第一篇：經濟網點轉型

根植六種文化

鑄造精品網點

“兩學一做”學習教育開展以來，XXXXXXXX著力在統籌兼顧中夯實學的基礎，在解決問題中抓牢做的關鍵，XXXX把黨章黨規和系列講話作為黨員“必修課”，注重集中學習與個人自學、原原本本讀與深入討論學、學習先進典型與汲取反面教訓、學習黨規黨紀與“六種文化”、堅持問題導向與邊學邊改“五結合”，汲取精神營養，打牢信念之基。

為認真貫徹全市XXXX2016年工作會議精神，我行深入開展推進XXXX六種特色企業文化建設，我行廣大干部員工通過對“六種文化”的學習，深刻領會經營、價值、精神、制度、創新、團隊的企業文化精髓，這必將成為我們每一位員工的價值遵循和強大的精神動力。而作為一名網點工作人員，我和我的同事也意識到，在XXXX網點轉型的道路上，我們真真切切要把“六種文化”融入其中，貫穿到科學管理中，滲透到從嚴治行中，以企業文化凝聚士氣，以企業文化提振精神，以企業文化引領發展，提升“軟實力”。而作為XXXX門面的數千家基層網點，實現轉型是XXXX為譜寫一流商業銀行建設新篇章持續注入的新能量新動力，是XXXX騰飛的翅膀。以下是我結合營業室實際，對網點轉型的必要性和在XXXX“六種文化”引領下，打造精品網點戰略目標的一些思考。

為了順應發展，我行開始了股份制改革，對發展戰略、客戶戰略、服務戰略、產品戰略進行轉型，從而帶來了XXXX銷售渠道的功能型轉型，即網點的轉型，其關系到我行服務價值的大小、與核心競爭力的高低。網點改造是我行進入市場與客戶面對面提供服務的觸角，是銀行銷售產品、提供服務的渠道。XXXX的網點經歷了從規模布局到集約經營的收縮調整過程，進入了網點調整、走集約化經營、提高單個網點產能的階段。網點改革成為我行發展的重要環節，我行的網點轉型如火如荼的開展開來，這次轉型不是形式上的轉型，而是全方位的、軟硬件俱到的轉變，做好顧客的分流，提高工作效率，使顧客可以享受更方便快捷的服務，減去長時間排隊等候的煩惱。我行也在加強員工的業務技能的培訓與提高，要求員工的業務熟練、服務規范，業務分工化、合理化。

在網點轉型之前，我行網點在經營管理存在以下問題：

（一）低價值客戶排擠高價值客戶。對銀行服務不滿的客戶90%以上都是因為辦理等候時間過長而引起的。有不少客戶反映，在繁忙時，辦理業務的平均等候時間都要超過30分鐘。由于我縣是水果大縣，在收獲季節果農會大量存取現金，絕大部分是低端客戶，其占用了大量資源，優質大客戶被排擠，高端客戶逐步流失，網點效益增長乏力。網點業務流程普遍以線條管理，高現金的授權業務不僅占用了大量的時間和人力資源，也延長了客戶的等候時間，導致不能給客戶提供現代化、人性化的服務體驗。影響了優質客戶的忠誠度，也引起了員工的較多抱怨，影響了工作的積極性。

（二）網點員工的主動營銷意識不強。作為和客戶直接接觸的一線柜員，在識別客戶、營銷產品的方面往往具有很大優勢，柜員是否能善于識別高價值客戶，是否能挖掘理財客戶的需求，對網點業務水平的意義重大。由于柜臺業務壓力大，大部分柜員還是以會計核算為首要任務，主動營銷意識不強，加之柜面業務復雜繁忙，也在很大程度上影響了柜員主動營銷的積極性。

（三）網點員工之間分工不明確，責任心不強，出現推脫客戶的現象。當有些疑難復雜非現金業務出現時，由于大堂沒有及時疏導，就出現高柜推低柜，低柜推高柜的情況。很多客戶因為對我們制度的不理解，排隊時間過長，很容易出現投訴情況。久而久之，客戶會對XXXX的服務出現很多負面感觸，也可能導致很多客戶群的流失。主要原因是網點員工責任心不強，對客戶引導不到位。

（四）不能積極主動引導客戶使用機器設備。我行在推行網點轉型之初，配備大量先進設備，好多復雜業務可以使用機器辦理，這樣大大提升網點業務效率，但我們引導員沒能對客戶仔細講解機器用途和功能，導致許多客戶依然不會使用，不敢使用。許多業務依然停滯不前，工作效率原地踏步。

在我國經濟形勢的新常態下，省分行順應發展，主動開展網點轉型，倡導培育和根植“六種文化”來引領XXXX發展，逐步深化改革，加速推進網點轉型建設；大量投入超級柜臺，配置更多ATM自助設備；內外機構調整，使網點銷售拓展更加貼近客戶需求；網點人員配置更加合理，網點業務流程更加高效便捷。根植“六種文化”，我們會有更廣闊的發展空間：

（一）誠信立業、績效卓越、服務社會、成果共享。網點轉型必然會使有些員工出現思想上的波動，網點負責人要建立合理的計價分配標準，營銷獎勵機制。員工自身必須克服心中的“懶”和工作行為上的“賴”。我們依然要牢記XXXX的使命，面向“三農”、服務城鄉、艱苦創業、無私奉獻。只有我們通過的努力，才能共創價值，XXXX也必將履行它的使命“回報股東，成就員工”。

（二）忠誠擔當、迎難而上、求真實干、敬業奉獻。我們本身就是服務行業，業務目標就是服務大眾，網點轉型的關鍵就是要把網點從產品中心轉向客戶中心，服務中心。客戶資源是網點經營管理的根本，要有效維護客戶關系，在實施客戶細分的基礎上，我們每位員工要承擔自己的責任，對自己的客戶，尤其是優質客戶，要定期通過客戶系統進行短信營銷，電話營銷。要不斷豐富客戶持有XXXX產品的種類數。不斷提高客戶在XXXX的錢包份額。加大對個人網銀、貸記卡、基金等產品的推廣力度。在具體工作中，我們必須不怕煩，不怕累，要緊跟我行對產品的更新，努力學習掌握產品的用途和操作實際，為客戶耐心解釋，努力營銷。推動網點以產品為紐帶、切入對目標客戶的拓展維護，循環往復，持續提升網點作為基本經營渠道的作用，并使之逐步變成銀行零售業務超市。

（三）內心認同、自律遵守、令行禁止、從嚴治行。中國XXXX一直強調依法經營、從嚴治行。這既是落實黨和國家重大決策的政治任務，更是推進改革創新、推行網點轉型、實行可持續發展的客觀要求和主動選擇。而營業網點是XXXX風險防控的第一道關口，從近年來發生的一些案件分析，造成社會反感和輿論發酵的銀行案件往往于員工的職業道德和不良的操作習慣相關。解決這一問題，最關鍵是加強對“人”的管理。嚴于治行，就是要把強化黨委領導、優化預防機制和提升員工素質緊密的集合起來，實現員工“要我守法”向“我要守發”轉變，堅持“一把手講合規”和“合規從高層做起”逐級身體力行，起到示范效應。而加強內控監管，防范柜面業務的操作風險是推動營業機構規范運營，維護消費者和銀行自身安全的重中之重，也是網點轉型的基本保障。網點、會計主管部門、風險監控部門，要強化內控機制建設，建立分工明確、職責清晰、有機配合、無縫對接的內部制約和監督機制。同時柜員要加強學習培訓，推行上級行對柜員“三基本”的學習要求。通過持續推進臨柜業務“標準化、規范化、制度化”,促進營業機構實現“鐵賬、鐵款、鐵規章”的管理要求。

（四）和諧信任、包容理解、精誠合作、戮力同心。網點文化是網點轉型的“靈魂”，是競爭力提升的重要保障。我行營業網點應建立明星員工評選機制，通過評選服務明星、營銷明星，建立營銷業績排行榜，從而激發員工的積極性，營造筆學趕超的良好氛圍。通過網點圖騰的設計，網點之歌的演繹，培養員工的家園意識。定期組織員工拓展訓練，開展豐富多彩的業余活動，培養員工的協作意識和團隊精神。培育遵循規律、穩健行遠、比學趕超，爭創一流經營文化是我行的發展之基。而網點轉型是體現我行勇立潮頭、永不止步、開拓進取，引領實踐的發展之源。作為一名XXXX人，我們心里應該種下“六種文化”之根，著力把握轉型發展的重點，從自身做起，牢記使命，為打造精品網點而奮斗，為了XXXX更好的明天而奮斗。

第二篇：網點轉型材料

自助填單終端系統

自助填單系統是利用客戶在等待臨期間，在自動填單機上通過簡單的操作，預先進行單據填寫，生成有效的電子填單數據。數據傳輸至銀行柜面系統實現自動填充，優化企業流程，免去手工錄入，從而縮短了臨柜時間，全面提升柜面工作效率。

1.優化填單業務流程，提高柜面效率； 2.縮短客戶臨柜時間，提升客戶滿意度； 3.引導客戶自助規范填寫，無需柜員干預； 4.節約耗材，釋放柜員壓力； 5.提升業務量。

使用流程：

功能介紹：

第三篇：網點轉型

1隨著經濟新常態的出現，整個金融行業進入“冷冬”時節，同時互聯網金融給傳統金融行業帶來的沖擊越來越大，同業之間的競爭也愈加激烈，加快新形勢下零售網點的經營轉型成了扭轉銀行經營局面的重要措施。農行河口支行積極響應上級行政策，搶抓轉型發展的機遇，各網點出現經營發展的新氣象。

積極研判新形勢，把握轉型新方向。在新的歷史條件下，銀行業面臨著錯綜復雜的新形勢。外部經營環境和以前大不一樣，新模式、新常態、新變化帶來新沖擊和新考驗;內部經營條件隨著外部經營環境的變化而變化，對銀行提出了新條件、新標準、新要求。農行河口支行在研判經濟形勢的基礎上，確定了網點轉型發展的方向。

一是員工思想由傳統型調整為服務型。俗話說“泰山易移，本性難改”，員工觀念的轉化是銀行加強零售網點轉型后續管理的第一要務。只有銀行各個層面的員工從思想觀念上接受了轉型、認識到了轉型的重要性和必要性，才有可能在轉型中主動學習、自覺按照轉型流程進行操作，真正將轉型做到從“形似”到“神似”。加強銀行領導班子以及轉型工作相關部門的溝通，為轉型推廣營造良好的生存環境;不斷強化與轉型網點的員工的溝通，特別是關鍵崗位員工，如網點經理、柜員主管、個人客戶經理、個人業務顧問，他們的觀念轉變是確保流程持續、穩定執行的重要一環;在后續管理的溝通中要采取多種方法，一對多的“輔導會”，一對一的指導談話會等。

二是由人工網點調整為智能化網點。為進一步改善客戶體驗，提高服務效率，減少排隊時間，該行積極向上級行申請自助設備，大力推廣智能設備的廣泛應用，降低柜臺服務壓力的同時為客戶提供更為現代化的便捷金融服務。目前，親自到網點辦理業務的客戶較之前已大為減少，更多的客戶選擇采用網上銀行或智能設備辦理業務。

三是由業務型網點調整為體驗網點。對于大多數的銀行而言，在較長時期內網點仍將發揮重要的前沿陣地，網點仍然是銀行開展經營、強化客戶體驗的重要平臺。隨著人們物質水平的提高，手中客戶用資金越來越多，金融結算方式也更加便捷和網絡化，越來越多的客戶不再滿足于傳統服務，而是追求高品質的個性化服務，這要求銀行競爭從拼數量向拼便捷、拼體驗等方面轉變。該行敏銳的把握住客戶的這一需求，將網點轉型的關注點更多的放在如何提升客戶體驗和給客戶提供更便捷的服務上。目前，中青年客戶到網點單純為辦理業務的越來越少了，他們的需求更多的是面向理財、基金、理財咨詢等更多的體驗式服務，在柜臺排隊等候的大多是年齡較大的老年客戶，他們的需求仍以結算為主。

四是由廣布局型調整為社區型。很多銀行都在大力發展社區銀行，該行也順應這一趨勢，選取地區大型社區，把一個網點布置成“理財+自助”型的智能網點，給社區客戶提供了很大的便利，獲得了更多客戶的忠誠。

五是將競爭焦點由價格調整為服務。在目前存款理財化、利率市場化的大趨勢下，該行迅速轉變盈利理念，深入研究負債業務碎片化、客戶投資多元化的新形勢。一是著力提升在產品營銷過程中的服務質量，提升現有產品對老客戶的粘性。利用售后管理營銷活動等方式吸收現有客戶對產品的反饋，加強產品的升級管理，穩定客戶群體。二是強化創新產品對新客戶的吸引。通過調查問卷、跟蹤走訪、客戶普查等方式，利用互聯網思維研發符合客戶需求的創新產品。

2農業銀行天津分行以人本管理為核心，深化培養全員主觀能動性，建立進步機制，激發員工潛能，打造內生動力，促進網點向持續成長型轉變，網點經營業績和客戶服務能力穩步提升。截至9月末，該行已轉型網點日均存款點均增加7292萬元，個人貴賓客戶點均增加152戶，轉型網點客戶平均等候時間由24分鐘減少到8.7分鐘。

面對內外部形勢變化，在前期網點文明標準化服務轉型和客戶關系管理轉型的基礎上，天津分行積極創新，進一步深化實施網點轉型。該行堅持以人為本，注重發揮人的巨大作用，深挖員工潛能，實現了員工快速成長、業務快速發展、服務能力快速提升。該行推行“每天進步1%”理念，以員工自我提升為目標，通過夢想板、進步展示欄等方式，鼓勵員工及時反思，明確進步方向，創建“一網點一特色”的良好轉型文化。該行強化網點負責人現場管理職責，實施走動式和可追溯管理方式，提高網點負責人思考、管理、經營三大能力，切實增強現場管控能力。同時，建立主動溝通機制，關心員工的成長，員工綜合素質快速提升。

為進一步提升網點服務效率，天津分行運用標準化管理思想實施臨柜業務標準化改造，去繁就簡，實施集業務操作、營銷推薦、優質服務、風險防范為(博客,微博)一體的標準化作業，強化柜員服務意識、營銷意識與合規意識，提升服務效率。同時，該行以環境塑造為先導，通過實施網點6S管理，優化網點整體工作環境和服務氛圍，提高員工團隊協作能力，培養員工良好的工作習慣，提高網點標準化和精細化管理水平，進而提升員工的精神狀態，實現“人造物、物化人”的相互促進。

此外，天津分行通過強化科技支撐，增加自助發卡機、自助預處理機、自助回單機等機具，有效提高業務處理自助化水平，減輕柜員工作量，形成大堂人員、高低柜人員與自助機具間有機聯動的高效服務模式。結合業務流程及管理需要，該行應用推廣網點標準化管理系統、多媒體POS機、移動營銷平臺、營銷響應支持中心等信息系統，建立統一化、標準化的經營管理模式，加強網點客戶識別能力，提升網點的客戶服務水平和管理水平。

3近年來，農行江西新余分行以“布局合理化、業務綜合化、服務延伸化、隊伍優秀化”為目標，積極推動網點轉型，將網點逐步建設成為“功能完善、環境優美、服務優良、客戶滿意、團隊優秀”業務營銷及客戶服務前沿陣地，取得了良好的工作成效。

為給客戶提供良好的服務環境和服務體驗，該行加快實施網點改造，全面建設精品網點、樣板網點，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、貴賓室”等多層次服務平臺。大堂區域為客戶進行叫號和分流，減少客戶等待時間；自助區域為客戶提供各種自助設備，引導和方便客戶自行操作；高柜區域主要辦理現金業務；低柜區域為客戶提供各種理財咨詢、辦理對公業務和非現金業務；貴賓室專門為貴賓客戶提供優質、便捷、快速的理財服務。

為緩解業務高峰期排隊現象，該行根據業務量變化情況，建立了與客戶流量變化相適應的向彈性排班制度，合理設置彈性柜臺和服務窗口，最大限度地滿足客戶對柜臺辦理業務的需求，切實提高了柜面客戶服務效率和水平。

該行積極從提高網點隊伍綜合素質入手，加大規范化服務和業務培訓力度。通過定期組織集中培訓學習、自身觀摩模塊化演練、內訓師“傳、幫、帶”等多種方式，對網點各崗位人員進行網點轉型培訓，切實提高業務技能和服務水平。同時，在每日晨會中，安排情景演練和微笑服務環節，進一步強化了網點員工對規范化、標準化服務流程的掌握。

為鞏固網點轉型成果，新余分行建立了網點轉型提升考核機制。通過制定網點文明標準服務考核辦法，從網點環境、服務禮儀、柜臺員工、大堂經理、內外部檢查等方面，實行百分制量化考核。考核結果與崗位履職評價、績效考核、評先評優掛鉤，并定期評選“最佳標桿網點”、“最美服務明星”、“最美微笑大使”，促進營業網點服務質量和服務水平持續提升。

為響應上級行對網點深化經營轉型的號召，農行德州德城支行商貿區分理處按照上級行的工作部署認真展開行動，積極轉變觀念，調整人員配置，加強軟硬件學習應用，落實管理責任，網點深化轉型工作開展的扎實有效。

加強學習，提高全員認識

在開始階段，該網點每天利用晨會時間向大家傳達有關會議的內容，組織學習相關文件，學習省行營業部的先進經驗，使員工在思想上認識到轉型的必要性和重要性，初步了解轉型的核心和內容所在，進而實現思想上的轉型，為以后轉型工作的順利開展打下了堅實的基礎。

壓高增低，調整崗位配置

在支行下發深化轉型的具體工作部署后，該網點充分認識到壓高增低的重要性，加班加點高效完成了崗位調配。11月24日晚，利用夕會時間對崗位進行了調配，按照明確職責、模糊崗位的原則，由原來的1名大堂經理、1名理財經理兼低柜柜員、4名高柜柜員、調整為1名大堂主任兼理財經理、1名大堂副理，1名低柜柜員，3名高柜柜員，并細化明確了各崗位的崗位職責。

熟戶認領，落實分戶到人

進入分戶階段時，由于網點共管戶3000余戶，工作量較大，為保證切實做到分戶到人、有效管戶，11月27、28和29日連續三天下班后網點全員進行了熟戶認領和對客戶的逐戶分解落實，明確了各管戶責任人的管戶范圍和數量。按照“熟戶認領，價值優先”相結合的方式初步完成貴賓客戶指派管理，經過指派后，確保了客戶“戶戶有人管”。并按照管戶責任在前期客戶建檔的基礎上，完成了對前100戶高端客戶的檔案整理，著重對各崗位人員的客戶管戶流程、要求及頻次進行了固化。在CCRM系統中，按照對公客戶管戶要求，結合實際，落實分解到人。

加強對系統、超級柜臺的學習與應用

12月2日和3日網點員工在空閑時間觀摩學習了超級柜臺的業務操作，利用下班時間集中學習了客戶系統應用，尤其是應用性較強的CFE系統和信用卡營銷系統。客戶系統應用和超級柜臺是支撐網點經營轉型的硬件基礎，是員工必須掌握的技術技能。現已初步了解和掌握了各系統應用的基礎操作，為深化轉型后工作的順利進行打好了基礎。

扎實的工作取得了明顯效果，12月4日，分管行長及個金部人員到商貿區分理處進行深化網點經營轉型調研，并測試了網點員工對相關營銷系統的使用情況，該網點全體員工都順利通過了測試。支行分管領導肯定了該網點在深化轉型中做出的努力，并提出了褒獎和鼓勵。

5農行墾利縣支行把深化網點轉型試點工作當作全行的戰略工程來抓，高度重視，精心組織，周密安排，全行試點轉型工作緊鑼密鼓地展開，推動轉型試點工作向前邁出了堅實的一步。

為確保轉型工作的順利開展，農行墾利縣支行成立了深化網點經營轉型試點工作領導小組，研究制定周密的實施方案，出臺轉型工作配檔表，把轉型任務分解落實到每個單位、細化到每個環節；做好網點轉型的思想發動工作，該行連續兩次召開動員推進會，傳達上級行深化網點轉型試點推廣會議精神，對深化網點經營轉型工作進行安排；加大對網點轉型的宣傳力度，通過經管網、《墾利農行信息》、《網點轉型動態》等載體編發網點轉型信息，營造深化網點轉型的濃厚氛圍。

按照網點轉型實施方案，該行分步實施，部分工作齊頭并進。一是向市行申請增加自助設備并鋪設線路，計劃在轄內10個網點增設超級柜臺22臺，并于近期對已到貨的設備著手進行安裝。二是完善網點硬件設施配備，向市行申請定制黃金展示柜、文化墻等，在網點進行集中擺放，對產品進行全景展示；為較大的網點配備了6S便民服務臺，更好的體現網點的人文關懷；對網點的公告欄、宣傳欄及小型物品標件進行了統一更換；對低柜區叫號功能進行重點改造。三是開展人員定崗定責及缺職競聘工作，根據“壓高增低”勞動組合優化標準，對各網點逐一進行分類，對網點人員進行定崗定責。按照《關于進一步優化網點人力資源配置的方案》要求，全面整合擺布網點的人力資源，力爭達到滿負荷、高效率、低風險的工作模式。通過競聘選拔的方式，把部分優秀人員充實到大堂主任、客戶經理的隊伍中，增強營業網點的客戶服務和產品銷售能力。轉型是當前工作中的重中之重。為了集全行之力，該行提出了“一切為轉型工作讓路”的理念，并賦予網點轉型領導小組辦公室可調度全行的所有資源的職責權利。全行群策群力，圍繞網點轉型做工作、下工夫。綜合管理部參與人力資源的配置、做好網點轉型設施改造工作；財會運營部實施運營流程改造，安裝調試電子設備；其他部室參與掛包網點的轉型試點工作。組織開展學習培訓，通過員工大會、行長授課等形式，組織員工集中學習《轉型文件匯編》，使全行員工充分認識到網點轉型的重大意義，熟悉網點轉型的流程和要求，為深化網點轉型試點工作順利開展奠定了堅實的基礎。

第四篇：網點轉型

網點轉型

什么是網點轉型？

網點轉型是指網點的運營模式由交易核算型向服務營銷型的轉變。具體來說就是通過重新定位網點功能，以客戶為中心，用統一的標準、流程和工具來規范網點的服務和銷售活動，提升網點的綜合競爭實力，最終向現代化商業銀行轉變。目的和意義：是我行適應新的形勢向現代化商業銀行轉變的需要

是郵儲銀行建設大型零售商業銀行的需要

是郵儲銀行提高單點產能、縮小同業差距的需要 是郵儲銀行長期可持續發展的需要 網點轉型的幾大措施？

崗位設臵、員工管理、大堂管理、銷售流程、外部營銷、高端客戶服務、網點環境 崗位設臵？

七個崗位：支行長、銷售主管、營業主管、理財經理、客戶經理、柜員、信貸員 一個角色：大堂經理

各崗位職責及開關門三件事？ 1.支行長 職責：

負責相關文件和會議精神的上傳下達 負責本支行風險防控工作 組織開展本支行的營銷活動

組織做好日常營業及服務工作

指導員工做好本職工作，展現網點精神

對員工的日常行為、業績和服務情況進行考核 上級行交辦的其他工作

開門三件事：

檢查支行內安防設施、自助設備等是否工作正常，各功能分區的衛生環境是否符合標準。審閱營業軋賬單等報表。召開晨會。關門三件事：

召集并聽取營業主管、銷售主管所轄團隊的工作情況。

審閱銷售主管上報的《員工產品銷售行為日統計表》和《員工銷售行為日統計表》 日終安防檢查。2.銷售主管

職責：

協助支行長組織各類營銷活動。指導員工做好各項產品的營銷工作。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

更新銷售展板，在晨會時點評銷售業績。檢查銷售人員的《日程表》。

督促銷售人員落實當天營銷計劃。關門三件事：

聽取銷售人員的當日營銷情況匯報，記錄需解決的事項。

匯總《員工產品銷售日統計表》和《員工銷售行為日統計表》，總結當日支行營銷情況。向支行長匯報當天網點銷售情況。3.理財經理 職責：

負責個人客戶的拓展和營銷。

充分利用網點客戶資源，發展和維護VIP客戶。擔當大堂經理。

受理部分個人非現金業務，防范業務操作風險。規范服務操作，展現網點精神。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

檢查個人非現金服務區環境是否整潔，檢查終端、刷卡器等設備工作是否正常，檢查憑條、名片、宣傳資料等是否充足。查看《日程表》，明確當日主要工作安排。

參加晨會并根據晨會主持人的部署，補充當日工作計劃。關門三件事：

總結并分析當天營銷工作，補充《日程表》。初步制定次日工作目標或計劃。向銷售主管匯報當日工作。4.客戶經理 職責：

通過駐點和外出營銷，拓展中高端潛在客戶群體，挖掘潛在中高端客戶的金融需求，積極營銷公司類產品和商易通等個人類產品。

結合客戶潛在需求，協助理財經理、信貸員進行銷售推薦。協助銷售主管開展各類主題營銷活動。

利用銷售工作建立客戶檔案，制定和實施客戶聯系計劃。

使用標準服務語言及規范服務行為，在銷售和服務過程中展現網點精神。完成支行長交代的其他工作。開門三件事： 查看《日程表》，明確當日主要工作安排。

參加晨會并根據晨會主持人的部署，補充當日工作計劃。準備當天營銷資料。

關門三件事：

總結并分析當天營銷工作，補充《日程表》。初步制定次日工作目標或計劃。向銷售主管匯報當日工作。5.營業主管 職責：

防范業務風險。

開展對柜員的指導。

加強支行風險合規管理。

指導理財經理辦理個人非現金業務。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

檢查營業區域環境衛生是否整潔，安防設施、自助設備是否正常工作。指導柜員做好營業前準備。

參加晨會，點評柜員上日表現。關門三件事：

指導和督促柜員做好軋賬和簽退，整理審核當日業務憑條。向支行長匯報營業團隊當日工作情況。檢查并督促做好自助設備的加鈔工作。6.個人業務柜員： 職責：

規范營業前、營業中及營業后的各項工作，準備高效地辦理柜面業務交易。執行業務制度規定和操作流程，防范操作風險。

挖掘客戶潛在需求，將有需求的客戶推薦給理財經理、客戶經理或信貸員，做好銷售推薦。使用標準服務語言及規范服務行為，為客戶提供優質高效服務，在服務和銷售過程中展現網點精神。

完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

整理營業區域環境是否衛生，檢查終端設備、叫號器等設備是否工作正常，檢查宣傳資料等是否充足。參加晨會。

領用尾箱，請領現金和重要空白憑證。關門三件事：

軋賬并整理憑條后上交營業主管。

與相關銷售人員確定成功的銷售推薦。妥善保管業務章戳和重要空白憑證。7.公司業務柜員

職責：

規范營業前、營業中及營業后的各項工作，準備高效地辦理業務交易及其賬務處理。執行業務制度規定和操作流程，防范操作風險。利用為客戶辦理公司業務的時機，充分挖掘客戶的對公產品需求，推薦企業網上銀行等公司業務產品。

挖掘客戶潛在需求，將有需求的客戶推薦給理財經理、客戶經理或信貸員，做好銷售推薦。使用標準服務語言及規范服務行為，為客戶提供優質高效服務，在服務和銷售過程中展現網點精神。

完成支行長交代的其他工作。

開門三件事：

整理公司業務營業區域環境是否衛生，檢查終端設備是否工作正常，檢查印鑒卡、單證章是否齊備。

參加晨會。

領用尾箱，請領現金和重要空白憑證。關門三件事：

軋賬并整理單證章后上交營業主管。與相關銷售人員確定成功的銷售推薦。妥善保管業務章戳和重要空白憑證。

8.大堂經理：

職責：

引導分流與指導客戶。

通過巧妙問題，發現銷售機會，做好銷售推薦。

提示柜員操作及服務中不規范、不合理之處，并予以糾正。

隨時處理突發事件、緊急事件及客戶投訴，及時做好等候區焦慮客戶的安撫工作，提升客戶滿意度。

巡視與網點資源管理。隨時巡視大堂，確保大堂的有效覆蓋管理。在大堂經理繁忙或臨時外出時，及時啟用后備大堂經理。開門三件事：

檢查大廳及網點外環境是否整潔并組織打掃。檢查LED顯示屏、液晶電視等設備是否工作正常。查看移動柜員夾內物品是否配臵齊全。關門三件事：

檢查客戶填單臺憑條是否充足，大廳內產品宣傳折頁是否充足并擺放有序。

檢查自助設備區各設施是否工作正常，燈箱等是否可以正常開啟，衛生是否整潔。與相關人員確定銷售推薦情況。網點精神？

真誠、團結、專業、進步。

排班的原則？

提高窗口資源的利用效率。（根據客流規律確定客流高峰期和低谷期，在高峰期適當增開窗口，在低谷期適當減少窗口）保證基本營業要求。（中午時段和節假日必須保證高柜內兩人同時在崗、有人擔當支行長和營業主管的權限、保證大堂經理100%在崗）指導的方法？

及時指導、在晨會時指導、季度談話時指導。指導的流程？

贊賞性指導： 開始、闡明、分享、贊同、結束 建設性指導： 開始、闡明、指正、鼓勵、結束 各崗位及時指導的內容？

支行長

對銷售主管和營業主管的工作情況進行指導。

在巡視網點過程中對各崗位員工的行為及工作進行指導。

銷售主管

及時指導的重點是 理財經理、客戶經理及信貸員。對其工作安排進行指導，達成一致的目標和任務。對其銷售工具的使用情況進行指導。對其在銷售過程中的行為及語言進行指導。營業主管

及時指導的重點是 柜員。

注意觀察柜員的行為是否展現了網點精神以及是否遵守規章制度和操作流程。大堂經理

根據客流量及業務量的變化，隨時調配網點資源。及時指導柜員和理財經理是否展現網點精神。

亮點時刻卡的使用方法？

網點內員工都可以發放亮點時刻卡，須經支行長簽字方為有效。頒發情況包括但不限于： 員工獲得客戶表揚

員工積極踐行網點精神

服務高效規范，有利于我行形象提升 實現了較好的銷售業績

每日晨會包括哪幾部分？

晨會前的準備、晨會流程、晨會記錄表。晨會的準備工作？

業績匯總、員工表現匯總、明確工作目標、填寫亮點時刻卡、其他準備工作。晨會的內容？

昨日總結、鼓勵與指導、今日工作計劃、晨會總結及提升士氣。晨會記錄表的使用方法？

必須手工填寫。支行長要在每日晨會召開前寫好晨會記錄表，按晨會記錄表所列各項內容召開晨會。在晨會召開過程中遇員工反映的新問題、新的營銷目標等增加的內容會后再補充到晨會記錄表中。進行季度談話的時間？

支行長與員工一對一的談話。每季度初月15日內。每個員工的談話控制在2小時以內。談話之前的準備？

員工上季度亮點時刻卡的獲得情況。

員工上季度銷售業績匯總、引見約見情況。

員工服務明星獲選情況、95580表揚、客戶表揚信、客戶之聲、投訴記錄。支行長或其他員工觀察到的談話員工的表現情況。談話的內容？

回顧員工上季度的總體表現情況。對員工進行鼓勵和指正。明確下一步工作方向和目標。激發員工的工作積極性。談話應注意的事項？

對于表現優秀的員工，談話內容以贊賞激勵為主。對于表現需改進的員工，要幫其找出差距所在并分析原因，積極提出改進措施并對員工進行鼓勵。

在談話過程中要注意氣氛的把握，樹立員工的團隊意識。

談話要有互動性，支行長要注意認真傾聽員工的心聲。

根據談話內容，支行長要注意做好后續跟進工作，指導員工達成既定目標。精神墻張貼的內容？

亮點時刻卡、員工活動照片、員工服務明星照片、員工經驗交流及心得體會、員工產品銷售日統計表、員工銷售行為日統計表、網點銷售情況日統計表、網點業績柱狀圖。服務明星評選的時間？

月度服務明星，次月5日前選出。季度服務明星，下季度初月10日前選出。服務明星，次年1月15日前選出。由誰實施力量時刻？

二級分行及以上行領導。

力量時刻的收集方式？ 年終收集、不定期收集。力量時刻的評選參考依據？

亮點時刻卡、客戶表揚、服務明星、銷售業績、媒體報道。銷售統計的工具分類？

網點銷售統計工具：網點產品銷售日統計表、網點業績柱狀圖 員工銷售統計工具：員工產品銷售日統計表、員工銷售行為日統計表 銷售統計的工具的使用方法？

分析產品銷售情況，對照每日、每周、每月、每季的目標計劃改進網點下一步銷售計劃，并向員工提出指導性意見。

對銷售進度緩慢的產品，要重點分析，組織員工尋找解決困難的途徑，查找產品營銷過程中的瓶頸并提出改進措施。

對業績出色的員工，要樹立典型，分享成功經驗，取得共同進步。

分析業務淡旺季及業務高峰、低谷期，便于更科學的制定網點及員工的目標，業績考核更具說服力。

網點經營分析會召開的時間及參會人員？

每月10日前。上級行行領導、各部門人員及所轄網點支行長。大堂管理的各項措施？ 一種行為：巡視大堂

三個流程:規范的客戶服務流程

規范的銷售推薦流程 規范的投訴受理流程

兩個工具：利用排隊機實現網點內的有序排隊

大堂經理管理工具（移動柜員夾、大堂經理工作日志、客戶投訴記錄表、客

戶之聲）

巡視大堂的意義？

保持良好的大堂秩序和整潔的大堂環境

及時了解大堂情況，協調網點資源為客戶提供優質服務 第一時間了解客戶需求，挖掘銷售機會 管理等候區，緩解客戶焦慮，提高客戶滿意度 巡視大堂的內容？

啟用后備大堂經理、管理客戶等候區（7條）、營業中網點情況檢查（4條）啟用后備大堂的情況？ 業務高峰期

當班大堂經理需要處理其他事務 處理客戶投訴

啟用后備大堂的流程？

當班大堂首先處理完畢手頭上的工作。

告知后備人員準備擔當大堂經理。

后備人員處理完畢手頭上的工作，攜帶移動柜員夾來到大堂，開始擔當大堂經理。后備人員盡快登記《大堂經理工作日志》，填寫工作時段。各大堂經理做好值班的交接、記錄、溝通工作。規范的客戶服務流程？

問候客戶

識別客戶(是否VIP、是否能在自助設備、是否有潛在需求)引導分流客戶（引導使用排隊機、引導VIP、引導使用自助設備、指導客戶填單、引導客戶至貴賓區）禮貌送別客戶

實施規范的服務流程的意義？

能給客戶熱情周道的服務體驗，提高客戶滿意度。與客戶交流過中發現客戶潛在需求，提高產品銷售量。規范的銷售推薦流程？

識別銷售線索，使用銷售話術，發掘銷售機會。

（銷售線索：能夠反映客戶潛在金融需求的一系列客觀存在的客戶信息。通過四個方面識別：舉止表情、交通工具、主動翻看宣傳折頁，帳戶歷史交易明細）

（銷售機會：銷售人員通過對銷售線索的分析，識別出的客戶對某一產品的潛在需求及銷售的可能性。）征求客戶同意后，引導至相關服務區。與銷售人員進行熱情交接。

投訴受理的流程? 傾聽、記錄、分析（最為重要的環節）、上報、答復、總結。移動柜員夾內放臵的物品？ 筆 名片

客戶推薦表 意向客戶表

重點產品宣傳資料 產品資費表

客戶投訴記錄表

其他與大堂管理有關的物品，如便箋紙、利率表。

大堂經理工作日志填寫要求？

每日當班大堂經理必須認真進行記錄和填寫。未發生交接班時，后備大堂無需填寫。但第一大堂在崗情況下，如支行長擔任后備大堂，則必須填寫日志。

只要有交接班發生，當班大堂經理必須填寫本人的當班時間段，且時間段要連續，并親筆簽名確認。

當班大堂需要將當班段內的特殊情況在“需要記錄的內容”中進行記錄。大堂經理管理工具包括哪些？

移動柜員夾、大堂經理工作日志、客戶投訴記錄表、客戶之聲 銷售流程包括哪些？

尋找客戶、約見客戶、與客戶面談、后續跟進、銷售主管參與、銷售工具 尋找客戶的途徑？

大堂攬客、引見、存量客戶挖掘、外部營銷 外部伙伴的范圍？

現有客戶、圈內中心人物 約見客戶的情形？

開展內部引見但對應的銷售人員沒有時間接待客戶時

客戶有興趣辦理業務，但當時當地無法立即實現時 外部伙伴引見不在場的新客戶時

銷售人員人現在客戶資源中發掘機會，需要預約時 約見客戶的步驟？

問候與自我介紹、價值陳述、制造緊迫感、確定時間 與客戶面談包括哪些內容？

面談前的準備、調查客戶需求、提供解決方案

面談前的準備？

明確面談對象、收集客戶信息、確定面談目標、制定面談議程 提供解決方案包括哪些內容？ 提出建議、處理反對意見、銷售或引見 后續跟進的法則？

10-6-3法則

10天 抓住在開立賬戶時錯失的銷售機會 6周 抓住交叉銷售的機會 3個月 進一步深化關系

銷售主管參與的情形？ 銷售工具包括哪些？

客戶推薦表、意向客戶表、個人客戶信息表、中小企業客戶信息表、日程表、銷售表和產品組合桌墊、理財經理銷售話術

第五篇：淺談網點轉型

淺談網點轉型問題

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2010年07月24日 11:28:22 來源：中國金融界網

談起銀行網點轉型問題，對一個老銀行工作者來說，是一個新鮮卻又是一個客觀必然的話題。說其新鮮是因為銀行工作，過去被多數人認為是收收付付、存存貸貸，整天和鈔票打交道，今天要強調轉型，確實感到有一點新鮮。說其是一個客觀必然的話題，因為它是根據一個原則和一個宗旨提出來的。一個原則即“與時俱進”和“實事求是”的原則。眾所周知，當前國內外經濟金融形勢發生了許多新變化，銀行網點必須主動適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且是轉得越快越好，轉得越快越主動。談到實事求是，這又是一個眾所周知的問題。現實生活中，總結出成功與失敗的經驗時，往往是由于尊重與實行了實事求是與違背了實事求是這一根本原則。違背這一原則，往往是缺少調查研究，使主觀想法與客觀實際相背離，當前金融工作的實際已經發生了很大變化。我們銀行工作者的主觀世界必須貼近已經發生變化的客觀金融形勢，而且必須貼得越近越好，貼得越近越主動。怎樣使網點轉型，特別是銀行基層網點轉型問題，一直是農行廣大干部員工關心的問題。在這里，筆者想談幾點粗淺的看法：

一、業務經營必須轉型。

業務經營轉型是網點轉型的基礎。金融是為國家制定的方針政策服務的，當前中央制定了發展“三農”的戰略，我們要深刻領會其關于服務“三農”的重要論述的精神實質；而為三農服務，又是農行區別于其他銀行的一個特點，如何更好服務“三農”，主動適應服務“三農”的新要求，是農業銀行當前工作的頭等大事。總行為此新設立了多個部門，有三農政策與規劃部、三農個人金融部、三農對公業務部、產品研發部等等，標志著全行服務“三農”和各項綜合改革進入了一個新的階段，并把服務“三農”，變成一種可持續模式。作為農行基層網點，業務經營如何轉型，必須突破重點和難點來具體實施操作。所謂重點就是必須堅持實事求是，從實際出發，根據各地區經濟發展的實際情況為三農服務做好工作：對經濟發達地區要重點做好對產業化龍頭企業時服務工作，對經濟發展一般地區可重點做好中小企業的金融服務工作，對欠發達貧困地區可重點做好客戶的金融服務工作，同時出臺適合地區特點的特色產品和服務，克服一刀切的貸大不貸小、貸富不貸貧的僵化經營模式。所謂難點是在實際工作中要牢牢處理好服務三農與控制風險的關系，做到既服務三農，又控制風險并盈利。

二、經營管理必須轉型。

經營管理轉型是網點轉型的前提。經營管理轉型，就是由粗放型向精細型轉變。長期以來，農行的客戶服務和內部管理比較粗放，在一定程度上導致流程模糊，制度脫節，職責不清，基礎管理薄弱，造成一些損失，教訓沉痛。面對服務要求日益提高的客戶，面對日益激烈的競爭，面對日益復雜的風險因素，如果再用粗放的方式來經營管理點多面廣資產規模巨大的農業銀行，必然是行不通的，因此，實行經營管理的轉型，首先必須在廣大干部員工解放思想的基礎上，深刻領會關于精細化管理的重要性及其必要性，牢固樹立和強化精細化管理的意識，養成精細管理的習慣，主動適應管理方式的新變革。其次，實行經營管理的轉型

必須實施精確的計劃，切實加強對重點部門、重點環節、重點崗位、重點時段的控制。第三，切實加強對危機事件的預防，提高危機管控和應對能力，加大危機隱患排查力度，建立危機事件風險評估制度。第四，要有精確的考核，精確的考核，做到有利于防范操作風險，從而大大為基層行員工在心理上減壓，也是廣大員工的內心需求，也為推進業務經營轉型提供強大的管理支撐。

三、企業文化必須轉型。

企業文化的轉型是網點轉型的保障，文化是企業的靈魂，企業文化的轉型，主要要抓住三點：一是抓好人文管理，一切事業的成敗，人是決定因素，人又是靠大腦指揮的，當前要突出抓好廣大員工價值觀的轉變，從一切向錢看，以酬付勞，給多少工資辦多少事向忘我工作，從作出更大的貢獻中獲取更多報酬轉變，從只求過得去不求過得硬的糊日子精神狀態向力爭上游、奮發圖強轉變，從圖求虛名、搞形式主義、好大喜功向埋頭苦干、甘當無名英雄轉變，創造出強大的群體合力，增強全體員工的凝聚力和向心力，提高全行的盈利能力。二是抓好制度文化。人是有一定惰性的，不可能完全靠自覺性取勝的，這已為無數事實證明。農行各級行及轄屬機構必須建立各項業務制約機制，有各類規章制度可遵循，使各類操作有制約制度，各種違規有制裁制度。建立一套有自身特色的制度文化，做到群眾所反映的那樣，銀行的制度是鐵的。三是抓好服務文化。在激烈的市場競爭中，誰服務得好誰獲勝，誰服務得不好就被淘汰，這已成為廣大服務行業的客觀要求。要通過學習、考核等強制措施，促進金融必須為國家制定經濟工作的方針政策服務，為當地的經濟發展服務。我們金融行業定位是服務行業，而并不是要別人服從我們這樣那樣的規定。我們這樣那樣的規定，歸根究底也是為廣大客戶服務的。這樣一個理念要牢牢在農業銀行廣大干部員工的腦海中生根立足，只有達到了理念的轉變，服務文化才能算真正有效建立。