第一篇：零售網點轉型之員工怎么做

營業網點轉型是商業銀行營銷產品與提供服務最重要的渠道，因此，針對網點轉型的內外部要求、發展方向以及存在的主要問題，我國商業銀行應主要從以下幾個方面推進網點轉型，加強渠道建設，促進價值創造力與核心競爭能力的提升。

一是加強人員配置，以人才培養促轉型。實施科學的人力資源配置是網點轉型的保證。首先要按照轉型網點崗位設置要求，分批分次配足人員。充分認識到網點主任素質提升、網點大堂經理、理財經理及客戶經理人員配備的重要性。網點轉型成功與否，主任的角色意識到位及能力到位是關鍵要素之一，網點負責人要加強主動學習、加強自我轉型，加快適應新形勢、新業務的要求。同時，大堂經理作為客戶接觸銀行的“形象第一人”，在客戶關系維護、產品營銷方面具有不可替代的作用，要實現大堂經理的專業化、專職化，進一步調整大堂經理職責，將大堂經理定位為“店長”角色，并嘗試提高薪酬等級。其次要加強一線柜員的的業務培訓與思想教育，實現網點員工由操作柜員向綜合柜員轉變，打造一支符合轉型素質要求的復合型人才。

網點轉型首先是員工觀念上的轉型。轉型之初，勢必會對員工原有工作模式和固有思維方式造成巨大沖擊。為此，應通過晨會、周會、客戶營銷案例分析、班后交談各種溝通形式深化員工對轉型的認識，逐步變“要我轉型”為“我要轉型”，讓員工認識到唯有“轉”，才能“變”，才能求得生存和發展。

二是明確崗位職責，建立科學考核機制。網點轉型工作中應明確各崗位的基本職責，清晰各業務的相關流程，其重點就是以客戶為中心，建立差別化的服務渠道；以前臺為重點，以服務促營銷。要使轉型工作常態化，關鍵就是要明確各崗位的責任，并通過明確的考核機制來實現。要以“收入憑貢獻、增資憑效益”為原則，逐步建立分條線、分崗位的考核機制，修訂完善現有的《客戶經理考核辦法》、《網點績效考核辦法》、《柜員產品銷售考核辦法》等一系列激勵考核辦法，強化績效分配對員工的激勵作用。同時要加強過程管理，提高執行力，根據員工的銷售業績每月對網點及銷售隊伍進行排名、通報，變員工“等待營銷”為“主動 營銷”。

三是優化業務流程，提升網點銷售能力。傳統的營銷方式在基層行已根深蒂固，即 “一人在銀行，全家來幫忙”。營業網點、客戶經理接到上級下達的任務目標后，直接發動親朋好友幫忙完成任務。這種模式在市場營銷中雖然發揮了一定的作用，但是自身資源畢竟有限，不可能用之不竭。如何針對客戶群體進行細分，了解客戶對銀行產品的需求，把合適的產品推薦給需要的客戶； 如何進行公私聯動銷售，或者把目標客戶相對集中在一起，進行精確集中營銷等先進的營銷模式有待進一步實踐。

優化業務流程既包括營業網點產品銷售和客戶服務流程的優化，也包括業務操作流程以及管理流程的優化。要大幅削減網點內的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網點的事后監督實施統一集中管理；將網點改造成產品銷售中心，客戶服務中心，將筆數眾多的簡單交易服務（如存取款、代收代付業務）轉移到自助及電子渠道；優化網點網絡，通過綜合性網點、銷售型網點、交易型網點和自助設備的合理布局，改善客戶服務。網點要注重整體協作，實行全員營銷。改變以往網點崗位人員單打獨斗的局面，要團隊作戰。要統籌制定網點內服務銷售方案、對公客戶營銷方案及走出去營銷方案，并根據不同的營銷方案制訂營銷策略，建立網點正、副職、大堂經理、客戶經理、柜員組成強大的全員參與的營銷團隊，改變“網點主任決定一切”的現狀。通過運用系統工具，促進轉型的深入，實現真正意義上的客戶分類、服務分層，真正實現“以產品為中心”的業務操作型管理模式向“以客戶為中心”營銷和服務管理模式的轉型。

四是加強IT藍圖建設，構建高效運營體系。科技是第一生產力，現代商業銀行營業網點運行的基礎是信息科技。我國商業銀行營業網點能否轉型成功的一個關鍵環節是能否建立符合監管要求、滿足營業網點業務發展和內控管理需要、內外部用戶友好的業務操作系統和管理信息系統。我國商業銀行應加緊信息科技建設的步伐，逐步縮小與國外先進同業在信息科技方面的差距。在加強信息科技建設的基礎上，進一步完善營業網點的資金清算運營體系、現金管理運營體系、電子銀行運營體系、客戶信息運營體系、后勤管理運營體系等，構建高效的基于IT系統的商業銀行網點運營體系，以搶占市場先機。

五是挖掘、維護、拓展中高端客戶，擴大優質客戶群體。高中端客戶是各家銀行競爭的焦點，是個人業務發展的重要資源。一要充分利用好CRM 系統，篩選梳理，有效識別，專人管理，積極維護，精心培育和擴大優質客戶群體，同時以“ 銀行卡、電子銀行，基金、保險、利得盈” 等方便快捷的結算工具和保值增值 的理財產品為營銷賣點，吸引客戶并滿足客戶不同的產品需求，贏得客戶的信賴。二要選拔業務素質高，營銷能力強的個人客戶經理充實到營 業網點，通過一對一專業化的理財服務使高端客戶得到充分關注，體驗貴賓服務，提高 客戶的滿意度和貢獻度，從而擴大優質客戶群體。

第二篇：零售網點轉型之心得

當前，在發達國家和地區的商業銀行中，零售業務的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發展領域之一。由于國內經濟的高速發展，居民生活、消費、投資需求逐步增大，以及零售業務的穩定和增長性，各家商業銀行紛紛進行零售業務戰略轉型。由于觀念、認識、機制、體制等多方面原因，轉型雖初具成效，但并沒有取得預期目標。

一、當前零售業務轉型中存在的問題(一)網點的作用

網點的作用界定不清晰，絕大部分網點以操作型綜合功能為主，未能突出網點的零售特色，業務服務專業化程度還處于較低水平，未能解決轉型的基礎問題。

(二)零售網點的模式和人員配置

雖然設立了專門的旗艦零售業務網點，但主要為低端客戶、小生意人清點兌換零鈔、為老年客戶發放退休工資為主，相應的銀行產品無法推薦出去，達不到預期效果。雖然在網點設立了理財服務區，投入了大堂經理、理財經理、理財專員等高質量配備，但是由于營銷成本及零散客戶數量原因，并沒有發掘到對等資源的高端客戶，反而因為低端客戶浪費了大量人力。同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找出適合我行的網點模式。

(三)通過改變、引進，解決員工結構中存在的突出問題 人是零售業務戰略轉型中的最重要因素，如何改變現有員工在轉型中由于認識不足、行動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養、提高現有員工的業務水平和銷售能力，如何離開三尺柜臺面向社會，讓對的人到對的崗位是擺在我們面前需要迫切解決的問題。

如何挖掘現有人員的潛力，引進需要的人員，是各商業銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當地安置一批、培養提升一批、選拔引進一批，并建立一種人員自動淘汰機制，實現人員的合理流動。目前，我行主要靠內部培訓來提升員工的素質，但從實際效果看，取得的成效并不明顯。培訓很多時候只能解決員工對業務的熟悉程度，但是沒有從本質上學到營銷技巧，在實際業務中大部分員工還是主要依靠關系去銷售，任務完不成了就找親戚朋友幫忙，雖然可以解燃眉之急，但是背離了零售銷售文化的本質，從長遠的角度看，存在嚴重的問題：我行的產品還是沒有推銷出去，客戶依然不了解。

在員工的素質提升中，應當印發宣傳資料和學習筆記，在短期內訓練提高整體的銷售、維護能力。對銷售人員而言，其具備的條件應該是熟悉零售業務和銷售技能技巧。簡單零售業務所需要的專業化要求相對較低，可以通過內部培養和引進的方式解決，甚至可以引進具有其他零售業務領域銷售經驗人員來解決。零售客戶的維護和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業務知識、銷售技巧外，還應有較專業的業務技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業的理財人員、維護人員和大堂服務人員，可以通過重點培養和引進高端人才的方式解決。

(四)堅持規劃在先、銷售在后的原則，用規劃統領業務發展。

目標客戶是誰，多長時間內達到什么目標和規模，通過什么方式調整人員和業務結構，通過什么手段和措施保證目標實現，是發展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規劃的方式進行明確，保證業務的有序開展，才能實現有好有快地發展。目前，雖然我們都十分重視規劃的作用，制定了詳細的零售業務發展規劃、人力資源規劃、員工激勵規劃等，明確了業務發展的手段和措施，但在實際運行中往往是規劃是規劃、運行是運行，沒有實現規劃統領業務發展的目的，業務運行中隨意性較大，有時顯得雜亂無章。規劃的目的是有計劃的實施，必須堅持規劃先行的原則，特別是在具體項目規劃中更要提前明確相關原則和方法，確保按照規劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規劃執行中的偏差，要有嚴格的制度和配套的資源，確保按照規劃實現中長期目標，保證零售業務戰略轉型的落實。

第三篇：零售網點轉型指引(02號)

零售網點轉型指引（02號）――試行網點彈性排班制

一、實行網點彈性排班的必要性

目前,我行網點之間、網點內柜員之間和不同營業時間之間普遍存在客流峰值差異、柜員忙閑不均現象，不能根據每天業務量的波動來靈活安排網點排班分流，造成客戶排隊等候時間過長，影響客戶滿意度。根據我行與美國銀行合作的網點轉型項目試點情況看，為解決上述問題，應在網點實行彈性排班。彈性排班也是包括美國銀行在內的國際先進銀行的的通行做法。

彈性排班是根據實際業務量的變化，靈活安排工作班次和不同上下班時間等勞動組合方式,使其能適應不斷變化的實際業務需要并使員工工作效率最大化的排班方式。結合我行的實際情況,網點彈性排班的基本定義為:在定量分析網點客戶流量和柜臺交易量的基礎上,確定網點內柜員的單位勞動生產率,以此配備各崗位員工,同時運用統計模型對網點在營業日內不同時段以及周、月、年的客流量和交易量的歷史數據進行分析,摸索變化規律,從而使網點能根據客戶量情況進行靈活服務,設置彈性服務柜臺,避免同一網點內、同一區域網點間出現忙閑不一的局面, 有效緩解單個柜臺服務壓力,確保業務資源得到最有效利用,減少客戶等候時間,從而提高網點營銷服務能力和客戶滿意度。

二、網點彈性排班的實施步驟 根據我行與美國銀行共同實施的網點轉型項目成果,建議試點行按照以下步驟實施網點彈性排班:(一)確定實施范圍

根據轄下網點業務量、客戶量及網點工作人員數量等因素,確定網點彈性排班的實施范圍,可確定在轄內全部網點實施或僅在位于城市繁華區域、大型社區等客戶流量大的網點實施。實施范圍確定階段應在一周內完成。

(二)測量、分析相關數據

通過分析排號機、DCC系統提供的相關信息和參考經驗數據,統計出網點客戶數量的時間分布情況、網點窗口開放數量的時間分布情況、客戶等待辦理業務的時間分布情況、客戶因等待時間過長的放棄率情況以及網點間上述指標的差異情況,深入分析存在的問題并提出相應的解決方案。測量分析階段應在四周內完成。

(三)制定詳細的排班計劃

根據第二步測量階段所得出的結論,確定轄內網點彈性排班的具體實施方式和實施細則(可根據網點間情況的差異采用不同的排班方式),并制定具體的時間安排表。排班表的制定應在兩周內完成。

(四)成效檢驗

在試行期間,可根據實際實施情況，對排班表進行調整，保證該表的合理性和可操作性，并在實施后，定期將重要指標數值與原始測量結果進行對比,檢驗網點彈性排班計劃的實施成效。評價指標有客戶滿意度、客戶等候時間、客戶放棄率等。客戶滿意度：滿意的客戶占客戶總數的比率。客戶等候時間：客戶取號至客戶所取號碼被叫的時間。客戶放棄率：客戶所取號碼被叫時客戶已經離開的客戶數占客戶總數的比率。

三、積極探索多種網點彈性排班的實現方式

（一）同一網點內的彈性排班。充分利用網點內資源,在不增加網點人員，同時使網點人員每周工作時間總量不變的前提下,網點可通過將柜臺對外營業時間分成幾類，根據不同時間客流量情況靈活安排服務窗口,區別各柜臺對外營業時間,每類柜臺按不同的時間上下班，定期輪換，客流高峰時段利用網點內部人員增加對外營業柜臺，使網點服務營銷能力和工作效率均得到有效提高。

（二）同一區域內的彈性排班。充分利用同城或同一管轄行內的業務資源, 在保證員工每周工作時間總量不變的前提下,根據不同網點業務量的情況，通過各種途徑在客流高峰期從本網點外統一調配人員,增加服務窗口數量,增加營銷機會,從而提高網點服務能力和效率,提高客戶滿意度。

四、實行彈性排班的支持保障

（一）高度重視,認真組織,成立網點彈性排班領導小組。各行要高度重視，成立由分管行領導任組長、相關部門參加的領導小組。相關部門要密切配合、分工協作，確保排班工作取得預期效果。

(二)統一調配資源,加強集中管理和風險控制。根據行領導關于“零售業務重心要下沉,資源要下到一線”的指示精神,各行要從全局出發,做好網點資源的統一調度和調配工作,加強集中管理,確保業務資源向網點傾斜,確保網點彈性排班所需的資源配置。要安排好網點彈性排班涉及到的押運、交接班等后臺支持保障工作，要研究彈性排班中的交接班、柜員卡管理、現金、印章、重控等方面的管理措施，加強風險防范。

(三)加強網點業務知識和技能培訓。各行要加強對員工，尤其是非網點人員的網點業務知識和技能的培訓。原來沒有從事個人銀行業務的人員上崗前,要按總行有關規定進行上崗培訓，達標后正式上崗。

第四篇：商業銀行零售網點轉型的思考

商業銀行零售網點轉型的思考

一、我國商業銀行開展零售銀行業務的現狀

(一)零售銀行業務的涵義按照服務對象來分,銀行業務分為批發銀行業務和零售銀行業務。批發銀行業務是銀行對大企業或者國家開展的金額巨大的銀行業務。零售銀行業務指商業銀行運用現代經營理念,依托高科技手段,向個人、家庭和中小企業提供的綜合性、一體化的金融服務,包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等業務。(二)我國零售銀行業務發展機遇巨大伴隨中國經濟持續快速成長,中國的富裕群體也形成并呈現穩步上升勢頭,中產階級興起、個人收入和資產的上漲使得個人客戶對零售產品和服務的需求不斷增加。據國家統計局調查,預計到2010年,中國將有25%的城市家庭步入中產階層,而據中國財富管理論壇統計,目前金融資產在10萬美元以上的中國家庭大約有300萬戶,中國持有流動性資產(現金、有價證券、非自住住宅等)超過100萬美元以上的人群約為30萬人。由此可見,零售銀行業務客戶群體廣大,利潤空間充足,而且具有收益穩定、風險分散的特點。發達國家零售銀行業務利潤占了銀行總利潤的50%以上,而在我國這一比例不到20%,發展潛力巨大。

(三)零售銀行業務已成為我國銀行業的發展方向與競爭熱點國內商業銀行對于零售業務的競爭日趨激烈。據預測,批發銀行業務在商業銀行全部收入的占比將由現在的80%下降到50%以下,而零售業 務和中間業務收入將提高到50%以上。隨著消費者金融市場的急劇擴大,以及商業銀行自身增強市場競爭能力、提高收益水平等內在動力的驅使,許多商業銀行開始重新審視并大舉進軍零售銀行業務,零售銀行正在成為各銀行爭奪的高地。招商銀行前行長馬蔚華說:銀行不做對公,現在沒飯吃,但如果不做對私,則將來沒飯吃。而隨著2006年底銀行業全面開放,外資銀行加速了在中國的擴張步伐,在其先進的經營理念、成熟的產品和服務、強大的創新實力和豐富的市場營銷經驗的推動和支持下,不斷拓寬零售銀行服務渠道和業務品種,使國內商業銀行面臨新的挑戰。

(四)國內商業銀行零售網點現狀

1.網點和人員數量。國內商業銀行營業網點數量多,分布廣,從業人員數量大。2008年末,全國銀行業金融機構網點總數(含綜合性網點、不含離行式自助銀行)達到179753家,網點員工數量超過70萬人,這是商業銀行實現價值創造目標的重要場所和重要力量。

2.業務開展情況。國內商業銀行網點主要從事傳統的存取款、結算業務,增值產品逐漸增多,但總體上看仍然偏少。傳統業務的價格比較低甚至是免費服務,如果考慮網點各項運營成本,眾多網點盈利能力不強。

3.客戶服務狀況。國內商業銀行的網點擁有龐大的客戶資源,但是銀行網點提供的產品和服務同質化的現象非常明顯,越來越難以滿足不同層次的客戶多樣化的需求。由于缺乏差別化的產品和服務,不同銀行之間只能通過加大營銷成本或降低服務價格來進行競爭,造成 了營業網點收益率低下。

4.員工素質現狀。目前國內商業銀行營業網點的員工主要以柜臺業務操作為主,強調的是效率和準確性,業務技能比較單一,沒有太多的技術含量。基層網點急缺高素質的客戶經理,部分網點雖然配備客戶經理,也僅僅是承擔了客戶引導、業務分流、解答疑問的作用,專業化程度和業務水平不高。

5.運營效率。客戶需求多樣化帶來業務的多樣性和復雜性,雖然信息技術運用水平不斷提高,但是由于經營理念、業務流程的落后,銀行網點的運營效率仍然比較低下,客戶排隊現象仍然比較突出,也影響了客戶滿意度。

二、國內商業銀行實施零售網點轉型的必然性

國內商業銀行零售網點的轉型,就是通過重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改造網點環境等措施,將零售網點功能由現在的核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變,從而實現網點改善服務效率,增強網點銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場競爭力的目標。國內商業銀行進行零售銀行網點轉型具有必然性:(一)傳統的銀行網點已無法滿足零售銀行業務發展需要零售銀行業務銷售渠道一般有三個,即物理網點、電子銀行、銷售團隊。雖然近年來國內商業銀行的電子銀行、業務直銷團隊渠道發展迅速,但是,零售銀行80%以上的業務是通過物理網點銷售的,傳統的物理分支網點在各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位。但是,傳統的銀行網點屬于交易核算型網點,其功能單

一、運行效率低下,并不能滿足零 售銀行業務發展的需要,必須進行轉型。

(二)零售網點轉型是應對日益激烈的行業競爭的必然選擇銀行市場開放后外資銀行加快了在中國的擴張步伐,且在網點擴張中瞄準發達地區的高端理財市場;眾多股份制中小銀行加大了網點渠道擴張和建設的力度,吸引了許多普通用戶。由于金融業務監管的嚴格和規范,商業銀行不可能在產品價格(如利率、服務費)上做文章,而只能通過提高服務水平來提高市場競爭力,而作為營銷主渠道的零售網點,網點功能是否豐富、布局是否合理、服務質量是否過硬、效率是否足夠高,直接影響了競爭的成敗。

(三)零售網點轉型是提高銀行客戶滿意度的必然途徑客戶期待產品的多樣化,而許多銀行基本是跟風者,看見他行推出新產品也跟隨推出,沒有自己的特色;如果客戶需求不能在網點服務中得到體現和滿足,則會導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失,給銀行帶來巨大的損失,這要求網點從傳統交易型的渠道轉化為提升客戶滿意度并增強銷售力的重要渠道。

(四)零售網點轉型是提升網點運營效率的必然方式這幾年社會上熱議的銀行排長隊現象,反映出目前國內銀行業服務水平和能力還未跟上形勢發展需要。由于交易與后臺處理效率較低,銀行網點人員用于創造價值的營銷活動時間少,絕大部分時間都用于交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業務上。如果不從流程和運營上提升網點效率,將持續影響銀行網點的銷售和盈利水平。

三、國內商業銀行推進零售網點轉型的主要舉措 目前,國內大多數銀行都逐步意識到零售網點轉型的重大意義。進行過或者正在進行零售網點轉型的銀行包括四大國有商業銀行、招商銀行、中國民生銀行等。以中國建設銀行和中國民生銀行為例: 1.中國建設銀行

2006年開始進行零售網點轉型,從更新經營理念、運用科學方法以及建設專業隊伍等三個方面入手,以增強核心市場競爭力為目標,圍繞著客戶服務、產品創新、風險管理和營運支持等四大能力的提升,累計開展了136個戰略協助項目和737個自主流程優化及標準化建設項目,在業務轉型、重點產品營銷和流程優化上取得了豐碩成果。繼轉型一代合作項目成功推廣之后,2008年,建設銀行和美國銀行著手開展零售網點轉型二代合作項目試點,二代項目更注重客戶差別化、專業化的理財需要。2.中國民生銀行

民生銀行通過推行SOP標準化,網點營業能力得到大幅提高,網點人員的營銷意識得到進一步加強。近年來,民生銀行更加注重網點的運營能力,并關注由客戶滿意引致的客戶忠誠度提高,引入六西格瑪方法論,提升網點配套服務能力,開始了新一輪的網點轉型。

四、進一步推動銀行零售網點轉型的建議簡要分析可發現,目前各家商業銀行對于網點轉型主要以網點運營的標準化為主,包括物理改造標準化、VI標準化、服務標準的標準化等。這些措施在一定程度上幫助各家商業銀行獲得了競爭力,但在實際推行中由于地域的差異、面對客戶的差異、由上至下推行方式等因素,標準化的改造思路 有時與網點的經營目標、客戶的實際需求存在差異甚至相悖,因此尋求更加優化的轉型措施成為各家商業銀行零售業務條線的心聲,以下對如何進一步推動銀行零售網點轉型的提出幾點建議:(一)業務轉型是網點轉型的先決條件

1.積極開展創新,重塑零售業務產品。商業銀行要加大產品研發投入和市場營銷力度,加快推出增值業務品種,并主動引導客戶需求。如推廣收益較高、風險較小的貨幣兌換業務、理財等業務;大力開展貼近民生、低風險的個人類資產業務,如個人住房貸款、個人質押貸款等;此外還應在現有產品的基礎上進行組合創新,提升附加價值。2.測定傳統業務價格,加強業務結構調整。銀行應在計算傳統業務服務成本的基礎上,重新測定傳統業務價格,提高傳統業務的貢獻度。對于附加值低又大量占用柜面人力資源的業務,要通過價格杠桿,進行分流;對于綜合貢獻為虧損的業務品種,要逐步退出。要把網點有限的資源集中在高附加值業務和增值業務上,形成以高附加值業務為主的業務結構。

3.著重培養增值業務客戶需求。目前國內金融市場尚不成熟,金融客戶對增值業務的了解和需求不足,因此,既要依托產品的創新,為客戶提供多樣化的選擇,更要發揮營業網點客戶經理的作用,了解客戶真實想法,培養、激發客戶的業務需求,使客戶對于零售網點產生信任感,促進網點服務和銷售能力提高。

4.解決傳統業務的龐大需求。要大力增加ATM、網上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道,制定低于人工服務的差別化價格策略, 提高使用規模,分流柜面壓力,降低營運成本,擴大服務能力。提高服務價格特別是人工服務價格,降低部分無效需求,對部分業務實行外包。

(二)客戶轉型是網點轉型的重要目標

1.實施客戶甄選,明確目標客戶。麥肯錫調查顯示,未來幾年,占個人客戶2%的富裕客戶和18%的大眾富裕客戶將帶來93%的個人銀行業務貢獻度。商業銀行的資源是有限的,不可能同時滿足市場上所有客戶的需求。因此,商業銀行不能把有限的資源分散在沒有經過戰略選擇的客戶上,而是應該集中資源做好對銀行價值貢獻大的客戶。要加強客戶管理信息系統建設,通過建立客戶貢獻度分析模型,綜合計算一定時期客戶對銀行的貢獻程度,并據此將客戶劃分為高價值客戶、一般價值客戶、潛在價值客戶和低價值客戶。

2.對不同客戶實施差別化服務策略。對客戶進行甄選、分層后,銀行營業網點應對不同貢獻度的客戶,采取差別化的服務策略。對于高價值的客戶,要進一步強化客戶的維護,通過提供優惠服務、增值服務,在不斷提升客戶價值的同時提高客戶對銀行的貢獻度。對于一般價值客戶,要注意維護客戶關系,提高客戶的忠誠度。對于潛在客戶,著眼于長遠效益適當投入資源;而對于低價值客戶,應采取放棄、限制或強制提升的策略,如不再向其促銷,限制其使用某些高成本的服務等。

3.重視客戶潛在價值,培育中端客戶。銀行要從客戶終身價值的長遠角度來看待,對客戶從不同的人生階段提供不同的銀行服務,促 使其成為銀行的/終身客戶0。和高端客戶相比,中端客戶的數量更加龐大,隨著財富積累,其相當一部分會轉化為高端客戶,因此,銀行還應該對中端客戶給予足夠的重視,通過相應的產品、營銷方式爭奪市場先機。

(三)服務轉型是網點轉型的關鍵環節

1.轉變觀念,認識到位。服務是產品營銷的重要環節,一方面,商業銀行要奉行以客戶為中心的理念,每名員工都要樹立為客戶服務的宗旨,為客戶提供最佳服務;另一方面,商業銀行還要形成差別化服務的觀念,根據不同類型客戶進行有針對性、與之成本付出相匹配的服務。

2.大力實施差別化服務。

一是差別化的服務方式。對于普通客戶,通過普通的柜面人員、大堂客戶經理、自助設備的服務來滿足;中高端客戶主要由客戶經理通過一對一的服務,花費更多的時間和精力進行需求分析、溝通,發掘更多的交易機會,還可以對中高端客戶發放VIP卡,持卡客戶到銀行網點辦理業務無需排隊等候服務。

二是差別化的服務硬件。如私密性是中高端客戶辦理銀行業務的一項重要需求,營業網點要設立專門服務區域來保證中高端客戶的這個需求,同時在設臵的舒適性、檔次上應更加講究,服務功能更加全面。而普通客戶,則立足于在大堂來完成各項業務。

三是差別化的服務價格。如匯豐銀行總部推出的0卓越理財0,最低存款余額為50萬港元,手續費每月40港元,但余額達到100萬港 元的可免手續費。3.塑造優質服務品牌。

一是要善于集中優勢。一家銀行不可能所有的產品和服務都能夠做到市場份額最大,銀行要選擇自己占優勢的產品和服務,并努力擴大市場份額,擴大客戶的認可。

二是要加強服務創新。銀行的創新力度越大,新產品越多,服務方式越新穎,就越能引起客戶的關注,在客戶心目中樹立品牌。

三是要克服服務同質化。要善于對本行的產品和服務進行全面的行業同向比較分析,并通過不斷優化,提高客戶對本行品牌的認可。

四是要建立客戶口碑。要全心全力服務好有影響力的客戶,建立優良口碑,并通過客戶把品牌的信息傳遞和發散出去。(四)員工轉型, 是網點轉型的重要保障

1.明確員工崗位職責。傳統的銀行網點工作崗位一般包括負責人、會計主管、柜員三大類, 這對于以往的交易核算型網點而言已經能夠滿足需要, 而當網點向營銷服務型轉型后, 則應有針對性地進行崗位重新設計, 增加客戶經理、大堂經理崗位, 同時可根據所經辦業務復雜程度, 將柜員崗位分為高級柜員和普通柜員崗位, 從而使網點人員的職責明晰化。

2.促進操作型員工向營銷型員工的轉變。網點轉型以后, 除了日常的業務辦理之外, 營業網點員工的主要工作是營銷客戶和維護客戶關系, 因此, 應著力培養員工以下方面素質和能力: 一是熟練掌握銀行產品知識和業務技能, 贏得客戶信任;二是具有良好溝通能 力, 善于把握客戶心理, 提高銷售成功率;三是能夠迅速識別客戶, 根據客戶情況把握不同的需求;四是能夠比較準確分析市場的變化趨勢, 并根據市場變化向客戶提出建議;五是具有誠實守信的品行, 避免為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。3.加強客戶經理配備。國內商業銀行客戶經理承擔的高端客戶太多, 難以做到為客戶提供滿意的服務, 應努力實現營業網點服務方式由一對多為主向一對一為主的轉變。國內商業銀行應該通過調整員工結構、收縮營業網點、壓縮低端客戶柜臺等方式, 盡快提高客戶經理數量, 以更好地滿足廣大中高端客戶的服務需求。

4.培養專業化的網點員工。一是建立健全網點員工資格認證和持證上崗制, 要求客戶經理至少具有注冊理財師、代理保險業務資格證書或證券投資資格證書等一種或多種資格證書, 要求柜員至少具有一種相關業務崗位資格證書。二是加大培訓力度, 委托行內培訓中心、行外專業機構進行脫產培訓, 或者通過/ 跟班學習0 的方式, 加大網點員工的培訓力度。三是組建客戶服務團隊, 既提高服務效果,又培養員工。

第五篇：建行零售網點轉型啟示

建行零售網點轉型啟示

市分行電子銀行部

建行零售網點轉型始于其與美國銀行的合作項目。建行零售網點轉型就是通過運用“六西格瑪”管理技術測量分析網點業務流程中影響客戶滿意和產品銷售的主要原因，以此重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改善網點環境等，實現零售網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現網點改善服務效率、增強銷售能力、提升客戶滿意度、提升市場競爭能力的目標。從建行部分網點成功轉型分析，有以下四點啟示：

一、把握關鍵，再造流程

建行通過與戰略投資者合作，采用“六西格瑪”方法，嚴格按照步驟實施項目，并充分做到了“基于事實和數據”對現有模式進行嚴格的數據分析，了解并破解現有模式的弊端，提出新的業務流程。問題的核心是要以客戶為中心打造標準化的業務流程，實施整體流程改進，提升網點服務和銷售能力，提高客戶滿意度。為此，通過對網點進行功能分區、新設個人業務顧問、區分普通及復雜業務、實行彈性排班等措施，大大提升了客戶滿意度，同時使網點的服務效率顯著提高。具體如下：

將營業大廳分成了大堂經理工作區、客戶填單區、自助設備區、客戶等候區、現金柜員區、開放式柜臺區、客戶體驗區、理財中心等區域。通過分區，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業務的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務效率，提升了客戶滿意度。

客戶一上門，就有大堂經理上前了解客戶的需求，然后將客戶交易分類為簡單交易和復雜交易。一般存取款、繳費等屬于簡單交易，由普通柜員負責；涉及簽約、理財和掛失等的業務為復雜交易，由高級柜員負責。具體來說：大堂經理指揮協調網點各項工作，同時直接服務客戶，有針對性的根據客戶個體差異為客戶提供最合適的方案以解決客戶的問題,并尋找銷售機會。個人業務顧問是建行為發展一流的零售業務而創新設置的，可為客戶提供更為專業的服務，賴心細致地為客戶講解各類專業知識，可以發現銷售機會并及時推銷建行的各類理財產品，正確引導客戶,讓他們意識到建行不僅是能幫助他們解決種種問題提供方便，更是他們值得信賴的專業理財專家。高級柜員主要處理一些比較復雜的柜面問題,需要更加專業的業務能力。普通柜員則快速、高效、準確地完成簡單業務以保證網點的正常運營。

在柜面窗口供應量、崗位設置、環境設施等方面進行了改進。如排班制度改為彈性制。過去，無論客流量多少，柜面窗口的開設量都是固定不變的，現在柜面的開窗數量根據客流量與高峰低谷時間進行彈性調整。

二、軟硬兼施，上行下效

全面實施視覺形象建設工程。網點的營業大廳以建行的企業色---藍色為主基調，通過藍色模塊的組合，分隔出不同的區域：引導區、等候區、封閉式柜臺、開放式柜臺、個人理財中心和自助銀行等。在顯眼的地方懸掛各種功能分區指引、各項業務辦理流程以及各式單據填寫方法的圖示。整個網點面貌就如目前建設銀行電視廣告的宣傳語“善建者行，善者建行！”建行網點轉型的新面貌結合其品牌內涵，一下子將建設銀行的形象昭之于眾，能讓人產生較深的印象，并有效識別了建設銀行與其它銀行的差異。

加大網點和自助設備的建設投入力度。進一步拓展電子銀行功能，使大部分網點非現金和票據業務能夠通過電話銀行、網上銀行等電子銀行手段完成。

根據網點需要合理設置服務人員。在可能的基礎上，組建了專門業務團隊（財富管理中心），在深入理解客戶經營狀況、財務狀況等的基礎上，為客戶提供綜合性的專業金融服務方案，并以此帶動業務逐步從“吃利差”向利差和中間業務收入并重轉變。

在軟環境建設上，建行從領導者開始重視，致力于“以客戶為中心”經營理念的宣傳與實踐，除出臺了許多措施外，黨委成員“從自己做起，從小事做起”更成為全行員工的示范。認真推進服務文化建設，在詮釋、宣傳經營理念，強化員工服務意識，指導和規范員工服務行為方面做了大量細致的工作。同時重視培養員工的責任心，一方面通過營造“客戶服務無小事”的工作氛圍，對不同崗位不同業務處理環節提出具體的責任要求；另一方面，通過問責處罰，以“切膚”之“痛”來強化員工的責任心。

三、互動服務，辦理迅速

首先是“互動派號”。當客戶走進網點，大堂經理便主動迎候，了解客戶需求。如果客戶只是來網點辦理存取款或繳費業務，對于小額存取款和繳費，就指導其到自助設備辦理；大額的存取款，就指導客戶刷存折取號。對于來網點辦理復雜業務的客戶，大堂經理審核后便代客戶分類取號；若是VIP客戶，則刷特制卡而為其取優先號；若是普通客戶，則根據其業務種類（現金、非現金、公積金以及掛失等），派給客戶不同的號。客戶拿到號，就會按叫號機的指引到相關窗口辦理業務。“互動派號”使業務分類與柜員分級很好結合，普通柜員辦理簡單業務速度快，高級柜員處理復雜業務也駕輕就熟。

其次是“事先填單”。在了解客戶來網點辦理業務的具體需求后，由大堂經理給辦理復雜業務的客戶分類派號，然后指導客戶在排隊等待過程中，按照該業務的要求，事先填寫相關單證。客戶按照大堂經理提供的填單樣式，仿照填寫相同的單證，填好后由大堂經理審核，錯了就改，到窗口辦理業務時，就不會因臨時填單而延誤時間，還能一次通過。

最后是“自助辦理”。將客戶體驗區由原來的貴賓區移到營業大廳，由大堂經理引導更多的大眾客戶上機操作，體驗通過電子渠道辦理業務的快捷和方便。現場的體驗，加上大堂經理的推銷，一些客戶開始接受并使用電子銀行和自助設備。此外，將自助服務區和營業大廳打通，連成一片，從而方便大堂經理“眼觀六路”。只要客戶在使用自助設備時出現“故障”，大堂經理則馬上過去指導。這樣，客戶用起來，也就得心應手。

四、實施具體，轉型到位

網點轉型是一個系統工程，涉及諸多因素，會遇到許多困難和阻力，因而組織領導、分層培訓和具體措施必須到位。

建行有關省行分管領導親自掛帥。領導小組具體負責與總行的溝通、對網點轉型過程中重大問題進行決策和安排，對轉型工作進行具體指導。領導小組除了聽取實施小組在各個階段的工作匯報外，還經常到現場，指導解決轉型中的具體問題。

積極進行專題培訓是網點轉型順利推進的基礎。對員工進行培訓，并根據培訓對象的不同在培訓時間、形式、內容等方面區別對待。除了采用課堂授課、流程演練與現場觀摩等形式外，還把員工分成若干小組，模擬客戶，針對轉型后可能會遇到的問題，進行情景演練，效果很好。培訓到位，員工對轉型的認識就到位，能按照轉型要求進行角色定位，提高業務技能。

此外，出臺配套措施，如合理傾斜人、財、物資源，對各個崗位轉型前后的變化情況進行具體描述，以幫助員工更好理解轉型要求；細化網點服務標準，規范員工服務言行等。這些措施的實施，為成功轉型奠定了堅實基礎。

[備注] 六西格瑪(Six Sigma)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾〃史密斯提出，此概念屬于品質管理范疇，西格瑪（Σ，σ）指統計學中的標準差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。

零缺陷、六西格瑪管理是一套系統的經營哲學和管理方法，其核心思想是以客戶為中心，圍繞客戶的滿意和六西格瑪目標，改變人們做人做事的態度，引導人們“第一次把正確的事做正確”；關注消除不增值的活動，減少浪費，降低成本；指導員工如何科學的、根本地改善經營方法，目的是提高客戶的滿意率，提高企業的凈利潤。它既是一個衡量業務流程能力的標準，也是一套業務流程不斷優化的方法，更是一種卓越的管理哲學。