第一篇：商業銀行網點零售轉型實施策略

商業銀行網點零售轉型實施策略

終日乾乾，與時偕行，人要謹慎做事，自強不息, 像日月運轉一樣永不停止，對一個組織也同樣適用，一個組織除了精于自身業務外，還要不斷發展，不斷創新，與時俱進，才不會被淘汰。

對于商業銀行網點零售轉型，本方案遵循卓越化管理理念，首先確認網點轉型大環境和方案實施的可行性、必要性（現況）。其次識別轉型難點，確立轉型重點（方案范圍）。進一步推出實施辦法（實施）。最后在取得成效的基礎上，總結收獲教訓，為以后的轉型提供經驗（評估）。

一、銀行生存的大環境在改變

1網點轉型大背景下的銀行競爭環境分析

a潛在進入者：保險、證券可以做銀行業務，第三方支付、人人貸等搶食銀行業，零售商、電信等也可以做銀行業務，這些都是銀行業的潛在競爭者。（楊再平，2013）

b替代品威脅：金融脫媒，企業選擇通過股票、債券市場進行直接融資，資金供給繞開商業銀行體系，直接輸送給需求方和融資者。技術脫媒，支付寶等。

c供應商的議價能力：存款者有豐富的渠道獲取信息，對金融產品的需求更加多樣化，議價能力越來越強。

d買家的議價能力：監管部門加強對信貸額度的控制，銀行貸款議價能力強化，貸款者議價能力變弱。（周鵬峰，2015）

e行業內競爭情況：五大國有銀行壟斷力強，隨著政策改變，股份制商業銀行，城鎮商業以及外資銀行有更大發展空間，行業競爭壓力變大。

2通過變革轉型適應市場環境

銀行生存的大環境每一刻都在發生著變化，包括行業政策、市場需求、技術革新等，若不通過有效的辦法應對，就將被市場淘汰，只有通過變革轉型及時調整組織內部各個領域的工作，才能適應市場。

3商業銀行變革的重點是網點零售轉型

網點一直以來是接觸客戶提供服務的主要渠道，也是各銀行資源投入最多的地方。網點的轉型最早也是從網點的硬件轉型開始，到后來強調網點職員的服務銷售能力，現在則強調以客戶為導向，從網點經營價值鏈整體考慮的網點經營來進行轉型，在價值鏈中找到可以提升效能的關鍵提升點，（林巧紅，2014）因此網點零售轉型是銀行變革的重點。

二、零售網點轉型的難點

1網點職員的轉型意識不強，無法達到思想一致

這是由于網點內部培訓教育不足，使網點職員思想很難統一，從而拖累網點的轉型的進程，并最終影響銀行整體的盈利能力。

2網點轉型各部門行動無法統一

行動無法統一體現在信息在銀行各個層次無法有效傳遞上，打比方說在供應鏈領域，信息流在供應商和客戶之間雙向流動起著中樞神經的作用，大部分供應鏈問題出在信息流上，表現在供應鏈成員間的關系和鏈接出現問題，對于銀行的內部管理體系，關系問題可以體現在資源分配不均，人力矛盾，鏈接問題則體現在銀行信息系統差錯等。因此，網點轉型還要解決全過程支持的問題。

三、銀行網點零售轉型的目標和實施策略

銀行各部門由上到下行動一致支持網點零售業務轉型

零售業務是銀行業務的基石，零售轉型是銀行變革的起點（歐陽韶輝，2014），為了更好實施網點零售轉型，應該根據組織戰略結構的三個層次，圍繞網點零售業務轉型確定轉型目標，明確各個崗位責任，提出轉型方案。

銀行高層（管理層）轉型目標：高層管理者是轉型的發起者，對零售網點轉型有明確的戰略目標和清晰的市場定位。

實施策略：通過訪談，找出銀行高層管理者是否存在戰略目標不清晰，市場定位不明確的問題。

各部門（職能層）轉型目標：推動各個零售網點轉型實施，按管理層的轉型戰略方針對各方面職能活動進行謀劃，支持網點的轉型。

實施策略：通過調研分析，找出銀行各個部門、上下級之間存在的溝通聯動問題，例如人力資源是否支持不到位（包括崗位設置、人員配置等）信息系統存在的無法有效支持網點精確營銷的問題，根據網點轉型需求，提出各個部門和上下級聯動的改進方案，從而有效支持網點零售轉型。

基層網點（事業層）

轉型目標：對于網點職員，應該有強烈的轉型意識，思想高度統一。對于網點定位，基層領導要促進網點零售以營銷為目的向以提高客戶價值為目的轉型，深度挖掘需求信息推出相應的新產品，與客戶達到雙贏。轉型實施策略：

1基層網點職員的轉型意識培養：要通過管理手段使網點職員強化轉型意識，可以設立每個崗位的教育培訓方案（計劃），將崗位教育培訓落實（執行），經過一段時間后總結職員在網點轉型中的表現（檢查）根據網點轉型過程中職員的表現持續改進（改善），通過這四個步驟的循環，強化職員轉型意識。

2網點領導要明確所在區域的主要客戶群，根據客戶需求設計合理的金融產品，從網點布局入手，根據產品功能設置崗位并設立崗位績效評估，最大程度挖掘客戶價值，從而為客戶提供專業高效的金融服務。

四、轉型經驗總結

在實施網點零售轉型后，從銀行高層管理者到職能層各部門再到基層網點都要認真總結轉型的收獲和不足，是否全員參與達到理想效果，轉型過程中各部門各崗位暴露的問題是什么，通過總結經驗教訓，將后續細節完善，不斷改進。

引用：

1.（楊再平，2013）和訊銀行：銀行業要高度關注潛在行業競爭者

2.（周鵬峰，2015）銀行業經營環境逐步強勢，銀行貸款議價能力或將得以強化 3．（歐陽韶輝，2014）零售業務是商業銀行轉型的基礎

第二篇：商業銀行零售網點轉型的思考

商業銀行零售網點轉型的思考

一、我國商業銀行開展零售銀行業務的現狀

(一)零售銀行業務的涵義按照服務對象來分,銀行業務分為批發銀行業務和零售銀行業務。批發銀行業務是銀行對大企業或者國家開展的金額巨大的銀行業務。零售銀行業務指商業銀行運用現代經營理念,依托高科技手段,向個人、家庭和中小企業提供的綜合性、一體化的金融服務,包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等業務。(二)我國零售銀行業務發展機遇巨大伴隨中國經濟持續快速成長,中國的富裕群體也形成并呈現穩步上升勢頭,中產階級興起、個人收入和資產的上漲使得個人客戶對零售產品和服務的需求不斷增加。據國家統計局調查,預計到2010年,中國將有25%的城市家庭步入中產階層,而據中國財富管理論壇統計,目前金融資產在10萬美元以上的中國家庭大約有300萬戶,中國持有流動性資產(現金、有價證券、非自住住宅等)超過100萬美元以上的人群約為30萬人。由此可見,零售銀行業務客戶群體廣大,利潤空間充足,而且具有收益穩定、風險分散的特點。發達國家零售銀行業務利潤占了銀行總利潤的50%以上,而在我國這一比例不到20%,發展潛力巨大。

(三)零售銀行業務已成為我國銀行業的發展方向與競爭熱點國內商業銀行對于零售業務的競爭日趨激烈。據預測,批發銀行業務在商業銀行全部收入的占比將由現在的80%下降到50%以下,而零售業 務和中間業務收入將提高到50%以上。隨著消費者金融市場的急劇擴大,以及商業銀行自身增強市場競爭能力、提高收益水平等內在動力的驅使,許多商業銀行開始重新審視并大舉進軍零售銀行業務,零售銀行正在成為各銀行爭奪的高地。招商銀行前行長馬蔚華說:銀行不做對公,現在沒飯吃,但如果不做對私,則將來沒飯吃。而隨著2006年底銀行業全面開放,外資銀行加速了在中國的擴張步伐,在其先進的經營理念、成熟的產品和服務、強大的創新實力和豐富的市場營銷經驗的推動和支持下,不斷拓寬零售銀行服務渠道和業務品種,使國內商業銀行面臨新的挑戰。

(四)國內商業銀行零售網點現狀

1.網點和人員數量。國內商業銀行營業網點數量多,分布廣,從業人員數量大。2008年末,全國銀行業金融機構網點總數(含綜合性網點、不含離行式自助銀行)達到179753家,網點員工數量超過70萬人,這是商業銀行實現價值創造目標的重要場所和重要力量。

2.業務開展情況。國內商業銀行網點主要從事傳統的存取款、結算業務,增值產品逐漸增多,但總體上看仍然偏少。傳統業務的價格比較低甚至是免費服務,如果考慮網點各項運營成本,眾多網點盈利能力不強。

3.客戶服務狀況。國內商業銀行的網點擁有龐大的客戶資源,但是銀行網點提供的產品和服務同質化的現象非常明顯,越來越難以滿足不同層次的客戶多樣化的需求。由于缺乏差別化的產品和服務,不同銀行之間只能通過加大營銷成本或降低服務價格來進行競爭,造成 了營業網點收益率低下。

4.員工素質現狀。目前國內商業銀行營業網點的員工主要以柜臺業務操作為主,強調的是效率和準確性,業務技能比較單一,沒有太多的技術含量。基層網點急缺高素質的客戶經理,部分網點雖然配備客戶經理,也僅僅是承擔了客戶引導、業務分流、解答疑問的作用,專業化程度和業務水平不高。

5.運營效率。客戶需求多樣化帶來業務的多樣性和復雜性,雖然信息技術運用水平不斷提高,但是由于經營理念、業務流程的落后,銀行網點的運營效率仍然比較低下,客戶排隊現象仍然比較突出,也影響了客戶滿意度。

二、國內商業銀行實施零售網點轉型的必然性

國內商業銀行零售網點的轉型,就是通過重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改造網點環境等措施,將零售網點功能由現在的核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變,從而實現網點改善服務效率,增強網點銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場競爭力的目標。國內商業銀行進行零售銀行網點轉型具有必然性:(一)傳統的銀行網點已無法滿足零售銀行業務發展需要零售銀行業務銷售渠道一般有三個,即物理網點、電子銀行、銷售團隊。雖然近年來國內商業銀行的電子銀行、業務直銷團隊渠道發展迅速,但是,零售銀行80%以上的業務是通過物理網點銷售的,傳統的物理分支網點在各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位。但是,傳統的銀行網點屬于交易核算型網點,其功能單

一、運行效率低下,并不能滿足零 售銀行業務發展的需要,必須進行轉型。

(二)零售網點轉型是應對日益激烈的行業競爭的必然選擇銀行市場開放后外資銀行加快了在中國的擴張步伐,且在網點擴張中瞄準發達地區的高端理財市場;眾多股份制中小銀行加大了網點渠道擴張和建設的力度,吸引了許多普通用戶。由于金融業務監管的嚴格和規范,商業銀行不可能在產品價格(如利率、服務費)上做文章,而只能通過提高服務水平來提高市場競爭力,而作為營銷主渠道的零售網點,網點功能是否豐富、布局是否合理、服務質量是否過硬、效率是否足夠高,直接影響了競爭的成敗。

(三)零售網點轉型是提高銀行客戶滿意度的必然途徑客戶期待產品的多樣化,而許多銀行基本是跟風者,看見他行推出新產品也跟隨推出,沒有自己的特色;如果客戶需求不能在網點服務中得到體現和滿足,則會導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失,給銀行帶來巨大的損失,這要求網點從傳統交易型的渠道轉化為提升客戶滿意度并增強銷售力的重要渠道。

(四)零售網點轉型是提升網點運營效率的必然方式這幾年社會上熱議的銀行排長隊現象,反映出目前國內銀行業服務水平和能力還未跟上形勢發展需要。由于交易與后臺處理效率較低,銀行網點人員用于創造價值的營銷活動時間少,絕大部分時間都用于交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業務上。如果不從流程和運營上提升網點效率,將持續影響銀行網點的銷售和盈利水平。

三、國內商業銀行推進零售網點轉型的主要舉措 目前,國內大多數銀行都逐步意識到零售網點轉型的重大意義。進行過或者正在進行零售網點轉型的銀行包括四大國有商業銀行、招商銀行、中國民生銀行等。以中國建設銀行和中國民生銀行為例: 1.中國建設銀行

2006年開始進行零售網點轉型,從更新經營理念、運用科學方法以及建設專業隊伍等三個方面入手,以增強核心市場競爭力為目標,圍繞著客戶服務、產品創新、風險管理和營運支持等四大能力的提升,累計開展了136個戰略協助項目和737個自主流程優化及標準化建設項目,在業務轉型、重點產品營銷和流程優化上取得了豐碩成果。繼轉型一代合作項目成功推廣之后,2008年,建設銀行和美國銀行著手開展零售網點轉型二代合作項目試點,二代項目更注重客戶差別化、專業化的理財需要。2.中國民生銀行

民生銀行通過推行SOP標準化,網點營業能力得到大幅提高,網點人員的營銷意識得到進一步加強。近年來,民生銀行更加注重網點的運營能力,并關注由客戶滿意引致的客戶忠誠度提高,引入六西格瑪方法論,提升網點配套服務能力,開始了新一輪的網點轉型。

四、進一步推動銀行零售網點轉型的建議簡要分析可發現,目前各家商業銀行對于網點轉型主要以網點運營的標準化為主,包括物理改造標準化、VI標準化、服務標準的標準化等。這些措施在一定程度上幫助各家商業銀行獲得了競爭力,但在實際推行中由于地域的差異、面對客戶的差異、由上至下推行方式等因素,標準化的改造思路 有時與網點的經營目標、客戶的實際需求存在差異甚至相悖,因此尋求更加優化的轉型措施成為各家商業銀行零售業務條線的心聲,以下對如何進一步推動銀行零售網點轉型的提出幾點建議:(一)業務轉型是網點轉型的先決條件

1.積極開展創新,重塑零售業務產品。商業銀行要加大產品研發投入和市場營銷力度,加快推出增值業務品種,并主動引導客戶需求。如推廣收益較高、風險較小的貨幣兌換業務、理財等業務;大力開展貼近民生、低風險的個人類資產業務,如個人住房貸款、個人質押貸款等;此外還應在現有產品的基礎上進行組合創新,提升附加價值。2.測定傳統業務價格,加強業務結構調整。銀行應在計算傳統業務服務成本的基礎上,重新測定傳統業務價格,提高傳統業務的貢獻度。對于附加值低又大量占用柜面人力資源的業務,要通過價格杠桿,進行分流;對于綜合貢獻為虧損的業務品種,要逐步退出。要把網點有限的資源集中在高附加值業務和增值業務上,形成以高附加值業務為主的業務結構。

3.著重培養增值業務客戶需求。目前國內金融市場尚不成熟,金融客戶對增值業務的了解和需求不足,因此,既要依托產品的創新,為客戶提供多樣化的選擇,更要發揮營業網點客戶經理的作用,了解客戶真實想法,培養、激發客戶的業務需求,使客戶對于零售網點產生信任感,促進網點服務和銷售能力提高。

4.解決傳統業務的龐大需求。要大力增加ATM、網上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道,制定低于人工服務的差別化價格策略, 提高使用規模,分流柜面壓力,降低營運成本,擴大服務能力。提高服務價格特別是人工服務價格,降低部分無效需求,對部分業務實行外包。

(二)客戶轉型是網點轉型的重要目標

1.實施客戶甄選,明確目標客戶。麥肯錫調查顯示,未來幾年,占個人客戶2%的富裕客戶和18%的大眾富裕客戶將帶來93%的個人銀行業務貢獻度。商業銀行的資源是有限的,不可能同時滿足市場上所有客戶的需求。因此,商業銀行不能把有限的資源分散在沒有經過戰略選擇的客戶上,而是應該集中資源做好對銀行價值貢獻大的客戶。要加強客戶管理信息系統建設,通過建立客戶貢獻度分析模型,綜合計算一定時期客戶對銀行的貢獻程度,并據此將客戶劃分為高價值客戶、一般價值客戶、潛在價值客戶和低價值客戶。

2.對不同客戶實施差別化服務策略。對客戶進行甄選、分層后,銀行營業網點應對不同貢獻度的客戶,采取差別化的服務策略。對于高價值的客戶,要進一步強化客戶的維護,通過提供優惠服務、增值服務,在不斷提升客戶價值的同時提高客戶對銀行的貢獻度。對于一般價值客戶,要注意維護客戶關系,提高客戶的忠誠度。對于潛在客戶,著眼于長遠效益適當投入資源;而對于低價值客戶,應采取放棄、限制或強制提升的策略,如不再向其促銷,限制其使用某些高成本的服務等。

3.重視客戶潛在價值,培育中端客戶。銀行要從客戶終身價值的長遠角度來看待,對客戶從不同的人生階段提供不同的銀行服務,促 使其成為銀行的/終身客戶0。和高端客戶相比,中端客戶的數量更加龐大,隨著財富積累,其相當一部分會轉化為高端客戶,因此,銀行還應該對中端客戶給予足夠的重視,通過相應的產品、營銷方式爭奪市場先機。

(三)服務轉型是網點轉型的關鍵環節

1.轉變觀念,認識到位。服務是產品營銷的重要環節,一方面,商業銀行要奉行以客戶為中心的理念,每名員工都要樹立為客戶服務的宗旨,為客戶提供最佳服務;另一方面,商業銀行還要形成差別化服務的觀念,根據不同類型客戶進行有針對性、與之成本付出相匹配的服務。

2.大力實施差別化服務。

一是差別化的服務方式。對于普通客戶,通過普通的柜面人員、大堂客戶經理、自助設備的服務來滿足;中高端客戶主要由客戶經理通過一對一的服務,花費更多的時間和精力進行需求分析、溝通,發掘更多的交易機會,還可以對中高端客戶發放VIP卡,持卡客戶到銀行網點辦理業務無需排隊等候服務。

二是差別化的服務硬件。如私密性是中高端客戶辦理銀行業務的一項重要需求,營業網點要設立專門服務區域來保證中高端客戶的這個需求,同時在設臵的舒適性、檔次上應更加講究,服務功能更加全面。而普通客戶,則立足于在大堂來完成各項業務。

三是差別化的服務價格。如匯豐銀行總部推出的0卓越理財0,最低存款余額為50萬港元,手續費每月40港元,但余額達到100萬港 元的可免手續費。3.塑造優質服務品牌。

一是要善于集中優勢。一家銀行不可能所有的產品和服務都能夠做到市場份額最大,銀行要選擇自己占優勢的產品和服務,并努力擴大市場份額,擴大客戶的認可。

二是要加強服務創新。銀行的創新力度越大,新產品越多,服務方式越新穎,就越能引起客戶的關注,在客戶心目中樹立品牌。

三是要克服服務同質化。要善于對本行的產品和服務進行全面的行業同向比較分析,并通過不斷優化,提高客戶對本行品牌的認可。

四是要建立客戶口碑。要全心全力服務好有影響力的客戶,建立優良口碑,并通過客戶把品牌的信息傳遞和發散出去。(四)員工轉型, 是網點轉型的重要保障

1.明確員工崗位職責。傳統的銀行網點工作崗位一般包括負責人、會計主管、柜員三大類, 這對于以往的交易核算型網點而言已經能夠滿足需要, 而當網點向營銷服務型轉型后, 則應有針對性地進行崗位重新設計, 增加客戶經理、大堂經理崗位, 同時可根據所經辦業務復雜程度, 將柜員崗位分為高級柜員和普通柜員崗位, 從而使網點人員的職責明晰化。

2.促進操作型員工向營銷型員工的轉變。網點轉型以后, 除了日常的業務辦理之外, 營業網點員工的主要工作是營銷客戶和維護客戶關系, 因此, 應著力培養員工以下方面素質和能力: 一是熟練掌握銀行產品知識和業務技能, 贏得客戶信任;二是具有良好溝通能 力, 善于把握客戶心理, 提高銷售成功率;三是能夠迅速識別客戶, 根據客戶情況把握不同的需求;四是能夠比較準確分析市場的變化趨勢, 并根據市場變化向客戶提出建議;五是具有誠實守信的品行, 避免為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。3.加強客戶經理配備。國內商業銀行客戶經理承擔的高端客戶太多, 難以做到為客戶提供滿意的服務, 應努力實現營業網點服務方式由一對多為主向一對一為主的轉變。國內商業銀行應該通過調整員工結構、收縮營業網點、壓縮低端客戶柜臺等方式, 盡快提高客戶經理數量, 以更好地滿足廣大中高端客戶的服務需求。

4.培養專業化的網點員工。一是建立健全網點員工資格認證和持證上崗制, 要求客戶經理至少具有注冊理財師、代理保險業務資格證書或證券投資資格證書等一種或多種資格證書, 要求柜員至少具有一種相關業務崗位資格證書。二是加大培訓力度, 委托行內培訓中心、行外專業機構進行脫產培訓, 或者通過/ 跟班學習0 的方式, 加大網點員工的培訓力度。三是組建客戶服務團隊, 既提高服務效果,又培養員工。

第三篇：實施網點轉型戰略發展商業銀行零售業務

實施網點轉型戰略發展商業銀行零售業務——基于對中國建設銀行零售網點轉型工作的分析 摘要:零售業務的發展已成為我國銀行業戰略發展的重點，并在外資銀行獲準進入國內金融市場的背景下成為中外銀行的新一輪競爭焦點。國內各銀行都對此做出了重要戰略調整。本文通過對中國建設銀行的零售網點轉型戰略實施的分析，總結出其在零售業務發展中的關鍵用，以期對我國銀行業的長足發展能有借鑒意義！

關鍵詞：零售業務 網點轉型 建設銀行

一、零售網點轉型戰略提出的背景

在全球金融浪潮的推動下，西方發達國家的銀行業已將零售業務作為主要盈利性業務，收入占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。而在外資銀行獲準進入我國金融市場之際，零售業務的發展也必將成為我國銀行與國外發達銀行競爭的新一輪焦點。兩年前，剛剛完成了股份制改造的建設銀行提出了業務轉型戰略，從以批發業務為主向批發和零售業務并重轉型，從以傳統業務為主向積極拓展新興業務轉型，從以利差收入為主向收入結構多元化轉型，從過分偏重國內業

務向積極開拓海外市場轉型。建設銀行董事長郭樹清曾公開表示：“建行有信心建成國際一流的零售銀行。”其信心源于對市場的深入分析，源于建行側重發展零售業務的明確戰略定位，而零售網點轉型則是建行打造“國際一流零售銀行”的重要戰略舉措。

二、建設銀行網點轉型工作的實施

1、轉型網點齊全溫馨的硬件措施

零售網點轉型主要從提升客戶綜合化服務入手，進行了一次全方位探索，涉及網點轉型、人性化服務、機構調整、流程再造等。一切為了客戶的“客戶意識”正是建行基層網點大轉型的深層思想動因。2006年初，中國建設銀行開始啟動全行營業網點視覺形象建設工程。營業大廳內，人民幣現金區、個人理財服務區、自助服務區涇渭分明。寬敞明亮的小憩間，沙發、報刊雜志區、飲水機、咨詢臺、登記簿、自動取款機、多媒體服務終端等一應俱全。其中智能排號機的運用對業務進行了更加細致的分類管理。

營業廳除設有高柜臺區和低柜臺區分別受理現金業務和非現金業務外，還專門為VIP客戶開辟綠色通道。另外，還設有24小時自助服務區、網上銀行區、電話轉賬等。除此之外，為了進一步細分辦理不同業務的客戶，使得網點內

保持良好的公共秩序，營業大廳分成了大堂經理工作區、客戶填單區、自助設備區、客戶等候區、現金柜員區、開放式柜臺區、理財中心等區域。通過分區，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業務的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務效率，提升了客戶滿意度。銀行網點還為老年人配備了老花眼鏡，把服務的周到落實到了實處。

2、“六西格瑪”助推流程再造

在證券、基金、投資理財業務成倍增長的背景下，“銀行排隊難”一直是令客戶頭痛的話題。運用科學的管理方法解決排隊難問題，是建行網點轉型過程中有價值的探索。其中，六西格瑪方被運用于網點轉型戰略中。此種方法是在上世紀90年代中期開始，從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術。其主要特點是“用數據說話”，將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進，從而達到更高的客戶滿意度。自此技術被引用后，各轉型網點的客戶等候時間大大縮短了。

如建行某支行理財中心，以六西格瑪為基礎，試行“彈性排班制”，解決該網點因業務量大而帶來的長時間排隊問題。即采用數據統計系統，記錄了客戶從進門取號到叫號所需的時間及員工處理某個類別的業務所花費的時間。對大量數據

進行分析，測出理財中心業務波峰期是每天上午九點半到十一點半、下午兩點半到四點，其他時間段以及節假日為低谷期。于是做出對策：大堂經理充分發揮對客戶的疏導作用，結合智能叫號機，將不同客戶分配到對應柜臺；網點人員配置也按客流量配備，高峰多、低谷少。配合自助設備和電子銀行的推廣，該網點排隊超過5分鐘的客戶由試點前的24.5%降低至4.38%。

3、優化業務流程，有效控制風險

轉型網點以營銷服務為主，對大堂經理、網點經理、柜員主管的職責進行了明確分工。要求理財經理在在深入理解客戶經營狀況、財務狀況等的基礎上，為客戶提供綜合性的專業金融服務方案，并保管著完整的客戶服務跟蹤服務計劃書。同時推出“神秘人”制度，以客戶身份對網點營業環境規范、儀容儀表規范、大堂經理、柜員、個人業務顧問、自助設備等方面進行暗訪，再根據神秘人的情況匯報及時通報相關分行，督促網點整改，鞏固轉型效果，使問題得到了糾正和解決，以期實現對轉型網點監督的長效機制。

4、網點轉型的成效

從建行08年中期業績發布會上得知，建行七成網點已實現轉型。到今年6月底，該行已有9207家零售網點實現了以營銷服務為主的功能轉型，占網點總數的68.69%，轉型后的網點交易速度提高了33%，客戶等候時間平均下降

39%，日均產品銷售量提高67%，排隊現象大為緩解，客戶滿意度大大提升。預計今年底14000多家網點將全部完成轉型。當然，根據神秘人測評制度的評分結果，某些問題也反應了出來。如客戶需求評估表未及時跟進，客戶經理理由巧妙問題發掘銷售推薦機會的能力欠缺，大堂經理與等候區客戶互動做得不夠等等。另外，在各業務的轉型工作中，應注重風險管理。

三、網點轉型工作是建行戰略轉型的亮點

建行針對新的市場變化和客戶需求而迅速作出的戰略調整，是為適應客戶個性化服務需求，創新客戶服務模式的重要舉措，并獲得了巨大成效，以前瞻的眼光和快速的市場反應履行著“以客戶為中心”的承諾，將建設國際一流銀行的目標步步變為現實！其中的業務流程的優化、客戶市場細分，實際產品營銷過程的技巧以及配套自動化設施的運用對我國銀行在零售業務競爭中贏得立足點具有重要的借鑒意義！

參考文獻：

[1]網點轉型——突出營銷，突出服務.王力強.金融經濟.2008.16.[2]淺析基層銀行網點轉型的目標定位.鄒玉瑋.時代金

融.2008.04.[3]朱芳,張進.如何推進網點經驗轉型.現代金融.2008.07.

第四篇：商業銀行“大零售”轉型探討

商業銀行“大零售”轉型探討

摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內涵，其次對我國商業銀行“大零售”轉型的必要性進行了分析，最后就商業銀行如何實現“大零售”轉型提出了自己的意見建議。關鍵詞：商業銀行；大零售；轉型

一、“大零售”的概念及內涵

零售金融業務是是商業銀行的基礎業務之一，指商業銀行向居民個人、家庭、中小企業提供金融活動的統稱，包括存款、融資、委托理財、消費信貸、委托咨詢、信用卡業務、私人銀行業務等各類金融服務。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領域、更深層次整合發展資源，逐步壯大零售金融規模，并在此基礎上進行結構的調整和優化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態圈，最終實現價值貢獻總量的最大化、效率的最大化。

零售銀行經營的實質是客戶而不是資金，零售銀行的競爭說到底就是對優質客戶的爭奪。因此“大零售”的內涵，首先應當是堅持“以客戶為中心”、“服務制勝”的理念。現階段，客戶對零售銀行業務品種的需求已從傳統單一的儲蓄和結算擴大為全能理財服務，對市場細分及服務效率的要求越來越高。社會發展趨勢改變了客戶的消費態度，導致零售銀行內涵和外延的擴大。商業銀行的“大零售”轉型，要切實增強客戶服務意識，杜絕一切單純為了完成業務指標而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場、唯服務”的工作機制，積極鞏固零售業務發展的客戶基礎，做到無論是有形的人工服務，還是無形的電子服務，無論是金融的產品服務，還是非金融的增值服務，無論是服務的過程，還是服務的結果，都能通過提高客戶的體驗度、滿意度持續提升客戶的信任度和忠誠度。

其次是確立以“營業貢獻”為核心的價值導向。長期以來，國內零售銀行把吸收儲蓄存款放在首要地位，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場主體地位的崛起與強化，居民的金融觀念發生了很大的變化。傳統的儲蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應市場趨勢，大力發展零售銀行消費信貸和中間業務的必要性日益凸顯。商業銀行的“大零售”轉型，要求商業銀行改變零售業務原先單一追求規模和數量的粗放型發展思路，通過有效把握各項零售業務和產品的營業貢獻情況，全面推進零售業務規模、質量、效益、風控的有機統一，從而提高零售業務對全行的營業貢獻，實現零售業務從存款供給利潤主導型向資產擴張盈利型和中間業務盈利型的轉型發展。

第三是構建“大零售”金融生態圈。零售銀行不同于制造業或商品供應商, 不僅給客戶提供產品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務。因此,銀行不僅僅是一個企業, 還是一種關系的建立者和維護者。在“大零售”業務中，客戶關系不再是單一群體的關系，不再是單一產品銷售的關系，不再是一次性營銷的關系，也不再是被動服務的關系，而是演化成了分層次、差異化的群體關系、配臵最佳理財組合方案的關系、持續經營和維護的關系，以及主動服務的關系。“大零售”意味著銀行和客戶的關系發生了深刻變化。商業銀行的新挑戰在于通過明確經營理念，完善經營管理機制，整合部門資源，圍繞滿足、引導并創造個人、小微企業客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態圈，包括客戶圈、服務圈和金融圈。在該生態圈內，所有的參與者都能實現共生共存、互利共贏，形成良性金融生態循環，確保做到價值最大化，這是“大零售”的核心價值所在。

二、“大零售”轉型的必要性

（一）商業銀行“大零售”轉型是轉變盈利模式、拓展增長空間的重要手段。利率市場化進程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業銀行帶來巨大的利潤壓力和風險壓力。對于議價能力和融資能力較強的大企業而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進而帶來利差收入的減少。銀行對公業務利潤增長日顯乏力。與此同時，相對于對公業務而言，“大零售”業務具有較低的風險權重，同等資本規模將能推動更多的零售資產業務，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發展資本節約型的“大零售”業務既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是降低經營風險、對抗資本約束的需要。

（二）商業銀行“大零售”轉型是順應資本市場快速擴張的選擇。截至2016年底，我國上市公司總市值達28萬億元，并且隨著IPO擴容提速，客戶資金“脫媒”現象越發嚴重，越來越多的優質企業不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉而通過資本市場獲得長期性發展資金，大大擠壓了以大型企業為服務對象的批發銀行的盈利空間。與此同時，資本市場的發展雖然在一定程度上引起儲蓄分流，卻在另一方面對“大零售”業務的銀證通、銀基通、銀證轉賬、受托理財等中間業務產生了巨大的需求；商業銀行還可以在資本市場上運用更多的金融工具如信貸資產證券化等，創造新的銀行理財業務產品，大大拓寬了“大零售”業務的發展空間。

（三）居民財富的迅速增長和收入的分化為商業銀行“大零售”業務發展帶來廣闊市場空間。隨著居民收入不斷上升，個人財富不斷積累，為商業銀行零售業務發展提供了廣闊的空間。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產階層逐步崛起。富裕人群和中產階層相對普通大眾的銀行服務需求有很大的不同。普通大眾的預防性動機和流動性需求較強，側重簡單的存取款服務；而富裕人群和中產階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產品和服務，這樣為銀行根據客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產品和服務創造了客觀條件。零售銀行業務必將成為國內銀行業最具潛力和活力的業務領域。

（四）信息技術的廣泛應用為商業銀行“大零售”轉型提供了有力支持。信息技術在銀行業的廣泛應用，使得零售銀行服務模式發生了重大變化。自助銀行、網上銀行、電話銀行等電子銀行服務渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務范圍，而且還降低了銀行業的運行成本，改變了發展零售銀行業務單純依靠機構網點擴張的傳統模式。然而，傳統的物理網點在零售銀行產品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位臵，在渠道組合中執行許多關鍵性的功能。因此，商業銀行要通過服務渠道的擴充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進，不斷提高個金業務辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務創造前提條件。

三、“大零售”轉型的意見建議

（一）流程再造

商業銀行傳統的業務流程是遵循傳統分工理論，籠統地將從事相同和相似活動的人合在一起，形成職能型群體。每一個群體從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部門；而對這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個客戶的需要來看，完整的業務流程常被分割得支離破碎，即導致了銀行職員技能的專業化，成為一個片面發展的機器的附庸，也增加了各個業務部門之間的交流業務量，交易成本因此大為增加。對于“大零售”而言，業務流程再造就是要改造傳統的橫向“端對端”的流程模式，秉承以市場為導向、以客戶為中心的原則，根據客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價值創造的業務營運流程進行重新設計，提高服務的便利性和綜合性，降低營運成本，增強風險防范能力，構筑增值型、多樣化、標準化的業務流程體系。

業務流程再造應從以下三方面切入：首先，從價值鏈分析法來看，銀行應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程；對一個流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。這樣的流程和活動都應該刪除。通過組合多個工序和壓縮平行的工序，減少了連接點，也減少了審核與監督。其次，業務流程的設計不應限于原有的組織范圍內，原則上應超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調整，減少活動的傳遞與重復，提高流程效率。員工擁有自我決策權，垂直的等級制被相應地壓縮，組織內部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應變能力和工作效率。第三，業務流程的設計應盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網絡以及數據庫技術，使許多需要共享資源的活動如新產品的開發和信用評估、文件的閱示等轉化為同步方式。

（二）組織重構

國外的先進銀行通常奉行先有流程、后有架構的原則，20 世紀90 年代以后，組織結構扁平化在西方銀行業得到廣泛的應用，主要有矩陣式和事業部制兩種形式。對于國內零售銀行而言，不管采取哪種組織架構形式，首先必須突出以客戶為中心的經營理念，大大增強市場營銷的功能，實現：① 營銷專業化、一體化，前臺的業務部門根據不同的客戶群體設臵，專業化、一體化地對外展開營銷；② 營銷的針對性和裁身化，某一業務類別的客戶經理和產品經理組成專業化營銷小組，針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求；③ 服務的標準化，同一個客戶在該行全球所有分支機構都能享受到相同的服務，避免標準的不同造成服務質量的不一致；④ 營銷的強化，垂直的運行和管理使對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業務板塊承擔，既提高運行速度又增強營銷力度。

其次，擺正和理順中后臺與前臺之間的關系，明確中后臺部門是為前臺提供服務的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶；強調銀行內部各部門之間實行有償服務，通過實行公平合理的內部轉移價格，形成一種內部結算關系。這種關系能保證前臺更好地對外營銷，提高內部部門之間的服務質量和效率，從而建立起一線為客戶服務、二線為一線服務、前后臺聯動、上下行協同的組織體系和運行機制。

（三）產品創新

“大零售”不再只限于提供傳統的產品，其產品策略的定位應該是產品的差異化、專業化和品牌化。首先，產品的差異化。即針對不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢和階段，以及自身不同的經營要求，銀行都應該有能力提供不同的產品。由于銀行產品的同質化非常嚴重，誰能搶占先機開發和推出有特色的產品，也是非常關鍵的。產品差異化對于一家銀行的智慧、銀行對市場反應的速度，以及全行對經營戰略思想的把握程度的要求都很高，應該說只有將這三點集于一身，才能真正做到產品的差異化，而產品差異化的精髓就是持續創新。其次，產品的專業化。為了適應產品專業化管理的要求，“大零售”與傳統零售的一個本質區別就在于，“大零售”通過實行產品經理制來加強產品的開發、設計、營銷、維護、改進、創新等全過程管理，使產品工作的環節和資源，從后臺的被動服務轉化為主動、積極滿足客戶需求的責任環節，從而對一線的目標客戶精準市場營銷形成有力支持。第三，產品的整體化。零售銀行的產品多種多樣，但在具體經營中，往往不同的產品來自不同的業務條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產品的提供來自銀行旗下相對獨立的信用卡機構，外匯理財產品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產品。因此，只有有效整合來自不同部門和機構的產品資源，才能為客戶提供全面的產品服務。第四，產品經營的品牌化。產品品牌是銀行商譽的積累，是銀行重要的無形資產，是銀行文化的集中體現，是銀行區別于競爭對手、培養和提升忠誠客戶價值的關鍵舉措，是建立在產品差異化和專業化的基礎上、通過產品的連貫性和先進性優化形成的核心競爭力。

（四）渠道集成

迄今為止，網點和客戶經理的面對面服務依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉型的渠道策略，首先是對傳統營業網點的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務區域的主要職能，而把一般的存取款和支付結算查詢業務轉移到自助銀行區域；其次，大力發展網絡銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產品與不同渠道的適配、不同營銷人員與不同渠道的適配，實現分銷渠道網絡的合理布局和充分利用。

（五）服務優化

服務優化并不簡單地意味著服務態度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務優化至少應包括以下五個方面：第一是服務理念的優化。第二是服務工具（包括產品和渠道）的優化。第三是服務過程的優化。服務業和制造業在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個產品，那么服務業就是讓客戶感知和認同完整產品的同時，也同時讓客戶感知和認同產品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競爭，不僅僅是最后的產品的競爭，而且還是服務過程的競爭。第四是服務人員的優化。沒有提供優質服務的人，就不可能有優質的服務。第五是服務管理的優化，實現從上到下一整套規范、嚴格、高效的管理體系。

第五篇：零售網點轉型指引(02號)

零售網點轉型指引（02號）――試行網點彈性排班制

一、實行網點彈性排班的必要性

目前,我行網點之間、網點內柜員之間和不同營業時間之間普遍存在客流峰值差異、柜員忙閑不均現象，不能根據每天業務量的波動來靈活安排網點排班分流，造成客戶排隊等候時間過長，影響客戶滿意度。根據我行與美國銀行合作的網點轉型項目試點情況看，為解決上述問題，應在網點實行彈性排班。彈性排班也是包括美國銀行在內的國際先進銀行的的通行做法。

彈性排班是根據實際業務量的變化，靈活安排工作班次和不同上下班時間等勞動組合方式,使其能適應不斷變化的實際業務需要并使員工工作效率最大化的排班方式。結合我行的實際情況,網點彈性排班的基本定義為:在定量分析網點客戶流量和柜臺交易量的基礎上,確定網點內柜員的單位勞動生產率,以此配備各崗位員工,同時運用統計模型對網點在營業日內不同時段以及周、月、年的客流量和交易量的歷史數據進行分析,摸索變化規律,從而使網點能根據客戶量情況進行靈活服務,設置彈性服務柜臺,避免同一網點內、同一區域網點間出現忙閑不一的局面, 有效緩解單個柜臺服務壓力,確保業務資源得到最有效利用,減少客戶等候時間,從而提高網點營銷服務能力和客戶滿意度。

二、網點彈性排班的實施步驟 根據我行與美國銀行共同實施的網點轉型項目成果,建議試點行按照以下步驟實施網點彈性排班:(一)確定實施范圍

根據轄下網點業務量、客戶量及網點工作人員數量等因素,確定網點彈性排班的實施范圍,可確定在轄內全部網點實施或僅在位于城市繁華區域、大型社區等客戶流量大的網點實施。實施范圍確定階段應在一周內完成。

(二)測量、分析相關數據

通過分析排號機、DCC系統提供的相關信息和參考經驗數據,統計出網點客戶數量的時間分布情況、網點窗口開放數量的時間分布情況、客戶等待辦理業務的時間分布情況、客戶因等待時間過長的放棄率情況以及網點間上述指標的差異情況,深入分析存在的問題并提出相應的解決方案。測量分析階段應在四周內完成。

(三)制定詳細的排班計劃

根據第二步測量階段所得出的結論,確定轄內網點彈性排班的具體實施方式和實施細則(可根據網點間情況的差異采用不同的排班方式),并制定具體的時間安排表。排班表的制定應在兩周內完成。

(四)成效檢驗

在試行期間,可根據實際實施情況，對排班表進行調整，保證該表的合理性和可操作性，并在實施后，定期將重要指標數值與原始測量結果進行對比,檢驗網點彈性排班計劃的實施成效。評價指標有客戶滿意度、客戶等候時間、客戶放棄率等。客戶滿意度：滿意的客戶占客戶總數的比率。客戶等候時間：客戶取號至客戶所取號碼被叫的時間。客戶放棄率：客戶所取號碼被叫時客戶已經離開的客戶數占客戶總數的比率。

三、積極探索多種網點彈性排班的實現方式

（一）同一網點內的彈性排班。充分利用網點內資源,在不增加網點人員，同時使網點人員每周工作時間總量不變的前提下,網點可通過將柜臺對外營業時間分成幾類，根據不同時間客流量情況靈活安排服務窗口,區別各柜臺對外營業時間,每類柜臺按不同的時間上下班，定期輪換，客流高峰時段利用網點內部人員增加對外營業柜臺，使網點服務營銷能力和工作效率均得到有效提高。

（二）同一區域內的彈性排班。充分利用同城或同一管轄行內的業務資源, 在保證員工每周工作時間總量不變的前提下,根據不同網點業務量的情況，通過各種途徑在客流高峰期從本網點外統一調配人員,增加服務窗口數量,增加營銷機會,從而提高網點服務能力和效率,提高客戶滿意度。

四、實行彈性排班的支持保障

（一）高度重視,認真組織,成立網點彈性排班領導小組。各行要高度重視，成立由分管行領導任組長、相關部門參加的領導小組。相關部門要密切配合、分工協作，確保排班工作取得預期效果。

(二)統一調配資源,加強集中管理和風險控制。根據行領導關于“零售業務重心要下沉,資源要下到一線”的指示精神,各行要從全局出發,做好網點資源的統一調度和調配工作,加強集中管理,確保業務資源向網點傾斜,確保網點彈性排班所需的資源配置。要安排好網點彈性排班涉及到的押運、交接班等后臺支持保障工作，要研究彈性排班中的交接班、柜員卡管理、現金、印章、重控等方面的管理措施，加強風險防范。

(三)加強網點業務知識和技能培訓。各行要加強對員工，尤其是非網點人員的網點業務知識和技能的培訓。原來沒有從事個人銀行業務的人員上崗前,要按總行有關規定進行上崗培訓，達標后正式上崗。