第一篇：零售網點轉型之心得

當前，在發達國家和地區的商業銀行中，零售業務的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發展領域之一。由于國內經濟的高速發展，居民生活、消費、投資需求逐步增大，以及零售業務的穩定和增長性，各家商業銀行紛紛進行零售業務戰略轉型。由于觀念、認識、機制、體制等多方面原因，轉型雖初具成效，但并沒有取得預期目標。

一、當前零售業務轉型中存在的問題(一)網點的作用

網點的作用界定不清晰，絕大部分網點以操作型綜合功能為主，未能突出網點的零售特色，業務服務專業化程度還處于較低水平，未能解決轉型的基礎問題。

(二)零售網點的模式和人員配置

雖然設立了專門的旗艦零售業務網點，但主要為低端客戶、小生意人清點兌換零鈔、為老年客戶發放退休工資為主，相應的銀行產品無法推薦出去，達不到預期效果。雖然在網點設立了理財服務區，投入了大堂經理、理財經理、理財專員等高質量配備，但是由于營銷成本及零散客戶數量原因，并沒有發掘到對等資源的高端客戶，反而因為低端客戶浪費了大量人力。同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找出適合我行的網點模式。

(三)通過改變、引進，解決員工結構中存在的突出問題 人是零售業務戰略轉型中的最重要因素，如何改變現有員工在轉型中由于認識不足、行動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養、提高現有員工的業務水平和銷售能力，如何離開三尺柜臺面向社會，讓對的人到對的崗位是擺在我們面前需要迫切解決的問題。

如何挖掘現有人員的潛力，引進需要的人員，是各商業銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當地安置一批、培養提升一批、選拔引進一批，并建立一種人員自動淘汰機制，實現人員的合理流動。目前，我行主要靠內部培訓來提升員工的素質，但從實際效果看，取得的成效并不明顯。培訓很多時候只能解決員工對業務的熟悉程度，但是沒有從本質上學到營銷技巧，在實際業務中大部分員工還是主要依靠關系去銷售，任務完不成了就找親戚朋友幫忙，雖然可以解燃眉之急，但是背離了零售銷售文化的本質，從長遠的角度看，存在嚴重的問題：我行的產品還是沒有推銷出去，客戶依然不了解。

在員工的素質提升中，應當印發宣傳資料和學習筆記，在短期內訓練提高整體的銷售、維護能力。對銷售人員而言，其具備的條件應該是熟悉零售業務和銷售技能技巧。簡單零售業務所需要的專業化要求相對較低，可以通過內部培養和引進的方式解決，甚至可以引進具有其他零售業務領域銷售經驗人員來解決。零售客戶的維護和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業務知識、銷售技巧外，還應有較專業的業務技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業的理財人員、維護人員和大堂服務人員，可以通過重點培養和引進高端人才的方式解決。

(四)堅持規劃在先、銷售在后的原則，用規劃統領業務發展。

目標客戶是誰，多長時間內達到什么目標和規模，通過什么方式調整人員和業務結構，通過什么手段和措施保證目標實現，是發展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規劃的方式進行明確，保證業務的有序開展，才能實現有好有快地發展。目前，雖然我們都十分重視規劃的作用，制定了詳細的零售業務發展規劃、人力資源規劃、員工激勵規劃等，明確了業務發展的手段和措施，但在實際運行中往往是規劃是規劃、運行是運行，沒有實現規劃統領業務發展的目的，業務運行中隨意性較大，有時顯得雜亂無章。規劃的目的是有計劃的實施，必須堅持規劃先行的原則，特別是在具體項目規劃中更要提前明確相關原則和方法，確保按照規劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規劃執行中的偏差，要有嚴格的制度和配套的資源，確保按照規劃實現中長期目標，保證零售業務戰略轉型的落實。

第二篇：零售網點轉型之員工怎么做

營業網點轉型是商業銀行營銷產品與提供服務最重要的渠道，因此，針對網點轉型的內外部要求、發展方向以及存在的主要問題，我國商業銀行應主要從以下幾個方面推進網點轉型，加強渠道建設，促進價值創造力與核心競爭能力的提升。

一是加強人員配置，以人才培養促轉型。實施科學的人力資源配置是網點轉型的保證。首先要按照轉型網點崗位設置要求，分批分次配足人員。充分認識到網點主任素質提升、網點大堂經理、理財經理及客戶經理人員配備的重要性。網點轉型成功與否，主任的角色意識到位及能力到位是關鍵要素之一，網點負責人要加強主動學習、加強自我轉型，加快適應新形勢、新業務的要求。同時，大堂經理作為客戶接觸銀行的“形象第一人”，在客戶關系維護、產品營銷方面具有不可替代的作用，要實現大堂經理的專業化、專職化，進一步調整大堂經理職責，將大堂經理定位為“店長”角色，并嘗試提高薪酬等級。其次要加強一線柜員的的業務培訓與思想教育，實現網點員工由操作柜員向綜合柜員轉變，打造一支符合轉型素質要求的復合型人才。

網點轉型首先是員工觀念上的轉型。轉型之初，勢必會對員工原有工作模式和固有思維方式造成巨大沖擊。為此，應通過晨會、周會、客戶營銷案例分析、班后交談各種溝通形式深化員工對轉型的認識，逐步變“要我轉型”為“我要轉型”，讓員工認識到唯有“轉”，才能“變”，才能求得生存和發展。

二是明確崗位職責，建立科學考核機制。網點轉型工作中應明確各崗位的基本職責，清晰各業務的相關流程，其重點就是以客戶為中心，建立差別化的服務渠道；以前臺為重點，以服務促營銷。要使轉型工作常態化，關鍵就是要明確各崗位的責任，并通過明確的考核機制來實現。要以“收入憑貢獻、增資憑效益”為原則，逐步建立分條線、分崗位的考核機制，修訂完善現有的《客戶經理考核辦法》、《網點績效考核辦法》、《柜員產品銷售考核辦法》等一系列激勵考核辦法，強化績效分配對員工的激勵作用。同時要加強過程管理，提高執行力，根據員工的銷售業績每月對網點及銷售隊伍進行排名、通報，變員工“等待營銷”為“主動 營銷”。

三是優化業務流程，提升網點銷售能力。傳統的營銷方式在基層行已根深蒂固，即 “一人在銀行，全家來幫忙”。營業網點、客戶經理接到上級下達的任務目標后，直接發動親朋好友幫忙完成任務。這種模式在市場營銷中雖然發揮了一定的作用，但是自身資源畢竟有限，不可能用之不竭。如何針對客戶群體進行細分，了解客戶對銀行產品的需求，把合適的產品推薦給需要的客戶； 如何進行公私聯動銷售，或者把目標客戶相對集中在一起，進行精確集中營銷等先進的營銷模式有待進一步實踐。

優化業務流程既包括營業網點產品銷售和客戶服務流程的優化，也包括業務操作流程以及管理流程的優化。要大幅削減網點內的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網點的事后監督實施統一集中管理；將網點改造成產品銷售中心，客戶服務中心，將筆數眾多的簡單交易服務（如存取款、代收代付業務）轉移到自助及電子渠道；優化網點網絡，通過綜合性網點、銷售型網點、交易型網點和自助設備的合理布局，改善客戶服務。網點要注重整體協作，實行全員營銷。改變以往網點崗位人員單打獨斗的局面，要團隊作戰。要統籌制定網點內服務銷售方案、對公客戶營銷方案及走出去營銷方案，并根據不同的營銷方案制訂營銷策略，建立網點正、副職、大堂經理、客戶經理、柜員組成強大的全員參與的營銷團隊，改變“網點主任決定一切”的現狀。通過運用系統工具，促進轉型的深入，實現真正意義上的客戶分類、服務分層，真正實現“以產品為中心”的業務操作型管理模式向“以客戶為中心”營銷和服務管理模式的轉型。

四是加強IT藍圖建設，構建高效運營體系。科技是第一生產力，現代商業銀行營業網點運行的基礎是信息科技。我國商業銀行營業網點能否轉型成功的一個關鍵環節是能否建立符合監管要求、滿足營業網點業務發展和內控管理需要、內外部用戶友好的業務操作系統和管理信息系統。我國商業銀行應加緊信息科技建設的步伐，逐步縮小與國外先進同業在信息科技方面的差距。在加強信息科技建設的基礎上，進一步完善營業網點的資金清算運營體系、現金管理運營體系、電子銀行運營體系、客戶信息運營體系、后勤管理運營體系等，構建高效的基于IT系統的商業銀行網點運營體系，以搶占市場先機。

五是挖掘、維護、拓展中高端客戶，擴大優質客戶群體。高中端客戶是各家銀行競爭的焦點，是個人業務發展的重要資源。一要充分利用好CRM 系統，篩選梳理，有效識別，專人管理，積極維護，精心培育和擴大優質客戶群體，同時以“ 銀行卡、電子銀行，基金、保險、利得盈” 等方便快捷的結算工具和保值增值 的理財產品為營銷賣點，吸引客戶并滿足客戶不同的產品需求，贏得客戶的信賴。二要選拔業務素質高，營銷能力強的個人客戶經理充實到營 業網點，通過一對一專業化的理財服務使高端客戶得到充分關注，體驗貴賓服務，提高 客戶的滿意度和貢獻度，從而擴大優質客戶群體。

第三篇：零售網點轉型指引(02號)

零售網點轉型指引（02號）――試行網點彈性排班制

一、實行網點彈性排班的必要性

目前,我行網點之間、網點內柜員之間和不同營業時間之間普遍存在客流峰值差異、柜員忙閑不均現象，不能根據每天業務量的波動來靈活安排網點排班分流，造成客戶排隊等候時間過長，影響客戶滿意度。根據我行與美國銀行合作的網點轉型項目試點情況看，為解決上述問題，應在網點實行彈性排班。彈性排班也是包括美國銀行在內的國際先進銀行的的通行做法。

彈性排班是根據實際業務量的變化，靈活安排工作班次和不同上下班時間等勞動組合方式,使其能適應不斷變化的實際業務需要并使員工工作效率最大化的排班方式。結合我行的實際情況,網點彈性排班的基本定義為:在定量分析網點客戶流量和柜臺交易量的基礎上,確定網點內柜員的單位勞動生產率,以此配備各崗位員工,同時運用統計模型對網點在營業日內不同時段以及周、月、年的客流量和交易量的歷史數據進行分析,摸索變化規律,從而使網點能根據客戶量情況進行靈活服務,設置彈性服務柜臺,避免同一網點內、同一區域網點間出現忙閑不一的局面, 有效緩解單個柜臺服務壓力,確保業務資源得到最有效利用,減少客戶等候時間,從而提高網點營銷服務能力和客戶滿意度。

二、網點彈性排班的實施步驟 根據我行與美國銀行共同實施的網點轉型項目成果,建議試點行按照以下步驟實施網點彈性排班:(一)確定實施范圍

根據轄下網點業務量、客戶量及網點工作人員數量等因素,確定網點彈性排班的實施范圍,可確定在轄內全部網點實施或僅在位于城市繁華區域、大型社區等客戶流量大的網點實施。實施范圍確定階段應在一周內完成。

(二)測量、分析相關數據

通過分析排號機、DCC系統提供的相關信息和參考經驗數據,統計出網點客戶數量的時間分布情況、網點窗口開放數量的時間分布情況、客戶等待辦理業務的時間分布情況、客戶因等待時間過長的放棄率情況以及網點間上述指標的差異情況,深入分析存在的問題并提出相應的解決方案。測量分析階段應在四周內完成。

(三)制定詳細的排班計劃

根據第二步測量階段所得出的結論,確定轄內網點彈性排班的具體實施方式和實施細則(可根據網點間情況的差異采用不同的排班方式),并制定具體的時間安排表。排班表的制定應在兩周內完成。

(四)成效檢驗

在試行期間,可根據實際實施情況，對排班表進行調整，保證該表的合理性和可操作性，并在實施后，定期將重要指標數值與原始測量結果進行對比,檢驗網點彈性排班計劃的實施成效。評價指標有客戶滿意度、客戶等候時間、客戶放棄率等?？蛻魸M意度：滿意的客戶占客戶總數的比率。客戶等候時間：客戶取號至客戶所取號碼被叫的時間。客戶放棄率：客戶所取號碼被叫時客戶已經離開的客戶數占客戶總數的比率。

三、積極探索多種網點彈性排班的實現方式

（一）同一網點內的彈性排班。充分利用網點內資源,在不增加網點人員，同時使網點人員每周工作時間總量不變的前提下,網點可通過將柜臺對外營業時間分成幾類，根據不同時間客流量情況靈活安排服務窗口,區別各柜臺對外營業時間,每類柜臺按不同的時間上下班，定期輪換，客流高峰時段利用網點內部人員增加對外營業柜臺，使網點服務營銷能力和工作效率均得到有效提高。

（二）同一區域內的彈性排班。充分利用同城或同一管轄行內的業務資源, 在保證員工每周工作時間總量不變的前提下,根據不同網點業務量的情況，通過各種途徑在客流高峰期從本網點外統一調配人員,增加服務窗口數量,增加營銷機會,從而提高網點服務能力和效率,提高客戶滿意度。

四、實行彈性排班的支持保障

（一）高度重視,認真組織,成立網點彈性排班領導小組。各行要高度重視，成立由分管行領導任組長、相關部門參加的領導小組。相關部門要密切配合、分工協作，確保排班工作取得預期效果。

(二)統一調配資源,加強集中管理和風險控制。根據行領導關于“零售業務重心要下沉,資源要下到一線”的指示精神,各行要從全局出發,做好網點資源的統一調度和調配工作,加強集中管理,確保業務資源向網點傾斜,確保網點彈性排班所需的資源配置。要安排好網點彈性排班涉及到的押運、交接班等后臺支持保障工作，要研究彈性排班中的交接班、柜員卡管理、現金、印章、重控等方面的管理措施，加強風險防范。

(三)加強網點業務知識和技能培訓。各行要加強對員工，尤其是非網點人員的網點業務知識和技能的培訓。原來沒有從事個人銀行業務的人員上崗前,要按總行有關規定進行上崗培訓，達標后正式上崗。

第四篇：網點轉型心得

網點轉型學習心得

在銀行業務高速發展的背景下，日益激烈的行業競爭、客戶對于銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率低下等因素都迫切要求中國銀行業對現有網點進行轉型。郵儲銀行為全面提升營業網點優質文明的服務水平，提高綜合競爭力，認真學習現代銀行的管理經驗，從穩健經營出發，從為城鄉居民提供基礎金融服務和從事低風險的資產業務起步，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業務提高經濟效益。

網點轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。,把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業務轉型，實現工作目標的重中之重的工作來抓。

轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，但轉型過程中如果不重視內控制度建設、規章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先進的風險控制文化和合規文化，對網點營業環境規范、儀容儀表規范、大堂經理、柜員、自助設備等方面進行全面監管，督促網點整改，鞏固轉型效果。

通過專業的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標準服務的氛圍，全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。確保我行網點轉型服務質量能有一個根本性的提升。用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。從而提高網點功能的全面轉型，實現企業經濟效益的穩步提高。

楊芳２０１１年9月17日

第五篇：網點轉型心得

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