一條符合中國企業(yè)發(fā)展的“藍(lán)海之路”。

讀完本書以后,我覺得對(duì)于我們的靈活思維能力應(yīng)該有一個(gè)提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對(duì)于生活一樣有用,有時(shí)候一個(gè)勁地往前走,不一定有美麗的風(fēng)景,一味地跟對(duì)手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認(rèn)識(shí)是必要的,最后讓我們每個(gè)人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感 范文

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

誰都想開發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動(dòng)作：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑兀纯葱枰蕹┦裁矗ㄟ@樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場(chǎng)或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標(biāo)準(zhǔn)；

3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素，藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感。——說起來好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費(fèi)勁的，就請(qǐng)同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在這里，我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事對(duì)比優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感》。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn)，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開辟藍(lán)海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

第四篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

對(duì)于藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)概念，在還沒有開始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時(shí)候，我第一眼看見這個(gè)書名，也只能從字面上自己臆想。但是據(jù)作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個(gè)書名肯定難以猜測(cè)這本書所蘊(yùn)含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍(lán)海戰(zhàn)略”這四個(gè)字就開始我的讀后感，這完全就屬于發(fā)揮個(gè)人想象力的胡謅了。

在我翻開書的時(shí)候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產(chǎn)物。”

書名和前言給我?guī)砹藢?duì)此書很大的好奇心，所以我并沒有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍(lán)海戰(zhàn)略，帶著莫大的疑問開是了這本書的閱讀。當(dāng)然，我最大最大的疑問就是這個(gè)“藍(lán)海”到底是個(gè)什么意思。其實(shí)藍(lán)海戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單通俗的意思其實(shí)可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀伲驗(yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

毋庸置疑，中國的企業(yè)注重價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，這既是傳統(tǒng)更是一種無奈之舉，在核心技術(shù)缺失是條件下，產(chǎn)品缺乏特色，流為大路貨，無法給消費(fèi)者出高價(jià)的理由，最后被逼的只剩下走低價(jià)之路。現(xiàn)在的商場(chǎng)和諸多書本所傳遞的“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”的觀念，將本應(yīng)多贏的商場(chǎng)世界定位在你死我活的游戲上，與實(shí)際情況出入很大。如何在現(xiàn)有模式下另辟蹊徑，《藍(lán)海戰(zhàn)略》做出了有益的嘗試，對(duì)現(xiàn)存的“紅海”市場(chǎng)和未知市場(chǎng)空間“藍(lán)海”進(jìn)行了深入研究，并試圖導(dǎo)出一些指導(dǎo)性的結(jié)論。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅海”，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。與已有的、通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競(jìng)爭(zhēng)。本書不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且告訴它們

怎樣達(dá)到目標(biāo)。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅海”競(jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小

化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險(xiǎn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是如何在單純競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)紅海市場(chǎng)之外，創(chuàng)造復(fù)合性新需求，突破“零和游戲”的競(jìng)爭(zhēng)極限，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，獲取更高的商業(yè)利潤，實(shí)現(xiàn)一枝獨(dú)秀的終極目標(biāo)。既“價(jià)值創(chuàng)新”這里講的價(jià)值有兩層意思買方獲得的價(jià)值和企業(yè)獲得的價(jià)值。與紅海競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相悖的藍(lán)海戰(zhàn)略，崇尚“價(jià)值創(chuàng)新”，摒棄紅海戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)目的，致力于開創(chuàng)課后和企業(yè)價(jià)值都出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。他給人類的智慧和企業(yè)的進(jìn)步方向提供了一個(gè)有機(jī)的契合點(diǎn)，也給有志于改革的企業(yè)提供了一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折機(jī)遇。

藍(lán)海戰(zhàn)略有兩大亮點(diǎn)：其一，藍(lán)海戰(zhàn)略一反常規(guī)地提出了企業(yè)在創(chuàng)新與效用，價(jià)格與成本有機(jī)結(jié)合的平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，規(guī)避技術(shù)發(fā)明企業(yè)，無法產(chǎn)業(yè)化，孵化企業(yè)又不是專利發(fā)明者的怪異現(xiàn)象。藍(lán)海理論將以上的現(xiàn)象歸咎于企業(yè)沒有微軟價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新的結(jié)果，這是對(duì)紅海競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略“價(jià)值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統(tǒng)的認(rèn)知中，企業(yè)只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的研究者卻同時(shí)追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競(jìng)爭(zhēng)型大環(huán)境。本書中作者舉了太陽馬戲團(tuán)的例子，企業(yè)決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團(tuán)的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)上，沒有一味地埋頭尋找針對(duì)現(xiàn)存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創(chuàng)造了價(jià)值和成本兼得的模式，開辟了作為心事陳空間的藍(lán)海領(lǐng)域。作者針對(duì)太陽馬戲團(tuán)成功的例子，將市場(chǎng)空間設(shè)想成由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海，并且進(jìn)行了“紅海”和“藍(lán)海”的對(duì)比分析，從中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)傳統(tǒng)馬戲團(tuán)按照習(xí)慣思維，將目光聚焦在動(dòng)物表演，明星大腕，復(fù)合式舞臺(tái)時(shí)，太陽馬戲團(tuán)已經(jīng)超越了這些陳舊作法，通過創(chuàng)造性的同時(shí)，向觀眾提供“馬戲舞臺(tái)劇”的差異化產(chǎn)品。由此可見，藍(lán)海戰(zhàn)略成功的條件是“價(jià)值創(chuàng)新必須在 整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確地整合為一體的時(shí)候才能出現(xiàn)。

其二：藍(lán)海戰(zhàn)略提倡的價(jià)值創(chuàng)新，涵蓋整個(gè)企業(yè)行為體系，引導(dǎo)整體同時(shí)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值的戰(zhàn)略。這是超越在就框架內(nèi)修修補(bǔ)補(bǔ)的子系統(tǒng)“創(chuàng)新”。對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件的設(shè)定，紅海和藍(lán)海有著截然不同的看法，以競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略，機(jī)械地認(rèn)為市場(chǎng)是不變的圈子。企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于在這種固定條件下競(jìng)爭(zhēng)；而藍(lán)海戰(zhàn)略則認(rèn)為，市場(chǎng)的潛力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非恒定不變，創(chuàng)造性的前瞻性思維，有能力重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件，這就是藍(lán)海戰(zhàn)略積極主動(dòng)的創(chuàng)新方法論。

在完全競(jìng)爭(zhēng)的紅海戰(zhàn)略中，企業(yè)的經(jīng)營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時(shí)稱和售后服務(wù)等局部創(chuàng)新中摸

索，這種人盡皆知的傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)，無法跳出紅海而獨(dú)樹一幟。

藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場(chǎng)可規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間要長于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍(lán)海給了企業(yè)一個(gè)確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍(lán)海，才能避免藍(lán)海泛紅的一天。當(dāng)然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會(huì)找到平衡，任何的冒進(jìn)和裹足不前都是不可取的在中國，藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于中國的企業(yè)有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，實(shí)現(xiàn)從“關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為”向“為買方提供價(jià)值”的飛躍。通過對(duì)不同的市場(chǎng)客戶的研究，把所有的價(jià)值重新排列，企業(yè)就可以重組市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)，開發(fā)巨大的潛在市場(chǎng)，從而擺脫殘酷的“紅海”。通過創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價(jià)值，剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值，企業(yè)就有可能同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破。第二，企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

第三，確立“企業(yè)創(chuàng)新是價(jià)值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品，技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念，從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長。產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價(jià)值的工具。

閱讀這本《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我受益匪淺，它使我從連“藍(lán)海”的概念都不懂到現(xiàn)在粗略地懂得了藍(lán)海和紅海的概念以及區(qū)別，能夠就書本的內(nèi)容發(fā)表一些淺顯的看法見解。通過作者對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀的剖析，產(chǎn)生對(duì)未來市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)新以及市場(chǎng)新型競(jìng)爭(zhēng)模式愿景。

第五篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感 [范文模版]

想大家最想知道的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實(shí)如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個(gè)中國人會(huì)有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場(chǎng)好象很奇怪，一個(gè)創(chuàng)新且有智慧的概念不一定會(huì)被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個(gè)人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見解和創(chuàng)新），但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，現(xiàn)在又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”），藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感。

言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀伲驗(yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

你可能會(huì)想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個(gè)方向：從和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——?jiǎng)e總盯著現(xiàn)有市場(chǎng)爭(zhēng)的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。

誰都想開發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動(dòng)作：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑兀纯葱枰蕹┦裁矗ㄟ@樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場(chǎng)或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標(biāo)準(zhǔn)；

3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素。——說起來好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費(fèi)勁的，就請(qǐng)同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了，讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感》。但在這里，我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事對(duì)比優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn)，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開辟藍(lán)海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

點(diǎn)滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋

讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書之后，受益良多，對(duì)固有的思維方式?jīng)_擊很大。

“紅海”“藍(lán)海”在戰(zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認(rèn)為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上，我們可以“無中生有”，通過一系列創(chuàng)新、炒作，引導(dǎo)、開發(fā)消費(fèi)者新的需求，開辟新的市場(chǎng)空間。實(shí)際上，我們已在運(yùn)用《藍(lán)海戰(zhàn)略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤，隨著“藍(lán)海”的發(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)，競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)，“藍(lán)海”也會(huì)變成“紅海”，而原來的“紅海”也有可能轉(zhuǎn)化為“藍(lán)海”。消費(fèi)者的需求是多元化的，可以引導(dǎo)的，市場(chǎng)空間無限大，總會(huì)存在“藍(lán)海”，只是缺少“發(fā)現(xiàn)”。

企業(yè)文化，產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業(yè)的根本。在“紅海”中取得領(lǐng)先份額，才是真正的王者，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，不逃避、直面競(jìng)爭(zhēng)，并最終取得競(jìng)爭(zhēng)者的尊重，才是用兵的正道、王道。個(gè)人認(rèn)為“藍(lán)海”是劍走偏鋒，是“奇”道。奇正結(jié)合，方能百戰(zhàn)不殆！