第一篇：藍海戰略與農業銀行轉型

實施藍海戰略與農業銀行經營戰略轉型的思考

農行青海省海北分行 李發光

2007年，國務院對農業銀行的股份制改革提出了?面向‘三農’，商業運作，整體改制，擇機上市?十六字方針，農業銀行行長項俊波在2008年農行工作會議上明確指出：力爭用3年左右的時間，成功探索面向?三農?商業運作的有效模式；力爭用5年左右的時間，在農村金融體系中的骨干和支柱作用更加突出；力爭用10年左右的時間，能夠為?三農?市場提供全方位金融服務。從?有效模式?到?作用更加突出?，再到?全方位金融服務?，為實現這一系列不斷遞進的目標，農行正在強化面向?三農?的定位和責任，審時度勢，把實現股改和業務轉型的方向放到了全面實施?三農?和縣域廣闊的?藍海?市場戰略上，正在積極實施?三農?和縣域藍海市場戰略。

什么是?藍海戰略?

藍海戰略（Blue Ocean Strategy）是由W〃錢〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商學院出版社出版的《藍海戰略》一書，?藍海戰略?要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫?紅海?，即已知市場空間的血腥競爭，開創?藍海?，即新的市場空間。?紅海?是競爭極端激 烈的市場，但?藍海?也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的?紅海?，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰略考慮的是如何創造需求,突破競爭。我們的目標是在當前的已知市場空間的?紅海?競爭之外,構筑系統性、可操作的藍海戰略,并加以執行，同時實現機會的最大化和風險的最小化。用簡單的話來解釋: 紅海就是紅色的大海，防鯊網的范圍之內，水質混濁，營養貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之內不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍海就是藍色的大海，防鯊網之外海之深處，水質和營養物都很好很豐富，范圍也相當廣泛，競爭的人也少，藍海競爭勝者將得到比紅海多得多的利益。

?藍海戰略?對于面臨股改沖擊和考驗的農業銀行來說，具有十分重要的啟示意義。

啟示一，競爭焦點應由?紅海?向?藍海?轉移。傳統的?紅海戰略?是教我們如何打敗競爭對手，而?藍海戰略?則是要我們停止試圖擊敗競爭對手的做法，將注意力從競爭對手那里移開，直接投向客戶的需求，而這些客戶不是現有市場的客戶，而是未知市場的潛在客戶。目前，國內金融市場的同質化競爭愈演愈烈，產品戰、服務戰、營銷戰層出不窮，現有市場的?蛋糕?越分越小。從某種角度上說，農業銀行及時提出的?調整經營結構，轉變增長方式?的思路，實際 2 上也是在擺脫?紅海?，開創?藍海?，是在為全行尋找一條基業長青的發展之路。

啟示二，營銷理念應由?適應需求?向?創造需求?轉變。要想最大限度地擴大?藍海?，就應重點關注潛在客戶，而不應只著眼于現有客戶；要致力于大多數客戶的共同需求，而不是過多地關注客戶需求的差異化。要善于?走出去?，主動介入客戶的產、供、銷各個環節，根據客戶及其需求的變化，前瞻性地推出新的金融消費理念，超前引導客戶的消費行為，在買方市場上?創造?有效需求，這樣才能超越現有市場和客戶，贏得一片前所未有的龐大客戶群。不斷地創造需求，就意味著你的?藍海?在不斷擴大。

啟示三，經營目標應由單純地追求自身效益最大化向追求銀行和客戶共同成長轉變。在傳統的市場競爭中，我們往往更多的是關注對手，看對手出什么招數，然后再見招拆招，始終擺脫不了競爭的糾纏。結果，硬碰硬的競爭往往令企業陷入血腥的?紅海?，與對手爭搶日益縮減的現有市場空間，在互相擠壓的競爭中，逐步走入?微利時代?。而在開創?藍海?時，更多的則需要我們去關注市場和客戶，了解客戶的需求，并想方設法地滿足客戶需求，與客戶建立平等和諧的伙伴關系，憑借完美卓越的服務，推動客戶事業的發展，與客戶一起成長，實現互惠互利，并進共贏，通過?價值創新?，實現客戶價值與銀行價值的共同成長。

?三農?和縣域市場的快速發展對金融的需求不斷加大

隨著社會主義新農村建設的穩步推進，國家對?三農?政策支持 力度加大，財政投入不斷增多，農業增加值也穩步提高，從2004年到2007年底，農業生產增加值從20，768億元增長到28，910億元，年均增長5％，農村和縣域經濟發展持續向好，涌現出了大量的商業金融需求。

1、產業化經營加速發展，衍生出大量的金融需求。

農業產業化經營加速發展突出表現在：一是生產專業化，即由傳統農業零星分散、規模窄小的?小而全?、?自足型?生產向專業型商品生產經營轉變；二是企業規模化，即在養殖業、食品加工、運輸等領域中，養殖大戶、商貿大企業、大公司逐步形成，并且為?龍頭?企業提供初級產品的專業村、專業區逐漸成為農產品加工、銷售企業的重要依托，農戶分散的生產及產品被納入到工商企業的?計劃?管理之下，使農戶環節成為生產的?第一車間?；三是經營一體化，即以市場需求為導向，圍繞某一主導產業向產業鏈上、下游延伸，使產加銷一體化、產供銷一體化、資產經營一體化各環節不斷整合，并形成?龍頭企業+基地+農戶?等產業化系統。

2、農村非農產品產業加速發展，增加對金融的需求。近兩年，國家出臺了一系列支持農村非農業產業發展的政策措施，鼓勵擴大就業和發展農產品加工業，鼓勵支持個體私營經濟等非公有制經濟發展，加大西部大開發和振興東北老工業基地建設的支持力度，實施中部崛起戰略，加快環渤海經濟圈和京津冀城市帶發展，促進?泛珠三角?區域經濟合作，這些政策為各地經濟結構調整提供了有利的市場環境。2004年我國農村非農產業從業人員已經超過1.8 億人，其中鄉鎮企業13866萬人，私營企業2024萬人，個體2066萬人，此外還有進城務工農民1.4億人。非農產業的最主要載體是農村中小企業，2005年底全國中小企業3150萬家，占全國企業數量的99.6％，不少地區已經形成了中小企業產業集群。農業非農產業的加速發展，將產生大量商業信貸，現金管理，商貿結算以及投融資等綜合性金融服務。

3、農村城鎮化和城鄉一體化建設蘊藏的貸款需求巨大。新農村建設將使我國城鎮化步伐加快。目前我國每年有1800萬人從農村遷往城鎮，?十一五?期間再轉移4500萬人，到2010年城鎮化率將提高到47％。國家發改委、國務院發展研究中心對未來10年農村城鎮化資金需求估計為15，300億元至44，100億元，貸款需求為4，000億元到11，000億元，主要集中在通信設施、道路、自來水、住宅、市政建設、公共設施等方面。

另一方面，新農村建設的推進和大中城市的擴張，必然加快城鄉一體化，尤其是大中城市周邊，將率先形成城鄉一體化的發展局面。城鄉一體化的發展將增加大量市政基礎設施，開發大批住宅、商業和辦公樓盤，商業、餐飲等第三產業將加快發展。在此過程中，各類經濟社會主體將產生大量的信貸資金需求，同時會增加代收代付、資金結算、銀行卡等其他金融服務需求。

4、農民增收帶來廣闊的零售業務市場空間。

近年來我國農民收入不斷增加，2007年我國農村人均純收入達4140元，同比增長9.5％。隨著農民收入的增長，對不同金融產品的 需求也將發生變化，除了本地農民常用的、進城務工農民每年匯回農村的4000多億元資金引發的存款、匯兌、結算、銀行卡等傳統銀行服務外，隨著農村居民生活水平的不斷提高，消費觀念和金融服務需求不斷更新，消費信貸、理財、電子銀行等新興金融服務也將逐漸走入尋常農民家庭，如農民建房和購房需要商品房按揭貸款，農民購臵大件耐用消費品需要個人消費貸款，征地收入需要銀行理財服務等。

5、縣域經濟蓬勃發展，蘊藏著巨大的金融需求。

2006年末，我國縣域地區的生產總值達到14.02萬億元，占全國GDP的66.89％，人均地區生產總值為9470元，是全國人均GDP的67.5％，預計到2010年我國縣域GDP將達到15萬億元。縣域經濟總量大、發展塊、效益好，隨著新農村建設戰略的實施，將釋放出更大的活力，國家對?三農?和縣域投入的資金進一步加大，2008年國家投入的資金將比去年增加1000多個億，農村城市化、農業現代化、農民居民化趨勢加快，將會使更多的富裕農民離開農村，進入縣域。同時，縣域的活躍經濟主題也將逐步提高層次，轉向大中型城市。在這個過程中，縣域經濟的巨大潛力將逐步釋放，產業全方位、立體式的金融需求，縣級投資開發公司、電信企業、自來水公司、市政機構、房地產開發公司及居民等都是金融需求的主體。農行近年來不斷完善縣城和中心集鎮網點功能，實際迎合了這一發展趨勢。

農業銀行涉足?三農?和縣域藍海市場的優勢

農行作為一家大型綜合性商業性銀行，具有聯通城鄉的專業、資金和網絡優勢。第一，農行脫胎于支農專業銀行，在長期為?三農? 和縣域經濟提供信貸支持和綜合金融服務的過程中，形成了專業、豐富的金融產品體系和涉農業務經驗。農行本外幣一體化經營，高中低端業務齊全，不僅能提供傳統的存款、結算、小額流動資金貸款業務，而且能夠為農業產業化龍頭企業、縣域大中企業、城鎮化建設項目、縣域基礎設施項目、特色資源開發項目、種養殖大戶和富裕農戶等新農村建設活躍經濟主體提供中長期貸款、票據承兌貼現、跨區甚至國際資金結算、電子銀行、保險代理、銀行卡、現金管理、代收付等各種中高端業務，在支持?三農?、縣域經濟建設方面，發揮著難以替代的獨特作用。

第二，農行服務網絡覆蓋全國，幾乎在所有縣域都設有分支機構。同時，農行擁有全國覆蓋面最廣的計算機網絡，實現了全國農行的數據集中，資源共享，電子化建設和科技優勢明顯。

第三，農行資金實力雄厚。截至2007年末，各項存款5.2萬億元，各項貸款3.4萬億元，存貸款市場份額均居同業第二位。雄厚的資金實力有利于農行擴大涉農貸款規模，擴展在?三農?和縣域的服務范圍。同時，農行具有城鄉聯動的優勢，擁有?金光道?、?金鑰匙?、?金E順?、?金穗?四大類200多種金融產品，服務橫跨城鄉兩個市場，城市業務的發展可以更好地帶動和輻射?三農?和縣城業務。此外，農行約54％的貸款、55％的人員、64％的網點和35％的利潤分布在縣城，這種獨特的布局有利于更好地服務?三農?和縣域經濟發展。

農行在開拓?三農?和縣域藍海市場的進程中，主要堅持以下幾 個原則：

（一）堅持商業運作，突出重點

堅持商業運作原則，就是堅持在風險可控的條件下追求利潤和效益。這是商業銀行的本質屬性，也是實現可持續發展的必然要求。商業銀行如果偏離了利潤和盈利的目標，就失去了未來生存和發展的基礎。對于農業銀行來講，商業運作不單是針對城市業務的，更是面向?三農?需要堅持的首要原則。在?三農?領域實行商業運作，就是要把服務?三農?的目標和盈利的目標結合起來，立足于自身能力和優勢所及、有盈利前景、有發展空間、能帶動?三農?和縣域經濟發展的重點領域，做到可持續發展。

?三農?和縣域客戶金融需求范圍廣、層次多，在時間、空間和主體上都呈梯度分布特點，需要建立起與之相適應的多層次、廣覆蓋、可持續的農村金融體系。農業銀行要找準在農村金融體系中的定位，汲取過去大包大攬的教訓，堅持有所為、有所不為，合理確定服務?三農?的重點。

從客戶定位看，要重點選擇輻射面廣、帶動性強、發展前景好的龍頭企業、大型商品流通企業、特色農業和特色資源開發企業；重點扶持具有成長性、有還款來源的縣域中小企業；重點服務種養大戶、家庭農場等新型農民群體，以及農業促進體系市場的主體。從區域定位看，要以縣域為基礎，按產業鏈要求，服務產業關聯的城鄉市場和產業帶布局的區域市場。從產品定位看，加大涉農信貸投放力度，有效緩解?三農?貸款難的問題，以縣域和中心集鎮為中心，大力發展 存款業務，同時全面發展中間業務并擇機發展電子銀行業務，培育?三農?客戶各層次的多元化金融需求。此外，還可以通過控股和參股其他地區性農村金融機構、組織銀團貸款、提供批發融資、代理服務等方式，成為對農戶融資的最主要批發商，成為農村金融政策性業務的最主要運營商，成為農村現代金融業務的最主要開發商。

（二）堅持因地制宜，分類指導

我國農村各地先天稟賦迥異，后天實施的政策也不盡相同，導致各地經濟發展水平相差很大。在某些地方適用的政策到了另外的地方可能就會?水土不服?，因此不能搞?一刀切?，要把分類指導作為基本的工作方法，因地制宜地確定服務?三農?的切入點和著力點，積極探索適合不同區域的支農模式；要根據當地實際經濟狀況和金融生態環境，充分利用當地資源，與當地政府部門加強合作與溝通，合理確定當地支農重點。

（三）堅持城鄉聯動，綜合服務

從現代經濟發展的普遍規律來看，隨著經濟的發展，農業在國民經濟中所占的比重將逐漸下降，工業和服務業比重上升，部分農村會轉變為城市，農業轉變為工業或服務業，農民轉變為市民。隨著城鄉一體化進程的推進，城鄉界限逐漸模糊，農業傳統的信貸業務將不斷萎縮，對機構性融資和衍生、避險等高端產品的需求將越來越大；農業客戶持續向非農客戶轉化，社區銀行和個人零售業務蓬勃發展；高端客戶（包括富裕的個人和成功的企業）的金融需求不斷升級，產生大量非農金融需求。荷蘭的拉博銀行正是適應這種發展規律，成為 荷蘭農業金融的集大成者和絕對主力。在一百多年的經營過程中，它始終堅持農村市場的核心定位，同時緊隨荷蘭農業發展步伐，有小及大，跟隨荷蘭工業化、城鎮化、市場化步伐，穩步推進綜合經營和國際化戰略，現已躋身國際大銀行之列。

因此，農行面向?三農?不單是農業貸款和農戶小額信貸，而是要適應現代經濟發展規律，利用自身聯動城鄉優勢，堅持綜合化經營。要通過對農業工業化、城鎮化、市場化、國際化的深度介入，構建有效的產品管道，全面滿足農業龍頭企業、中小企業、社區、基礎建設和個人零售等各個細分市場的金融需求，并適時積極引入保險、投行、融資租賃、財富管理等綜合服務。

（四）堅持立足縣域，加大投入

農行的傳統業務優勢主要集中在?三農?和縣域，縣域是農行發展的戰略基礎。實踐證明，縣域業務發展好的金融機構，在當地市場競爭力就比較強，對?三農?發展的貢獻也比較突出。

農行要立足縣域，通過支持縣域經濟支柱產業和社會事業，促進城鄉一體化和工農業聯動發展。在經濟基礎雄厚、市場體系完善、產業機構合理、競爭力強、城鎮化水平高的經濟強縣，顯然農行要重點發展農業產業化經營大客戶，以及農業產業鏈的下游企業，全面營銷資產、負債和中間業務，打造?全能型?縣支行。在經濟較發達，個體私營經濟活躍，居民理財意識較強的地區，要利用網絡優勢，大力發展本外幣結算，電子銀行，銀行卡業務，重點支持優質中小企業發展，創建個人生產經營貸款品牌。在自然資源豐富，礦產資源、水電 資源、旅游資源等資源開發項目較多的特色資源縣，要重點圍繞特色資源開發、相關配套設施建設，優勢名優企業和名優產品發展業務，積極發展能耗低、污染小的企業資產業務。在具有獨特產業優勢，已形成明顯產業聚居區和完整產業鏈的產業集群縣，圍繞特色產業，績效居前的企業、特色資源產業集群，縣支行可采取集中公開統一授信方式滿足優質中小企業群的信貸需求。在勞務輸出縣，從事負債業務、中間業務和國際結算業務。在經濟貧困。缺乏特色資源且業務量較小的地區，縣支行可積極主動與當地政府溝通合作，探討促進經濟發展的有效辦法，在能力范圍內給予最大限度的支持。

（五）堅持改革創新，提高效率

?三農?和縣域的金融生態環境有別于城市，管理城市業務的體系和模式難以滿足?三農?客戶的金融需求。格萊珉銀行從27美元開始發展成為擁有600萬借款者、2185個分行、18151個員工、還款率高達98.89％的銀行機構，成功的關鍵就在于創立了一套獨特的向窮人提供小額貸款的信貸運作模式和風險控制機制。同樣以小額信貸業務著稱的印尼人民銀行，通過組織架構和管理模式上的不斷創新，成為了一家成功的農村金融機構。它的小額信貸業務由小額信貸部負責，通過獨立核算的村級銀行自主經營，同時還實行信貸員制度，即信貸員負責客戶篩選，貸款發放和收回全過程，深入農村田間地頭，熟悉客戶，在很大程度上減少了信息不對稱。另外，花旗銀行等國際金融機構通過資產證券化、委托貸款、擔保融資等方式，在墨西哥、秘魯、印度等發展中國家，也開創了大型銀行服務貧困農民的范例。農行開拓藍海市場戰略，必須要建立一套針對性和適應性強的管理方式和服務模式

農行要長期可持續地面向?三農?，就要進一步完善體制機制，把有效的體制和制度性安排，視作保障服務?三農?和縣域經濟必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控險、可持續的?三農?金融服務平臺。

（一）構建適合?三農?需要的組織模式和資源配臵體制。農行目前以城市業務為中心建立的組織架構和資源配臵體制，無法調動發展農村業務的積極性，因而難以滿足?三農?客戶的金融需求。所以，必須適應?三農?業務發展特點，創新組織架構和資源配臵體制。一是要建立統分結合、運轉高效的涉農和縣域業務組織管理體系，強化各級行、各部門服務?三農?和縣域經濟的責任，形成為?三農?和縣域業務服務的強大系統合力。二是要積極探索通過設立村鎮銀行、微小信貸機構、?三農?金融租賃公司、?三農?保險公司，拓寬服務?三農?的渠道，延伸服務觸角。三是實施專業化經營管理，單獨建立制度體系并實行獨立核算，扭轉資源配臵向城市行過度集中的趨勢，從組織保障上推動全行面向?三農?。

（二）創新適應?三農?和縣域需要的金融產品和服務流程。農村貸款品種單一，貸款程序、手續繁瑣，時間長，中間業務產品缺乏是農村金融產品和服務方面存在的突出問題。我們要對癥下藥，從以下幾個方面創新貸款品種和服務流程。一是要建立統分結合的產品研發體制，理順產品需求信息的傳遞和反饋渠道，提高對?三農?金融 需求的響應速度。二是要區分不同類型的縣域客戶，加快開發新型產品和服務，對農業產業化龍頭企業、農村基礎設施項目、特色資源項目等客戶群體，推出量身定制的創新產品體系和綜合服務解決方案；對種養大戶、個體工商戶等，開發簡單、標準化的小額貸款品種；對農村中小企業、開發不動產抵押貸款、動產融資、設備租賃、保理等產品。三是要加大產品推廣力度，既要將銀行卡、個人理財、電子銀行等城市金融產品向農村推廣，又要積極開發針對性和適應性強的農村金融產品，如簡式快速貸款、自助循環貸款、綠色家園貸款、面向個體工商戶的準貸記卡產品等。四是要改進信貸決策機制，根據?三農?和縣域客戶信貸需求時間急、金額小、用信頻、期限短的特點，下放信貸審批權限，縮短決策鏈條，推行獨立審批人制度，加快推行網上決策，提高工作效率。五是創新業務擔保方式，擴展擔保品范圍，開辦有價證券、倉單、提貨單、存單、應收帳款等資產支持貸款品種，探索林權質押貸款、依據訂單發放支農貸款，成立小額貸款擔保基金、貸款保證金等，在總結農戶聯戶聯保、統貸統還經驗的基礎上，研究小企業多戶聯保等擔保方式。

（三）完善?三農?業務的風險管理體系。?三農?客戶抗風險能力不強導致?三農?金融業務風險高，容易產生不良資產，并且?三農?客戶往往難以提供財務報表等?硬信息?，?三農?業務風險控制更多地依賴對客戶品行等?軟信息?的掌握和識別，從而也就更多地依賴一線信貸人員的責任心以及對當地市場的熟悉程度以解決信息不對稱問題。為此，一是要強化?業務發展，控險先行?的經營理念，加強對貸款重點環節的風險防范，要加強貸前真實性調查，信貸人員不能只坐在辦公室里靠看材料判定風險，貸款發放前必須現場走訪，實行雙人實地調查，深入了解客戶品行，信用情況和經營狀況，貸款發放后必須現場回訪，通過多種渠道、多種方式監控資金使用情況，確保貸款到戶、用途真實；加強貸款回收，貸款到期前及時向客戶聯系催收。二是要提高風險定價和補償能力，改進?三農?業務風險控制技術，建立風險控制模型，實現機器制約決策，以網絡監控行為，以系統預警風險。三是要建立?三農?客戶信用檔案數據庫，對誠信受約客戶，采取貸款優先、手續簡化等激勵政策。四是要研究建立對?三農?業務客戶經理、風險經理、信貸審批人的正向激勵機制，總結以往三包一掛等經驗，完善考核機制設計。

二○○八年四月二十五日

第二篇：《藍海戰略》讀書筆記

《藍海戰略》讀書筆記

藍色令人想起大海，給人以無限發展空間與希望，正如這個字給人的印象，“藍海戰略”就是“要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間，這本書教會企業如何突破傳統的企業發展思維，拋棄傳統的競爭性戰略，通過實施“藍海戰略”來創造需求，維持企業生命力和活力。

一、本書框架

本書共分為三大部分，第一部分提出了藍海戰略的概念、意義及作用，并介紹了藍海戰略中要用到的分析工具；第二部分介紹了制定藍海戰略的步驟：重建市場邊界，關注全景，超越現有需求，遵循合理的戰略順序；第三部分介紹了應怎樣執行藍海戰略：要克服關鍵組織障礙，并且寓執行于戰略，最后還要使藍海戰略成為一種可持續的可以不斷更新的戰略。另外，本書還集中介紹了一些藍海戰略的典型案例，使讀者更好地理解藍海戰略的內涵。

二、知識點總結

1、紅海：產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的市場；藍海：未開墾的市場空間，行業規則和邊界尚未確定。

2、價值創新：要求企業引導整個體系同時以實現客戶價值和企業自身價值飛躍為目標，使企業在降低成本的同時為客戶創造價值，它是藍海戰略的基石。

3、藍海戰略的六項原則：

（1）重建市場邊界：降低搜尋風險

（2）注重全局而非數字：降低計劃風險

（3）超越現有需求：降低規模風險

（4）遵循合理的戰略順序：降低商業模式風險

（5）克服關鍵組織障礙：降低組織風險

（6）寓執行于戰略：降低管理風險

4、戰略布局圖：它是用來獲取當前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產品、服務和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么的一種分析工具。用圖形來表示：橫軸顯示行業內競爭和投資所注重的各項因素，縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得

到了多少效用。而把產品在各種競爭因素上的效用水平連接起來，就得到了價值曲線，它是戰略布局圖的重要組成部分。

5、四步動作框架

（1）剔除：去除行業中被認為理所當然的因素。

（2）減少：將某些因素的含量降低到行業標準以下。

（3）增加：將某些因素的含量提高到行業標準以上。

（4）創造：創造行業中從未提供過的因素。

6、“剔除——減少——增加——創造”坐標格：四步動作框架的輔助分析工具，表格要求公司在四個方面都采取行動，創造新的價值曲線。

三、讀書心得

雖然本書的前兩章只是簡單介紹了下藍海戰略的大體概念與方法步驟，但我也從中學到了很多。

首先，擴展了自己的知識面，對戰略一詞有了更好的理解，能夠正確地區分“藍海”與“紅海”。傳統的思維一直被束縛在“競爭戰略”的泥淖中，企業只致力于在有限的現在市場空間中尋找方法與對手拼個你死我活，卻忽略了市場之外更大的世界，“藍海”使企業能夠另辟蹊徑，避開競爭，創造新的市場需求，開辟新的市場空間。

其次，訓練了自己的思維方式，藍海戰略運用的是一種新的思維方式，通過創新，避開難點，開辟新的道路。在生活學習中，遇到棘手的問題，找不到方法的時候，我們常常容易走死胡同，鉆牛角尖，這不僅浪費了寶貴的時間，也打擊了我們的積極性，其實，我們應該經常換個角度思考，找到那個不能突破或者急于解決的點，避開它，不去解決它，而是自己另外創造片空間，開拓一條新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“藍海戰略”讓我想起了之前讀的水平營銷，兩者的思維方式有異曲同工之妙，都是創新思維的產物。但二者也有不同，水平營銷有三個層面：市場、產品和營銷組合，市場和產品層面的水平營銷可以使企業避免激烈的市場競爭，脫離血腥的紅海，拓展市場空間，從而開創新的藍海，但營銷組合層面的水平營銷卻不能直接開創藍海，因此，水平營銷相對藍海戰略來說范圍要更寬泛一些。

第四，藍海戰略或是水平營銷思維在金融業其實被廣泛地應用著。金融創新

已不是一個新名詞，它使各種新的金融工具層出不窮，市場競爭也愈演愈烈，每一個新的金融工具的誕生都是一個新的市場的開辟，即新的藍海的誕生。比如花旗銀行就是一個不斷保持其創新力的企業，這也是其能取得如此輝煌的業績原因之一。1959年，花旗銀行遇到了嚴重的資金短缺的窘境，存款約束越來越硬，存款明顯不足，這時，花旗并沒有采取通過加強宣傳，促銷等手段增加其存款份額，而是推出了一種新的金融工具——可轉讓存款單，這個劃時代的存款單使花旗銀行開辟了新的市場，創造了新的需求，贏得了新的客戶。

總之，藍海戰略中還有很多豐富的知識需要我去發掘，在接下來的幾章的閱讀中，我會更加認真學習，體會其中的精髓。

第三篇：《藍海戰略》讀后感（精選）

超越產業競爭,開創全新市場

讀《藍海戰略》有感

初讀此書,感覺文字的字里行間專業性很強,商業術語較多,曾經一度想要放棄換本書看,可是轉念一想為了挑戰自己的思想境界,于是堅持下來,認真看了大半部分,就我自己總結,這本書就是教我們認清市場的現狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當前,隨著越來越多的企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經采取的“成本化”和 “成本領先”戰略,企業取得獲利性增長的空間都越來越小,在這種情況下,企業只有依靠本書中所提到的藍海戰略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍海戰略的具體定義,藍海戰略代表著戰略管理領域的范式性轉變,即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變.如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍海戰略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎上去開創的一條更能創造更多價值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價格和破壞雙方即得利益的競爭方式.對于當今的中國企業來說,藍海戰略具有強烈的現實意義,今天,中國已經成為世界第三大貿易國,國內市場也前所未有地開放,中國企業如何從國際貿易的高附加值部分中獲利,如何開創強有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內市場中,企業如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業超越成本優勢的境界,將目光投向買方價值的大幅提升上,從而擺脫價格站的陷阱,開創優秀的,持久的品牌.書中就舉了一個國外企業太陽馬戲團的例子,其他馬戲團都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設三個圓形表演場以同時進行多臺演出,并且推行場內特許銷售,太陽馬戲團則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術內涵,因此太陽馬戲團是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權衡取舍關系,從而開創了新的市場空間—一片藍海,開創藍海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值.試想一下,如果太陽馬戲團落入俗套地跟競爭對手拼價格,或者只是一味地在固定的表演模式

上改變,既不能贏得自身所獲價值的提升,也不能奉獻給觀眾更好的表演.慢慢領悟藍海戰略以后,不免會想到我們公司,就我自己看來,我覺得我們在藍海戰略這塊的開創上,也是有所借鑒的,在工作中我們也有很多競爭對手,在這個競爭的程中我們所借鑒到最好的藍海戰略就是我們每位同事每個月的讀書學習,也許很多同事有點納悶,舉個很簡單的例子,我們的師傅送貨及時禮貌,這是快力文公司的文化培養的結果,匯瑞福公司會因為我的服務良好而同意換紙,我們的同事在做其他客戶時也會因為我們員工的素質很好而愿意合作,這些都是我們在商業模式上的非固定思維改變,試想如果我們也是一味地拼價格在固定模式上轉變, 也不可能樹立現在我們的一個獨立品牌和良好信譽的形象.讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應該有一個提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作中,但是對于生活一樣有用,有時候一個勁地往前走,不一定有美麗的風景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結果一定不好,有創新性的認識是必要的,最后在我我們每個人都有所感悟,工作更精彩,生活更精彩!

更多讀后感及復印機相關維護知識請關注快力文辦公用品商城專家答疑版塊，會有專門的專家回答您的提問。復印紙批發辦公用品批發

第四篇：什么是藍海戰略

什么是藍海戰略“藍海戰略”注定成為2005年全球范圍內管理界的一個關鍵詞。W.錢·金和勒妮·莫博涅教授合著的《藍海戰略》一書，自2005年2月由哈佛商學院出版社出版后，先后獲得“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”等稱號，迄今為止已經被譯為27種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的紀錄!2005年9月7日由商務印書館，商學院雜志和中國經營報聯合主辦的尋找藍海——企業啟動和保持獲利性增長高端論壇邀請W.錢·金和勒妮·莫博涅教授做演講，以下為演講內容摘錄：

莫博涅：你們能不能用比較簡單的詞句給我定義一下什么是紅海、什么是藍海呢？

金博士：實際上對于紅海大家都知道很清楚了，比如我們平常所說的競爭戰略，進行產業的分析，競爭分析，定位等等，包括差異化的戰略和低成本戰略做權衡取舍，這我們知道很多了。我們今天主要說的是關于藍海，紅海是基于產業組織經濟學，藍海戰略它的理論基石是基于新經濟理論，也就是內生的增長理論。我們知道紅海戰略主要是在已有已知的市場空間競爭，在這里你相對于你對手是成本比他低，或是比他更加可以達到差異化的戰略兩者取其一，游戲規則是已經定好的，按照這個游戲規則，循著這個游戲規則進行針鋒相對的競爭，你所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略需要研究的變量和因素。藍海戰略不局限已有產業邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥氏，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭。實際上咖啡已經商品化，星巴克一出現就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。

莫博涅：那么您說了半天好像藍海戰略，為什么不叫藍海營銷，因為你說了半天市場，藍海戰略和藍海營銷戰略有什么不同嗎？

金博士：你們在商學院都學什么叫戰略，如果我讓你們30秒表述一下什么叫戰略，能表述的請舉手。如果你30秒鐘都說不了，讓我們不知所云，何為戰略？因此我們非常重要的就是需要確定界定一下什么是藍海戰略，這就是我們的回答。我認為戰略有三方面組成，一方面對于買方來說的價值主張，第二是對于企業來說的利潤主張，第三是對于企業組織來說的人事方面的主張。價值主張對顧客來說，也就是對買方來說他必須對你的戰略能為他們提供的東西感到非常興奮和高興，這也是營銷這一點的長處，作為戰略來說光這一方面不夠，光讓買方高興，自己公司虧本破產也不行，你的企業也必須獲利，就像一個國家政府不收稅無法為公民提供福利。對公司也是，不能獲利企業無法維系。有時候企業確實可以獲利，如果是通過剝削、奴役壓榨你員工，一年可以賺大錢，二年所有的人紛紛離去，那么你的企業也是無法維系的，戰略是讓三方面都滿意，讓企業滿意，讓所有所有者，股東，你的合作伙伴，廣大社會都滿意才能達到戰略的良好效果。這三方面可以看到價值主張就等于教育減去價值，利潤方面是用價格減去成本，人事主張方面需要讓股東，雇員，商業的合作伙伴以及整個廣大的社會都滿意。因此作為整體系統的協調才是戰略，包括效用，成本，人事方面的主張。現在需要20幾秒種可以簡述一下什么是戰略，戰略代表買方價值主張，企業的利潤主張，以及對于企業組織的人事方面主張組成整體性協調的系統。

莫博涅：你已經談到了什么是戰略，那么藍海戰略對于獲利性增長上的結果與紅海戰略有什么不同？

金博士：這就是我們二十年所得到的結果，關于對于業務投入的結果，在新推出業務過程當中，86%是投入紅海業務，14%是藍海業務，而藍海業務最后對于利潤上面影響占61%，也就是達到總利潤61%，我們這些結果是隨機抽樣組成的，我們不是找了幾個企業，知道哪個，而是通過統計的方法計算出來的。

莫博涅：那就奇怪了，既然財富都集中在藍海，為什么這么多人擠在紅海里，主要推出業務都是紅海。

金博士：實際上我們注意到了你到世界經濟論壇，或者財富年會，或者微軟的峰會，所有企業的老總到了都一致說創建藍海非常重要，但是等回去他們要真正投入項目的時候，要他們開出支票的時候，還是舉足不前的，仍然持續在紅海，這也是莫博涅教授問到的一點。那這是什么原因呢？86%還在紅海中，因為在紅海中開創業務我們已經有了很多分析工具框架了理論，只要分析產業的現狀結構，比照一下競爭對手，在價格質量內容相比照就可以了，我們相對競爭對手的優勢在何處，就可以制定我們戰略了。但是藍海是冒險，雖然創新是好的，但是沒有什么人愿意冒險，在商學院中我們也說失敗是成功之母，但是沒有人想做失敗者，這也就是為什么很多人致力于紅海中的原因？

現在企業中很流行這兩個概念，即紅海、藍海！但這只是形象化的概念，它又和戰略合二為一形成新的競爭方式或法則，來支持企業的發展；

紅海戰略：是指市場競爭已經白熱化，產品、服務同質化嚴重，企業利潤呈現微薄甚至負利，在這樣的市場中競爭、搏殺，價格戰此起彼伏，最后都是兩敗俱傷，所以很形象的表示為紅海；對于后進入的企業就在沒有必要進去了。

藍海戰略：是指通過創新，無論是經營管理創新、營銷創新還是商業模式創新等等，都是通過改造現有的體系，從成本、消費群體、消費方式轉變、產品服務升級提升等諸多方面，實現創新從而跳出紅海，開辟屬于自己的藍海市場空間，達到盈利的目的。通過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，并且消費者愿意接受的方式，但藍海的開拓是建立在時間效力之上的，在新開辟的市場中很快會有跟進者，從而又會出現紅海的情況，所以企業必須保持領先，不斷的超越自己，不斷發現新的藍海，保持盈利水平。

創新，不是打到一個舊事務建立一個新東西；它是循序漸進的進步，哪怕是進步1%也是創新；值得注意的是，創新不是顛覆性的，它是隨事實情況而做出的合理判斷和準確的行動方向；只有在不斷的積累中，創新才會始終保持在前端。

第五篇：《藍海戰略》讀后感

《藍海戰略》讀后感

利用空閑時間,抱著開拓思路學習優秀管理經驗的態度,我認真的研讀了藍海戰略這本書,感到啟發很大!這本書徹底顛覆了我們以往的企業市場發展的追求方向,讓我們從這個品牌同似性和產品同質性越來越強的產業競爭中解脫出來!讓我明白了把競爭中所用的對抗性的戰略方法變成了追求創造性的的戰略方法,以價值創新作為基本的原則,將創新與效用,價值與成本有效的結合在一起!不斷的追求差異化和低成本間的最佳結合點,才能實現藍海戰略,從能實現企業的高速的發展和在競爭中立于不敗之地。

藍海戰略它是拋棄了已有的市場競爭空間,努力去尋找和開創無人競爭的空間,甩脫了競爭對手的糾纏,是在創造一種新的需求而不是在開發現有的需求,開創出一片新的天地。同時在研讀中我也學習到了如何在制定和執行藍海戰略中讓機會最大化,風險最小化。這就需要貫徹書中所介紹的分析方法和各種途徑,去規避各種風險.對我們在實際中的操作提供了很多有益的幫助。

再聯系一下實際,這本書對我們中建三局成都分公司的發展前景指明了方向,在這之前我們一直也在嘗試尋找一條適合自己發展的道路,但經過很久,還是糾纏在苦苦的殘酷競爭中,老是著重于在傳統的建筑市場去爭奪,現在我們將利用央企政策優勢不斷的摸索與實踐中去開創新的市場領域,去開創自己的一片藍海。從而求得企業始終保持競爭中的優勢和高速增長。

翻開這本書，仿佛進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅海”和“藍海”的內在聯系，探求著“藍海”開創之路。所以說《藍海戰略》拓展了我的視野，讓我對創新這個詞，有了更深的理解。

“時移則事易，因為之備”。客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品與服務。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”（已知市場空間）的血腥競爭，開創“藍海 ”（新的市場空間）。

一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

最后，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。通過讀這本書使我堅信三局是一個有序發展的公司，使我更加堅定了現在的發展方向，準備好迎接三局歷史新篇章的到來。