第一篇：網點轉型心得

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第二篇：網點轉型心得

網點轉型學習心得

在銀行業務高速發展的背景下，日益激烈的行業競爭、客戶對于銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率低下等因素都迫切要求中國銀行業對現有網點進行轉型。郵儲銀行為全面提升營業網點優質文明的服務水平，提高綜合競爭力，認真學習現代銀行的管理經驗，從穩健經營出發，從為城鄉居民提供基礎金融服務和從事低風險的資產業務起步，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業務提高經濟效益。

網點轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。,把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業務轉型，實現工作目標的重中之重的工作來抓。

轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，但轉型過程中如果不重視內控制度建設、規章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先進的風險控制文化和合規文化，對網點營業環境規范、儀容儀表規范、大堂經理、柜員、自助設備等方面進行全面監管，督促網點整改，鞏固轉型效果。

通過專業的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標準服務的氛圍，全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。確保我行網點轉型服務質量能有一個根本性的提升。用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。從而提高網點功能的全面轉型，實現企業經濟效益的穩步提高。

楊芳２０１１年9月17日

第三篇：網點轉型導入心得

網點轉型現場導入學習心得

網點轉型現場導入工作是省農行為提升全省網點文明標準服務水平,加快營業網點轉型步伐,加速人力資源整合,改善客戶體驗,提升全行自主品牌形象的重要舉措。

在轉型之前我們與其他網點有一些制度理念上的差距，這些都體現在網點環境還有崗位設置方面，過去我們沒有專職的理財經理和客戶經理，而且網點設施落后，所辦理的業務都相對單一簡單，并不符合我們國有銀行的身份，轉型后我們全面提升了網點的優質服務水平，提高了綜合競爭力，認真學習現代商業銀行的管理經驗。

從這次規范化服務導入工作培訓中，我清晰的明白了什么是服務？服務就是用服務者的腳去穿顧客的鞋子。也就是說我們要站在客戶的角度想問題，滿足顧客的需要，這就是服務。而如何為客戶提供優質服務呢？這就需要我們具備良好的服務意識和職業態度，做到五勤：眼勤、嘴勤、耳勤、手勤、腿勤；四好：職業形象好、服務態度好、服務技能好、回答問訊好；三不怕：不怕臟、不怕累、不怕煩；學會感激體諒客戶，一切為客戶著想，洞察先機，將最優質的服務在客戶表達前完成。

為客戶提供更好的服務，是網點轉型的基點，要為客戶提供優質服務，員工服務意識的強弱是關鍵，而服務意識的強弱源自員工的角色定位。通過培訓，大多數員工都明白，作為一各農行員工，其實就是一名服務員，每天的工作就是為客戶提供服務，滿足客戶的需要，客戶滿意是衡量服務好壞的標準，就是要在為客戶提供服務過程中因人、因時、因事，適宜地向客戶營銷我們農行的產品。服務是為了銷售，而銷售需要更好的服務，客戶認同是成功銷售的秘密武器。

要轉型還要先轉腦。對于客戶投訴，許多網點躲避不及，但我卻認為：“會投訴的客戶，才是最忠實的客戶。”因為客戶有需求并認同農行，才會通過“投訴”希望你改進。所以我們支行每位員工都會認真對待客戶投訴，傾聽客戶心聲，了解客戶的真正需求，哪怕是客戶的一句抱怨，大家都會進行反思，將其變成檢討自身，持續改進的動力。

屈原有兩句名言，“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，今天的我們，會尋著前人留下的足跡，不斷努力，不斷探索，為不斷發展壯大農行貢獻自己的力量！

第四篇：銀行網點轉型心得

銀行網點轉型心得

建行的網點轉型工作是一項偉大的創舉，它＂以客戶為中心，以市場為導向＂，把提升客戶滿意度，提高客戶忠誠度，增強網點銷售能力作為轉型的目標，不僅理論上科學先進，在實踐中也取得了突出的效果．從已經轉型的1400多家網點來看，先進的經驗值得我們學習，不足的地方讓我們來完善，相信將來會更好。

俗話說：磨刀不誤砍柴功．通過觀看光盤，論等形式全體員工從思想上領會了網點轉型工作的必要性，也希望盡早應用到實際工作中去．比如，通過彈性排班可以合理安排網點資源，使服務人員滿足柜臺業務的需要．同時，根據客戶辦理業務的復雜程度和耗時情況主動安排到不同的窗口排隊，假如有兩個柜臺，可以使辦理簡單業務的客戶集中到一個窗口，迅速辦完手續紛紛馬上離開，自然不會因等候時間過長而生氣或放棄排隊，而在另一個窗口排隊辦理復雜業務的客戶自己知道耗時較長，即使排在同類客戶后面也不會再提意見，這樣大部分客戶等候時間被有力縮短了，總體客戶滿意度就提高了。

當然重新定義大堂經理角色，新設個人業務顧問，高級柜員和普通柜員分窗口辦公等等創新確實會給我們帶來不同以往的感覺，但關鍵在落實．下列改革措施需要我們在工作中不斷深化：

1.實行“大廳致勝”戰略。大堂經理在分流引導客戶，發現銷售機會等方面具有十分重要的作用。網點經理作為第一大堂經理，管理營業大廳，充分運用網點經理在能力、經驗和權威方面的優勢，靈活有效地調度網點服務資源，實現提高網點服務效率、銷售能力和客戶滿意度的目標，強化對營業大廳的管理力度。

2.設立個人業務顧問崗位。目的在于把營銷職責從柜員工作中分離出來，實現銷售和交易的分離，在提高交易速度的同時，提高網點銷售能力，縮短客戶等待時間。

3.設置統一規范的柜員交易主管崗位。統一柜員交易主管崗位的職責和工作流程，使其肩負輔導柜員提高業務技能，規范柜員操作行為，督促柜員展現網點精神等職責，通過事前、事中和事后控制，切實防范網點操作風險。

4.將柜員分為高級柜員和普通柜員，普通柜員主要辦理發生頻率高、業務量大、單筆交易時間較低的簡單交易，在服務過程中進行銷售推薦；高級柜員辦理發生頻率較少、業務量小、單筆交易時間較長的復雜交易，兼顧銷售及推薦。5.重新定位大堂經理角色。大堂經理是網點內的重要角色，要求營業時間內必須始終有人擔當大堂經理角色。大堂經理角色的主要任務是加強客戶引導、銷售推薦和等待區的客戶管理，降低客戶等待時間和排隊放棄率，提高銷售量，提高自助設備使用率，大堂經理角色的工作效果由網點經理負責。

二、適應客戶流量變化實施彈性勞動組合。1.根據客戶流量變化配置服務窗口。2.根據客戶需求進行業務分流。

三、實現網點標準化服務的同時，積極探索差異化服務措施。

四、優化網點崗位授權模式，做好風險控制工作。當我們竭盡全力服務客戶的時候，社會也在回報著我們．我們的成長需要更多客戶的關愛，建行的發展需要更多客戶的支持．完善的設施，科學的機制會讓我們發揮潛能，相信明天會更好。讓我們行動起來，按網點轉型的要求努力學習提高業務技能，增強營銷能力，力爭迅速突破作出更大的業績。

第五篇：工商銀行網點轉型心得

工行網點轉型講座心得體會

市場營銷班 11071131 葉冠文

昨日（2014年6月14日）下午參加了在逸夫樓學術報告廳舉辦雙學位專題講座，是由工行江西省分行人力資源部部長為同學們做專題報告的，倍受啟發。

由講座內容得知，網點作為銀行利潤來源的重要渠道，是各家銀行年年資源投入最多的地方。銀行零售網點轉型行之數年，從最初的硬件轉型、關注行員服務銷售行為的轉變，到關注轉型給績效帶來的提升，甚至從戰略層面關注整個網點渠道的效能提升。

面對余額寶事件等互聯網金融沖擊，非同業競爭威脅以及金融環境的發展變化，迫使轉型速度加快，銀行業者不得不通過各種“升級”轉型變革來重蓄新的核心競爭力或強化現有核心競爭力。

伴隨全行業變革的潮流，不斷升級的轉型巨輪推動著中國銀行業界滾滾向前。

對于轉型難以固化的問題，上層管理者的第一直覺反應，認為網點轉型欠佳的原因，是網點人員的意識不夠，認識不足。于是考慮在執行上采用何種宣導攻勢強化意識、達成共識，怎么通過檢查、監督、考核等等的行政手段來使行為固化。

從網點基層轉型執行的反饋來看，要轉型，不解決管理組織結構的問題，不解決制度上的問題，不解決運營的問題、不解決人力，不解決資源，不解決系統，??轉型要求的行為模式總會遇到持續執行的瓶頸。

于是我們可以看到的是，轉型之中上下矛盾叢生，上層對基層逼得緊一點，擔心導致變革失控，人員流失，于是不敢逼得太緊，轉型進度緩慢；基層不乏想有一番作為的人，苦于無配套支持體系，或缺乏執行力的配套體系，要么扛起超凡責任精疲力竭，要么回到起點維持原狀，要么陷入僵局選擇放棄，如果這類基層人員信心受到打擊，那么基層中的觀望者、變革抵觸者不作為或行為難以固化也是順其自然發生的事情??

以上是濃縮了轉型歷程所反映出最直觀的現象，零零總總的現象背后反映了整個轉型的實施是一個系統性、結構性的問題，它關系到對總行轉型戰略頂層設計的全面性的重新檢討，關系到對總行轉型戰略的策略布局執行的考驗，關系到管理支撐層配套機制體系的配合，同時也考驗到未來戰略執行推動者——管理層有無變革管理的策略能力、變通管理、上下溝通能力和執行力，等等。

盡管轉型面臨種種問題，銀行的改變還是在持續發生。在這種漸進的改變持續發生的同時，金融新時代的競爭格局在發生劇烈的變化，利率市場化進程加快，金融脫媒，金融互聯網沖擊，越來越多的銀行已經感受到這種外部競爭威脅節奏加快，加快轉型步伐的要求日益迫切。那種過去由于銀行自身成長需要進行的變革，開始轉變成面臨外部經營環境推動著不得不轉甚至是不可以慢慢轉的局面，即使在金融監管約束下，對傳統網點經營模式進行創新的民生銀行為新的轉型開了頭，可以預見各家銀行將進入新的轉型階段，那種頭痛醫頭、腳痛醫腳的補貼式的轉型措施，遠不能適應發展的速度。針對過去轉型的經驗教訓，新的轉型設計與實施路徑需要升級優化。

未來銀行網點轉型需要真正全新的戰略規劃

所謂戰略是指針對競爭對手保持優勢地位時，可以付諸實現的具體行動方案。銀行網點轉型基本上應充分運用本身最大的優點及利基，傾其全力將所制定的轉型戰略付諸實施。

然而，對于處在金融監管保護時期的銀行而言，所謂的戰略都是在沒有自由選擇的情況下，自己建立起的基本戰略，各行的轉型戰略其實沒有太大的差異化。過去乃至現在，銀行的策略制定是由三種方法構成：第一種方法，業務許可，只要客戶有需求就去承做；第二種方法是同業比較，銀行自己的定位是基于與其他銀行間的關系來決定；第三種方法是自身成長需要，定任務目標，這是激勵內部互相競爭與互相評價所賦予組織的一種推動力量。在這樣的事業架構下，銀行經營是以主管機關作為資訊來源。如此制定出來的轉型戰略何以實現真正的競爭優勢？

在市場開放，越來越自由競爭的時代里，真正的轉型戰略才是市場致勝的關鍵

未來銀行網點轉型真正的全新戰略架構，應該是這樣的：

客戶——銀行網點渠道應該以何種方式向誰提供什么樣的產品及服務？

多元渠道配合——網點渠道應該發揮何種渠道優勢功能？與其他線上渠道進行配合？

競爭或合作的對象——在超越同業范圍的跨業競爭對手中，誰才是銀行的競爭對手？銀行應該如何從事正當的競爭？或是在業界中應該與誰合作較為有利？

本行——我們的優勢如何加以充分發揮？我們的弱勢是什么？如何彌補弱勢？如何借助外力或異業聯盟作為我們的助力？

凡此種種，才是從市場化的角度考慮戰略制定的方向。因此，未來網點轉型的戰略制定需要從更加市場化的整體戰略去考慮，而不僅僅是網點內的組織結構、人力配置、考核、流程等某個局部，不僅僅是局限于網點原來的架構中做預測和計劃，而是應該將網點轉型戰略納入到整個外部競爭環境、結合內部狀況，自行建立一套全新的架構，開創自己的一片天空。