第一篇：加快推進網點轉型 打造區域內一流零售銀行

加快推進網點轉型 打造區域內一流零售銀行

省行在今年4月份召開的全年零售業務工作上，進一步明確三年內打造區域內一流的零售銀行的主導思想，要求全行上下從戰略和全局高度，充分認識零售業務戰略基點定位的重要意義，全力以赴推進零售業務轉型和發展，不斷提升零售業務的市場競爭力和價值創造力。根據培訓安排，結合白城行實際，下面我就加快網點轉型，打造區域內一流零售銀行講三方面意見。

一、統一思想，凝聚共識，認清網點轉型和打造一流零售銀行的內涵和重大意義。何謂零售業務轉型？零售業務轉型：是指銀行為提升零售業務的核心競爭力與可持續發展能力，根據經營環境和條件變化，所進行的從經營理念、服務理念、渠道建設、隊伍建設到發展模式、營銷模式、管理模式、盈利模式和服務文化體系建設、綜合性的全面變革。2009年以來，省、市行按照總行的部署全面實施了零售業務戰略轉型。硬轉型和軟轉型一起抓，全市2009年以來（包括今年批復和立項網點）硬轉型網點已達到20個。軟轉型上，先后對全市網點進行了文明標準服務導入、營銷技能導入。對全市27個網點完成了門牌標識更換。對全市17個網點安裝了LED顯示屏，極大地激發了零售業務發展的活力，有效提升了零售業務服務營銷能力；各項業務得到了較快發展，零售業務綜合貢獻度明顯提升，圓滿完成了零售業務轉型第一階段的任務目標。

在充分肯定成績的同時，我們必須清醒地看到，一方面相對于工行、建行的差距，我行的零售業務轉型尚處于初級階段，網點的服務水平有待進一步提升，服務營銷能力與價值創造能力亟待有效增強，零售業務轉型工作任重而道遠；另一方面，相對于我行已取得階段性成效的“硬”轉型而言，下一階段的“軟”轉型工作，要持之以恒，常抓不懈。為此，必須充分認識零售業務戰略轉型的價值與意義，認清網點轉型的艱巨性，強勢推進網點轉型工作，正確認識轉型與打造區域內一流的零售銀行的關系，如果轉型滯后不到位就很難實現一流的零售銀行。一流零售銀行的標志：一流的零售銀行具體體現在“五個一流”。即：產品一流：站在市場前沿，成為客戶需求的引導者和創造者，建立反應靈敏、快速響應的創新機制，產品提系覆蓋廣，產品功能全面領先，產品競爭力和品牌美譽度位居同業前列。渠道一流：具有以客戶為中心的一體化渠道體系，網點布局以客戶資源分布為標準，網點功能分區科學、合理，充分體現客戶分流、服務分層、產品分銷原則，電子渠道與物理網點有機結合，滿足客戶全方位、多時段、跨地域的金融服務需求。隊伍一流：按照“專業化、職業化”的發展要求，打造一支具有良好職業道德、嫻熟專業技能、較高政策水平和市場競爭力強的零售業務經營管理隊伍。服務一流：全面優化營銷服務體系和業務處理流程，有效提升客戶關系營銷管理水平，建立以客為尊、激

情創新、團隊合作、合規經營、追求卓越的零售服務文化，客戶滿意度和社會認同感名列前茅。業績一流：持續優化客戶結構，將客戶大行轉變成為客戶強行，力求收入規模、利潤貢獻、經濟資本回報領先同業，點均、人均創利能力大幅提升，市場競爭處于優勢地位。明確了一流的零售銀行的目標方向才能快速推進網點轉型工作。

為什么要實施網點轉型？

1.網點轉型是打造“國內一流零售銀行”的內在要求。網點是銀行業務經營的窗口和基礎，隨著同業競爭的日趨加劇，網點已成為銀行發展零售業務最重要的經營資源和服務營銷平臺。在產品高度同質化的今天，網點競爭策略已由過去粗放式的廣種薄收拼規模，轉變為現在內涵式的精細管理拼服務。換句話說，也就是由外延擴張比拼轉化為軟實力競爭，正因如此，建行、招行相繼啟動了二次轉型；工行也始終將網點轉型作為戰略重點，通過調整優化經營結構和客戶結構，加快了網點轉型步伐。網點轉型是零售業務轉型的切入點和落腳點，隨著同業網點轉型的不斷深入，我行既面臨著重大機遇，也接受著嚴峻挑戰。按照總行建設“國內一流零售銀行”的戰略目標，要打造國內“產品一流、渠道一流、隊伍一流、服務一流、業績一流”的零售銀行，就必須全面提升網點軟實力，建設客戶關系營銷管理能力強、客戶滿意度和忠誠度高、服務營銷和價值創造能力優于同業、服務品質與效率領先同業的網點。

2.網點轉型是夯實零售業務發展基礎，提升網點核心競 3

爭力的現實需要。總行2012年初工作會議上，蔣董事長明確提出，要把發展零售業務作為全行的戰略基點。什么是“基點”，現代漢語詞典里的解釋是：中心、重點，指事物發展的根本和基礎。目前，國際、國內銀行業都把零售業務定位為穩收入、降風險、實現持續發展的戰略性業務。這是因為，零售業務具有客戶群體廣泛，資本占用少，經濟附加值高，風險分散，收益穩定等特點，能有效抵御經濟周期波動和金融危機的影響。這一戰略定位，體現了總行黨委對零售業務發展的高度重視與期望，讓全行零售條線的干部員工為之振奮和鼓舞。但是如何發揮好零售業務戰略基點的作用，如何把零售業務做實、做大、做優、做強，卻是擺在我們面前的一個重大課題。網點是零售業務發展的基礎，如果網點這一基礎不牢、競爭力不強，零售業務的發展就會因失去基礎而不穩。目前我行網點的服務營銷能力弱，市場競爭力不強，零售業務發展基礎相對薄弱，與同業相比差距明顯，軟實力提升尚有較大空間。雖然，2009年以來，我行組織開展了“文明標準服務年”、“營銷技能提升年”和“服務品質提升年”等一系列活動，都取得了階段性的成果，既改善了網點的服務形象與品質，又提升了網點的營銷服務能力。但在導入后，不同程度地出現了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析其原因，主要是多數領導和員工認為網點轉型工作就是體現在網點布局優化、功能分區、渠道整合等硬轉型上，軟轉工作重視不夠，預熱較慢，在一定程度上制約著網點核心競爭力的提升。因此，我們必須做好網點轉型這篇大文章，要通過全 4

面、深入地推動網點轉型工作，大力提升客戶關系營銷管理能力，調整和優化客戶結構，深度挖掘網點潛能，提高網點服務營銷能力與綜合貢獻度，全面夯實零售業務的發展基礎。

二、把握重點，加快建設區域內一流零售銀行的進程。1.抓好網點建設，處理好投入與產出的關系。網點是零售業務的主戰場。說到網點建設，大家不能僅僅理解為是新建網點，網點建設是一個大概念，內涵很深。要把每一個網點都建設好，主要是提高網點的效能，讓每個網點都發揮大作用。衡量“大所”的標準主要看綜合績效指標是否先進，貢獻度是否領先，“大所”不等于面積大或者人員多。要制定“大所”發展規劃，明確“大所”發展目標，包括數量發展到幾個，指標達到什么程度，都要做出細致的安排，并采取過硬的措施和辦法，將“大所”發展目標細化到時間段、到部門、到網點、到員工，確保網點效能提升目標落到實處。在網點布局調整上，要準確預測市場發展趨勢，緊緊抓住城市經濟中心轉移和外擴的契機，緊密結合市場區塊、客戶需求，優先安排城市中央商務區、高檔社區、工業園區、開發區等優勢區域的網點購置和遷址項目，搶占未來發展高地。在網點遷址上，不能貪大求洋，不能只算單邊賬，要研究網點效能，算好經濟資本占用和成本賬，要使新建網點在短期內盡快發揮作用。總的原則是，堅持購置與租賃并舉，城市網點以購置為主；縣域網點以租賃為主。在網點結構類型上，堅持以財富網點為龍頭、以精品網點為支柱、以離行式自助銀行為補充，逐步構建位置呼應、功能互補的經營格局，走

網點建設精細化、高品位的路子。

2.抓好渠道建設，處理好產品與功能的關系。零售業務，渠道為王。全行必須下大力氣提升各類網點功能，不僅要把各類網點作為我行零售業務產品的分銷渠道，更要將其作為發掘培育個人客戶、提升客戶體驗、提升品牌形象、實現銀行價值的重要場所。要充分利用高柜、低柜、理財室等必要的功能區塊，逐步把過去功能簡單的、服務同質化的、被動適應的交易操作型網點，改造成功能齊全、差別服務、主動溝通、積極營銷型的現代化網點。要發揮大堂經理在客戶分層、業務分流中的主力軍作用。大堂經理首先要熟知電子機具的功能及作用，從客戶進入網點開始，根據客戶辦理業務的類型，做好客戶的分層、分流工作，盡量減少和避免因源頭分流不到位，造成高低柜員的二次分流壓力。完善零售業務產品體系，在認真梳理現有零售業務產品的基礎上，進一步完善以核心產品、重點產品和基礎產品三大系列為主體的零售業務產品體系，發揮產品牽引作用。改變存量儲蓄存款與理財產品互轉的營銷維護方式，通過以理財為媒介，搶挖同業高端客戶，吸引社會閑余資金，提升我行社會資金占用總量。

3.抓好轉型建設，處理好軟轉與硬轉的關系。以網點轉型推動零售業務轉型，提升網點營銷能力和產出效率，是提升我行核心競爭力的必由之路。我行網點轉型工作已經推進了三年，但在網點轉型上，少數支行領導片面認為“零售業務轉型就是裝修改造網點”，忽視網點綜合營銷能力與服務品質的提升。很多完成改造的網點，人員營銷技能、崗位流

程優化等沒有及時跟進提升，網點還處于“有形無神”狀態，導入成果還需要進一步固化，對轉型過程中存在的突出問題和矛盾，要專題研究，逐項及時解決，不斷加以改進，努力鞏固和推進網點轉型成果。做到轉型網點“軟硬結合、神形合一”。

4.抓好客戶建設，處理好營銷與維護的關系。客戶是零售業務發展的基礎，也是銀行生存發展的基礎。目前，我行客戶維護的水平不高，服務不到位，導致客戶總量少，貴賓客戶占比低，客戶基礎薄弱。到5月末，全行個人貴賓客戶2.75萬戶，占個人客戶的4.2%。全行必須以客為尊，按照“做強高端、做大中端、做簡低端”的原則，加強客戶基礎建設，擴大個人優質客戶的總量，努力提高個人優質客戶的占比。

5.抓好團隊建設，處理好零售和對公板塊的聯動關系。對白城行來說，構建“大零售”格局，發揮系統協同優勢，強化板塊聯動營銷，是做好零售業務的重要手段。零售業務基本涵蓋了全行各個業務領域，必須把零售業務作為一項系統性、綜合性業務，打破產品和專業的條塊分割壁壘。以個人理財業務為紐帶，整合產品、渠道、載體、系統和營銷服務團隊，把分散單一的職能部門作業模式，集合成以個人業務部門為主體的多部門協同作業模式。通過采取關聯產品整體策劃、共同推廣的“組合式”營銷策略，以及聯合制定個人金融綜合解決方案等方式，強化零售業務與公司客戶、機構業務的聯動營銷機制，逐步形成緊密連接客戶的服務鏈。要進一步明確分層次營銷職責，充分發揮各行、各基層網點

在營銷中的作用，集中各行、前后臺的營銷力量和資源，建立科學的、立體的綜合營銷體系，實現資源運用的最大化和最優化。

6.抓好基礎建設，處理好發展與風控的關系。精耕細作，精細管理，實現零售業務風險最小化，是零售業務可持續發展的根本保證。基礎管理包括業務基礎和管理基礎，二者必須并重。在業務發展與風險管理的關系上，要克服兩個誤區，一個是講發展不顧風險，一個是講風險防控而不求發展。今年各項工作的總基調是“穩中求進”。防范風險是前提，確保有質量的發展是目的。當然，發展不能盲目冒進，不能以風險損失為代價。伴隨零售業務快速發展，業務風險日益顯現，已經出現了一些風險苗頭，風險防控形勢不容樂觀。我們必須充分預見業務發展中可能出現的問題，全面加強風險的識別和防控能力，堅決遏制風險事件的發生。

三、加強精細化管理，抓好當前個人業務工作。1.加快推進硬轉型和軟轉型。一是加快推進硬轉型。要加強網點硬件設施改造，選擇當地商業街、繁華地段、金融資源富集區進行購置、租賃重新選址，加大網點投入裝修改造力度，快速實現硬轉型。二是加強網點軟轉型。網點負責人要抓好文明標準服務，柜員要加強學習，提高業務技能，縮短客戶等待時間，為客戶提供優質、快捷、高效的服務，提高客戶的滿意度和忠誠度，進一步提升營業網點的競爭能力。三是做好貴賓客戶的維護和挖掘。按照“二八”定律，80%的利潤由20%的人創造。各行要利用好改造后的貴賓室，發揮貴賓室的作用，為客戶提供差別服務，支行要在營銷費

用上給予網點傾斜，做好客戶的擴戶工作。客戶經理和大堂經理要充分發揮作用，要登陸個人優質客戶關系管理系統（PCRM）系統和金鑰匙專家理財系統（CFE）進行篩選，對成長性客戶及時納入貴賓客戶服務范圍，深度挖掘客戶，做好潛在客戶的服務和拓展。重點要瞄準中高端客戶主動做好營銷工作，提高中高端儲源的擴張力，要向傳銷人員一樣進行滲透，挖掘貴賓客戶潛力，特別是對具有較深潛力的高端客戶實行專人重點維護，對于重點客戶，支行領導還應專門帶領相關人員上門拜訪。挖掘貴賓客戶的生意圈、朋友圈、把客戶關系變成朋友關系，把客戶的“朋友”變成自己的朋友。要樹立以客戶為中心的服務理念，沒有客戶就什么也沒有，只有抓住客戶，才能實現個人金融產品的相互轉換，做好理財、基金、黃金及儲蓄存款的完美轉換，銷售要融入到為客戶創造價值上。

2.加強中間業務收入。一是要加快理財產品銷售。針對理財產品起點低的特點5萬元起存，抓住貴賓客戶，充分利用PCRM系統和CFE系統進行篩選，抓短限產品（安心快線），抓大戶，做好儲蓄存款和理財產品的轉換。二是要加快基金銷售。在資本市場低迷的情況下，要抓住貨幣基金申贖無手續費的特點，收益有保障成為其最大賣點。債券型基金風險較低，收益相比存款收益高，積極營銷新客戶開立基金賬戶。同時要積極營銷基金定投業務，對定投中斷的要電話回訪，做好續投工作，加大宣傳營銷力度拓展新的定投客戶。三是 9

要抓好實物黃金、白銀、存金通業務的營銷。要通過電話回訪的形式，向購買生肖實物黃金的老客戶積極宣傳龍年生肖實物黃金金條和白銀。同時可向該類客戶宣傳我行新推出的“存金通”業務，把存金通業務的特點定位好；通過機關中層、網點負責人的帶頭宣傳營銷作用，引導員工全員營銷，積極開展“存金通”業務。四是要加快借記卡發卡。大力宣傳借記卡功能，借記卡可以全國通存通兌且24小時可以各家銀行ATM取現，儲蓄存折只能全省通兌且只能在柜臺辦理業務，要抓住借記卡產品的優勢來宣傳營銷。五是要加快擴大短消息客戶數量。要對存量借記卡客戶進行梳理，對未開通短消息服務的客戶，要立足柜臺，在客戶辦理常規業務轉賬、匯款支付業務時，要適時營銷，柜員要提高主動營銷意識，要積極宣傳“資金變動多與少，一條短信全明了”。六是要大力發展個人結算、信用卡分期、商戶分期等個人中間業務收入較高中間業務產品。一是各行要不斷擴大個人人民幣結算業務收入，要逐一分析個人人民幣結算業務收入項下的產品衍生的中間業務收入，擴大收入占比。重點做好借記卡一級行內柜臺現金及轉賬交易手續費收入、借記卡跨一級行柜臺現金及轉賬交易手續費收入、借記卡他行ATM交易手續費收入、借記卡年費收入、借記卡賬戶服務費收入、ATM受理本行借記卡交易手續費收入、借記卡其他手續費收入。二是要擴大信用卡發卡量，為信用卡中間業務收入提供載

體。三是要優化信用卡有效商戶數量，加快POS機具布放，為信用卡分期和商戶分期打造平臺，進而實現信用卡中間業務收入的最大化。

3、加快投放非農個人貸款，做好非農個貸儲備。要加快個貸投放進度，組織客戶經理上門營銷，抓住我行房抵貸、薪資保障貸款、商業用房置換式貸款的特點積極營銷儲備好客戶，不能讓資金規模等客戶，要讓客戶等資金規模，避免因客戶儲備不足與規模增長空間有限的雙重壓力。各網點也要積極營銷個人貸款，利用網點優勢，抓住網點客戶資源多，接觸人多的優勢，積極拓展，及時推薦客戶，上門營銷。

4、加快推進信用卡發卡速度，搶商家布放POS機具，搭建用卡環境，積極營銷網上銀行。

一是加快信用卡發卡。信用卡發卡重點做好白金貸記卡、準貸記卡、公務卡的發卡上。在白金貸記卡營銷上，重點放在企業、有限公司的高管、優質個體工商戶上以及我行個人貸款還款信用狀況良好的存量客戶和已結清的客戶，要對他們進行跟蹤重點營銷，對沒有貸款的客戶要重點對成熟品牌商店的個體私營業主進行營銷。在公務卡營銷上，重點對各單位、政府五大班子司機、辦公室主任、財務人員、政府辦、采購人員、各局機關（鄉鎮）司機確定為營銷對象，有針對性地開展營銷，這些人員刷卡消費額高，給我行帶來的收益大。

二是加大宣傳做好信用卡分期業務。信用卡分期業務分為卡分期和商戶分期兩種，各行要加大宣傳力度，市行將統一制作易拉寶各網點要在商戶處進行宣傳。卡分期業務要積極宣傳“516”分期付款業務，客戶致電800-819-5599申請分期付款。商戶分期重點做好汽車、家電、家具、裝潢公司、酒店、婚紗影樓、珠寶商等與婚慶有關的行業進行宣傳開展商戶分期業務。各行要把商戶分期業務作為農行生存發展的戰略問題來考慮，今后國家將逐步限制現金的使用率，刷卡消費將成為普遍現象，應搶占市場通過掃街布放POS機具。對于當前有的商戶對布放POS機具銀行收取傭金算小賬的客戶，可分步實施，對商戶布放轉賬電話，宣傳轉賬電話免收手續費、能夠減少商戶現金收付量等好處的功能，綁定借記卡，鎖定存款。各行應利用易拉寶、LED進行廣泛宣傳，讓客戶和商戶認知使用。

三是加強網上銀行營銷。柜員、大堂經理、客戶經理要引導客戶使用網上銀行。宣傳網上銀行的好處，刮風下雨，數九寒冬，只要你辦理了網上銀行，足不出戶，辦理銀行業務，加強柜面營銷，提高柜員主動營銷意識，客戶在給孩子匯款時，柜員要抓住時機向家長推薦，使用網上銀行，各網點要注意售后服務，對客戶不明白的不清楚的電子銀行產品的使用情況要組織專人進行講解，必做到一對一服務，對客戶負責，對產品負責。

第二篇：零售銀行轉型

零售銀行轉型

從確定以零售銀行業務為發展重點，到最終確定以高端客戶理財和信用卡業務為零售銀行業務重點發展對象，過去兩年來，國內各家銀行紛紛提出了零售業務發展戰略。

從提出加重零售銀行業務比重到最終確定零售業務發展戰略，國內很多銀行曾走過一段彎路。最初，房貸和車貸等傳統個人資產業務被列為發展重點，但是車貸的高風險已經令各家銀行吞食了苦果，房貸的高風險正在顯現。

轉型

無論是國有銀行還是股份制銀行，推動自身從傳統的批發銀行向零售銀行轉型，已漸成趨勢。

9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、廣州等40個中心城市的網點增設了貴賓通道，為中銀理財客戶提供優先、高品質、個性化的服務。

在此之前的5月，《亞洲銀行家》將工行評選為2004“中國最佳零售銀行”，這是工行自2002年來連續第三次獲此殊榮。工行副行長張福榮在亞太零售銀行首腦峰會的開幕式上致辭指出：零售業務將在工行改革發展中發揮更大的作用，將成為工行最具活力和最具發展潛力的領域之一。

對于引進戰略投資者的中行和建行來說，零售銀行業務也被看作是新的增長點。規模較小的股份制銀行也已經把零售業務作為業務發展的重中之重。

7月3日是招商銀行“一卡通”發行10周年紀念日，過去十年里，招行憑借“一卡通”在零售業務發展上取得了長足進展。2002年以來，招行又相繼推出了“金葵花”貴賓理財、招行信用卡、“一卡通”金卡、財富賬戶、白金信用卡等多項零售業務產品。招行行長馬蔚華在去年年底更是明確提出，招行要轉型為中國最好的零售銀行。

2004年12月初，原招行常務副行長陳小憲空降中信實業銀行擔任行長之后，借鑒了招行發展零售銀行的成功經驗，于2005年初提出了零售銀行戰略——計劃在三年內實現零售業務占全行業務總量20%的目標。

趨勢

馬蔚華介紹說，在當前發達國家和地區的商業銀行中，零售銀行業務的比重通常都在50%以上。零售業務已經成為商業銀行利潤的主要增長點。

對國內銀行而言，批發業務一直是主體業務，通常占到整個業務收入的80%以上，而零售業務一直是短板，不但占比很小，產品和服務的種類也相當單一。

如果說以前國內銀行特別是國有銀行還可以憑借吃高額利差、壘貸款大戶來獲得較高利潤的話，如今，這樣的公司業務發展已經面臨瓶頸。

業內人士介紹，挑戰主要在兩個方面。首先，大型企業財務公司業務范圍的擴大對銀行傳統的公司業務形成了嚴峻挑戰。

其次，金融市場的發展對銀行的公司業務將帶來挑戰。

同時，隨著銀監會監管的逐步到位和銀行風險管理水平的提高，貸款集中度管理成為銀行信貸風險管理的一項內容，大客戶貸款往往通過銀團貸款來完成。

就在“內外夾攻”之時，各家銀行看到了零售銀行業務發展的良機：中國個人財富的增長為零售業務的發展提供了廣闊空間。

伴隨中國經濟長期持續快速成長，中國的富裕群體已形成并呈現穩步上升勢頭。據國家統計局調查，預計到2010年，中國將有25％的城市家庭步入中產階層。這些將是零售銀行業務的主要客戶。

彎路

目前，各家銀行基本上停止了車貸業務，車貸規模最大的農行有超過300億元的車貸壞賬等待清收。車貸導致的巨額不良貸款只是國內銀行開展零售業務走了彎路的惡果之一。

1990年代中后期，國內銀行開始重視零售銀行業務。與當時拉動內需的政策背景相一致，零售業務的發展重點是傳統的個人資產業務——房貸和車貸。當時各家銀行都樂觀地認為這些業務的風險很低，不容易產生不良貸款，因而很少采取措施進行信用風險防范，對于長期住房按揭的利率風險更是沒有考慮。

但幾年下來，不計風險地開展車貸的惡果已經顯現。意識到在車價將持續走低的大背景下車貸有很高的風險，各家銀行紛紛退出了車貸市場。

個人住房按揭貸款一向被銀行認為是最優質的信貸資產，不良貸款比率很低。但是各家銀行很少考慮房貸的長期利率風險、房地產泡沫出現之后的信用風險以及房地產行業相關政策對房貸的影響。去年下半年以來，隨著局部地區房地產泡沫的出現，各家銀行才開始意識到住房按揭存在違約風險，相繼收縮房貸業務。過去兩年來房貸業務發展最快的民生銀行，在上海等地已經逐步收縮房貸業務，開始“穩健經營”。

高端客戶

在外資銀行咄咄逼人的競爭下，國內銀行開始意識到高端客戶理財和信用卡業務對于開展零售銀行業務的重要性，零售銀行業務的發展重點開始逐步變化。

2002年上半年，匯豐銀行的卓越理財、花旗銀行的貴賓理財等外資銀行的理財品牌相繼進入中國銀行業市場，他們通過設置較高的進入門檻而把中低端客戶拒之門外，從而為高端客戶提供量身定做的專業服務，這一做法讓國內銀行大開眼界。

國內銀行開始重視高端個人客戶的理財業務。如今，幾乎各家銀行都推出了自己的專項貴賓理財服務。

工行個金部副總經理肖在翔介紹說，到2004年末，工行已經建成了3000家個人理財中心。工行“理財金賬戶”自2002年底推出以來，已經發展了150萬名高端客戶。這些高端客戶為工行帶來了大量的儲蓄存款和豐厚的中間業務收入。

近年來，中行把提高客戶服務水平，尤其是維護和發展中高端客戶作為個人金融業務的重要方向，推出了統一的貴賓理財服務品牌“中銀理財”。目前，中行在全國主要大中城市均建立了全國統一標準的中銀理財中心。

在新一輪機構調整中，建行的個人銀行部一分為二，針對高端個人客戶的高端客戶部悄然成立。建行85萬個人富裕客戶的服務，將主要由高端客戶部來提供。

截至2004年底，招行金葵花客戶達到了5.8萬戶，戶均存款余額110萬元。招行零售銀行部總經理劉建軍表示，金葵花理財客戶以1.5%的客戶占比，為招行創造了高達1/3的儲蓄存款余額，高端客戶的價值可見一斑。

光大銀行行長郭友指出，光大1%的個人客戶貢獻了將近90%的個人業務利潤來源，因此，在光大的業務調整中，對富裕個人客戶的爭奪是零售業務的重中之重。

信用卡

在零售業務競爭中，信用卡業務是重中之重，通過收取逾期罰金和循環利息，信用卡業務能夠獲得遠遠高于傳統資產業務的利息收入和中間業務收入。

2002年以前，國內銀行的信用卡絕大多數是“準貸記卡”，真正的依托信用“先消費、后付款”的信用卡業務尚未真正開展。到目前為止，除了華夏銀行之外，四大銀行和9家股份制銀行都推出了自己的信用卡產品，上海銀行2003年底也推出了信用卡產品。

最近，各家銀行在信用卡方面的競爭和營銷活動層出不窮。去年以來，工行、招行和民生還針對高端客戶專門推出了白金信用卡等信用卡產品，從而實現了高端客戶理財和信用卡的結合。今年上半年，工行牡丹卡中心已經為1000多名高端客戶辦理了牡丹白金卡。

富人銀行？

所有要大力爭奪高端客戶的大銀行都面臨著如何回答一個尷尬的問題，銀行是不是要做富人銀行？

現實中，一些銀行，特別是國有銀行，一方面公開表示不會做富人銀行，不會放棄為中低收入個人客戶提供服務，另一方面，又把針對個人富裕客戶的服務放在重中之重。

“這就折射出一個矛盾”，一位業內人士指出。一方面是2%的富裕客戶為零售銀行業務貢獻了幾乎一半的利潤，對這部分客戶的爭奪關系到銀行的利潤前景；另一方面，國有銀行剛剛從官本位下的政府機構向商業銀行轉型，不再是公益性機構而是具有盈利要求的企業。如果一改以往“百姓銀行”這一面貌，公開聲稱要做富人銀行，從觀念上很難讓大眾接受，銀行將不得不面對巨大的社會壓力。

一些股份制銀行盡管沒有公開表態自己的零售銀行發展方向，但是向富人銀行發展的趨勢已經顯露端倪。最近一段時間以來，各家銀行紛紛推出小額賬戶收費，這種做法其實就是對個人客戶進行差異化服務，排除一些低端個人客戶，集中資源專門服務高端客戶。

“目前的收費門檻還比較低，這是各家銀行在試探客戶的反應。今后不排除有的銀行針對個人客戶設置的門檻越來越高，最終把自己的零售業務打造成專門針對高端客戶的富人銀行。”上述業內人士指出。

第三篇：零售網點轉型指引(02號)

零售網點轉型指引（02號）――試行網點彈性排班制

一、實行網點彈性排班的必要性

目前,我行網點之間、網點內柜員之間和不同營業時間之間普遍存在客流峰值差異、柜員忙閑不均現象，不能根據每天業務量的波動來靈活安排網點排班分流，造成客戶排隊等候時間過長，影響客戶滿意度。根據我行與美國銀行合作的網點轉型項目試點情況看，為解決上述問題，應在網點實行彈性排班。彈性排班也是包括美國銀行在內的國際先進銀行的的通行做法。

彈性排班是根據實際業務量的變化，靈活安排工作班次和不同上下班時間等勞動組合方式,使其能適應不斷變化的實際業務需要并使員工工作效率最大化的排班方式。結合我行的實際情況,網點彈性排班的基本定義為:在定量分析網點客戶流量和柜臺交易量的基礎上,確定網點內柜員的單位勞動生產率,以此配備各崗位員工,同時運用統計模型對網點在營業日內不同時段以及周、月、年的客流量和交易量的歷史數據進行分析,摸索變化規律,從而使網點能根據客戶量情況進行靈活服務,設置彈性服務柜臺,避免同一網點內、同一區域網點間出現忙閑不一的局面, 有效緩解單個柜臺服務壓力,確保業務資源得到最有效利用,減少客戶等候時間,從而提高網點營銷服務能力和客戶滿意度。

二、網點彈性排班的實施步驟 根據我行與美國銀行共同實施的網點轉型項目成果,建議試點行按照以下步驟實施網點彈性排班:(一)確定實施范圍

根據轄下網點業務量、客戶量及網點工作人員數量等因素,確定網點彈性排班的實施范圍,可確定在轄內全部網點實施或僅在位于城市繁華區域、大型社區等客戶流量大的網點實施。實施范圍確定階段應在一周內完成。

(二)測量、分析相關數據

通過分析排號機、DCC系統提供的相關信息和參考經驗數據,統計出網點客戶數量的時間分布情況、網點窗口開放數量的時間分布情況、客戶等待辦理業務的時間分布情況、客戶因等待時間過長的放棄率情況以及網點間上述指標的差異情況,深入分析存在的問題并提出相應的解決方案。測量分析階段應在四周內完成。

(三)制定詳細的排班計劃

根據第二步測量階段所得出的結論,確定轄內網點彈性排班的具體實施方式和實施細則(可根據網點間情況的差異采用不同的排班方式),并制定具體的時間安排表。排班表的制定應在兩周內完成。

(四)成效檢驗

在試行期間,可根據實際實施情況，對排班表進行調整，保證該表的合理性和可操作性，并在實施后，定期將重要指標數值與原始測量結果進行對比,檢驗網點彈性排班計劃的實施成效。評價指標有客戶滿意度、客戶等候時間、客戶放棄率等。客戶滿意度：滿意的客戶占客戶總數的比率。客戶等候時間：客戶取號至客戶所取號碼被叫的時間。客戶放棄率：客戶所取號碼被叫時客戶已經離開的客戶數占客戶總數的比率。

三、積極探索多種網點彈性排班的實現方式

（一）同一網點內的彈性排班。充分利用網點內資源,在不增加網點人員，同時使網點人員每周工作時間總量不變的前提下,網點可通過將柜臺對外營業時間分成幾類，根據不同時間客流量情況靈活安排服務窗口,區別各柜臺對外營業時間,每類柜臺按不同的時間上下班，定期輪換，客流高峰時段利用網點內部人員增加對外營業柜臺，使網點服務營銷能力和工作效率均得到有效提高。

（二）同一區域內的彈性排班。充分利用同城或同一管轄行內的業務資源, 在保證員工每周工作時間總量不變的前提下,根據不同網點業務量的情況，通過各種途徑在客流高峰期從本網點外統一調配人員,增加服務窗口數量,增加營銷機會,從而提高網點服務能力和效率,提高客戶滿意度。

四、實行彈性排班的支持保障

（一）高度重視,認真組織,成立網點彈性排班領導小組。各行要高度重視，成立由分管行領導任組長、相關部門參加的領導小組。相關部門要密切配合、分工協作，確保排班工作取得預期效果。

(二)統一調配資源,加強集中管理和風險控制。根據行領導關于“零售業務重心要下沉,資源要下到一線”的指示精神,各行要從全局出發,做好網點資源的統一調度和調配工作,加強集中管理,確保業務資源向網點傾斜,確保網點彈性排班所需的資源配置。要安排好網點彈性排班涉及到的押運、交接班等后臺支持保障工作，要研究彈性排班中的交接班、柜員卡管理、現金、印章、重控等方面的管理措施，加強風險防范。

(三)加強網點業務知識和技能培訓。各行要加強對員工，尤其是非網點人員的網點業務知識和技能的培訓。原來沒有從事個人銀行業務的人員上崗前,要按總行有關規定進行上崗培訓，達標后正式上崗。

第四篇：零售網點轉型之心得

當前，在發達國家和地區的商業銀行中，零售業務的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發展領域之一。由于國內經濟的高速發展，居民生活、消費、投資需求逐步增大，以及零售業務的穩定和增長性，各家商業銀行紛紛進行零售業務戰略轉型。由于觀念、認識、機制、體制等多方面原因，轉型雖初具成效，但并沒有取得預期目標。

一、當前零售業務轉型中存在的問題(一)網點的作用

網點的作用界定不清晰，絕大部分網點以操作型綜合功能為主，未能突出網點的零售特色，業務服務專業化程度還處于較低水平，未能解決轉型的基礎問題。

(二)零售網點的模式和人員配置

雖然設立了專門的旗艦零售業務網點，但主要為低端客戶、小生意人清點兌換零鈔、為老年客戶發放退休工資為主，相應的銀行產品無法推薦出去，達不到預期效果。雖然在網點設立了理財服務區，投入了大堂經理、理財經理、理財專員等高質量配備，但是由于營銷成本及零散客戶數量原因，并沒有發掘到對等資源的高端客戶，反而因為低端客戶浪費了大量人力。同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找出適合我行的網點模式。

(三)通過改變、引進，解決員工結構中存在的突出問題 人是零售業務戰略轉型中的最重要因素，如何改變現有員工在轉型中由于認識不足、行動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養、提高現有員工的業務水平和銷售能力，如何離開三尺柜臺面向社會，讓對的人到對的崗位是擺在我們面前需要迫切解決的問題。

如何挖掘現有人員的潛力，引進需要的人員，是各商業銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當地安置一批、培養提升一批、選拔引進一批，并建立一種人員自動淘汰機制，實現人員的合理流動。目前，我行主要靠內部培訓來提升員工的素質，但從實際效果看，取得的成效并不明顯。培訓很多時候只能解決員工對業務的熟悉程度，但是沒有從本質上學到營銷技巧，在實際業務中大部分員工還是主要依靠關系去銷售，任務完不成了就找親戚朋友幫忙，雖然可以解燃眉之急，但是背離了零售銷售文化的本質，從長遠的角度看，存在嚴重的問題：我行的產品還是沒有推銷出去，客戶依然不了解。

在員工的素質提升中，應當印發宣傳資料和學習筆記，在短期內訓練提高整體的銷售、維護能力。對銷售人員而言，其具備的條件應該是熟悉零售業務和銷售技能技巧。簡單零售業務所需要的專業化要求相對較低，可以通過內部培養和引進的方式解決，甚至可以引進具有其他零售業務領域銷售經驗人員來解決。零售客戶的維護和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業務知識、銷售技巧外，還應有較專業的業務技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業的理財人員、維護人員和大堂服務人員，可以通過重點培養和引進高端人才的方式解決。

(四)堅持規劃在先、銷售在后的原則，用規劃統領業務發展。

目標客戶是誰，多長時間內達到什么目標和規模，通過什么方式調整人員和業務結構，通過什么手段和措施保證目標實現，是發展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規劃的方式進行明確，保證業務的有序開展，才能實現有好有快地發展。目前，雖然我們都十分重視規劃的作用，制定了詳細的零售業務發展規劃、人力資源規劃、員工激勵規劃等，明確了業務發展的手段和措施，但在實際運行中往往是規劃是規劃、運行是運行，沒有實現規劃統領業務發展的目的，業務運行中隨意性較大，有時顯得雜亂無章。規劃的目的是有計劃的實施，必須堅持規劃先行的原則，特別是在具體項目規劃中更要提前明確相關原則和方法，確保按照規劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規劃執行中的偏差，要有嚴格的制度和配套的資源，確保按照規劃實現中長期目標，保證零售業務戰略轉型的落實。

第五篇：銀行網點轉型工作

YZ銀行網點轉型工作情況

一、為何郵銀要推進網點轉型工作

近年來，各家銀行在支持實體經濟的同時，普遍實現了利潤的較快增長。這主要是由于：一方面，我國經濟保持了較好的發展勢頭，更重要的是宏觀經濟政策使得銀行有了相對有利的議價能力。然而，隨著市場利率化時代的到來，及同業競爭的加劇，銀行在單純依靠網點數量增加、資產規模的擴張等粗放式的管理模式，以很難適應激烈的市場競爭。YZ金融“自營+代理”的獨特經營方式要求我們必須探索一條適合自身發展的轉型之路，來應對更為嚴峻和復雜的外部市場環境。

首先，網點轉型是應對市場利率化的需要，去年6月、7月央行兩次公布下調金融機構人民幣存貸款的基準利率，并允許將存款的基準利率向上浮動空間擴大到1.1倍，同時也允許貸款下浮至0.7倍，邁出了存貸款利率市場化尤其是存款利率化的實質性步伐。未來我國利率市場化進程將進一步深化，隨著利率市場化的推進，各家的商業不同期限存款利率將有所差異，以農商行、農信社為代表的一些地方性金融機構通過提高存款利率爭取更多的市場份額。雖然，調高調高利率水平可能吸收更多的存款，但同時付息成本相應會有較大幅度增加。郵儲銀行一直以存貸利差做為主要來源，我們必須清醒地認識傳統的發展模式在新的模式下難以維系，利率價格戰并非長久之計。我們還是應該避免被農商行、農信社拖入無休止的價格戰之中。復雜的外部環境要求我們必須要進一步深化改革、優化業務流程、建立起適合自身發展的網點經營管理模式，形成自身的競爭優勢。

第二，網點轉型是應對同業競爭的需要。面對負責的外部市場環境，絕大多數的銀行認識到目前要解決業務領域存在的問題，就要在體制及流程上經行優化與改革。工商銀行、建設銀行等大型商業銀行轉型較早，以從最初的理念轉型、行為轉型，逐步深入到系統建設、管理體制改革等多方面；農行則是聘請國際知名的IBM公司開展了網點轉型的咨詢，提出了2012年上半年打造300家轉型樣板網點，下半年完成1000家理財中心的推廣，2013年完成5000家精品以上網點推廣，2015年底前在全部網點推廣的計劃。招商銀行于04年在國內同業中最早提出了金融戰略的調整，率先實施了第一次轉型，致力于加快零售業務、中間業務的發展以及中小企業的發展，并于10年明確提出要在繼續深化金融戰略調整上的基礎，加快轉變經營方式，推進以流程優化和資源整合為核心的二次轉型。招商銀行的二次轉型理念和我們所推廣的示范網點模型理念有著非常多的驚似之處。其他的像民生、中信、廣發、浦發、華夏、光大銀行等等也是從05年開始陸續在不同業務領域開展了流程建設。可以說，各家銀行轉型實質上都是通過流程再造與資源整合，實現以客戶為中心的服務能力與盈利能力的提升，從而提升自身在市場中的地位和競爭力。那么，YZ金融要想從同業競爭中占有一席之地，實現網點經營管理的轉型使我們必須選擇的出路。三是，打造統一品牌的需要。品牌反應了一個企業的經營理念、文化內涵和附加價值，實踐證明一個成功的金融品牌在提高自身信譽度、提高客戶忠誠度、促進業務持續發展方面起著其他營銷手段不可替代的作用。品牌建設的核心，就是讓品牌深深扎根在客戶心里。那么，YZ金融“自營+代理”的獨特經營模式要求我們必須以網點轉型為手段，規范服務和管理流程，改善客戶體驗。只有認真做好“一行一式”，也就是確保YZ金融對外服務的統一，扎實打造“一行一體”，也就是保證客戶在YZ金融網點體驗的一致性，才能真正發揮出YZ金融龐大網絡的優勢，真正打造服務優、形象佳、百姓愛的YZ金融品牌。

二、示范網點銷售模型與主要內容

YZ儲蓄在業務發展的初期和很長一段時間內主要還是通過簡單任務分解和全員營銷方式推進業務發展，而且這種方式也曾經確實取得了比較好的效果。但是，不能深度挖掘客戶需求、不能真正為客戶提供適合的產品以及絕少專人提供專業化的服務，我們難以與客戶建立穩定的服務關系，導致發展的成本相對較高，客戶與我們企業的粘度很低們，無法實現科學的可持續性發展。由此，郵儲銀行近幾年來嘗試通過建立專人專事的服務體系，樹立以客戶為中心的服務理念，制定精細化的銷售與管理流程，以不斷推動網點的經營管理轉型工作。

（一）網點經營管理規范的核心理念：以客戶為中心。大家可以從示意圖看出，傳統的經營行為主要是采用以產品為中心的營銷模式，培養出專而精的客戶經理。這種方式的突出特點是客戶經理只對產品負責，不對客戶負責。但是，隨著我們產品線的拓展，新產品和服務種類的增加，單一化的銷售模式將很難滿足客戶的綜合需求。如果客戶要通過咨詢不同業務的條件人員，不斷重復介紹自己的情況，才能獲得服務，勢必影響客戶的體驗、降低客戶的忠誠度，也會造成客戶和銀行雙方的資源浪費。示范網點銷售模型主要采用的是以客戶為中心的營銷模式，網點要有專職的客戶經理服務客戶，整個網點團隊不僅要專人專事還要通力合作，以規范的銷售行為減少客戶與銀行的接觸點，但是需要深入客戶與銀行的接觸面，為客戶提供一攬子金融服務方案。特別需要強調的是滿足客戶的多種需求，并非捆綁銷售，也不是強買強賣，而是在以客戶為中心的服務原則下為客戶提供正適合的產品與服務。

通過網點銷售模型的實施，主要為我們實現三個方面的轉變：一是，建立新的網點銷售流程，真正做到以產品為中心向以客戶為中心的轉變。通俗說，就是“從以前我要賣什么”向“客戶需要什么、適合什么、我為他提供什么”來轉變。二是，完善員工銷售行為，推動網點經營從單一結果管理向過程轉變。也就是說，讓每一名員工成為關心企業經營的一份子，讓單一的結果轉換為每天、甚至每時的具有可操作性的管理行文。三是，利用網點經營分析和網點銷售工具實現從過去的個人經驗管理向團隊數據轉變。也就是從過去的拍腦門做決策轉變為以數據為基礎的量化分析和指導。

（二）網點經營架構的主要內容：明確網點的經營基礎、規范網點的銷售行為以及實施有效的數據管理。

首先是明確網點的經營基礎，主要包括兩方面的內容：網點的銷售基礎和管理基礎。

網點的銷售基礎：了解網點的客戶群和卓越的客戶服務。如何能夠做到了解網點客戶群？模型就要求網點人員要精確的了解周邊的客戶群、做好客戶的資源細分、整合資源配臵、定位網點的服務特性、為客戶提供差異化的服務。如何卓越的客戶服務？模型要求網點人員通過提高員工的服務意識、注重服務細節和規范服務流程三個方面，提升銀行對外地服務形象。

什么是管理理基礎？團隊建設也就是打造優質高效的團隊，是我們整合示范網點銷售管理模型的管理基礎。模型要求以客戶需求為導向，設臵網點人員崗位，強化專業的人做專業的事，其中的核心是必須要樹立支行長（支局長）是網點經營業主的理念。在一個典型的示范網點中，管理團隊包括支行長或支行長助理，員工又分為兩大類銷售團隊和

規范網點的銷售行為，概括起來就是“412”的銷售流程。在這里要給大家建議整個的銷售行為要不折不扣的實施。“412”的銷售流程是整個網點營銷行為再造流程的精髓。“4”是指大堂攬客、引見、發掘現有客戶資源和跑市場四種銷售行為，幫助銷售人員見到更多的客戶。因為，這四種銷售行為即包括網點內的客戶挖掘，也包括網點外的客戶營銷。“1”是指約見行為，是銷售流程的核心，幫助銷售人員維系與客戶的關系。“412”里的“4”和“1”目的是讓我們能夠見到更多的客戶。“2”是指調查客戶需求和提供解決方案，通過這兩個步驟幫助客戶經理深度挖掘客戶需求，為客戶提供多樣化、個性化的優質服務。“2”的目的是賣出更多適合客戶需求的產品與服務。

實施有效的數據管理，概括起來是“1234”網點經營管理模式，是網點管理流程再造的精髓，是要求網點人員通過對網點數據的精細化和經營管理方式的城市化，提高網點經營管理水平。“123”是指網點日引領、周分析、月計劃的業績管理模式。“1”是每日晨會，支行長需在每日網點營業前召開每日例會，包括慶祝成功、提供指導、獲得承諾三個環節。“2”是制定銷售進度和開展一對一指導，支行長要在每周結束后一方面通過銷售進度表分析網點各項業務的經營情況、尋找與目標之間的差距，確定下一周經營發展策略；另一方面，通過查閱銷售人員銷售工具，了解員工的銷售行為，分析對客戶的維系情況，有針對性的與員工開展一對一的指導。“3”是經營分析，支行長通過分析網點經營綜合月報全面掌握網點的經業績，與員工一起制定網點的行動計劃，在參加月底經營分析會時，匯報至上一級領導并尋求領導的指導和幫助，有助于網點經營的科學化和精細化。“4”是員工銷售管理和自我管理的工具，也叫銷售四寶——客戶信息表、意向客戶表、工作日程表、金融服務指南（也是通常所說的銷售包）。銷售四寶能夠幫助我們銷售人員根據營銷活動中搜集的客戶信息，確定聯系客戶的優先順序和工作重點，加強銷售人員的時間管理。

三、郵儲銀行前期開展的網點轉型工作的模式

下面，我把郵儲銀行轉型工作走過的歷程和主要工作模式做一匯報：

從郵儲銀行這五年來黃金轉型的推進工作，主要歷經了四個階段：第一階段從08年2月到09年的9月歷時超過一年半的時間。這個階段主要是模型研究階段，也是整個網點轉型自艱苦的階段。從08年2月郵儲銀行與美國摩根大通銀行實施戰略合作，共同推動郵儲銀行的網點轉型，雙方就如何提高營業網點綜合能力、如何轉變支局長的經營理念等關鍵問題進行探討，綜合選取了北京、陜西、深圳共4個支行作為首批示范支行。為4個試點支行分別配備專業人員，重點考試、實地指導，初步形成了一套符合我行實際情況的示范網點銷售模型。第二階段試點總體推廣階段，從09年9月開始選取14家分行的31個支行進行試點推廣，通過對示范的培訓、督導、調研和評估，進一步豐富了模型內涵，形成了網點轉型推進的工作管理體系，為轉型工作奠定堅實了基礎。第三個階段全國范圍推廣階段，從10年5月到12年的2月，網點銷售模型推廣到了全國的36家分行，建成了總行級的示范網點1200個。第四個階段，12年3月至今，總行的支撐、分行的推廣階段。網點轉型管理重心轉移到分行，總行提供支撐和指導，共建成省行級示范網點1823個。

五年來工作采取的主要方式包括五個方面：培訓推廣模式、核心團隊建設、項目管理模式、項目管理工具和績效考核支撐。

從培訓推廣模式來看主要搭建了現場培訓和遠程培訓兩級的培訓體系。總行舉辦現場集中培訓14期、近2200人次，培訓對象：一級分行主管行長、主管部門負責人、項目工作小組成員、地市分行行長、示范網點支行長。省行級現場培訓455期，超過2萬人次。遠程培訓：上線課程14門，累計1.7萬人參培。良好的培訓是網點轉型成功轉型與否的基礎。

核心團隊主要包括管理團隊和內訓師團隊。09年總行個人業務部組建營業網點轉型工作小組，先后在省里抽調25名項目經理參與推廣，現在他們已成為各分行網點轉型工推動的指令針。12年總行還專門成立了經營管與客戶管理處，6人組成，首要工作職責是負責網點經營管理轉型推進工作；一級支行網點轉型管理團隊人員達146人、二級分行達到1600人。內訓師團隊全國共有195人，總行級26人、分行級119人。核心團隊的建設是網點轉型工作成功與否的前提。

項目管理模式：總行出臺下發《中國YZ儲蓄銀行營業網點經營管理轉型工作規范》，明確了總、分行在項目日常管理、培訓工作、督導工作、業績管理和評估管理五個方面的規范。總行營業網點經營管理轉型工作小組也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召開全國的電話會議、每月25日下發示范網點之窗的專刊進行經驗交流、定期赴分行進行現場督導、根據分行的需求調入總行級內訓師支撐分行的培訓工作、每月督導分行組織神秘客戶的調查評分檢驗網點的服務質量等等。突出有效督導的項目管理模式是網點轉型工作成功與否的核心。

項目管理工具的四個一：一套操作規范，即中國YZ儲蓄銀行營業網點經營管理規范；一套宣傳刊物，即每月發刊的示范網點之窗；一套銷售工具，即銷售四寶包括營業人員使用的金融銷售服務指南以及支撐網點員工銷售行為的客戶信息表、意向客戶表、工作日程表；一套管理工具，即支撐網點業績管理的銷售進度表、一對一指導記錄表、經營綜合月報和網點行動計劃。項目管理工具的執行到位程度是網點轉型工作成功與否的關鍵。

績效管理支撐——為進一步調動網點支行長的積極性，在總行人力資源部的牽頭組織下，個人業務部、審計部等部門共同參與下，制定了《中國YZ儲蓄銀行營業網點支行長績效考核試行辦法》，已有11家分行進行了試點。各個分行根據自身情況，制定了符合網點轉型要求的客戶經理、柜員績效方案。績效管理支撐是網點轉型工作成功與否的保障。

四、郵儲銀行轉型工作的成效

通過五年網點轉型工作的開展，郵儲銀行示范網點建設數量、網點經營業績和服務管理水平等方面都取得了較為突出的成績。從示范網點建設數量看，截止12年末建成全國36家分行共建設示范網點3023家，占自營網點數量的近40%。其中，總行級示范網點1200家、省行級的1823家、地市覆蓋率達94%。從示范網點經營業績看，1200家總行級示范網點總收入達183億，16%的網點數量占比其收入占到自由網點收入的34%。另外，示范網點利潤同比增長達57%，比非示范網點高出12%。從示范網點客戶服務水平來看，在12年銀行協會服務規范示范單位中郵儲銀行有48家網點評為千佳，這些全是示范網點。

介紹兩個案例：四川都江堰支行，是一個全功能網點，09年8月簽到新址，現有員工19人，平均30歲，人均勞產率80萬元。這個網點突出特點是一直嚴格示范網點經營管理要求執行，肯堅持、不走樣。大連市中山路支行，曾是單一功能儲蓄網點，從10年5月開辦公司業務，目前無信貸業務，現有員工13人，平均年齡26人，人均勞產率21萬元。主要想說支行長27歲，09年畢業參加工作，10年6月起借調到總行個人部擔任網點轉型工作項目經理，11年1月回大連市中山路擔任支行長，在沒有任何原有大客戶資源情況下，一個新畢業的大學生沒有以前任何管理經驗的情況下，利用示范網點模型對網點進行管理取得了比較好的業務。

五、推進網點轉型工作的體會

一是，網點轉型需要持之以恒的推進。五年的工作實踐證明網點轉型是一個長期、艱巨、復雜的過程，不可能一蹴而就，是一個慢功夫，需要我們持續不斷的推進。這主要是因為示范網點的銷售模型與我們以前的經營管理理念有著質的變化，不僅僅是做網點裝修、布局等硬環境的改變，更是一種觀念、行為、流程、軟實力的提升。這需要各級人員在此過程中不斷樹立信心，持之以恒的認真推進和執行，將網點轉型工作做細、做扎實，才能為長遠發展奠定堅實的基礎。

二是，轉型需要不斷的督導與跟進。對于各級管理者、包括我們網點員工來說，要改變其的固有經營管理理念和銷售行為模式，并不是一朝一夕就能實現的。因此，對于網點轉型工作需要在觀念和行為上不斷強化，通過重復的訓練、重復的灌輸、重復的做，要把這種行為和觀念變成一種習慣。這就需要各級項目組持續不斷的進行補充培訓，定期到網點督導和跟進，并配合以考核、激勵措施，幫助網點人員將其固化下來，只有這樣才能最終打造出標準規范的示范網點。

三是，轉型模型必須嚴格標準推進。YZ金融的網點很多，如果沒有形成統一的經營觀念理念，實行不同的銷售和管理流程，就很難提供給客戶統一、優質的服務。在轉型過程中，必須把模型的方法制度化、把模型管理工具統一化和規范化。在實施過程中，各級項目組更需要從細節著手，嚴格規范網點員工的操作流程，嚴格規范管理者的管理流程，按照郵儲銀行示范網點的示范標準，嚴格規定動作、少做自選動作，只有這樣才能以統一、高效、優質的服務贏得客戶的認可。

四是，核心團隊的建設至關重要。項目經理、內訓師隊伍建設是推進網點轉型的基礎，務必要重視對核心團隊人才隊伍的建設和培養。在網點轉型過程中，強化培訓，跟進網點轉型效果，評估和檢查轉型網點質量，這些工作都需要內訓師和項目經理的持續推動。因此，網點轉型工作要想有序開展，必須保證核心團隊先行，從而達到我們成功轉型的目標。

五是，要選擇合適的網點和適合的管理者。從郵儲銀行項目推廣的情況來看，在項目推廣初期，尤其在優選首批總行級示范網點時，為保證網點轉型實施效果，我們對網點的硬件設施、營銷人員配備、管理人員素質、業績水平等都提出了較高的要求。在實踐的過程中，我們更是深深地感受到在這些要素中，支行長的作用尤其關鍵，作為基層的管理者，他是否具有開放的思維、具有樂于接受新事物的態度，決定了他對模型的理解與執行程度。支行長的態度與能力，將直接決定著網點轉型的成敗，甚至直接影響這一個區域內網點轉型的效果。所以，在初期一定要進行充分研究，選擇支行長素質較高、條件適合的網點，通過努力把他們打造成綜合服務能力強、營業能力強、對外服務佳、單點盈利高的網點，而后以星火燎原之勢帶動區域整體進行提升。