第一篇：農業銀行網點轉型的分析思考

農業銀行網點轉型的分析思考

現階段，營業網點的數量及規模，仍然是衡量銀行實力的基本指標，也是銀行參與市場競爭和擴大市場份額的重要手段。從理論上來講，健全、分布合理的網點網絡，可以保證整個市場上絕大多數實際和潛在的客戶都能得到銀行的產品和服務，從而實現銀行產品服務的銷售最大化。

——網點轉型中存在的問題

近年來，農行在網點轉型推進上圍繞提升網點綜合投入產出大方向，通過清晰規劃與分類定位、目標管理與考核驅動、上下聯動與公司業務個金業務聯動、管理指導與培訓輔導、業務流程與管理流程同步優化等手段，初步激活了網點經營活力。

一是各級管理者對推動網點轉型的重視程度有待進一步提高。包括網點主任在內各級管理者對網點轉型的重視程度有待提高，相應的，對“網點為什么要轉型、怎么轉型、轉型有什么好處，不轉型有什么不利”的分析研究、學習領會有待深入，進而對此項工作重要性、意義和好處的普及宣傳有待加強。

二是推動網點轉型的分支行聯動機制、分行部門前中后臺管理協調機制尚未建立到位。網點轉型工作千頭萬緒，牽一發而動全身，由于種種原因，盡管轉型工作己經開展了，但有關管理協調機制、管理協作機制仍然缺位虛位，這使自上而下管理推動網點轉型的力量和資源投入受到很大限制，這就極大制約了網點轉型工作的實際推進速度和實效。

三是有關人員隊伍的知識技能和綜合素質還不能滿足網點轉型的要求。網點轉型的出發點是人的轉型，最終落腳點也是人的轉型。然而由于現階段農行適應新形勢需要的人力資源管理與績效管理尚未完全跟上，作為從不同角度配合與推動網點轉型的網點一線員工及有關專業管理人員的知識技能和綜合素質，尚不能適應網點轉型的新形勢和新要求。

四是作為推動網點轉型基礎工程的網點物理建設進度不高。這方面有總分行資源分配架構限制的因素，有網點轉型項目管理協調努力程度的因素，但也有轄內部分支行網點建設有關管理決斷過于遲緩的因素。

——網點轉型的下一步努力方向

優化建立網點轉型的全行性管理協調溝通機制。為進一步強化對網點轉型的管理推動，促進此項工作早見成效、快見成效，各級行要成立以行長為主任的“網點轉型領導委員會”，并就此建立前中后臺網點管理協調機制，并積極理清不同部門在網點轉型中的職能定位和職責分工。

摸索推進網點分類管理，為板塊化管理做準備。依托網點KPI考評結果，結合本行實際，推進網點分類工作的細化，包括研究細化不同類別網點的資源配置標準和績效評價標準等，特別是網點人力資源配置的標準化，如近期可從摸索規范網點人員排班入手，通過優化員工勞動組合，提高網點在服務營銷工作上的時間分配等。

進一步抓好網點人員的思想轉型的問題。人的思想轉型是網點轉型的先決條件，進一步抓好網點主任的思想轉型，講清講透網點轉型的利害關系，并要求網點主任言傳身教，將認識的轉變傳導給員工，落實到具體工作。其次是要做好網點員工的思想轉型，要從員工的發展、員工與農行的命運出發，指導協助網點主任做好網點員工思想轉型工作。

第二篇：農業銀行網點轉型的難點和對策分析

農業銀行網點轉型的難點和對策分析

蔣雁

1、網點轉型的意義

網點轉型是指網點的業務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。目前各家銀行都在積極推進網點功能的轉變，雖然每家銀行的方法和側重點不太一樣，但其目的是一樣的，就是提高網點的營銷和服務能力。

（1）網點轉型是增強市場競爭力的需要

金融市場開放以后，農行面臨著國際先進銀行和國內股份制銀行的激烈競爭。從目前看，由眾多網點構成的服務網絡是農行的優勢之一。但顯而易見的是，農行的網點主要集中于完成客戶交易和業務核算，營銷和服務能力及經驗都明顯不足。網點轉型主要是改進網點功能，解決服務標準化、規范化的問題，這也是服務差別化和專業化的重要前提，是提升商業銀行零售銀行業務競爭力的關鍵。

（2）網點轉型是提高產品銷售能力的需要

銀行的零售業務與其他領域的零售業務并無兩樣，道理都是相通的，通過學習消費領域零售商的做法，可以為銀行的零售業務提供最好的借鑒。零售銀行關鍵是營銷能力，營銷能力體現在什么地方？最重要的就是網點，網點就如同“賣場”和特許連鎖經營店。客戶經理和電子渠道也很重要，但從國外先進銀行看，通過銀行網點銷售的零售產品仍然占主導地位。因此，快速提高網點的銷售能力是我們做好零售銀行業務的關鍵。目前，我們沒有專門的銷售崗位、缺乏規范的銷售流程和銷售工具、對網點交叉銷售的激勵還不到位，這些都是我們的不足，只有通過轉型才能得到較好的解決。

（3）網點轉型是提升客戶滿意度的需要

目前農行的客戶滿意度還不高，導致客戶不滿意的因素有很多，比如網點環境、服務效率和服務態度等。總的看來，可以歸結為兩個大的方面：一是服務的標準化；二是服務的差別化。服務標準不統一，一個網點一個樣，一個柜員一個樣，參差不齊，客戶就會覺得我們不像一家銀行，而像幾百家，甚至幾千家銀行。網點轉型是實現網點崗位合理分工，有效防范網點風險的客觀需要。通過網點轉型，逐步實現高低柜業務的分離，交易與銷售的分離，根據客戶流量實施彈性排班，有利于網點進行合理的勞動組合；通過對業務流程的梳理，簡化操作，按照業務流程模塊統一設置崗位，有利于建立可測量的業務風險控制體系。

2、網點轉型存在的困境

（1）排隊現象嚴重

近幾年來，農行在大力拓展中間業務，不斷開發新產品，網點業務量飛速增長。大量的中間業務雖然為銀行帶來了可觀的經濟效益和社會效益。但也使網點人滿為患，經常出現排長隊現象．網點服務質量普遍下降。據有關調查顯示，在排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網點資源，優質大客戶被排擠，高端客戶逐步流失、網點效益增長乏力。網點遇到了業務增長越多，效益增長越慢的發展瓶頸。

（2）信息溝通受阻

傳統網點基于安全保衛等因素考慮，均建立了嚴格的銀行、客戶隔離措施，這種傳統的柜臺模式使員工和客戶產生了隔閡，更隔離了兩者之問面對面的信息溝通。由于信息溝通受阻，造成柜臺員工完全處于被動的服務狀態，員工只能應付客戶要求，無法對客戶進行業務分流和主動營銷，不僅喪失了很好的產品營銷機會，同時也無法給客戶提供良好的互動式服務。

（3）網點設施簡陋

日前農行包括絕大多數國內銀行的網點仍然只能為客戶提供傳統的人工服務和簡單的自助服務，缺少自助服務沒施，無法為客戶提供分流服務，客戶缺乏選擇余地，只能在柜臺辦理業務。即使在有存款機和取款機的網點，由于缺少引導，客戶通常也不會主動去使用設備，浪費了沒備資源。特別是對咨詢類客戶，由于網點缺少電話查詢和自助查詢終端，造成柜臺查詢業務大幅增加，而查詢業務本身并不為銀行創造任何價值。

（4）專業人才匱乏

傳統的員工培養方式造就了一大批技術操作型員工，員工素質同質化嚴重，無法為不同客戶提供不同服務。目前網點柜員的技能和素質基本處于同一層次，缺少理財、咨詢等方面的專業人才。技術操作型員工只能滿足中小客戶的要求，無法為高端客戶提供理財、融資、資產規劃、客戶咨詢等增值或高價值服務，導致操作型人才冗余、專業型人才匱乏。

3、網點轉型的方向

（1）網點流程再造

國外優秀銀行通過簡化與整合網點交易與后臺處理流程，如建立集中的客戶服務中心處理客戶服務、賬戶查詢與簡單交易等，提高網點運營效率并加強風險控制。通過提升迎賓流程，如排隊管理、客戶咨詢、提供相關建議或自助設備使用輔導等流程，增加對潛在銷售機會的挖掘并提升服務質量。通過優化銷售流程，如交叉與升級銷售、客戶關系維護、客戶體驗等，增加網點銷售、加強客戶關系。

（2）組織和人員變革

農行多數網點員工往往缺乏產品營銷和銷售必須具備的主動聆聽、口頭查詢、實況調查、業務關系培養和解決問題的能力，因而難以確定客戶潛在需要，并就這些需求提出銀行產品和服務建議。針對這些問題，銀行應將網點員工的培訓重點放在培養優秀的業務開發技巧上，包括各種軟技巧（如充分地聆聽客戶意見)，避免僅僅側重流程和產品知識的培訓，對網點及員工的考核與激勵不再簡單地基于存貸額，而是對盈利、客戶關系、流程、學習與發展的全面、平衡的考核。

（3）網點內部設計

在網點重新裝修和新網點的設計中．應包括各種自助式服務，以便將低價值的交易從柜臺上遷移出去，增加在大廳中四處走動回答客戶問題的員工，集中設置并開放查詢區，便于客戶瀏覽各種銀行信息與產品。另外，還應設立觸摸屏式的互聯網工作站，便于客戶訪問銀行網站，獨立或通過銷售人員查尋各種信息。

（4）IT技術投資

盡管網點是重要的銀行渠道，但隨著渠道越來越豐富，只有在多渠道與架構的支持下，才能真正實現網點網絡的價值。因此，在營銷和銷售流程中，網點必須與其他渠道緊密整合。而為了讓網點員工掌握其他渠道傳來的銷售機會，必須使用支持跨渠道交易的高級客戶信息與客戶關系管理系統，不同渠道收集客戶行為、解析業務信息，并為客戶提供個性化的體驗。

4、網點轉型的對策和建議

（1）網點轉型要抓服務觀念轉變 按照轉型要求，業務職能不僅僅是能為客戶辦理傳統單一業務，而且可以為客戶辦理所有的銀行業務．網點職能的變化迫切需要柜員轉變服務觀念。服務職能是指為客戶辦理業務時，柜員需要由被動受理向主動服務轉變，不僅滿足客戶的要求，同時為客戶提供理財、融資、咨詢等相關的銀行知識；營銷職能是指客戶到網點辦理業務是柜員向客戶營銷產品的最佳時機，也是維護客戶的最佳時機。

（2）網點轉型要抓員工素質轉型

傳統網點的柜員主要根據客戶要求響應服務，很少與客戶進行信息溝通和交流，造成柜員提供的服務單

一、層次較低、人性化不夠，大客戶滿意度不高。同時柜員也疲于應付機械的存取款業務，也沒有機會對客戶進行主動服務，這一特點造就了一大批操作技能型員工。網點轉型后，由于服務內容發生了根本變化，操作技能型員工將逐步減少，而素養全面的理財、營銷型員工將逐步增加。為了適應這一變化．就需要對網點員工進行分層培訓，除了留下適量操作技能型員工外，需要將更多的操作型員工通過培訓和再學習，使其轉變為營銷人員或理財人員，員工在能力轉型的同時也要從思想與理念上轉軌，轉變等客上門觀念，增強服務和營銷意識，從被動轉向主動。

（3）網點轉型要抓電子渠道投入

網點轉型是要在不通過大規模增加人力資源的前提下，將機械式的人工服務分流到電子渠道，解放柜員勞動力，提高綜合效益。為了發揮網點的綜合效益，增加網點附加值，就必須有效分流柜面業務。為了實現業務分流，必須對現有業務進行明確劃分，根據網點業務類型，在網點內增加相應的電子服務渠道，將原來需要的機械式人工服務進行分流。

（4）網點轉型要強化客戶心理管理

在客戶心理因素中，對于銀行網點渠道的服務來說，以客戶的等待心理對網點服務感知的影響最明顯、最常見(一般地講，客戶等待心理的特點主要是：靜止的、空虛的等待比移動的、充實的等待顯得更長；“服務前”的等待比“服務過程中”的等待顯得要長得多；焦急與渴望使等待時間變得難以忍受；不確知的等待比確知的等待顯得更長；毫無解釋的等待比得到解釋的等待顯得更長；不平等的等待比平等的等待顯得更長；孤獨的等待比集體等待更難受)。因此，在網點渠道的區域人員、設置和業務流程設計的細節上必須充分細致地契合客戶的等候心理(如大堂人員的配備，不同層級的客戶以及不同業務的及時分流，在服務等候區域采取縮短客戶等候時間感的格局設計或設施配置，及時準確的服務和產品信息與時間的告知與溝通等等)，盡量減少或避免客戶負面的等候心理的產生，并注意在客戶出現負面的等候心理時，及時地輔以補救服務管理，進行靈活的服務調整或象征性補償等，扭轉客戶的負面心理，確保客戶的滿意度。

第三篇：網點轉型思考

關注客戶體驗促進網點轉型的思考

一、現狀

銀行作為服務經濟的提供者，身處激烈的市場競爭和信息技術高度發達的環境中，產品和服務被復制的難度越來越小，速度越來越快，同質化抹平了產品和服務創新的優勢，傳統的創新難以保證銀行競爭的優勢。為此，筆者認為，銀行的一切都可以復制，但只有客戶的體驗不可復制。因此，只有關注和提升客戶體驗，才能確保商業銀行處于競爭的優勢地位。銀行的客戶無論是個人客戶還是法人客戶，首先是作為人而存在，他們的行為既包含理性的一面，當然也包含感性的一面。

通常我們會遇到這樣的情景：一個客戶到銀行匯款，雖然前面等候的人很多，但為了達到匯款的目的，這名客戶不得不耐心地等候，這就是客戶的理性思維決定了他的行為。如果與此同時，附近還有一個銀行網點，雖然等候的人也很多，但環境很好，夏天有空調，營業員熱情有禮，這名客戶也許就會選擇去那個環境好的網點辦理匯款，這時就是客戶的理性思維決定了他的行為。其實在這兩個銀行的網點，他們所提供的產品銀行匯款是一樣的，都能滿足客戶最基本的需求，但最終客戶選擇的結果卻是環境好的網點，這就是因為他們提供的體驗不同而帶來的差別。銀行的產品可以很容易復制，而客戶對銀行產品的體驗卻無法復制。這種客戶體驗的差異也正是銀行差異化競爭的基礎。同時也是

銀行競爭力的直接體現。

二、對策

提升客戶體驗，推進網點轉型，一要關注客戶的感官體驗，強化網點建設。銀行的一線網點，直接面對客戶，每天都要受到客戶的評頭論足。因此留給客戶的第一感官印象十分重要。人們都愿意到窗明幾凈、規范整潔、規模大、檔次高的網點辦理業務。因此一線網點必須加快網點硬轉型，加強網點建設，按照上級行的統一VI設計，規范網點布局、合理內部分區、優化配置設備、提高標準化建設層次水平。二要關注客戶的思維體驗，強化產品創新。思維重在創意，體驗貴在驚喜。以蘋果為代表的智能手機很快淘汰傳統手機，最主要的原因就是智能手機海量的應用程序不斷帶給使用者驚喜，讓人感覺無所不能，雖然智能手機價格普遍較高，但人們還是毫不猶豫選擇使用。因此銀行必須不斷推出新產品，網點必須不斷推出新服務，讓客戶得到意想不到的驚喜收獲。比如舉行針對貴賓客戶的理財、養生等講座活動，在客戶中征集產品創意等，引導客戶，使客戶感覺到自己與眾不同富有創意，提高網點的營銷層次和品位。三要關注客戶的行為體驗，優化服務流程。客戶的行為直接導致銀行競爭的結果。因此必須認真研究客戶的行為，找出不同層次客戶的行為體驗需求，有的放矢采取不同的營銷方法。要根據網點類型、客戶、功能定位，確定適合網點的崗位配置，明確崗位職責，優化崗位配備，對于大眾客戶，重點要擴大業務辦理渠道，提高辦理業務的速度，減少客戶等候的時間，提供標準化服務。對于貴賓客戶，就需要加強專業化服務，提供私人專屬服務，增強業務的私密性和個性化。四要關注客戶的情感體驗，提升服務理念。商業銀行業務競爭的本質還是客戶競爭。因此銀行一線網點的員工要善于和客戶交流，與客戶交朋友。現代銀行競爭激烈，現代社會充滿浮躁，人與人之間也許滿眼功利，在這種環境下，情感交流就顯得尤為重要。也許平時的一顰一笑、一唱一和、節日的一個問候、一個祝福，關鍵時刻的一臂之力或者舉手之勞，都會帶給客戶心靈的愉悅，不斷鞏固強化這一種情感體驗，就能帶來長久的利益。五要關注客戶的相關體驗，樹立品牌形象。商業銀行要提高品牌意識，一線網點要注重銀行的品牌形象，強化品牌宣傳，引導客戶信任自己的品牌，以自己的品牌為榮。（揚州農行營業部）

作者：揚州農行營業部

第四篇：農業銀行基層網點市場競爭力思考

農業銀行基層網點市場競爭力思考

摘要

回顧國內商業銀行的發展歷程，我國四大國有商業銀行能具備目前的市場競爭優勢，與其它中外資銀行相比，更多依靠的是計劃經濟體制下確立的壟斷地位。1979年我行恢復并定位為負責農村金融業務的國家專業銀行，后隨著國內金融改革的不斷深入，才逐漸轉變發展成為綜合性商業銀行。

2006年我國金融市場全面對外開放，日趨激烈的市場競爭對四大國有商業銀行，特別是剛經歷股份制改革，萬事待興的農業銀行提出了新的要求和挑戰。筆者認為，商業銀行的核心競爭力最終會表現在兩個方面，一是客戶服務水平；二是風險控制能力。這兩個方面緊密聯系，相互依存。兩者歸根到底統一于現代商業銀行“以客戶為中心，以市場為導向”的理念和機制。具體到商業銀行基層網點，則可體現為網點布局、市場定位、人員結構、客戶服務及風險控制等方面。

關鍵詞：網點布局 市場定位 人員結構 客戶服務

基層網點是目前商業銀行業務經營的基礎，基層網點數量多、覆蓋面廣是農業銀行在同業競爭中的顯著優勢。但隨著我國金融業的發展、客戶需求的轉變和提升，農業銀行基層網點服務功能單

一、營銷能力弱化等問題日益突出。在金融業已經全面對外開放、我行順利完成股份制改革并確立“面向三農、商業運作”市場定位的新形勢下，如何加強網點功能建設，為客戶提供優質服務，已成為全行上下迫切需要解決的問題之一。

一、當前農業銀行基層網點的建設現狀和存在問題

以湖南省懷化市迎豐支行以例，該行系扁平化支行，地處懷化市迎豐中路與紅星南路交匯處，現有在職員工17人。比較同區域它行網點，該行基礎建設目前存在一些問題，這些問題在農業銀行基層網點也普遍存在。

1、網點布局和形象有待提升。以湖南省懷化市迎豐支行為例，該行營業廳始裝修于2000年初，與同區域他行網點比較裝潢老舊，網點營業大廳結構為長條形，空間狹窄，平臺形象欠佳。在部分基層網點，類似問題不同程度地存在，與日益增長的客戶群體和日趨復雜化的金融業務需求相比，與我行經營目標戰略轉型的要求相比，已經和正在影響著全行品牌形象的提升和業務的發展。

2、在網點功能建設方面，在向股份制商業銀行轉變的過程中，基層網點的功能趨于單一，網點市場定位不夠清晰。懷化分行部分網點資產業務發展不足，只能履行簡單的存取款、交易結算職能，不能適應全行經營戰略轉型和經營業務發展的需要。能夠達到“客戶分層、功能分區、業務分流”標準的綜合性網點少之又少。

3、在人員結構方面，部分基層網點人員短缺，人員結構不合理。一方面，基層網點員工總量偏少。懷化分行雖然近幾年提高機關員工準入標準，但并不能因此優化人員結構。機關與基層網點人員比例的不協調、人員流動的僵化，不論在哪個方面考慮，都必定影響全行各項業務的進一步開展，影響基層網點員工工作的主動能動性，且部分基層網點無專職大堂經理，配備了大堂經理的，綜合素質普遍不高，不能夠為客戶提供良好的咨詢、引導和理財等服務。另一方面，基層網點員工結構亟待調整。由于多年來的撤點減員，加之多年來未引入新人，致使基層員工的年齡結構和知識結構一直沒有得到有效改善，服務能力和對外形象提升較慢。

4、服務客戶群體不盡合理。隨著網絡技術、產品功能和服務水平的不斷提升，基層網點服務的客戶迅速增加。但由于缺乏有效的客戶價值甄別標準，在中高端客戶不斷增加的同時，低效客戶也大量涌入。在個人優質客戶管理系統功能不盡完善的情況下，大量低端客戶不僅占用基層網點的服務資源，也對優質客戶間接形成了擠壓和驅逐，這也是造成網點排隊嚴重的重要原因。客觀地說，這樣的客戶結構，除增加大量業務量以外，并沒有我行帶來任何實質意義上的發展。

5、部分業務流程繁冗，管理鏈條長。現行內部分業務手續過于繁瑣，環節多、時間長，中高端客戶望而卻步。這制約資產和中間業務發展的重要因素。部分網點扁平化后人員較少，除質押貸款業務以外，其它低風險資產業務無法辦理。基本服務功能的喪失，使得優質客戶的需求很難滿足，在一定程度上導致了中高端客戶的流失。

6、收入分配總量不足，基層員工報酬偏低。現全行上下過分強調計價考核，以此來激勵基層員工開展各項業務。計價考核是把雙刃劍，過猶不及。基層員工基本工資收入標準如何確定，應以同地區同行業工資收入、本行人均實現利潤為參考。過份壓縮工資收入分配總量，再以計價工資刺激基層員工開展各項業務，對本已年齡結構斷層的農業銀行來講，在基層員工人員穩定性、工作積極性、社會公信度及人才招聘等多個方面都將會產生不利影響。現多數基層員工入行時間較長，經歷過農業銀行的多次改革，比較得出的不匹配的勞動報酬和不復從前的社會優越感，是影響員工個體工作積極性的因素之一。單純依靠基層網點再考核人為平衡員工收入差距，那只是基層領導者的個人魅力，并非整個公司體制改變的結果。勞動報酬結構失衡，必定加劇公司的兩極分化。勞動和報酬的“剪刀化”趨勢，也必將使得基層各項業務的開展缺乏動力，從而導致全行各項活動推動困難。

二、提升基層網點市場競爭力的對策

基層網點是農業銀行經營戰略轉型的重要組成部分，加強網點功能建設對于提高農業銀行的綜合競爭力包括市場競爭力都具有十分重要的意義。在股份制改革的大背景下，應當在明確基層網點功能和定位基礎上，堅持以客戶和業務結構調整為主線，以改進資源配置、完善激勵政策、優化業務流程為重點，充分借鑒國內外先進銀行經驗，加快基層網點轉型和功能建設步伐。

1、推進基層網點轉型和功能建設

（1）推進基層網點由“交易結算型”向“營銷服務型”轉變。現基層網點柜員多數工作服務于繁冗的柜臺支付結算業務，基層網點轉型，首先需采取有效措施分流低效客戶和低效業務，節約人力物力加強高效業務的引導咨詢和理財產品的咨詢營銷力量，提升基層網點的營銷服務功能。

（2）對基層網點實行差異化功能定位。對基層網點功能的定位忌千篇一律，應當因地制宜、不同網點依各自特點差異化對待。同樣是城區網點，所處地理位置、發展潛力、客流量和業務量、服務水平和人員素質不同，在網點功能建設上也應有差異化功能定位。對有一定歷史基礎和規模的網點，應充分利用網點自身業務發展優勢，發揮資產或中間業務產品營銷主力軍的作用，按照“客戶分層、功能分類、網點分區、業務分流”的原則，建設成為精品網點、理財服務中心，形成為中高端客戶群體服務的品牌服務網點；對規模相對較小的網點，應根據所在區域人員結構等特點，主辦一種或幾種特色業務，逐步發展成為某些產品的特色化服務網點。

（3）推行基層網點功能分區建設。

通過分區，改變客戶隨意到柜臺辦理業務的無序狀態，通過大堂經理和叫號服務，引導不同客戶群體在不同區域辦理對應業務。對業務量較大但受場地限制不具備全面功能分區的基層網點，應根據實際情況進行合理的功能分區，盡可能分流低效客戶和低效業務，以滿足高端客戶金融需求。對客流量和業務量較小但地理位置優越的城區網點可視情況改造成自助銀行。

2、加快客戶和業務結構調整。在明確基層網點定位的基礎上，對網點實行差異化功能分區，以調整網點業務結構及所服務客戶群體。一是加

強基層網點自助服務區建設，加大自助設備投放力度，對單純查詢、支付結算等低效業務進行引導，自助服務，有效分流柜面業務。二是加大對優質客戶的營銷力度，轉變傳統服務理念，使網點由簡單低層次的微笑、滿意服務，轉變為高層次、高附加值的增值服務，全方位滿足中高端客戶需求。

3、加強基層網點人力資源建設。建立一支適合基層網點發展的員工隊伍。針對目前基層網點員工的年齡結構、知識結構現狀，應按照市場化用工方式，招聘一批適合基層網點工作需要的青年員工，逐步形成穩定有序的人力資源梯次結構。同時，也應把培訓作為重要的資本投入，通過建立全方位的培訓體系，激活存量人力資源，提高基層網點員工綜合素質。二是加大資源分配的傾斜力度。一方面應確保基層網點正常運營費用和網點員工工資收入；另一方面，在費用配置方面，也應當進一步向基層網點傾斜，增加基層網點在固定資產、網點改造等方面的投入，盡快改善基層網點的社會形象和服務能力。

4、加大產品創新力度。首先，對不同地區應提高對當地市場和客戶需求的響應速度，研發一批適應發展趨勢、滿足客戶需求的新產品，以提高基層網點以差異化沖擊中高端市場的能力。其次應建立健全新產品推廣后跟蹤服務機制，為新產品的營銷推廣和維護管理提供科學的決策依據。新的產品推出后，總會有不盡人意的地方需要進一步完善，譬如，潛在產品使用者在對不同商業銀行同類產品的選擇中，往往優先選擇較具公信力商業銀行的、使用成本較低的、產品使用業務手續簡便的產品使用。

結束語

商業銀行基層網點市場競爭力的提升，最大限度體現于其社會公信力。商業銀行作為經營管理信用的特殊服務企業，其市場競爭力的高低不僅僅取決于專業化技術特質，更取決于大眾對其文化上的認同、價值觀的認同、情感上的認同，包括社會美譽度、公眾認可度、市場影響度。農業銀行作為國有四大商業銀行之一，在商業化大潮中，更應順應潮流，借股份制改革契機，發揮點多面廣的優勢，認識到自身不足，組織引導，加強基層網點建設，完滿完成項俊波董事長提出的3510戰略目標。

第五篇：農業銀行基層網點市場競爭力思考

農業銀行基層網點市場競爭力思考

摘 要

回顧國內商業銀行的發展歷程，我國四大國有商業銀行能具備目前的市場競爭優勢，與其它中外資銀行相比，更多依靠的是計劃經濟體制下確立的壟斷地位。1979年我行恢復并定位為負責農村金融業務的國家專業銀行，后隨著國內金融改革的不斷深入，才逐漸轉變發展成為綜合性商業銀行。

2006年我國金融市場全面對外開放，日趨激烈的市場競爭對四大國有商業銀行，特別是剛經歷股份制改革，萬事待興的農業銀行提出了新的要求和挑戰。筆者認為，商業銀行的核心競爭力最終會表現在兩個方面，一是客戶服務水平；二是風險控制能力。這兩個方面緊密聯系，相互依存。兩者歸根到底統一于現代商業銀行“以客戶為中心，以市場為導向”的理念和機制。具體到商業銀行基層網點，則可體現為網點布局、市場定位、人員結構、客戶服務及風險控制等方面。

關鍵詞：網點布局 市場定位 人員結構 客戶服務

基層網點是目前商業銀行業務經營的基礎，基層網點數量多、覆蓋面廣是農業銀行在同業競爭中的顯著優勢。但隨著我國金融業的發展、客戶需求的轉變和提升，農業銀行基層網點服務功能單

一、營銷能力弱化等問題日益突出。在金融業已經全面對外開放、我行順利完成股份制改革并確立“面向三農、商業運作”市場定位的新形勢下，如何加強網點功能建設，為客戶提供優質服務，已成為全行上下迫切需要解決的問題之一。

一、當前農業銀行基層網點的建設現狀和存在問題

以湖南省懷化市迎豐支行以例，該行系扁平化支行，地處懷化市迎豐中路與紅星南路交匯處，現有在職員工17人。比較同區域它行網點，該行基礎建設目前存在一些問題，這些問題在農業銀行基層網點也普遍存在。

1、網點布局和形象有待提升。以湖南省懷化市迎豐支行為例，該行營業廳始裝修于2000年初，與同區域他行網點比較裝潢老舊，網點營業大廳結構為長條形，空間狹窄，平臺形象欠佳。在部分基層網點，類似問題不同程度地存在，與日益增長的客戶群體和日趨復雜化的金融業務需求相比，與我行經營目標戰略轉型的要求相比，已經和正在影響著全行品牌形象的提升和業務的發展。

2、在網點功能建設方面，在向股份制商業銀行轉變的過程中，基層網點的功能趨于單一，網點市場定位不夠清晰。懷化分行部分網點資產業務發展不足，只能履行簡單的存取款、交易結算職能，不能適應全行經營戰略轉型和經營業務發展的需要。能夠達到“客戶分層、功能分區、業務分流”標準的綜合性網點少之又少。

3、在人員結構方面，部分基層網點人員短缺，人員結構不合理。一方面，基層網點員工總量偏少。懷化分行雖然近幾年提高機關員工準入標準，但并不能因此優化人員結構。機關與基層網點人員比例的不協調、人員流動的僵化，不論在哪個方面考慮，都必定影響全行各項業務的進一步開展，影響基層網點員工工作的主動能動性，且部分基層網點無專職大堂經理，配備了大堂經理的，綜合素質普遍不高，不能夠為客戶提供良好的咨詢、引導和理財等服務。另一方面，基層網點員工結構亟待調整。由于多年來的撤點減員，加之多年來未引入新人，致使基層員工的年齡結構和知識結構一直沒有得到有效改善，服務能力和對外形象提升較慢。

4、服務客戶群體不盡合理。隨著網絡技術、產品功能和服務水平的不斷提升，基層網點服務的客戶迅速增加。但由于缺乏有效的客戶價值甄別標準，在中高端客戶不斷增加的同時，低效客戶也大量涌入。在個人優質客戶管理系統功能不盡完善的情況下，大量低端客戶不僅占用基層網點的服務資源，也對優質客戶間接形成了擠壓和驅逐，這也是造成網點排隊嚴重的重要原因。客觀地說，這樣的客戶結構，除增加大量業務量以外，并沒有我行帶來任何實質意義上的發展。

5、部分業務流程繁冗，管理鏈條長。現行內部分業務手續過于繁瑣，環節多、時間長，中高端客戶望而卻步。這制約資產和中間業務發展的重要因素。部分網點扁平化后人員較少，除質押貸款業務以外，其它低風險資產業務無法辦理。基本服務功能的喪失，使得優質客戶的需求很難滿足，在一定程度上導致了中高端客戶的流失。

6、收入分配總量不足，基層員工報酬偏低。現全行上下過分強調計價考核，以此來激勵基層員工開展各項業務。計價考核是把雙刃劍，過猶不及。基層員工基本工資收入標準如何確定，應以同地區同行業工資收入、本行人均實現利潤為參考。過份壓縮工資收入分配總量，再以計價工資刺激基層員工開展各項業務，對本已年齡結構斷層的農業銀行來講，在基層員工人員穩定性、工作積極性、社會公信度及人才招聘等多個方面都將會產生不利影響。現多數基層員工入行時間較長，經歷過農業銀行的多次改革，比較得出的不匹配的勞動報酬和不復從前的社會優越感，是影響員工個體工作積極性的因素之一。單純依靠基層網點再考核人為平衡員工收入差距，那只是基層領導者的個人魅力，并非整個公司體制改變的結果。勞動報酬結構失衡，必定加劇公司的兩極分化。勞動和報酬的“剪刀化”趨勢，也必將使得基層各項業務的開展缺乏動力，從而導致全行各項活動推動困難。

二、提升基層網點市場競爭力的對策

基層網點是農業銀行經營戰略轉型的重要組成部分，加強網點功能建設對于提高農業銀行的綜合競爭力包括市場競爭力都具有十分重要的意義。在股份制改革的大背景下，應當在明確基層網點功能和定位基礎上，堅持以客戶和業務結構調整為主線，以改進資源配置、完善激勵政策、優化業務流程為重點，充分借鑒國內外先進銀行經驗，加快基層網點轉型和功能建設步伐。

1、推進基層網點轉型和功能建設

（1）推進基層網點由“交易結算型”向“營銷服務型”轉變。現基層網點柜員多數工作服務于繁冗的柜臺支付結算業務，基層網點轉型，首先需采取有效措施分流低效客戶和低效業務，節約人力物力加強高效業務的引導咨詢和理財產品的咨詢營銷力量，提升基層網點的營銷服務功能。

（2）對基層網點實行差異化功能定位。對基層網點功能的定位忌千篇一律，應當因地制宜、不同網點依各自特點差異化對待。同樣是城區網點，所處地理位置、發展潛力、客流量和業務量、服務水平和人員素質不同，在網點功能建設上也應有差異化功能定位。對有一定歷史基礎和規模的網點，應充分利用網點自身業務發展優勢，發揮資產或中間業務產品營銷主力軍的作用，按照“客戶分層、功能分類、網點分區、業務分流”的原則，建設成為精品網點、理財服務中心，形成為中高端客戶群體服務的品牌服務網點；對規模相對較小的網點，應根據所在區域人員結構等特點，主辦一種或幾種特色業務，逐步發展成為某些產品的特色化服務網點。

（3）推行基層網點功能分區建設。

通過分區，改變客戶隨意到柜臺辦理業務的無序狀態，通過大堂經理和叫號服務，引導不同客戶群體在不同區域辦理對應業務。對業務量較大但受場地限制不具備全面功能分區的基層網點，應根據實際情況進行合理的功能分區，盡可能分流低效客戶和低效業務，以滿足高端客戶金融需求。對客流量和業務量較小但地理位置優越的城區網點可視情況改造成自助銀行。

2、加快客戶和業務結構調整。在明確基層網點定位的基礎上，對網點實行差異化功能分區，以調整網點業務結構及所服務客戶群體。一是加 強基層網點自助服務區建設，加大自助設備投放力度，對單純查詢、支付結算等低效業務進行引導，自助服務，有效分流柜面業務。二是加大對優質客戶的營銷力度，轉變傳統服務理念，使網點由簡單低層次的微笑、滿意服務，轉變為高層次、高附加值的增值服務，全方位滿足中高端客戶需求。

3、加強基層網點人力資源建設。建立一支適合基層網點發展的員工隊伍。針對目前基層網點員工的年齡結構、知識結構現狀，應按照市場化用工方式，招聘一批適合基層網點工作需要的青年員工，逐步形成穩定有序的人力資源梯次結構。同時，也應把培訓作為重要的資本投入，通過建立全方位的培訓體系，激活存量人力資源，提高基層網點員工綜合素質。二是加大資源分配的傾斜力度。一方面應確保基層網點正常運營費用和網點員工工資收入；另一方面，在費用配置方面，也應當進一步向基層網點傾斜，增加基層網點在固定資產、網點改造等方面的投入，盡快改善基層網點的社會形象和服務能力。

4、加大產品創新力度。首先，對不同地區應提高對當地市場和客戶需求的響應速度，研發一批適應發展趨勢、滿足客戶需求的新產品，以提高基層網點以差異化沖擊中高端市場的能力。其次應建立健全新產品推廣后跟蹤服務機制，為新產品的營銷推廣和維護管理提供科學的決策依據。新的產品推出后，總會有不盡人意的地方需要進一步完善，譬如，潛在產品使用者在對不同商業銀行同類產品的選擇中，往往優先選擇較具公信力商業銀行的、使用成本較低的、產品使用業務手續簡便的產品使用。

結束語

商業銀行基層網點市場競爭力的提升，最大限度體現于其社會公信力。商業銀行作為經營管理信用的特殊服務企業，其市場競爭力的高低不僅僅取決于專業化技術特質，更取決于大眾對其文化上的認同、價值觀的認同、情感上的認同，包括社會美譽度、公眾認可度、市場影響度。農業銀行作為國有四大商業銀行之一，在商業化大潮中，更應順應潮流，借股份制改革契機，發揮點多面廣的優勢，認識到自身不足，組織引導，加強基層網點建設，完滿完成項俊波董事長提出的3510戰略目標。