第一篇：農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型初探

農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型初探

【摘要】農(nóng)業(yè)銀行股份制改革已經(jīng)完成,在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、服務(wù)水平、競(jìng)爭(zhēng)力等方面與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)銀行的差距不斷縮小,但在新的市場(chǎng)環(huán)境下,也面臨著許多新的課題,客觀上要求農(nóng)業(yè)銀行加速實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營(yíng) 轉(zhuǎn)型 銀行

【中圖分類號(hào)】TU247.1 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1009-9646(2009)02(a)-0171-01 農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的主要?jiǎng)右?/p>

1.1 傳統(tǒng)利差業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)

我國(guó)正進(jìn)入一個(gè)融資結(jié)構(gòu)快速調(diào)整和直接融資快速擴(kuò)張的時(shí)期,隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展,企業(yè)可以通過(guò)上市、發(fā)行債券等方式直接融資,在一定程度上導(dǎo)致了“脫媒”現(xiàn)象。資產(chǎn)方面:股票、短期融資券等作為銀行貸款的替代品,能幫助一部分優(yōu)質(zhì)客戶降低融資成本,同時(shí)也分流了一部分銀行優(yōu)質(zhì)貸款;負(fù)債方面:股票、基金、理財(cái)產(chǎn)品等層出不窮,多樣化的產(chǎn)品分流了銀行部分儲(chǔ)蓄存款,部分機(jī)構(gòu)將會(huì)出現(xiàn)流動(dòng)性短缺。

1.2 宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控帶來(lái)的壓力

銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益波動(dòng)與宏觀經(jīng)濟(jì)周期有較大關(guān)聯(lián),經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時(shí)一般貸款投放較多。而過(guò)去5年經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時(shí)期發(fā)放的貸款尚沒(méi)有經(jīng)過(guò)整個(gè)周期的檢驗(yàn)。從以往情況看,在經(jīng)濟(jì)上行周期中,一部分企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題被充裕的信貸資金所掩蓋,一旦經(jīng)濟(jì)回落將會(huì)浮現(xiàn)出來(lái),造成銀行資產(chǎn)質(zhì)量的惡化。

1.3 市場(chǎng)化考驗(yàn)定價(jià)能力

2004年10月和2005年7月,對(duì)調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)最為重要的兩個(gè)市場(chǎng)化杠桿――利率和匯率進(jìn)行了市場(chǎng)化改革,目前我們還面臨著利率和匯率波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。一方面,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和對(duì)沖的工具及外匯市場(chǎng)提供的創(chuàng)新渠道非常有限;另一方面,存款短期化、貸款長(zhǎng)期化,“借短用長(zhǎng)”形成存貸款期限錯(cuò)配,存在潛在金融風(fēng)險(xiǎn)。農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)

2.1 農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是多重的,但歸根結(jié)底是構(gòu)建集約化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代金融企業(yè)。對(duì)外要主動(dòng)適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境變化;對(duì)內(nèi)必須主動(dòng)適應(yīng)客戶與市場(chǎng)需求變化,調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,再造業(yè)務(wù)流程,優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和農(nóng)行利潤(rùn)相互增進(jìn)。

2.2 經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)

⑴業(yè)務(wù)發(fā)展的均衡性和協(xié)調(diào)性。成功的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型必須實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益的統(tǒng)一、速度與質(zhì)量的和諧、效率與成本的匹配、資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)與中間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展、客戶結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)的合理分布。負(fù)債業(yè)務(wù)做得好但資產(chǎn)業(yè)務(wù)做得不好,或人民幣業(yè)務(wù)做得好但外幣業(yè)務(wù)做得不好,過(guò)度依賴傳統(tǒng)利差收益而中間業(yè)務(wù)收入占比過(guò)低等,都不能稱為成功的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。

⑵經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的合理性和適應(yīng)性。經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性要求農(nóng)業(yè)銀行以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線,不斷優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu),通過(guò)有效的結(jié)構(gòu)調(diào)整,不斷適應(yīng)外部環(huán)境變化,保障經(jīng)營(yíng)效益持續(xù)增長(zhǎng),是衡量經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)準(zhǔn)之一。

⑶資產(chǎn)質(zhì)量的健康性和穩(wěn)定性。目前,信用風(fēng)險(xiǎn)仍是風(fēng)險(xiǎn)控制的首要任務(wù),操作風(fēng)險(xiǎn)存在于大部分業(yè)務(wù)之中,覆蓋面廣,是風(fēng)險(xiǎn)控制的難點(diǎn),建立全面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量、監(jiān)測(cè)、預(yù)警和化解,是農(nóng)業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。通過(guò)健全的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,將不良貸款率穩(wěn)定控制在國(guó)際先進(jìn)銀行平均水平以內(nèi),是經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型成功的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)重點(diǎn)把握的問(wèn)題

3.1 農(nóng)業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型不能急于求成

⑴我國(guó)銀行改革處于初級(jí)階段。雖然各商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的壓力和迫切性很強(qiáng),但畢竟剛剛起步,因此,農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型不能忽略發(fā)展階段上的差異,必須以國(guó)外商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型初期的狀況為參照。

⑵我國(guó)的金融市場(chǎng)發(fā)展不充分。我國(guó)金融市場(chǎng)上交易工具稀缺,參與主體少,特別是金融衍生產(chǎn)品不豐富,限制了各商業(yè)銀行資金交易收益。處于起步階段的金融衍生品市場(chǎng),暫時(shí)無(wú)法對(duì)資金交易貢獻(xiàn)較多收益,也制約著農(nóng)業(yè)銀行資金交易業(yè)務(wù)向更高級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展。

⑶我國(guó)金融史忽視了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)原則。由于目前收費(fèi)的要求與服務(wù)的改進(jìn)沒(méi)有同步,社會(huì)上對(duì)發(fā)展收費(fèi)業(yè)務(wù)也有很大的反對(duì)慣性。目前,雖然農(nóng)業(yè)銀行某些業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始收費(fèi),但仍脫離不了行政性收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的圈子,外部環(huán)境的改變需要時(shí)間和過(guò)程。

3.1 農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵

⑴存貸利差在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)仍是農(nóng)業(yè)銀行重要的盈利支柱。從我國(guó)金融發(fā)展的長(zhǎng)期進(jìn)程看,存貸利差大幅度減少這一趨勢(shì)不會(huì)改變。因此,在農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型過(guò)程中,要緊緊抓住利率市場(chǎng)化過(guò)渡階段的大好時(shí)機(jī)和轉(zhuǎn)型初期難得的5―10年的時(shí)間,盡最大可能利用存貸利差獲取高額利潤(rùn),為今后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型儲(chǔ)備足夠財(cái)力。

⑵個(gè)人金融業(yè)務(wù)是未來(lái)農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重點(diǎn)。從增量客戶來(lái)看,隨著個(gè)人財(cái)富的不斷增長(zhǎng),個(gè)人對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求不斷向多元化方向發(fā)展,催生出許多新興市場(chǎng)。因此,農(nóng)業(yè)銀行要想在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型上短期內(nèi)有大的突破,較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是大力發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù),豐富服務(wù)內(nèi)涵,在個(gè)人財(cái)富管理、支付交易結(jié)算、個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)等方面有較大突破。農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)施策略

4.1 理念轉(zhuǎn)型

⑴要樹(shù)立資本約束觀。農(nóng)業(yè)銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經(jīng)營(yíng)模式,徹底杜絕擺脫片面、盲目規(guī)模擴(kuò)張的慣性思維和經(jīng)營(yíng)取向,在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上將效益的同步甚至更快增長(zhǎng)作為規(guī)模擴(kuò)張的前提。

⑵要樹(shù)立長(zhǎng)期績(jī)效觀。農(nóng)業(yè)銀行只有有效控制全部風(fēng)險(xiǎn),在收益計(jì)量中考慮到所有風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本等成本因素,短期回報(bào)和長(zhǎng)期盈利才可能統(tǒng)一,農(nóng)業(yè)銀行的價(jià)值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。

⑶要樹(shù)立現(xiàn)代服務(wù)觀。在服務(wù)理念上,要突出為客戶創(chuàng)造價(jià)值,在服務(wù)意識(shí)上,要突出主動(dòng)服務(wù)和整體服務(wù),在服務(wù)體系上,要突出差別化服務(wù),在服務(wù)手段上,要突出綜合服務(wù)渠道。

4.2 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

⑴優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)。一是借鑒外資銀行的經(jīng)驗(yàn),加強(qiáng)與有影響力的金融機(jī)構(gòu)合作;二是要密切關(guān)注市場(chǎng)需求,加大中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度;三是既要注重現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)對(duì)中間業(yè)務(wù)的帶動(dòng)作用,又要努力開(kāi)發(fā)不依賴于資產(chǎn)業(yè)務(wù)的收費(fèi)服務(wù)產(chǎn)品。

⑵優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。以經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)為導(dǎo)向,用最少資本占用獲取最大的盈利回報(bào)。

⑶優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)負(fù)債業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)思路,探索新型負(fù)債管理模式。為應(yīng)對(duì)流動(dòng)性過(guò)剩導(dǎo)致的存款定期化,嚴(yán)格存款定活期比例管理,調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu),降低付息成本。

4.3 流程轉(zhuǎn)型

⑴轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)營(yíng)銷模式。一是明確分層營(yíng)銷職責(zé),提升營(yíng)銷層次,二是整合營(yíng)銷隊(duì)伍,將支行層面的公司營(yíng)銷客戶經(jīng)理和個(gè)人營(yíng)銷客戶經(jīng)理整合,重點(diǎn)培養(yǎng)客戶經(jīng)理維護(hù)高中端客戶的能力。

⑵改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)管理。一是加大網(wǎng)點(diǎn)綜合化改造力度,推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型,二是發(fā)揮物理網(wǎng)點(diǎn)與虛擬網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)同效應(yīng)。

⑶推進(jìn)業(yè)務(wù)流程和管理流程的再造。按照“前后臺(tái)分離,前臺(tái)延伸、后臺(tái)集中”的思路,改變?cè)袀鹘y(tǒng)的業(yè)務(wù)處理方法,改造業(yè)務(wù)流程和管理流程。

4.4 管理轉(zhuǎn)型

⑴建立資本管理體制。一是強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本的約束,根據(jù)業(yè)務(wù)線或地區(qū)資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)大小科學(xué)配置經(jīng)濟(jì)資本,強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)資本占用成本。二是實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)限額管理,確定在經(jīng)濟(jì)資本約束下銀行風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)最大化的各類信貸組合風(fēng)險(xiǎn)總量和總體信貸風(fēng)險(xiǎn)總量,建立適應(yīng)農(nóng)業(yè)銀行管理需要的信貸組合和信貸結(jié)構(gòu)框架。

⑵建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體制。一是建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程體系,二是加快形成覆蓋全行機(jī)構(gòu)、全部業(yè)務(wù)和貫穿業(yè)務(wù)全過(guò)程的內(nèi)控管理機(jī)制,建立適合農(nóng)業(yè)銀行特點(diǎn)的內(nèi)控管理組織,確保內(nèi)控合規(guī)職能的有效履行。

第二篇：農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)理念

1、使命 面向“三農(nóng)” 服務(wù)城鄉(xiāng) 回報(bào)股東 成就員

2、愿景 建設(shè)城鄉(xiāng)一體化的全能型國(guó)際金融企業(yè)

3、核心價(jià)值觀 誠(chéng)信立業(yè) 穩(wěn)健行遠(yuǎn)

4、核心價(jià)值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念

5、經(jīng)營(yíng)理念：以市場(chǎng)為導(dǎo)向 以客戶為中心 以效益為目標(biāo)

6、管理理念：細(xì)節(jié)決定成敗 合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值 責(zé)任成就事業(yè)

7、服務(wù)理念：客戶至上 始終如一

8、風(fēng)險(xiǎn)理念：違規(guī)就是風(fēng)險(xiǎn) 安全就是效益

9、人才理念：德才兼?zhèn)?以德為本 尚賢用能 績(jī)效為先

10、“3510”發(fā)展戰(zhàn)略，農(nóng)行的基本目標(biāo)是從2008年起用三年時(shí)間使農(nóng)行發(fā)生顯著變化，五年發(fā)生根本性變化，十年即2017年把農(nóng)行打造成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的、世界一流的商業(yè)銀行。

11、“1234”工程：

實(shí)現(xiàn)一個(gè)跨越：實(shí)現(xiàn)微利行向區(qū)域強(qiáng)行跨越；實(shí)現(xiàn)兩個(gè)提升：同業(yè)占有率提升；同行位次提升；實(shí)現(xiàn)三個(gè)控制住：控制住風(fēng)險(xiǎn)案件和安全事故；控制住不良貸款；控制住影響農(nóng)行形象的負(fù)面事件；實(shí)現(xiàn)四個(gè)：

12、“四大考驗(yàn)”：公司治理經(jīng)受住了考驗(yàn)，保持了持續(xù)平穩(wěn)較快的發(fā)展勢(shì)頭；發(fā)展能力經(jīng)受住了考驗(yàn)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)取得了不錯(cuò)成績(jī)；風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)受住了考驗(yàn)，保持了穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)；干部隊(duì)伍經(jīng)受住了考驗(yàn)，全行上下團(tuán)結(jié)一致、迎難而上，戰(zhàn)勝了各種艱難險(xiǎn)阻。

13、“4113”工程：

選好4個(gè)左右的優(yōu)質(zhì)開(kāi)發(fā)；樓盤(pán)；選好1個(gè)二手房中介機(jī)構(gòu)；選好1個(gè)商品專業(yè)市場(chǎng)；選好3條繁華商業(yè)街

14、“六大亮點(diǎn)”

負(fù)載業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)；凈息差繼續(xù)保持同行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；凈利潤(rùn)增速領(lǐng)先同業(yè)；資產(chǎn)質(zhì)量保持穩(wěn)定；“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略成效顯著；綜合實(shí)力進(jìn)一步提升。

15、“四不為”：不作為；不敢為；不會(huì)為；慢作為。

16、“三農(nóng)”六個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：選好戶；把好度；用好人；不做假；嚴(yán)管理；勤催收。

17、“三項(xiàng)專項(xiàng)治理”：訴訟案件專項(xiàng)治理；賄賂案件專項(xiàng)治理；集中采購(gòu)后評(píng)價(jià)。

18、營(yíng)銷“三不能”：不能緊盯市場(chǎng)和客戶；不能與同業(yè)拼搶好客戶；不能與同業(yè)比營(yíng)銷、比創(chuàng)新、比服務(wù)、比份額。

19、信貸業(yè)務(wù)“七不準(zhǔn)”

（一）不得以貸轉(zhuǎn)存。銀行信貸業(yè)務(wù)要堅(jiān)持實(shí)貸實(shí)付和受托支付原則，將貸款資金足額直接支付給借款人的交易對(duì)手，不得強(qiáng)制設(shè)定條款或協(xié)商約定將部分貸款轉(zhuǎn)為存款。

（二）不得存貸掛鉤。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)貸款業(yè)務(wù)和存款業(yè)務(wù)應(yīng)嚴(yán)格分離，不得以存款作為審批和發(fā)放貸款的前提條件。

（三）不得以貸收費(fèi)。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)不得借發(fā)放貸款或以其他方式提供融資之機(jī)，要求客戶接受不合理中間業(yè)務(wù)或其他金融服務(wù)而收取費(fèi)用。

（四）不得浮利分費(fèi)。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)要遵循利費(fèi)分離原則，嚴(yán)格區(qū)分收息和收費(fèi)業(yè)務(wù)，不得將利息分解為費(fèi)用收取，嚴(yán)禁變相提高利率。

（五）不得借貸搭售。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)不得在發(fā)放貸款或以其他方式提供融資時(shí)強(qiáng)制捆綁、搭售理財(cái)、保險(xiǎn)、基金等金融產(chǎn)品。

（六）不得一浮到頂。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的貸款定價(jià)應(yīng)充分反映資金成本、風(fēng)險(xiǎn)成本和管理成本，不得籠統(tǒng)將貸款利率上浮至最高限額。

（七）不得轉(zhuǎn)嫁成本。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)依法承擔(dān)貸款業(yè)務(wù)及其他服務(wù)中產(chǎn)生的盡職調(diào)查、押品評(píng)估等相關(guān)成本，不得將經(jīng)營(yíng)成本以費(fèi)用形式轉(zhuǎn)嫁給客戶。

20、服務(wù)收費(fèi)“四公開(kāi)”：收費(fèi)項(xiàng)目公開(kāi)，服務(wù)質(zhì)價(jià)公開(kāi)，效用功能公開(kāi)，優(yōu)惠政策公開(kāi)。

第三篇：藍(lán)海戰(zhàn)略與農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略與農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考

農(nóng)行青海省海北分行 李發(fā)光

2007年，國(guó)務(wù)院對(duì)農(nóng)業(yè)銀行的股份制改革提出了?面向‘三農(nóng)’，商業(yè)運(yùn)作，整體改制，擇機(jī)上市?十六字方針，農(nóng)業(yè)銀行行長(zhǎng)項(xiàng)俊波在2008年農(nóng)行工作會(huì)議上明確指出：力爭(zhēng)用3年左右的時(shí)間，成功探索面向?三農(nóng)?商業(yè)運(yùn)作的有效模式；力爭(zhēng)用5年左右的時(shí)間，在農(nóng)村金融體系中的骨干和支柱作用更加突出；力爭(zhēng)用10年左右的時(shí)間，能夠?yàn)?三農(nóng)?市場(chǎng)提供全方位金融服務(wù)。從?有效模式?到?作用更加突出?，再到?全方位金融服務(wù)?，為實(shí)現(xiàn)這一系列不斷遞進(jìn)的目標(biāo)，農(nóng)行正在強(qiáng)化面向?三農(nóng)?的定位和責(zé)任，審時(shí)度勢(shì)，把實(shí)現(xiàn)股改和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向放到了全面實(shí)施?三農(nóng)?和縣域廣闊的?藍(lán)海?市場(chǎng)戰(zhàn)略上，正在積極實(shí)施?三農(nóng)?和縣域藍(lán)海市場(chǎng)戰(zhàn)略。

什么是?藍(lán)海戰(zhàn)略?

藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）是由W〃錢〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商學(xué)院出版社出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)，?藍(lán)海戰(zhàn)略?要求企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為，轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。通過(guò)跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫?紅海?，即已知市場(chǎng)空間的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)?藍(lán)海?，即新的市場(chǎng)空間。?紅海?是競(jìng)爭(zhēng)極端激 烈的市場(chǎng)，但?藍(lán)海?也不是一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，而是一個(gè)通過(guò)差異化手段得到的嶄新的市場(chǎng)領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長(zhǎng)和更高的利潤(rùn)。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的?紅海?，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。與已有的,通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同,藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng)。我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的?紅海?競(jìng)爭(zhēng)之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。用簡(jiǎn)單的話來(lái)解釋: 紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)的范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營(yíng)養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個(gè)小圈圍之內(nèi)不能出圍，人人都競(jìng)爭(zhēng)激烈；而相對(duì)藍(lán)海就是藍(lán)色的大海，防鯊網(wǎng)之外海之深處，水質(zhì)和營(yíng)養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當(dāng)廣泛，競(jìng)爭(zhēng)的人也少，藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)勝者將得到比紅海多得多的利益。

?藍(lán)海戰(zhàn)略?對(duì)于面臨股改沖擊和考驗(yàn)的農(nóng)業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，具有十分重要的啟示意義。

啟示一，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)應(yīng)由?紅海?向?藍(lán)海?轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的?紅海戰(zhàn)略?是教我們?nèi)绾未驍「?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而?藍(lán)海戰(zhàn)略?則是要我們停止試圖擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，將注意力從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里移開(kāi)，直接投向客戶的需求，而這些客戶不是現(xiàn)有市場(chǎng)的客戶，而是未知市場(chǎng)的潛在客戶。目前，國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，產(chǎn)品戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)層出不窮，現(xiàn)有市場(chǎng)的?蛋糕?越分越小。從某種角度上說(shuō)，農(nóng)業(yè)銀行及時(shí)提出的?調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式?的思路，實(shí)際 2 上也是在擺脫?紅海?，開(kāi)創(chuàng)?藍(lán)海?，是在為全行尋找一條基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)展之路。

啟示二，營(yíng)銷理念應(yīng)由?適應(yīng)需求?向?創(chuàng)造需求?轉(zhuǎn)變。要想最大限度地?cái)U(kuò)大?藍(lán)海?，就應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注潛在客戶，而不應(yīng)只著眼于現(xiàn)有客戶；要致力于大多數(shù)客戶的共同需求，而不是過(guò)多地關(guān)注客戶需求的差異化。要善于?走出去?，主動(dòng)介入客戶的產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶及其需求的變化，前瞻性地推出新的金融消費(fèi)理念，超前引導(dǎo)客戶的消費(fèi)行為，在買方市場(chǎng)上?創(chuàng)造?有效需求，這樣才能超越現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶，贏得一片前所未有的龐大客戶群。不斷地創(chuàng)造需求，就意味著你的?藍(lán)海?在不斷擴(kuò)大。

啟示三，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)由單純地追求自身效益最大化向追求銀行和客戶共同成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們往往更多的是關(guān)注對(duì)手，看對(duì)手出什么招數(shù)，然后再見(jiàn)招拆招，始終擺脫不了競(jìng)爭(zhēng)的糾纏。結(jié)果，硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)往往令企業(yè)陷入血腥的?紅海?，與對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的現(xiàn)有市場(chǎng)空間，在互相擠壓的競(jìng)爭(zhēng)中，逐步走入?微利時(shí)代?。而在開(kāi)創(chuàng)?藍(lán)海?時(shí)，更多的則需要我們?nèi)リP(guān)注市場(chǎng)和客戶，了解客戶的需求，并想方設(shè)法地滿足客戶需求，與客戶建立平等和諧的伙伴關(guān)系，憑借完美卓越的服務(wù)，推動(dòng)客戶事業(yè)的發(fā)展，與客戶一起成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)互惠互利，并進(jìn)共贏，通過(guò)?價(jià)值創(chuàng)新?，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值與銀行價(jià)值的共同成長(zhǎng)。

?三農(nóng)?和縣域市場(chǎng)的快速發(fā)展對(duì)金融的需求不斷加大

隨著社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)的穩(wěn)步推進(jìn)，國(guó)家對(duì)?三農(nóng)?政策支持 力度加大，財(cái)政投入不斷增多，農(nóng)業(yè)增加值也穩(wěn)步提高，從2004年到2007年底，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)增加值從20，768億元增長(zhǎng)到28，910億元，年均增長(zhǎng)5％，農(nóng)村和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展持續(xù)向好，涌現(xiàn)出了大量的商業(yè)金融需求。

1、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)加速發(fā)展，衍生出大量的金融需求。

農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)加速發(fā)展突出表現(xiàn)在：一是生產(chǎn)專業(yè)化，即由傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)零星分散、規(guī)模窄小的?小而全?、?自足型?生產(chǎn)向?qū)I(yè)型商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變；二是企業(yè)規(guī)模化，即在養(yǎng)殖業(yè)、食品加工、運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域中，養(yǎng)殖大戶、商貿(mào)大企業(yè)、大公司逐步形成，并且為?龍頭?企業(yè)提供初級(jí)產(chǎn)品的專業(yè)村、專業(yè)區(qū)逐漸成為農(nóng)產(chǎn)品加工、銷售企業(yè)的重要依托，農(nóng)戶分散的生產(chǎn)及產(chǎn)品被納入到工商企業(yè)的?計(jì)劃?管理之下，使農(nóng)戶環(huán)節(jié)成為生產(chǎn)的?第一車間?；三是經(jīng)營(yíng)一體化，即以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，圍繞某一主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上、下游延伸，使產(chǎn)加銷一體化、產(chǎn)供銷一體化、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化各環(huán)節(jié)不斷整合，并形成?龍頭企業(yè)+基地+農(nóng)戶?等產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)。

2、農(nóng)村非農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展，增加對(duì)金融的需求。近兩年，國(guó)家出臺(tái)了一系列支持農(nóng)村非農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策措施，鼓勵(lì)擴(kuò)大就業(yè)和發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)，鼓勵(lì)支持個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加大西部大開(kāi)發(fā)和振興東北老工業(yè)基地建設(shè)的支持力度，實(shí)施中部崛起戰(zhàn)略，加快環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈和京津冀城市帶發(fā)展，促進(jìn)?泛珠三角?區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作，這些政策為各地經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了有利的市場(chǎng)環(huán)境。2004年我國(guó)農(nóng)村非農(nóng)產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員已經(jīng)超過(guò)1.8 億人，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)13866萬(wàn)人，私營(yíng)企業(yè)2024萬(wàn)人，個(gè)體2066萬(wàn)人，此外還有進(jìn)城務(wù)工農(nóng)民1.4億人。非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的最主要載體是農(nóng)村中小企業(yè)，2005年底全國(guó)中小企業(yè)3150萬(wàn)家，占全國(guó)企業(yè)數(shù)量的99.6％，不少地區(qū)已經(jīng)形成了中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。農(nóng)業(yè)非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的加速發(fā)展，將產(chǎn)生大量商業(yè)信貸，現(xiàn)金管理，商貿(mào)結(jié)算以及投融資等綜合性金融服務(wù)。

3、農(nóng)村城鎮(zhèn)化和城鄉(xiāng)一體化建設(shè)蘊(yùn)藏的貸款需求巨大。新農(nóng)村建設(shè)將使我國(guó)城鎮(zhèn)化步伐加快。目前我國(guó)每年有1800萬(wàn)人從農(nóng)村遷往城鎮(zhèn)，?十一五?期間再轉(zhuǎn)移4500萬(wàn)人，到2010年城鎮(zhèn)化率將提高到47％。國(guó)家發(fā)改委、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心對(duì)未來(lái)10年農(nóng)村城鎮(zhèn)化資金需求估計(jì)為15，300億元至44，100億元，貸款需求為4，000億元到11，000億元，主要集中在通信設(shè)施、道路、自來(lái)水、住宅、市政建設(shè)、公共設(shè)施等方面。

另一方面，新農(nóng)村建設(shè)的推進(jìn)和大中城市的擴(kuò)張，必然加快城鄉(xiāng)一體化，尤其是大中城市周邊，將率先形成城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展局面。城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展將增加大量市政基礎(chǔ)設(shè)施，開(kāi)發(fā)大批住宅、商業(yè)和辦公樓盤(pán)，商業(yè)、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)將加快發(fā)展。在此過(guò)程中，各類經(jīng)濟(jì)社會(huì)主體將產(chǎn)生大量的信貸資金需求，同時(shí)會(huì)增加代收代付、資金結(jié)算、銀行卡等其他金融服務(wù)需求。

4、農(nóng)民增收帶來(lái)廣闊的零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)空間。

近年來(lái)我國(guó)農(nóng)民收入不斷增加，2007年我國(guó)農(nóng)村人均純收入達(dá)4140元，同比增長(zhǎng)9.5％。隨著農(nóng)民收入的增長(zhǎng)，對(duì)不同金融產(chǎn)品的 需求也將發(fā)生變化，除了本地農(nóng)民常用的、進(jìn)城務(wù)工農(nóng)民每年匯回農(nóng)村的4000多億元資金引發(fā)的存款、匯兌、結(jié)算、銀行卡等傳統(tǒng)銀行服務(wù)外，隨著農(nóng)村居民生活水平的不斷提高，消費(fèi)觀念和金融服務(wù)需求不斷更新，消費(fèi)信貸、理財(cái)、電子銀行等新興金融服務(wù)也將逐漸走入尋常農(nóng)民家庭，如農(nóng)民建房和購(gòu)房需要商品房按揭貸款，農(nóng)民購(gòu)臵大件耐用消費(fèi)品需要個(gè)人消費(fèi)貸款，征地收入需要銀行理財(cái)服務(wù)等。

5、縣域經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，蘊(yùn)藏著巨大的金融需求。

2006年末，我國(guó)縣域地區(qū)的生產(chǎn)總值達(dá)到14.02萬(wàn)億元，占全國(guó)GDP的66.89％，人均地區(qū)生產(chǎn)總值為9470元，是全國(guó)人均GDP的67.5％，預(yù)計(jì)到2010年我國(guó)縣域GDP將達(dá)到15萬(wàn)億元。縣域經(jīng)濟(jì)總量大、發(fā)展塊、效益好，隨著新農(nóng)村建設(shè)戰(zhàn)略的實(shí)施，將釋放出更大的活力，國(guó)家對(duì)?三農(nóng)?和縣域投入的資金進(jìn)一步加大，2008年國(guó)家投入的資金將比去年增加1000多個(gè)億，農(nóng)村城市化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)民居民化趨勢(shì)加快，將會(huì)使更多的富裕農(nóng)民離開(kāi)農(nóng)村，進(jìn)入縣域。同時(shí)，縣域的活躍經(jīng)濟(jì)主題也將逐步提高層次，轉(zhuǎn)向大中型城市。在這個(gè)過(guò)程中，縣域經(jīng)濟(jì)的巨大潛力將逐步釋放，產(chǎn)業(yè)全方位、立體式的金融需求，縣級(jí)投資開(kāi)發(fā)公司、電信企業(yè)、自來(lái)水公司、市政機(jī)構(gòu)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司及居民等都是金融需求的主體。農(nóng)行近年來(lái)不斷完善縣城和中心集鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)功能，實(shí)際迎合了這一發(fā)展趨勢(shì)。

農(nóng)業(yè)銀行涉足?三農(nóng)?和縣域藍(lán)海市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)

農(nóng)行作為一家大型綜合性商業(yè)性銀行，具有聯(lián)通城鄉(xiāng)的專業(yè)、資金和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。第一，農(nóng)行脫胎于支農(nóng)專業(yè)銀行，在長(zhǎng)期為?三農(nóng)? 和縣域經(jīng)濟(jì)提供信貸支持和綜合金融服務(wù)的過(guò)程中，形成了專業(yè)、豐富的金融產(chǎn)品體系和涉農(nóng)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。農(nóng)行本外幣一體化經(jīng)營(yíng)，高中低端業(yè)務(wù)齊全，不僅能提供傳統(tǒng)的存款、結(jié)算、小額流動(dòng)資金貸款業(yè)務(wù)，而且能夠?yàn)檗r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、縣域大中企業(yè)、城鎮(zhèn)化建設(shè)項(xiàng)目、縣域基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、特色資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、種養(yǎng)殖大戶和富裕農(nóng)戶等新農(nóng)村建設(shè)活躍經(jīng)濟(jì)主體提供中長(zhǎng)期貸款、票據(jù)承兌貼現(xiàn)、跨區(qū)甚至國(guó)際資金結(jié)算、電子銀行、保險(xiǎn)代理、銀行卡、現(xiàn)金管理、代收付等各種中高端業(yè)務(wù)，在支持?三農(nóng)?、縣域經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，發(fā)揮著難以替代的獨(dú)特作用。

第二，農(nóng)行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，幾乎在所有縣域都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。同時(shí)，農(nóng)行擁有全國(guó)覆蓋面最廣的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)農(nóng)行的數(shù)據(jù)集中，資源共享，電子化建設(shè)和科技優(yōu)勢(shì)明顯。

第三，農(nóng)行資金實(shí)力雄厚。截至2007年末，各項(xiàng)存款5.2萬(wàn)億元，各項(xiàng)貸款3.4萬(wàn)億元，存貸款市場(chǎng)份額均居同業(yè)第二位。雄厚的資金實(shí)力有利于農(nóng)行擴(kuò)大涉農(nóng)貸款規(guī)模，擴(kuò)展在?三農(nóng)?和縣域的服務(wù)范圍。同時(shí)，農(nóng)行具有城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，擁有?金光道?、?金鑰匙?、?金E順?、?金穗?四大類200多種金融產(chǎn)品，服務(wù)橫跨城鄉(xiāng)兩個(gè)市場(chǎng)，城市業(yè)務(wù)的發(fā)展可以更好地帶動(dòng)和輻射?三農(nóng)?和縣城業(yè)務(wù)。此外，農(nóng)行約54％的貸款、55％的人員、64％的網(wǎng)點(diǎn)和35％的利潤(rùn)分布在縣城，這種獨(dú)特的布局有利于更好地服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

農(nóng)行在開(kāi)拓?三農(nóng)?和縣域藍(lán)海市場(chǎng)的進(jìn)程中，主要堅(jiān)持以下幾 個(gè)原則：

（一）堅(jiān)持商業(yè)運(yùn)作，突出重點(diǎn)

堅(jiān)持商業(yè)運(yùn)作原則，就是堅(jiān)持在風(fēng)險(xiǎn)可控的條件下追求利潤(rùn)和效益。這是商業(yè)銀行的本質(zhì)屬性，也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。商業(yè)銀行如果偏離了利潤(rùn)和盈利的目標(biāo)，就失去了未來(lái)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。對(duì)于農(nóng)業(yè)銀行來(lái)講，商業(yè)運(yùn)作不單是針對(duì)城市業(yè)務(wù)的，更是面向?三農(nóng)?需要堅(jiān)持的首要原則。在?三農(nóng)?領(lǐng)域?qū)嵭猩虡I(yè)運(yùn)作，就是要把服務(wù)?三農(nóng)?的目標(biāo)和盈利的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，立足于自身能力和優(yōu)勢(shì)所及、有盈利前景、有發(fā)展空間、能帶動(dòng)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域，做到可持續(xù)發(fā)展。

?三農(nóng)?和縣域客戶金融需求范圍廣、層次多，在時(shí)間、空間和主體上都呈梯度分布特點(diǎn)，需要建立起與之相適應(yīng)的多層次、廣覆蓋、可持續(xù)的農(nóng)村金融體系。農(nóng)業(yè)銀行要找準(zhǔn)在農(nóng)村金融體系中的定位，汲取過(guò)去大包大攬的教訓(xùn)，堅(jiān)持有所為、有所不為，合理確定服務(wù)?三農(nóng)?的重點(diǎn)。

從客戶定位看，要重點(diǎn)選擇輻射面廣、帶動(dòng)性強(qiáng)、發(fā)展前景好的龍頭企業(yè)、大型商品流通企業(yè)、特色農(nóng)業(yè)和特色資源開(kāi)發(fā)企業(yè)；重點(diǎn)扶持具有成長(zhǎng)性、有還款來(lái)源的縣域中小企業(yè)；重點(diǎn)服務(wù)種養(yǎng)大戶、家庭農(nóng)場(chǎng)等新型農(nóng)民群體，以及農(nóng)業(yè)促進(jìn)體系市場(chǎng)的主體。從區(qū)域定位看，要以縣域?yàn)榛A(chǔ)，按產(chǎn)業(yè)鏈要求，服務(wù)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的城鄉(xiāng)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)帶布局的區(qū)域市場(chǎng)。從產(chǎn)品定位看，加大涉農(nóng)信貸投放力度，有效緩解?三農(nóng)?貸款難的問(wèn)題，以縣域和中心集鎮(zhèn)為中心，大力發(fā)展 存款業(yè)務(wù)，同時(shí)全面發(fā)展中間業(yè)務(wù)并擇機(jī)發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，培育?三農(nóng)?客戶各層次的多元化金融需求。此外，還可以通過(guò)控股和參股其他地區(qū)性農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)、組織銀團(tuán)貸款、提供批發(fā)融資、代理服務(wù)等方式，成為對(duì)農(nóng)戶融資的最主要批發(fā)商，成為農(nóng)村金融政策性業(yè)務(wù)的最主要運(yùn)營(yíng)商，成為農(nóng)村現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)的最主要開(kāi)發(fā)商。

（二）堅(jiān)持因地制宜，分類指導(dǎo)

我國(guó)農(nóng)村各地先天稟賦迥異，后天實(shí)施的政策也不盡相同，導(dǎo)致各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相差很大。在某些地方適用的政策到了另外的地方可能就會(huì)?水土不服?，因此不能搞?一刀切?，要把分類指導(dǎo)作為基本的工作方法，因地制宜地確定服務(wù)?三農(nóng)?的切入點(diǎn)和著力點(diǎn)，積極探索適合不同區(qū)域的支農(nóng)模式；要根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際經(jīng)濟(jì)狀況和金融生態(tài)環(huán)境，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，與當(dāng)?shù)卣块T加強(qiáng)合作與溝通，合理確定當(dāng)?shù)刂мr(nóng)重點(diǎn)。

（三）堅(jiān)持城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)，綜合服務(wù)

從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的普遍規(guī)律來(lái)看，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占的比重將逐漸下降，工業(yè)和服務(wù)業(yè)比重上升，部分農(nóng)村會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘校r(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)或服務(wù)業(yè)，農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)槭忻瘛ｋS著城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，城鄉(xiāng)界限逐漸模糊，農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)將不斷萎縮，對(duì)機(jī)構(gòu)性融資和衍生、避險(xiǎn)等高端產(chǎn)品的需求將越來(lái)越大；農(nóng)業(yè)客戶持續(xù)向非農(nóng)客戶轉(zhuǎn)化，社區(qū)銀行和個(gè)人零售業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展；高端客戶（包括富裕的個(gè)人和成功的企業(yè)）的金融需求不斷升級(jí)，產(chǎn)生大量非農(nóng)金融需求。荷蘭的拉博銀行正是適應(yīng)這種發(fā)展規(guī)律，成為 荷蘭農(nóng)業(yè)金融的集大成者和絕對(duì)主力。在一百多年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，它始終堅(jiān)持農(nóng)村市場(chǎng)的核心定位，同時(shí)緊隨荷蘭農(nóng)業(yè)發(fā)展步伐，有小及大，跟隨荷蘭工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場(chǎng)化步伐，穩(wěn)步推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化戰(zhàn)略，現(xiàn)已躋身國(guó)際大銀行之列。

因此，農(nóng)行面向?三農(nóng)?不單是農(nóng)業(yè)貸款和農(nóng)戶小額信貸，而是要適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，利用自身聯(lián)動(dòng)城鄉(xiāng)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持綜合化經(jīng)營(yíng)。要通過(guò)對(duì)農(nóng)業(yè)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化的深度介入，構(gòu)建有效的產(chǎn)品管道，全面滿足農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、中小企業(yè)、社區(qū)、基礎(chǔ)建設(shè)和個(gè)人零售等各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的金融需求，并適時(shí)積極引入保險(xiǎn)、投行、融資租賃、財(cái)富管理等綜合服務(wù)。

（四）堅(jiān)持立足縣域，加大投入

農(nóng)行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)主要集中在?三農(nóng)?和縣域，縣域是農(nóng)行發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。實(shí)踐證明，縣域業(yè)務(wù)發(fā)展好的金融機(jī)構(gòu)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就比較強(qiáng)，對(duì)?三農(nóng)?發(fā)展的貢獻(xiàn)也比較突出。

農(nóng)行要立足縣域，通過(guò)支持縣域經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)和社會(huì)事業(yè)，促進(jìn)城鄉(xiāng)一體化和工農(nóng)業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)雄厚、市場(chǎng)體系完善、產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)合理、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、城鎮(zhèn)化水平高的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)縣，顯然農(nóng)行要重點(diǎn)發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)大客戶，以及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的下游企業(yè)，全面營(yíng)銷資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)，打造?全能型?縣支行。在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)活躍，居民理財(cái)意識(shí)較強(qiáng)的地區(qū)，要利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展本外幣結(jié)算，電子銀行，銀行卡業(yè)務(wù)，重點(diǎn)支持優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)建個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貸款品牌。在自然資源豐富，礦產(chǎn)資源、水電 資源、旅游資源等資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目較多的特色資源縣，要重點(diǎn)圍繞特色資源開(kāi)發(fā)、相關(guān)配套設(shè)施建設(shè)，優(yōu)勢(shì)名優(yōu)企業(yè)和名優(yōu)產(chǎn)品發(fā)展業(yè)務(wù)，積極發(fā)展能耗低、污染小的企業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)。在具有獨(dú)特產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，已形成明顯產(chǎn)業(yè)聚居區(qū)和完整產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)集群縣，圍繞特色產(chǎn)業(yè)，績(jī)效居前的企業(yè)、特色資源產(chǎn)業(yè)集群，縣支行可采取集中公開(kāi)統(tǒng)一授信方式滿足優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)群的信貸需求。在勞務(wù)輸出縣，從事負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟(jì)貧困。缺乏特色資源且業(yè)務(wù)量較小的地區(qū)，縣支行可積極主動(dòng)與當(dāng)?shù)卣疁贤ê献鳎接懘龠M(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效辦法，在能力范圍內(nèi)給予最大限度的支持。

（五）堅(jiān)持改革創(chuàng)新，提高效率

?三農(nóng)?和縣域的金融生態(tài)環(huán)境有別于城市，管理城市業(yè)務(wù)的體系和模式難以滿足?三農(nóng)?客戶的金融需求。格萊珉銀行從27美元開(kāi)始發(fā)展成為擁有600萬(wàn)借款者、2185個(gè)分行、18151個(gè)員工、還款率高達(dá)98.89％的銀行機(jī)構(gòu)，成功的關(guān)鍵就在于創(chuàng)立了一套獨(dú)特的向窮人提供小額貸款的信貸運(yùn)作模式和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。同樣以小額信貸業(yè)務(wù)著稱的印尼人民銀行，通過(guò)組織架構(gòu)和管理模式上的不斷創(chuàng)新，成為了一家成功的農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)。它的小額信貸業(yè)務(wù)由小額信貸部負(fù)責(zé)，通過(guò)獨(dú)立核算的村級(jí)銀行自主經(jīng)營(yíng)，同時(shí)還實(shí)行信貸員制度，即信貸員負(fù)責(zé)客戶篩選，貸款發(fā)放和收回全過(guò)程，深入農(nóng)村田間地頭，熟悉客戶，在很大程度上減少了信息不對(duì)稱。另外，花旗銀行等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)通過(guò)資產(chǎn)證券化、委托貸款、擔(dān)保融資等方式，在墨西哥、秘魯、印度等發(fā)展中國(guó)家，也開(kāi)創(chuàng)了大型銀行服務(wù)貧困農(nóng)民的范例。農(nóng)行開(kāi)拓藍(lán)海市場(chǎng)戰(zhàn)略，必須要建立一套針對(duì)性和適應(yīng)性強(qiáng)的管理方式和服務(wù)模式

農(nóng)行要長(zhǎng)期可持續(xù)地面向?三農(nóng)?，就要進(jìn)一步完善體制機(jī)制，把有效的體制和制度性安排，視作保障服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控險(xiǎn)、可持續(xù)的?三農(nóng)?金融服務(wù)平臺(tái)。

（一）構(gòu)建適合?三農(nóng)?需要的組織模式和資源配臵體制。農(nóng)行目前以城市業(yè)務(wù)為中心建立的組織架構(gòu)和資源配臵體制，無(wú)法調(diào)動(dòng)發(fā)展農(nóng)村業(yè)務(wù)的積極性，因而難以滿足?三農(nóng)?客戶的金融需求。所以，必須適應(yīng)?三農(nóng)?業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)新組織架構(gòu)和資源配臵體制。一是要建立統(tǒng)分結(jié)合、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的涉農(nóng)和縣域業(yè)務(wù)組織管理體系，強(qiáng)化各級(jí)行、各部門服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)的責(zé)任，形成為?三農(nóng)?和縣域業(yè)務(wù)服務(wù)的強(qiáng)大系統(tǒng)合力。二是要積極探索通過(guò)設(shè)立村鎮(zhèn)銀行、微小信貸機(jī)構(gòu)、?三農(nóng)?金融租賃公司、?三農(nóng)?保險(xiǎn)公司，拓寬服務(wù)?三農(nóng)?的渠道，延伸服務(wù)觸角。三是實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理，單獨(dú)建立制度體系并實(shí)行獨(dú)立核算，扭轉(zhuǎn)資源配臵向城市行過(guò)度集中的趨勢(shì)，從組織保障上推動(dòng)全行面向?三農(nóng)?。

（二）創(chuàng)新適應(yīng)?三農(nóng)?和縣域需要的金融產(chǎn)品和服務(wù)流程。農(nóng)村貸款品種單一，貸款程序、手續(xù)繁瑣，時(shí)間長(zhǎng)，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品缺乏是農(nóng)村金融產(chǎn)品和服務(wù)方面存在的突出問(wèn)題。我們要對(duì)癥下藥，從以下幾個(gè)方面創(chuàng)新貸款品種和服務(wù)流程。一是要建立統(tǒng)分結(jié)合的產(chǎn)品研發(fā)體制，理順產(chǎn)品需求信息的傳遞和反饋渠道，提高對(duì)?三農(nóng)?金融 需求的響應(yīng)速度。二是要區(qū)分不同類型的縣域客戶，加快開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、特色資源項(xiàng)目等客戶群體，推出量身定制的創(chuàng)新產(chǎn)品體系和綜合服務(wù)解決方案；對(duì)種養(yǎng)大戶、個(gè)體工商戶等，開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化的小額貸款品種；對(duì)農(nóng)村中小企業(yè)、開(kāi)發(fā)不動(dòng)產(chǎn)抵押貸款、動(dòng)產(chǎn)融資、設(shè)備租賃、保理等產(chǎn)品。三是要加大產(chǎn)品推廣力度，既要將銀行卡、個(gè)人理財(cái)、電子銀行等城市金融產(chǎn)品向農(nóng)村推廣，又要積極開(kāi)發(fā)針對(duì)性和適應(yīng)性強(qiáng)的農(nóng)村金融產(chǎn)品，如簡(jiǎn)式快速貸款、自助循環(huán)貸款、綠色家園貸款、面向個(gè)體工商戶的準(zhǔn)貸記卡產(chǎn)品等。四是要改進(jìn)信貸決策機(jī)制，根據(jù)?三農(nóng)?和縣域客戶信貸需求時(shí)間急、金額小、用信頻、期限短的特點(diǎn)，下放信貸審批權(quán)限，縮短決策鏈條，推行獨(dú)立審批人制度，加快推行網(wǎng)上決策，提高工作效率。五是創(chuàng)新業(yè)務(wù)擔(dān)保方式，擴(kuò)展擔(dān)保品范圍，開(kāi)辦有價(jià)證券、倉(cāng)單、提貨單、存單、應(yīng)收帳款等資產(chǎn)支持貸款品種，探索林權(quán)質(zhì)押貸款、依據(jù)訂單發(fā)放支農(nóng)貸款，成立小額貸款擔(dān)保基金、貸款保證金等，在總結(jié)農(nóng)戶聯(lián)戶聯(lián)保、統(tǒng)貸統(tǒng)還經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，研究小企業(yè)多戶聯(lián)保等擔(dān)保方式。

（三）完善?三農(nóng)?業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。?三農(nóng)?客戶抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)導(dǎo)致?三農(nóng)?金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，容易產(chǎn)生不良資產(chǎn)，并且?三農(nóng)?客戶往往難以提供財(cái)務(wù)報(bào)表等?硬信息?，?三農(nóng)?業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制更多地依賴對(duì)客戶品行等?軟信息?的掌握和識(shí)別，從而也就更多地依賴一線信貸人員的責(zé)任心以及對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉程度以解決信息不對(duì)稱問(wèn)題。為此，一是要強(qiáng)化?業(yè)務(wù)發(fā)展，控險(xiǎn)先行?的經(jīng)營(yíng)理念，加強(qiáng)對(duì)貸款重點(diǎn)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)防范，要加強(qiáng)貸前真實(shí)性調(diào)查，信貸人員不能只坐在辦公室里靠看材料判定風(fēng)險(xiǎn)，貸款發(fā)放前必須現(xiàn)場(chǎng)走訪，實(shí)行雙人實(shí)地調(diào)查，深入了解客戶品行，信用情況和經(jīng)營(yíng)狀況，貸款發(fā)放后必須現(xiàn)場(chǎng)回訪，通過(guò)多種渠道、多種方式監(jiān)控資金使用情況，確保貸款到戶、用途真實(shí)；加強(qiáng)貸款回收，貸款到期前及時(shí)向客戶聯(lián)系催收。二是要提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)和補(bǔ)償能力，改進(jìn)?三農(nóng)?業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)，建立風(fēng)險(xiǎn)控制模型，實(shí)現(xiàn)機(jī)器制約決策，以網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控行為，以系統(tǒng)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)。三是要建立?三農(nóng)?客戶信用檔案數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)誠(chéng)信受約客戶，采取貸款優(yōu)先、手續(xù)簡(jiǎn)化等激勵(lì)政策。四是要研究建立對(duì)?三農(nóng)?業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、信貸審批人的正向激勵(lì)機(jī)制，總結(jié)以往三包一掛等經(jīng)驗(yàn)，完善考核機(jī)制設(shè)計(jì)。

二○○八年四月二十五日

第四篇：對(duì)農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背景下實(shí)施綜合營(yíng)銷的思考

對(duì)農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背景下實(shí)施綜合營(yíng)銷的思

考

[摘 要] 推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型已成為農(nóng)業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇。對(duì)于各層級(jí)經(jīng)營(yíng)主體來(lái)說(shuō)，在新的背景下推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的突破口之 一，就是要全面實(shí)施綜合營(yíng)銷。本文對(duì)農(nóng)業(yè)銀行實(shí)施綜合營(yíng)銷的背景和存在問(wèn)題進(jìn)行了初步分析，并從思想理念、營(yíng) 銷體系、考核機(jī)制等方面對(duì)實(shí)施綜合營(yíng)銷的對(duì)策進(jìn)行了探討。

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行；經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型；綜合營(yíng)銷

在金融監(jiān)管趨嚴(yán)、信貸規(guī)模從緊、金融消費(fèi)升級(jí)、融資需求脫媒的新形勢(shì)下，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為農(nóng)業(yè)銀行的迫切需要和必然選擇。而對(duì)于農(nóng)業(yè)銀行各層級(jí)經(jīng)營(yíng)主體，尤其是處于營(yíng)銷體系龍頭地位的一級(jí)分行、二級(jí)分行來(lái)說(shuō)，在新的背景下推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的突破口之一，就是必須全面實(shí)施綜合營(yíng)銷，按照科學(xué)發(fā)展觀和經(jīng)濟(jì)資本管理的要求，盡快使業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)由傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)為主向資本節(jié)約型的綜合金融服務(wù)轉(zhuǎn)變，由原來(lái)的“做業(yè)務(wù)”向“做客戶”轉(zhuǎn)變，努力實(shí)現(xiàn)綜合效益的最大化。

一、實(shí)施綜合營(yíng)銷的背景分析

綜合營(yíng)銷是相對(duì)于傳統(tǒng)意義上的個(gè)人營(yíng)銷、單一產(chǎn)品營(yíng)銷而言的，是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心，各種產(chǎn)品、各部門聯(lián)動(dòng)，通過(guò)提供多樣化的金融產(chǎn)品和全方位、多層次的金融服務(wù)來(lái)滿足客戶金融需求的市場(chǎng)營(yíng)銷方式。實(shí)施綜合營(yíng)銷是農(nóng)業(yè)銀行尤其是各經(jīng)營(yíng)主體主動(dòng)適應(yīng)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境要求、推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在需要和現(xiàn)實(shí)選擇。

(一)日趨嚴(yán)格的外部監(jiān)管要求轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式。當(dāng)前，銀行業(yè)監(jiān)管日趨專業(yè)化、規(guī)范化、法制化和國(guó)際化，對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展提出了更高更新的要求，特別是在資本充足率監(jiān)管方面的要求越來(lái)越嚴(yán)，資本約束已經(jīng)成為商業(yè)銀行包括農(nóng)業(yè)銀行不可回避的問(wèn)題甚至發(fā)展“瓶頸”，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在這種背景下，如何充分利用有限的資源，切實(shí)加大經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，從根本上推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就成為農(nóng)業(yè)銀行尤其是各級(jí)經(jīng)營(yíng)主體必須重視和迫切需要解決的問(wèn)題。而通過(guò)實(shí)施綜合營(yíng)銷，使效益增長(zhǎng)速度高于規(guī)模增長(zhǎng)速度，使規(guī)模增長(zhǎng)速度適應(yīng)資本約束的要求，最終達(dá)到經(jīng)濟(jì)資本最小化、經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，是全行深化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然路徑選擇。

(二)日新月異的金融市場(chǎng)環(huán)境要求轉(zhuǎn)變營(yíng)銷方式。從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)看，外資銀行憑借其產(chǎn)品、服務(wù)、機(jī)制和品牌等優(yōu)勢(shì)全面參與競(jìng)爭(zhēng)，中資商業(yè)銀行迅速發(fā)展，銀行業(yè)市場(chǎng)正在經(jīng)歷新一輪的分化、組合，全方位、深層次的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)更加突出，對(duì)銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力提出了挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。從金融供給與需求環(huán)境來(lái)看，近年來(lái)資本市場(chǎng)得到了長(zhǎng)足發(fā)展，市場(chǎng)直接融資工具發(fā)展迅速，大量資金脫離傳統(tǒng)的銀行媒介進(jìn)行體外循環(huán)，銀行對(duì)社會(huì)金融資源的控制力度正在逐步地減弱，投資主體、企業(yè)對(duì)銀行的依賴度正在弱化。客戶的金融需求也正在經(jīng)歷從單一的存貸和結(jié)算等傳統(tǒng)需求向資金、結(jié)算、理財(cái)、避險(xiǎn)等“一攬子”服務(wù)需求轉(zhuǎn)變、從大眾化需求向個(gè)性化需求轉(zhuǎn)變，金融消費(fèi)要求越來(lái)越高。在這種內(nèi)外環(huán)境下，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)順應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展趨勢(shì)，充分發(fā)揮自身聯(lián)結(jié)城鄉(xiāng)的優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，加快業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式的根本性轉(zhuǎn)變，走綜合營(yíng)銷和精細(xì)化管理之路，推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。

(三)傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式已不適應(yīng)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的需要。一方面，長(zhǎng)期以來(lái)形成的以個(gè)人營(yíng)銷為主的方式帶來(lái)了資源重復(fù)、分散和低效使用等問(wèn)題，限制了資源整合和團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮。另一方面，隨著形勢(shì)的發(fā)展，客戶對(duì)銀行的服務(wù)需求越來(lái)越注重技術(shù)含量高的綜合化服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的保值增值的目的，以存款為中心的單一營(yíng)銷模式和以單一資產(chǎn)拉動(dòng)存款的營(yíng)銷方式已難以適應(yīng)這種變化，只有通過(guò)專業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)大力實(shí)施綜合營(yíng)銷，為客戶提供多層次、相互配套的綜合產(chǎn)品和服務(wù)，才可能實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，提高業(yè)務(wù)的綜合收益水平。

二、對(duì)影響綜合營(yíng)銷成功實(shí)施的因素分析

近年來(lái)農(nóng)業(yè)銀行高度重視營(yíng)銷理念的更新，采取了很多有力的營(yíng)銷措施，取得了較好的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，但仍有部分行在綜合營(yíng)銷的思想認(rèn)識(shí)、體制建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制等方面存在一些制約因素，突出表現(xiàn)在：

(一)對(duì)綜合營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)不夠，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)和大局觀念。一方面部分營(yíng)銷部門和客戶經(jīng)理仍然習(xí)慣“單打獨(dú)斗”，營(yíng)銷目標(biāo)單一，營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)不到位，造成資源浪費(fèi)。另一方面，部分經(jīng)營(yíng)行和客戶經(jīng)理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行為，偏重于眼前的存款、利息收入、中間業(yè)務(wù)收入等計(jì)劃指標(biāo)的完成，有時(shí)甚至實(shí)行“一錘子買賣”，忽視了客戶維護(hù)與培養(yǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)責(zé)任，影響了銀企關(guān)系的持續(xù)發(fā)展。

(二)對(duì)客戶的研究不夠，缺乏了解客戶的主動(dòng)性和深入性。一方面，尚未建立完備的客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)。在客戶信息的收集上，有的只重視存量客戶信息，忽視了潛在客戶、目標(biāo)客戶信息的主動(dòng)挖掘；有的只重視存量客戶的基本信息收集，但有價(jià)值的、個(gè)性化的信息少，有的還缺乏更新；現(xiàn)有的客戶信息分散在多種業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)中，各個(gè)部門之間信息不統(tǒng)一，客戶信息的完整性、一致性和共享性不足，不能為實(shí)施綜合營(yíng)銷提供有效的客戶信息基礎(chǔ)分析。另一方面，對(duì)客戶信息的深度挖掘和分析不夠。受人員素質(zhì)、技術(shù)等條件限制，對(duì)客戶的潛在價(jià)值、發(fā)展走勢(shì)缺乏深度研究，不能為服務(wù)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品個(gè)性化開(kāi)發(fā)提供參考依據(jù)，難以滿足客戶日益發(fā)展的多樣化金融需求，使?fàn)I銷工作陷入被動(dòng)局面。

(三)營(yíng)銷體系不完善，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)有待加強(qiáng)。一方面，專業(yè)化營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的作用還沒(méi)有充分體現(xiàn)。目前的客戶經(jīng)理整體素質(zhì)還有待提高，尤其缺乏有專業(yè)特長(zhǎng)的高素質(zhì)客戶經(jīng)理，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏“領(lǐng)軍人物”，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力有待提高。另一方面，客戶部門與后臺(tái)部門、上下級(jí)行之間的協(xié)同能力還有待提高。部分行在客戶營(yíng)銷中存在職能不清、分工不明、配合不夠、效率不高等問(wèn)題，營(yíng)銷合力沒(méi)有得到充分發(fā)揮。

(四)配套的考核激勵(lì)機(jī)制不完善，綜合營(yíng)銷積極性有待提高。目前，農(nóng)業(yè)銀行部分支機(jī)構(gòu)在對(duì)客戶經(jīng)理及營(yíng)銷部門的激勵(lì)上，還缺乏一套市場(chǎng)化的內(nèi)部考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制，尤其在經(jīng)營(yíng)及營(yíng)銷層次不斷提升、參與綜合營(yíng)銷的經(jīng)營(yíng)單位及人員較多的背景下，如何對(duì)主辦行、協(xié)辦行及客戶經(jīng)理(團(tuán)隊(duì))的營(yíng)銷工作、營(yíng)銷業(yè)績(jī)進(jìn)行有效的考評(píng)和激勵(lì)，以協(xié)調(diào)多方關(guān)系并調(diào)動(dòng)積極性，仍需要不斷探索和實(shí)踐。

這些問(wèn)題需要及時(shí)認(rèn)真解決。能否從思想意識(shí)、營(yíng)銷體制、考核激勵(lì)等方面取得突破，是能否成功實(shí)施綜合營(yíng)銷、推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。

三、在新形勢(shì)下實(shí)施綜合營(yíng)銷推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的對(duì)策思考

(一)思想轉(zhuǎn)型是成功實(shí)施綜合營(yíng)銷的基礎(chǔ)。全面實(shí)施綜合營(yíng)銷，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先要實(shí)現(xiàn)思想觀念的轉(zhuǎn)型。

一是要加強(qiáng)營(yíng)銷理念的培訓(xùn)和教育。要重點(diǎn)加強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、客戶經(jīng)理的營(yíng)銷理念、團(tuán)隊(duì)精神等方面的培訓(xùn)和教育力度，著力提高團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和大局觀念，強(qiáng)化先進(jìn)營(yíng)銷理念對(duì)營(yíng)銷行為的引導(dǎo)作用，并盡快轉(zhuǎn)化成營(yíng)銷成果。當(dāng)前尤其要改變以前那種“就客戶談客戶、就業(yè)務(wù)談業(yè)務(wù)”的單一產(chǎn)品銷售、片面追求短期利益的經(jīng)營(yíng)思想和營(yíng)銷行為模式，真正樹(shù)立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心的綜合經(jīng)營(yíng)理念，并切實(shí)體現(xiàn)到營(yíng)銷活動(dòng)的每一個(gè)流程、每一個(gè)環(huán)節(jié)中去。二是要注重在營(yíng)銷中始終融入“伴客戶成長(zhǎng)”的理念。要著眼于企業(yè)與客戶的互動(dòng)與雙贏，站在客戶的角度來(lái)設(shè)計(jì)服務(wù)流程和產(chǎn)品，為客戶提供“一攬子”解決方案，通過(guò)各類業(yè)務(wù)和產(chǎn)品包括保險(xiǎn)、個(gè)人理財(cái)、常年財(cái)務(wù)顧問(wèn)等綜合服務(wù)，真正幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，并且創(chuàng)造性地激發(fā)客戶的潛在需求，開(kāi)辟“服務(wù)藍(lán)海”，使農(nóng)業(yè)銀行在幫客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程

中，建立互需、互求的長(zhǎng)期而穩(wěn)固的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)客戶綜合價(jià)值最大化、可持續(xù)化。

(二)研究客戶是成功實(shí)施綜合營(yíng)銷的前提。“了解你的客戶”是實(shí)施綜合營(yíng)銷的前提條件，否則營(yíng)銷效果會(huì)大打折扣甚至適得其反。因此，在實(shí)施綜合營(yíng)銷的全過(guò)程中，必須持續(xù)地關(guān)注、研究目標(biāo)客戶，在此基礎(chǔ)上制定和實(shí)施特定的營(yíng)銷方案。

一是要下大力氣研究和探索行業(yè)性、系統(tǒng)性、重點(diǎn)性客戶的特點(diǎn)，研究分析該類客戶的業(yè)務(wù)鏈條和資金流向，把農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)方式盡可能向鏈條的兩頭延伸，做大客戶群體，做長(zhǎng)業(yè)務(wù)鏈條，做出業(yè)務(wù)特色，不斷擴(kuò)大我行的金融服務(wù)覆蓋面和影響度，提升客戶忠誠(chéng)度。

二是要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行重新整合，按行業(yè)、系統(tǒng)、專業(yè)進(jìn)行排類分隊(duì)，有針對(duì)性地組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，綜合各種業(yè)務(wù)功能和產(chǎn)品特色，按照“五定”既定目標(biāo)、定方案、定人員、定進(jìn)度、定責(zé)任的要求，實(shí)施全面的營(yíng)銷方案和服務(wù)方案，逐步滲透，逐步突破，確保成效。

三是要建立完備的客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)。要高度重視客戶經(jīng)理、柜面人員的信息收集作用，多渠道搜集客戶資料、客戶消費(fèi)偏好、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及其歷史交易記錄，并按照“以客戶為中心”而不是“以產(chǎn)品為中心”的原則來(lái)整理、集成并有機(jī)整合客戶信息資料，建立和完善以客戶為核心的包括賬戶、交易情況和個(gè)人資信在內(nèi)的完整信息庫(kù)，并形成完備的信息傳遞、溝通和共享制度。要在二級(jí)分行以上營(yíng)銷部門專門組織人員對(duì)客戶信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，包括對(duì)客戶需求信息的分類整理，對(duì)客戶交易行為的分析、客戶對(duì)銀行綜合貢獻(xiàn)度的評(píng)價(jià)等，充分地了解客戶、發(fā)現(xiàn)客戶，從而為實(shí)施綜合營(yíng)銷提供可靠的第一手資料。

(三)完善的營(yíng)銷體系架構(gòu)是成功實(shí)施綜合營(yíng)銷的重要支撐。綜合營(yíng)銷是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要一個(gè)內(nèi)部運(yùn)行順暢、功能完整的營(yíng)銷體系支撐。全行上下必須整體配合、協(xié)調(diào)一致，共同打造一個(gè)職責(zé)分明、分工協(xié)作、上下聯(lián)動(dòng)的營(yíng)銷體系，才能為客戶提供高效的全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

首先，一級(jí)分行要充分發(fā)揮龍頭作用。要成立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，集中專業(yè)化的人才，采用專業(yè)化的手段，實(shí)行專業(yè)化的服務(wù)。一方面要直接負(fù)責(zé)對(duì)行業(yè)性、系統(tǒng)性、壟斷性、集團(tuán)性和特大型客戶實(shí)施專業(yè)化營(yíng)銷和開(kāi)發(fā)，提高營(yíng)銷層次，為其量身定做金融整體解決方案，并牽頭組織和協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)單位之間的營(yíng)銷工作，實(shí)現(xiàn)上下級(jí)行的營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)。另一方面，一級(jí)分行要充分發(fā)揮專業(yè)人才優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展特征和態(tài)勢(shì)的深度研究，及時(shí)收集各行業(yè)的客戶信息，研究其內(nèi)部管理、資金運(yùn)營(yíng)等方面特點(diǎn)和共性，并提出相應(yīng)的營(yíng)銷及風(fēng)險(xiǎn)防范策略、建議，供有關(guān)營(yíng)銷部門和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)參考，為提高市場(chǎng)營(yíng)銷的整體水平和效率提供強(qiáng)有力的支持。

其次，二級(jí)分行要盡快轉(zhuǎn)變?yōu)榛窘?jīng)營(yíng)單位。要加強(qiáng)以行領(lǐng)導(dǎo)為首、各前臺(tái)部門參加的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，突出加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同能力和戰(zhàn)斗力，加強(qiáng)對(duì)源頭性、龍頭性客戶的營(yíng)銷和維護(hù)。要切實(shí)改變過(guò)去依靠客戶經(jīng)理單兵作戰(zhàn)的方式，在行業(yè)重點(diǎn)客戶、財(cái)政等機(jī)關(guān)事業(yè)單位重點(diǎn)無(wú)貸戶、重點(diǎn)國(guó)際結(jié)算戶，重點(diǎn)客戶的上下游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸開(kāi)發(fā)等方面，根據(jù)客戶業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，集中資源，持續(xù)營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破，帶動(dòng)業(yè)務(wù)的整體發(fā)展。同時(shí)還可以根據(jù)不同客戶(項(xiàng)目)的特點(diǎn)，采取內(nèi)部招標(biāo)的方式，確定牽頭部門和單位，進(jìn)行相互協(xié)作式的營(yíng)銷，為全行開(kāi)展綜合營(yíng)銷創(chuàng)造良好的環(huán)境。

再次，支行要成為綜合營(yíng)銷中的“服務(wù)窗口”。各支行要為全行的綜合營(yíng)銷提供服務(wù)支撐，承接上級(jí)行對(duì)行業(yè)性、系統(tǒng)性客戶的總部營(yíng)銷成果，如提供代收代付、資金歸集等服務(wù)，充分體現(xiàn)農(nóng)業(yè)銀行的綜合服務(wù)能力。同時(shí)，各支行要圍繞所在地的社會(huì)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)轄內(nèi)支柱產(chǎn)業(yè)鏈上的中小企業(yè)、當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)個(gè)人客戶的開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷和維護(hù)，并根據(jù)當(dāng)?shù)刭Y源稟賦和經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)積極探索特色營(yíng)銷之路，按照“一地一策”的要求，打造差異化經(jīng)營(yíng)的特色支行。最后，要著力鞏固綜合營(yíng)銷的支持體系建設(shè)。一是要重視和加強(qiáng)人力資源支持。一級(jí)分

行要注重培育引進(jìn)一批宏觀分析能力強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人才，培養(yǎng)一批營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)軍人物”。各級(jí)行要高標(biāo)準(zhǔn)配備客戶經(jīng)理，通過(guò)競(jìng)聘競(jìng)標(biāo)選拔一批業(yè)務(wù)知識(shí)強(qiáng)、有專業(yè)優(yōu)勢(shì)、綜合素質(zhì)高的員工充實(shí)客戶經(jīng)理隊(duì)伍，打造各具專長(zhǎng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶滿意。二是要重視和加強(qiáng)后臺(tái)部門的支撐作用。后臺(tái)部門是綜合營(yíng)銷的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，要統(tǒng)籌做好營(yíng)銷方案設(shè)計(jì)、產(chǎn)品組合、信息宣傳、授信管理、柜面服務(wù)、后勤保障等各方面工作，為綜合營(yíng)銷的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供全面支撐。三是重視和建立上下級(jí)行縱向聯(lián)動(dòng)、部門橫向協(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)支撐。如對(duì)集團(tuán)性、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)質(zhì)客戶，要積極探索完善主協(xié)辦制度或聯(lián)合客戶服務(wù)小組制度，通過(guò)制定方案明確各參與行的責(zé)任、權(quán)利、分工和利益分配，并通過(guò)信息共享和聯(lián)席會(huì)議等方式，實(shí)現(xiàn)綜合營(yíng)銷、系統(tǒng)維護(hù)，充分調(diào)動(dòng)、整合系統(tǒng)資源，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的綜合服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶資源共享和綜合收益最大化。

(四)完善的考核激勵(lì)機(jī)制是持續(xù)推進(jìn)綜合營(yíng)銷的根本保證。一是要加強(qiáng)對(duì)綜合營(yíng)銷定價(jià)管理和考核。綜合營(yíng)銷的目標(biāo)是以最經(jīng)濟(jì)的投入獲得最大的綜合收益率，必須保證在對(duì)客戶資產(chǎn)、負(fù)債與中間業(yè)務(wù)定價(jià)配比上進(jìn)行綜合測(cè)算，無(wú)效益的營(yíng)銷堅(jiān)決不做。尤其是對(duì)客戶進(jìn)行資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)綜合營(yíng)銷時(shí)，要注重對(duì)負(fù)債和資產(chǎn)價(jià)格的匹配，存在收益缺口應(yīng)通過(guò)提供其他金融產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)，切實(shí)提高綜合收益率。在實(shí)施綜合營(yíng)銷過(guò)程中，各前臺(tái)部門、資產(chǎn)負(fù)債管理部門和客戶經(jīng)理(團(tuán)隊(duì))要對(duì)同業(yè)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行充分的調(diào)查研究，在授權(quán)范圍內(nèi)科學(xué)合理地定價(jià)，并將產(chǎn)品定價(jià)水平、綜合收益狀況作為參與部門績(jī)效考核的重點(diǎn)內(nèi)容。

二是要完善團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制。綜合營(yíng)銷最終必須靠營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，在營(yíng)銷激勵(lì)上，既要準(zhǔn)確度量和合理考核客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，保護(hù)客戶經(jīng)理的主觀能動(dòng)性和積極性、創(chuàng)造性，并吸引更多的優(yōu)秀人才加入團(tuán)隊(duì)，持續(xù)提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，同時(shí)也要在政策上保護(hù)和引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷，充分引導(dǎo)發(fā)揮營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的信息優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)，使兩者形成良好的有效的合力。

三是要建立利益補(bǔ)償機(jī)制。要探索實(shí)施產(chǎn)品內(nèi)部定價(jià)機(jī)制，建立完善綜合營(yíng)銷的業(yè)務(wù)收益在相關(guān)前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)多邊記賬的考核辦法，建立全行利益共享、共同配合的內(nèi)部機(jī)制，使各部門各司其職，利益一致，快速反應(yīng)，形成綜合營(yíng)銷合力。要妥善解決好各級(jí)行之間、主辦行與協(xié)辦行之間的利益分配問(wèn)題，可根據(jù)有關(guān)參與行在客戶營(yíng)銷維護(hù)中的資源投入情況、業(yè)務(wù)拓展貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)情況等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，按照利益共享的原則，確定各自的收益或調(diào)整相應(yīng)的考核指標(biāo)，甚至可以給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，從而充分調(diào)動(dòng)參與行營(yíng)銷的積極性，不斷擴(kuò)大綜合營(yíng)銷成果，共同推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

第五篇：農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和對(duì)策分析

農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和對(duì)策分析

蔣雁

1、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的意義

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導(dǎo)型向營(yíng)銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。具體來(lái)說(shuō)，就是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)營(yíng)銷模式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和客戶體驗(yàn)的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。目前各家銀行都在積極推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能的轉(zhuǎn)變，雖然每家銀行的方法和側(cè)重點(diǎn)不太一樣，但其目的是一樣的，就是提高網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷和服務(wù)能力。

（1）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要

金融市場(chǎng)開(kāi)放以后，農(nóng)行面臨著國(guó)際先進(jìn)銀行和國(guó)內(nèi)股份制銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)。從目前看，由眾多網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是農(nóng)行的優(yōu)勢(shì)之一。但顯而易見(jiàn)的是，農(nóng)行的網(wǎng)點(diǎn)主要集中于完成客戶交易和業(yè)務(wù)核算，營(yíng)銷和服務(wù)能力及經(jīng)驗(yàn)都明顯不足。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要是改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能，解決服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問(wèn)題，這也是服務(wù)差別化和專業(yè)化的重要前提，是提升商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

（2）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是提高產(chǎn)品銷售能力的需要

銀行的零售業(yè)務(wù)與其他領(lǐng)域的零售業(yè)務(wù)并無(wú)兩樣，道理都是相通的，通過(guò)學(xué)習(xí)消費(fèi)領(lǐng)域零售商的做法，可以為銀行的零售業(yè)務(wù)提供最好的借鑒。零售銀行關(guān)鍵是營(yíng)銷能力，營(yíng)銷能力體現(xiàn)在什么地方？最重要的就是網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)就如同“賣場(chǎng)”和特許連鎖經(jīng)營(yíng)店。客戶經(jīng)理和電子渠道也很重要，但從國(guó)外先進(jìn)銀行看，通過(guò)銀行網(wǎng)點(diǎn)銷售的零售產(chǎn)品仍然占主導(dǎo)地位。因此，快速提高網(wǎng)點(diǎn)的銷售能力是我們做好零售銀行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。目前，我們沒(méi)有專門的銷售崗位、缺乏規(guī)范的銷售流程和銷售工具、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)交叉銷售的激勵(lì)還不到位，這些都是我們的不足，只有通過(guò)轉(zhuǎn)型才能得到較好的解決。

（3）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是提升客戶滿意度的需要

目前農(nóng)行的客戶滿意度還不高，導(dǎo)致客戶不滿意的因素有很多，比如網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境、服務(wù)效率和服務(wù)態(tài)度等。總的看來(lái)，可以歸結(jié)為兩個(gè)大的方面：一是服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；二是服務(wù)的差別化。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)一個(gè)樣，一個(gè)柜員一個(gè)樣，參差不齊，客戶就會(huì)覺(jué)得我們不像一家銀行，而像幾百家，甚至幾千家銀行。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)崗位合理分工，有效防范網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的客觀需要。通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，逐步實(shí)現(xiàn)高低柜業(yè)務(wù)的分離，交易與銷售的分離，根據(jù)客戶流量實(shí)施彈性排班，有利于網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行合理的勞動(dòng)組合；通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理，簡(jiǎn)化操作，按照業(yè)務(wù)流程模塊統(tǒng)一設(shè)置崗位，有利于建立可測(cè)量的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。

2、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型存在的困境

（1）排隊(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重

近幾年來(lái)，農(nóng)行在大力拓展中間業(yè)務(wù)，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量飛速增長(zhǎng)。大量的中間業(yè)務(wù)雖然為銀行帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但也使網(wǎng)點(diǎn)人滿為患，經(jīng)常出現(xiàn)排長(zhǎng)隊(duì)現(xiàn)象．網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量普遍下降。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，在排隊(duì)客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網(wǎng)點(diǎn)資源，優(yōu)質(zhì)大客戶被排擠，高端客戶逐步流失、網(wǎng)點(diǎn)效益增長(zhǎng)乏力。網(wǎng)點(diǎn)遇到了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)越多，效益增長(zhǎng)越慢的發(fā)展瓶頸。

（2）信息溝通受阻

傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)基于安全保衛(wèi)等因素考慮，均建立了嚴(yán)格的銀行、客戶隔離措施，這種傳統(tǒng)的柜臺(tái)模式使員工和客戶產(chǎn)生了隔閡，更隔離了兩者之問(wèn)面對(duì)面的信息溝通。由于信息溝通受阻，造成柜臺(tái)員工完全處于被動(dòng)的服務(wù)狀態(tài)，員工只能應(yīng)付客戶要求，無(wú)法對(duì)客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)分流和主動(dòng)營(yíng)銷，不僅喪失了很好的產(chǎn)品營(yíng)銷機(jī)會(huì)，同時(shí)也無(wú)法給客戶提供良好的互動(dòng)式服務(wù)。

（3）網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施簡(jiǎn)陋

日前農(nóng)行包括絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)銀行的網(wǎng)點(diǎn)仍然只能為客戶提供傳統(tǒng)的人工服務(wù)和簡(jiǎn)單的自助服務(wù)，缺少自助服務(wù)沒(méi)施，無(wú)法為客戶提供分流服務(wù)，客戶缺乏選擇余地，只能在柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)。即使在有存款機(jī)和取款機(jī)的網(wǎng)點(diǎn)，由于缺少引導(dǎo)，客戶通常也不會(huì)主動(dòng)去使用設(shè)備，浪費(fèi)了沒(méi)備資源。特別是對(duì)咨詢類客戶，由于網(wǎng)點(diǎn)缺少電話查詢和自助查詢終端，造成柜臺(tái)查詢業(yè)務(wù)大幅增加，而查詢業(yè)務(wù)本身并不為銀行創(chuàng)造任何價(jià)值。

（4）專業(yè)人才匱乏

傳統(tǒng)的員工培養(yǎng)方式造就了一大批技術(shù)操作型員工，員工素質(zhì)同質(zhì)化嚴(yán)重，無(wú)法為不同客戶提供不同服務(wù)。目前網(wǎng)點(diǎn)柜員的技能和素質(zhì)基本處于同一層次，缺少理財(cái)、咨詢等方面的專業(yè)人才。技術(shù)操作型員工只能滿足中小客戶的要求，無(wú)法為高端客戶提供理財(cái)、融資、資產(chǎn)規(guī)劃、客戶咨詢等增值或高價(jià)值服務(wù)，導(dǎo)致操作型人才冗余、專業(yè)型人才匱乏。

3、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向

（1）網(wǎng)點(diǎn)流程再造

國(guó)外優(yōu)秀銀行通過(guò)簡(jiǎn)化與整合網(wǎng)點(diǎn)交易與后臺(tái)處理流程，如建立集中的客戶服務(wù)中心處理客戶服務(wù)、賬戶查詢與簡(jiǎn)單交易等，提高網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。通過(guò)提升迎賓流程，如排隊(duì)管理、客戶咨詢、提供相關(guān)建議或自助設(shè)備使用輔導(dǎo)等流程，增加對(duì)潛在銷售機(jī)會(huì)的挖掘并提升服務(wù)質(zhì)量。通過(guò)優(yōu)化銷售流程，如交叉與升級(jí)銷售、客戶關(guān)系維護(hù)、客戶體驗(yàn)等，增加網(wǎng)點(diǎn)銷售、加強(qiáng)客戶關(guān)系。

（2）組織和人員變革

農(nóng)行多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)員工往往缺乏產(chǎn)品營(yíng)銷和銷售必須具備的主動(dòng)聆聽(tīng)、口頭查詢、實(shí)況調(diào)查、業(yè)務(wù)關(guān)系培養(yǎng)和解決問(wèn)題的能力，因而難以確定客戶潛在需要，并就這些需求提出銀行產(chǎn)品和服務(wù)建議。針對(duì)這些問(wèn)題，銀行應(yīng)將網(wǎng)點(diǎn)員工的培訓(xùn)重點(diǎn)放在培養(yǎng)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)技巧上，包括各種軟技巧（如充分地聆聽(tīng)客戶意見(jiàn))，避免僅僅側(cè)重流程和產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)及員工的考核與激勵(lì)不再簡(jiǎn)單地基于存貸額，而是對(duì)盈利、客戶關(guān)系、流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展的全面、平衡的考核。

（3）網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部設(shè)計(jì)

在網(wǎng)點(diǎn)重新裝修和新網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)計(jì)中．應(yīng)包括各種自助式服務(wù)，以便將低價(jià)值的交易從柜臺(tái)上遷移出去，增加在大廳中四處走動(dòng)回答客戶問(wèn)題的員工，集中設(shè)置并開(kāi)放查詢區(qū)，便于客戶瀏覽各種銀行信息與產(chǎn)品。另外，還應(yīng)設(shè)立觸摸屏式的互聯(lián)網(wǎng)工作站，便于客戶訪問(wèn)銀行網(wǎng)站，獨(dú)立或通過(guò)銷售人員查尋各種信息。

（4）IT技術(shù)投資

盡管網(wǎng)點(diǎn)是重要的銀行渠道，但隨著渠道越來(lái)越豐富，只有在多渠道與架構(gòu)的支持下，才能真正實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。因此，在營(yíng)銷和銷售流程中，網(wǎng)點(diǎn)必須與其他渠道緊密整合。而為了讓網(wǎng)點(diǎn)員工掌握其他渠道傳來(lái)的銷售機(jī)會(huì)，必須使用支持跨渠道交易的高級(jí)客戶信息與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，不同渠道收集客戶行為、解析業(yè)務(wù)信息，并為客戶提供個(gè)性化的體驗(yàn)。

4、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的對(duì)策和建議

（1）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要抓服務(wù)觀念轉(zhuǎn)變 按照轉(zhuǎn)型要求，業(yè)務(wù)職能不僅僅是能為客戶辦理傳統(tǒng)單一業(yè)務(wù)，而且可以為客戶辦理所有的銀行業(yè)務(wù)．網(wǎng)點(diǎn)職能的變化迫切需要柜員轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念。服務(wù)職能是指為客戶辦理業(yè)務(wù)時(shí)，柜員需要由被動(dòng)受理向主動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)變，不僅滿足客戶的要求，同時(shí)為客戶提供理財(cái)、融資、咨詢等相關(guān)的銀行知識(shí)；營(yíng)銷職能是指客戶到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)是柜員向客戶營(yíng)銷產(chǎn)品的最佳時(shí)機(jī)，也是維護(hù)客戶的最佳時(shí)機(jī)。

（2）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要抓員工素質(zhì)轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的柜員主要根據(jù)客戶要求響應(yīng)服務(wù)，很少與客戶進(jìn)行信息溝通和交流，造成柜員提供的服務(wù)單

一、層次較低、人性化不夠，大客戶滿意度不高。同時(shí)柜員也疲于應(yīng)付機(jī)械的存取款業(yè)務(wù)，也沒(méi)有機(jī)會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行主動(dòng)服務(wù)，這一特點(diǎn)造就了一大批操作技能型員工。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后，由于服務(wù)內(nèi)容發(fā)生了根本變化，操作技能型員工將逐步減少，而素養(yǎng)全面的理財(cái)、營(yíng)銷型員工將逐步增加。為了適應(yīng)這一變化．就需要對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行分層培訓(xùn)，除了留下適量操作技能型員工外，需要將更多的操作型員工通過(guò)培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)，使其轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷人員或理財(cái)人員，員工在能力轉(zhuǎn)型的同時(shí)也要從思想與理念上轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)變等客上門觀念，增強(qiáng)服務(wù)和營(yíng)銷意識(shí)，從被動(dòng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)。

（3）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要抓電子渠道投入

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是要在不通過(guò)大規(guī)模增加人力資源的前提下，將機(jī)械式的人工服務(wù)分流到電子渠道，解放柜員勞動(dòng)力，提高綜合效益。為了發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的綜合效益，增加網(wǎng)點(diǎn)附加值，就必須有效分流柜面業(yè)務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分流，必須對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行明確劃分，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)類型，在網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)增加相應(yīng)的電子服務(wù)渠道，將原來(lái)需要的機(jī)械式人工服務(wù)進(jìn)行分流。

（4）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要強(qiáng)化客戶心理管理

在客戶心理因素中，對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)渠道的服務(wù)來(lái)說(shuō)，以客戶的等待心理對(duì)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)感知的影響最明顯、最常見(jiàn)(一般地講，客戶等待心理的特點(diǎn)主要是：靜止的、空虛的等待比移動(dòng)的、充實(shí)的等待顯得更長(zhǎng)；“服務(wù)前”的等待比“服務(wù)過(guò)程中”的等待顯得要長(zhǎng)得多；焦急與渴望使等待時(shí)間變得難以忍受；不確知的等待比確知的等待顯得更長(zhǎng)；毫無(wú)解釋的等待比得到解釋的等待顯得更長(zhǎng)；不平等的等待比平等的等待顯得更長(zhǎng)；孤獨(dú)的等待比集體等待更難受)。因此，在網(wǎng)點(diǎn)渠道的區(qū)域人員、設(shè)置和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)上必須充分細(xì)致地契合客戶的等候心理(如大堂人員的配備，不同層級(jí)的客戶以及不同業(yè)務(wù)的及時(shí)分流，在服務(wù)等候區(qū)域采取縮短客戶等候時(shí)間感的格局設(shè)計(jì)或設(shè)施配置，及時(shí)準(zhǔn)確的服務(wù)和產(chǎn)品信息與時(shí)間的告知與溝通等等)，盡量減少或避免客戶負(fù)面的等候心理的產(chǎn)生，并注意在客戶出現(xiàn)負(fù)面的等候心理時(shí)，及時(shí)地輔以補(bǔ)救服務(wù)管理，進(jìn)行靈活的服務(wù)調(diào)整或象征性補(bǔ)償?shù)龋まD(zhuǎn)客戶的負(fù)面心理，確保客戶的滿意度。