第一篇：銀行網點轉型要點

摘自《零售銀行》雜志

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突破銀行網點軟轉知易行難怪局

編者按：從2000年起，各銀行開始網點轉型到今天，經歷了網點“硬轉”和“軟轉”兩個時期，通常網點“硬轉”在短短1-2年的時間即可大功告成，但是，在網點軟轉(主要指人的轉型)上，許多網點至今仍遠遠沒有達到預期的轉型目標。

網點軟轉，知易行難！如何讓總行網點軟轉的“紅頭文件”落地執行？且持續固化？在資源有限的情況下，又如何進行標桿樣板網點的大范圍復制？

本篇將通過分析探討近幾年各家銀行在網點軟轉的推進過程中遇到的困難問題，分享成功的經驗，以幫助仍在繼續推進網點轉型的業者提供方向、方法上的參考與指引。

網點轉型，由交易操作向服務銷售的轉型

從2000年起，各銀行開始在渠道網點上發展個人業務，進行網點轉型。一般來說，銀行網點轉型包括“硬轉”和“軟轉”兩個方面： 所謂“硬轉”是在對網點功能進行合理定位的基礎上，按照實現網點“以交易核算型為主轉向以營銷服務型為主轉變”的發展要求，強化網點內部的功能分區，合理配臵服務設施與電子機具，統一網點形象標識，為客戶創造溫馨舒適的服務環境。所謂“軟轉”則是指營業網點要按照“以客戶為中心”的經營理念，轉變觀念，改進方法，優化服務銷售流程，提升服務水平，創新服務營銷文化，強化網點服務營 摘自《零售銀行》雜志

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銷的精細化管理，創造一流的人性化服務環境，有效滿足客戶多層次的金融服務需求，以增強銀行營業網點的核心競爭力與服務營銷能力。

回顧零售銀行業界網點轉型的發展歷程，經歷了兩個時期：

第一時期，2002年到2005年。這個時期為個金業務與財富管理業務的萌芽時期；在這個時期內，國有銀行基本上都陸續完成了硬體建設部分(即網點的“硬轉”部分)。一夜之間，整個網點物理環境煥然一新，從客戶感受體驗來講，銀行變樣了，也方便很多了。此后，陸續進入網點軟轉的階段。

第二時期在2005年-2011年。這個時期為國內的銀行零售業務跳躍式發展時期，特別是2007年的一次市場行情后使得各家銀行開始重視渠道網點建設，逐步重視軟體建設，在這個時期階段內，更多的銀行把更多的資源投入進來，采用各種策略手段推進渠道網點建設，有的摸石頭過河，有的經驗效仿，有的經驗照搬，不一而足，其目的都是為了打造各自的核心競爭力(包括建立系統、制度和人才)。

以四大國有銀行為例，分別在不同的發展階段執行并逐步提升網點轉型的內涵，如圖所示：

四大國有銀行中，工行以核心競爭力項目及其配套執行手冊作為其網點轉型的主軸，建行則以一代轉型、二代轉型及其配套執行辦法作為主軸，中國銀行(2.84,0.00,0.00%)目前推進服務銷售流程導入1.0項目，農行在2009年-2010年起開始網點轉型，硬轉完成之后開始進入到服務銷售流程導入的階段。摘自《零售銀行》雜志

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知易行難，轉型帶來的各種問題

各家銀行在網點轉型的初期，無不高度重視，宣導上全行總動員，很快全行都知道未來銀行的戰略發展方向與行動計劃。然而，在推進網點轉型期間，遇到各種各樣的問題，使得轉型工作變得復雜，難以持續推進。各銀行渠道建設團隊在多年的渠道轉型推進中總結出以下幾個問題：比如人的問題、產品的問題、客戶的問題、系統的問題、流程的問題以及制度的問題，如下圖所示：

圖2

摘自《零售銀行》雜志

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這些問題在各家銀行的渠道轉型中不斷地被處理和解決，然而，在基層網點端，最終的問題被歸結為以下幾個，成為目前各銀行在渠道轉型上關注的要點。目前，在各大銀行網點軟轉中關注的有以下幾大問題：

圖3

1、領導重視問題：網點轉型的效果好與否，其直接決定因素就在于上級領導的重視程度，包括總行、分行以及推進網點建設的個金部門。一些銀行把轉型看成是一把手工程。一般來說，轉型如果獲得上級領導到各級領導的大力支持，將使網點轉型獲得更多的政策、人力、財力、制度上的全面支持。領導的持續重視是網點轉型項目執行力很重要的關鍵因素之一，實踐證明，那些一把手重視的網點轉型，所取得的執行效果會好很多。

2、分行或個金部門推動力度，以及其他部門的支持與配合力度：網點轉型不僅僅是渠道部門的事，也需要獲得其他部門的支持與配合，例如人力資源部門、產品開發部門、客戶服務部門、科技部門或市場營銷部門等，以及各個部門的聯動，缺乏各部門配合與聯動的轉型，在推進過程中就會出現如上所述的人、產品、客戶、系統、流程、摘自《零售銀行》雜志

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制度等方方面面的問題，由此可見，網點轉型是一個系統工程，而非單單“網點的事情”。另一方面，網點在逐步轉型的過程中，營銷理念意識有了，但是在分行的管理部門如果仍是行政管理職能，而沒有同步進行轉型，最終也將制約網點轉型與效能的進一步提升。

3、執行力、持續固化和可復制性的問題：越來越多的銀行發現，在執行網點轉型戰略中，網點執行層面突出問題表現在執行力不強、執行后容易“回潮”(固化性差)和樣板網點難以復制上，分析各種問題及產生的原因： A、執行力的問題及原因：

問題：網點轉型的一系列操作方案、或服務銷售流程執行手冊內容得不到真正、切實有效地落實，大部分網點轉型僅停留在表面的“形象工程”，一些網點執行的原因只是為了配合總行的網點轉型任務或應付檢查。

另一方面，盡管各家銀行從總行層面都有一套完整的網點轉型執行手冊，但普遍基層的反饋是，執行手冊的理念很好，框架很好，有的的確還細致到操作細節，但就沒法“落地”執行。因為執行到網點基層人員，就有很多復雜的狀況是流程規范要求難以操作執行的，當網點遇到這樣情況怎么辦？沒有答案！只能回復到原來的經營模式。最后厚厚一本的執行手冊成了一本擺在桌面的閑臵物。執行力不強的原因：

(1)銀行的企業文化沒有形成凝聚力，或銀行轉型銷售文化沒能有效的取得大家的認可，對轉型的理解知其然，但不知其所以然，非自 摘自《零售銀行》雜志

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發主動地執行，只是當做政治任務、形象工程。

(2)缺少好的執行方法、正確的策略。

(3)缺乏科學的、制度化的持續監督機制。

(4)缺乏績效管理制度的配合。B、持續固化的問題及原因：

問題：在網點轉型案例中，常常會發現，剛開始實行的轉型效果比較好，可是好景僅能維持1-3個月，3個月之后開始“回潮”——一切又恢復到以前的模式了，特別是一系列新的服務銷售流程，一旦督導人員或管理者離開后，流程難以持續固化。

原因：

(1)缺乏績效管理的持續監督。在網點轉型項目導入的內容中，過多地關注一線行員的行為執行上，而忽略了在未來行員行為持續固化的關鍵管理者——網點負責人的管理手段的輔導，使得行員執行的一整套動作缺乏持續監督和績效管理，因為沒有持續的績效管理，就使得每次的轉型導入變成一場“運動”，行員將其視為走過場的政治任務，盡管這場運動使得行員的觀念和行為有些轉變，但是當運動潮過后，行為的轉變很慢，其導致的結果是轉型對網點的績效貢獻并無太大的改變，網點及其行員感受不到這樣的轉變能夠帶來的好處，也就不積極作為，這樣的轉型步伐緩慢。

(2)缺乏持續固化的方法。在各家銀行渠道網點轉型項目執行中發現，早期在服務導入的時候，經過服務觀念和服務標準化行為動作的 摘自《零售銀行》雜志

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訓練，行員的行為轉變不難。因為相比較銷售而言，服務動作執行要簡單很多。但是，在銷售行為的轉變上，所面臨的情況要復雜很多，因為客戶、產品的復雜性，導致在銷售觀念和行為的改變上，并不是那么容易，甚至是如何評價一家網點服務銷售流程是否執行到位，也不能光靠簡單的動作打分來進行評估。過去到網點驗收很簡單，歡迎客戶的時候手有沒有舉起來，有沒有微笑、是不是露出八顆牙齒，有沒有鞠躬，有沒有致歡迎辭，檢查的做到這些動作并不難。在服務流程導入時期，檢驗行員的標準化主要還是聚焦在“做”與“沒做”上。可是，銷售流程的導入就要復雜很多，銷售技能對人的綜合能力的考驗更強，當營銷客戶的時候，你能對不同的客戶傳遞出有針對性的專業的信息嗎？能否針對不同的客戶有針對性地銷售適合的產品，對這樣的行為怎么去評價，要怎么去評估效果，不是一個簡單的“評估打分”就可以評量出行員是否有銷售能力或是否高標準執行了銷售動作。在銷售流程導入的部分，檢驗行員的能力更多是在技能水平上，也就是“做到什么程度”，這與行員在專業知識、營銷技能高低有關。

因此，銷售轉型的導入必須結合到員工的銷售技能的提升，其評判的結果需與績效作為衡量的標準，在持續固化上應發展一套科學的方法，而不是僅僅做一個樣子和一些動作而已。

C、可復制性的問題及原因：

目前，大部分銀行實行的網點轉型都是通過試點網點打造樣板網點或標桿網點，以此作為標桿帶動其他網點進行復制，選擇試點網點先行執行，是基于資源有限，節約成本的考慮，銀行很難將所有的資 摘自《零售銀行》雜志

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源投入到每一家網點，因此才會有樣板網點。但是，不少銀行反映，在實際的執行復制過程中，卻發現有的標桿網點或樣板網點的模式和經驗，很難在其他銀行網點進行復制執行，無法形成網點轉型的規模效應，也因此有的網點說，網點轉型是雷聲大雨點小，根本沒辦法復制。也正是樣板網點與復制網點所配資源的不對等性，使得銀行在復制服務營銷模式的時候要去思考發展一套科學的可復制方法。

根據上述問題分析，越來越多的銀行在網點轉型導入需同時兼顧執行力、持續固化、可復制三大關鍵要素上，達成共識，且最早做網點轉型的銀行在經驗總結中發現，績效管理是推動網點轉型三大關鍵要素的重要推手，是新時期網點轉型導入的核心。(參考下圖)圖4 〃

那么，如何推動網點轉型的執行力、持續固化的？

如何在新的落地執行中，以績效管理為核心，推動網點轉型的執行力、持續固化和可復制性？

解決方案1：啟動網點轉型行員的“原驅動力”

網點轉型對各家銀行的行員而言，是一場變革，變革的實施很困難，美國管理協會的一項調查顯示，近四分之三的變革最后都無法達 摘自《零售銀行》雜志

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到預期目標；更令人震驚的是，31%的變革在付諸行動之前就已經被取消了。網點轉型是讓行員要從過去簡單的作業交易工作，轉換角色，開始要做服務銷售了。這也就意味著，過去的工作盡管繁瑣，但簡單，易操作，不用與人打交道，做好事情就可以了，行員習慣了這樣的工作模式；而今天，這樣的習慣將要被打破，是一件非常痛苦的事情。

沒有人反對改變，但也沒有人愿意被改變。許多員工開始的時候并不愿意接受新的觀點，或對改變現狀的行動懷有強烈的抵觸情緒。這一點完全是可以理解的，因為這些變革和行動不僅意味著需要改變所有員工已經習慣了的現狀，或者他們自身的習慣，而且變革使未來充滿了不確定性，更有可能會涉及到利益的重新分配，使一部分人的既得利益受到直接威脅或損害。他們甚至害怕變革，在嘗試進行變革時，總會有人說：“這種做法我們以前也曾經嘗試過”、“這種方案根本行不通”、“搞得不好會越改越差”等等。因此，變革總會受到來自各方面的阻力，由此而招致變革失敗或者陷入僵局的例子比比皆是。

因此，行員的心態面轉變對任何一個網點轉型而言是最大的挑戰。

從各家銀行前期在推進網點轉型這樣的變革項目來看，缺乏變革的技巧、溝通存在問題和員工在變革中處在被動執行的位臵，是轉型受到阻礙的關鍵因素。

舉一個例子，在告訴員工“為什么要轉型？”、給員工未來的愿景上，理念宣導更側重在這是為了達到企業發展的戰略目標，這是一個全行重視的任務，筆者曾經經歷過有的分行在推進的時候把它當成 摘自《零售銀行》雜志

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一個政治任務，宣導上缺乏雙向溝通，直接下任務，員工只是一個被動的執行者，被動的參與者，至于對自己有何好處，在強大的宣傳攻勢下，已經被淡化。而在執行過程中遇到困難，上邊也沒有提供持續的溝通、支持和幫助。因此，當具體到執行細節的時候，員工的心態總是“這是你要求我做的，不是我自己愿意或者想做的，沒辦法，我是被迫的。”這樣的心態在網點層面并不少見。

因此，變革技巧是網點轉型管理者需要掌握的管理技能。如何宣導“為什么要轉型？”，從一開始能觸動員工，啟動員工主動參與的“原驅動力”？

這樣例子的解決方案是，換一個角度思考，在宣導“為什么要轉型”這個理念的時候，除了給銀行帶來好處外，可以為執行層面的分支行網點帶來哪些好處？最終可以給具體的執行著——每一位行員帶來什么好處？如果能從個人價值、職業的競爭力提升這個角度去進行宣導、引導、溝通，行員更能切身體會轉型的好處。從這個角度去理解，這樣的宣導就不再是一個政治任務，而是個人未來職業競爭力提升。以這樣的姿態來平等對待員工，提高員工的自我參與度，進行雙向溝通，關注在文化與員工技能的轉變，讓每一個參與執行的人在轉型的過程中獲得成功并有所獲益。

小結：網點轉型直接關系到行員的習慣、行為方式的改變、直接或間接利益，因此在實施轉型時必須充分考慮到轉型主體——人的真實感受，必須制定系統的轉型變革實施方案。

網點轉型應當是體制塑造和人的塑造相結合。通過轉型除了建立 摘自《零售銀行》雜志

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相應的體制，還要重視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使網點轉型失去了人的支持，不可能成功；而只有人的塑造，缺乏體制塑造，網點轉型也不可能成功，不可能產生真正的效果。

解決方案2：發展執行細節強化執行力

網點轉型需要推動行員通過執行一系列的動作來達到目標，執行是促成銀行網點轉型戰略獲得成功的關鍵因素，對行員而言，完成任務、正確的完成任務，以及比他人更好的完成任務是轉型中推動執行力需要做發展的重要部分。

行員之所以不能完成任務，是因為他們雖然知道要做什么事，但不知道怎么做。從各家行的網點轉型執行文件來看，崗位職責很明確，流程寫得很清晰，考核理念也很清楚，可是為什么到了網點行員普遍的反饋仍然不會做。調研的結果發現，問題通常出現在：缺乏具體的、明確的執行細節，導致行員對要求的內容各有理解，模糊不清晰，執行出來的結果與要求期望不符。

舉一個例子，對于理財經理的工作崗位職責內容的定義為：

1負責中高端客戶關系維護與管理

2負責維護和保持與中高端客戶的長期關系，定期聯系拜訪客戶；

3主動發現和挖掘客戶需求，并推介適合的產品；

4管理客戶升、降級；

5進行客戶向上、向下推薦；

6接受貴賓客戶預約服務，為貴賓客戶提供必要的交易協助。

基于這個職責定義，設計一個相應的執行流程，例如：

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圖5

行員在看到崗位職責工作內容的定義和這個流程后，接下來執行的結果即出現各種五花八門的狀況。對每一環節每一部分內容的理解不一樣，執行出來的行為結果也就不一樣。例如，“定期拜訪客戶”是理財經理的工作內容之一，那么對于“定期”的理解就不同了，有的人理解為每兩天一次，有的理解為每周一次，有的理解為每半個月一次，……不盡相同，因為缺乏一個清晰的標準，這樣執行出來的各自結果就有績效好壞之分。

進一步細化執行內容的解決辦法，例如下圖“理財經理的一天”：

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理財經理的一天將維護客戶關系具象化到每天的工作具體內容，并且做好時間管理的安排。看到這樣的圖表，執行的行員更進一步理解，客戶關系維護的具體內容和執行的步驟。

再比如，流程中規定了理財經理“按照名單進行電話預約并記錄訪問內容”，對這個要求同樣都去執行可能會出現的行為結果：做了，但是效果不佳；另一種是做了，執行成效高。同樣也是因為缺乏進一步下達執行細節的內容，例如，應優先預約哪些類型的客戶，預約電話的流程與話術，記錄下電話訪談的哪些有價值的信息內容等等，于是會出現兩種不同的執行結果。

在這里，進一步細化執行內容的解決辦法，“如何進行陌生電話預約”是執行這個流程步驟的關鍵細節，因此，發展陌生電話預約的技能執行細節如下圖表：

陌生預約電話不同階段的處理與話術

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理財經理陌生電話預約時常見問題與建議解決方式從上邊的兩個例子看出，很多時候轉型文件提供的是一套方法論的體系，在執行中如果不去發展執行細節的部分，很多科學的方法無法落地執行，也就成了一個空架子，缺少“血肉”豐富的執行細節使之可操作、運轉起來。

當然，也有的銀行提供行員具體的執行細節了(包括具體的話術、標準動作、工具等)，但是仍發現執行不下去，原因要么是執行細節太復雜，不易操作；或者執行細節太過簡單僅僅涵蓋了個別狀況，而在客戶服務、產品營銷所面對的情況又十分復雜，一套執行動作不能涵蓋所有可能性。

如何去平衡操作簡易性與復雜情況二者的要求？原則上，初期執行細節的信息下達要簡易、明了、準確，在后期執行中結合各銀行網點情況不斷去完善、豐富執行細節，形成可以學習復制的執行文件。

小結：網點轉型的方法論、流程，在落地執行中建議進行執行細節的進一步分解，分解到行員每月、每周甚至每日的執行動作，并持續去發展能夠提升員工能力的執行細節部分，使之簡易、明了、更準 摘自《零售銀行》雜志

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確，行員在這個發展細節的參與執行過程中能力獲得提升，才有可能持續執行下去。

解決方案3：發展績效管理推進轉型執行力與持續固化

無論是前臺服務銷售流程的導入，還是后臺流程導入，都需要一些手段來推進持續執行。各家銀行早期執行的網點轉型，特別強調行員執行的行為動作標準化，持續固化手段上大多通過偶爾或定期評估檢查來進行。執行機構有的在分支行渠道端，有的則放在工會部門來執行。漸漸地發現，檢查評估不起作用了，網點人員執行起來很形式化。

分析的結果發現，前期的轉型導入，缺乏科學的績效持續監督管理，缺乏直接管理者的管理，使得轉型內容難以持續固化。而在銷售轉型當中，如果將銷售行為也像服務行為一樣，以是否有執行動作，或動作執行是否標準來進行單一的評估結果，難以信服于人。畢竟，銷售行為的最直接結果就是績效的產生。如果服務銷售流程的導入執行不與行員的日常績效管理結合起來，服務銷售流程就像一個體外循環體系，難以在體制內發生根深蒂固的質的轉變與固化。

因此，新時期的網點轉型更需要重視績效管理對流程執行與持續固化的關鍵作用，在網點通過發展科學的績效管理體系推進轉型持續進行。

一、什么是績效管理？

績效管理指對相應職位員工的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現實施有效管理，從而達成企業既定目標及 摘自《零售銀行》雜志

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提升企業和員工的競爭力。

績效管理的要點：

就目標及如何達到目標需要達成共識。

績效管理并非等到行員做不好后，才來告訴他你做的不好。而是事先跟他在達成怎樣的目標？達到怎樣的程度才叫做好？以及如何去達到目標？通過溝通達成共識。也就是一起制定達成共識的未來執行的“游戲規則”。

績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。

這個是非常重要的。績效管理不只是管理員工做與沒做，更重要的是管理它的效果、結果：做的怎么樣，做到什么樣的深度，有沒有做到期望的目標。行員可能已經有營銷意識了，也努力去做了，但是績效不佳，說明即使做了，他做的比較淺層次，這時候就要跟他去溝通檢討哪里出了問題，是不是因為缺乏方法、能力不足的，這個時候給他輔導并提出績效改善的建議和新的行動計劃。

績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

從績效管理流程圖我們看到，大閉環的績效管理分為半年一年的目標設定、評估及批準、年中績效評估和年底績效評估，來管理一年的績效。但是，到了網點的績效管理，也就是在小閉環里面，通過持續遞進地解決更具體的問題的過程控制，來達到每個階段的目標。

績效管理體系為不斷循環改進的閉環，它不僅強調達成績效(例如財務上業績的提升，服務上品質的提高、客戶滿意度提高等)結果，摘自《零售銀行》雜志

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更重視通過設臵目標、績效輔導、反饋與評價，推動結果實現的過程。

圖9

績效管理涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：

如何確定有效的目標？

如何使目標在主管與員工之間達成共識？

如何引導員工朝著正確的目標發展？

如何對實現目標的過程進行監控？

如何對實現的業績進行評價和對目標進行業績進行改進？

如何制定合理有效且適當的激勵機制？

回到網點轉型須執行的內容議題，在網點，對服務銷售流程及其結果的控制是績效管理的內容。績效管理是通過主管與員工之間持續不斷地進行業務管理循環過程，實現銷售業績或服務績效的改進。因此，從某種意義上而言，網點負責人才是真正的績效負責人，是績效管理者。

網點轉型內容最終落地執行，按照以下的轉化和分解流程：

圖10

摘自《零售銀行》雜志

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首先，清楚網點轉型的網點定位、不同網點的崗位設臵、組織結構和工作職責后，將這些內容變成各崗位的服務銷售標準化流程，或崗位聯動的服務銷售標準化流程，在流程的大框架下制定簡易、明了、準確的執行細節，例如每個崗位每天應該做哪幾件事、每周做哪幾件事、每月做那幾件事，以及做這些事情需要具備的技能和工具，事實上，這些細節的羅列最終提煉出來就是新的流程、模式的成型與固話。

從流程圖可以看出，對于網點轉型要執行的內容，不是簡單地做一個結果評估，不是說這一次的評估結果這個網點通過了，就叫做流程導入了，轉型成功了。它不是結果管理，而是一個過程管理，通過持續的過程管理，來使得行為模式得以固化并實際產生績效。

零售銀行績效管理的核心，是銷售管理、服務管理和人及團隊的管理，將這幾個核心要素進行落地執行細節的轉化，運用PDCA模式來確保執行持續固化。

所謂的PDCA指：計劃Plan、執行Do、檢查Check、新的行動Action績效管理是通過主管與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程，實現績效的改進。

摘自《零售銀行》雜志

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圖11

舉例說明：以某網點為例

目標設定：網點負責人章行長根據分行提出的轉型要求：理財經理維護20萬資產以上的中高端客戶，提高中高端客戶的貢獻度，開始安排網點內理財經理的執行工作。由于“客戶關系維護與管理”流程執行的績效結果好與壞，與理財經理和客戶之間關系熟識度有關，也與客戶的貢獻度(業績產出)有關。章行長分析出，目前的理財經理由于疏于與客戶保持聯系，導致理財經理與其管戶內的客戶關系并不理想，據此，章行長將這個流程執行的目標確定為：在理財經理管戶的300個貴賓客戶中，要用8周的時間將原本只有30個熟悉的客戶，提升多出50個熟悉的客戶目標，所謂熟悉的客戶定義為：至少與我行發生一只以上投資類產品(例如基金、定投、保險)，才能叫熟客。這個目標的設定同時滿足了流程執行、客戶梳理、開發不熟客和達成業績任務的幾個條件，將流程執行與績效目標有效地結合起來。

制定計劃(P)：根據這個目標，理財經理要去制定8周不熟客的開發執行計劃，如下表所示：

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圖12

執行(D)：每日這個計劃的客戶關系維護的流程如圖5所示。

檢查(C)：網點負責人章行長每日、每周通過檢查理財經理的客戶聯系記錄、客戶資料信息、每日銷售活動KPI報表來了解到這個不熟客開發的業務進度，與理財經理分析一天下來在這個

流程執行過程中遇到了哪些具體的問題，例如，活動量不足？為什么邀約不到客戶來行？客戶拒絕情況是怎樣的？是在資料收集上出了問題，還是在電話給客戶的時候方法不當導致的？等等

。再分析了解弱項后，將分析轉化為具體可行的理財經理改善計劃——

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圖13 新的行動(A)：

這樣一個PDCA的流程在每日或每周重復執行。每次都去解決新產生的問題，使得理財經理在客戶關系維護與管理上持續執行下去，并以每日、每周績效(熟客新增數、銷售量)作為績效結

果檢視、評估。如此，網點轉型中理財經理的服務銷售流程才能真正地被執行出來。

以上僅僅是理財經理這個崗位的服務銷售流程導入的案例列舉，相對于其他各種崗位，例如大堂經理的識別分流引導服務銷售流程、柜員的服務銷售流程、網點負責人的績效管理流程，都可以根據流程內容做如上例所述的分解，結合到網點的績效產能來執行，才有持續固化的基礎。

總結：正如某大型國有銀行在轉型文件中指出的：網點轉型是一場脫胎換骨的變革，既是一場理念策略流程的變革，又是一個管理方式分配機制和服務文化的改變，絕不可一蹴而就，而是一項持續優化、摘自《零售銀行》雜志

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不斷提升，只有起點，沒有終點。那對此大家應該有一個清醒的認識，就是做好打持久戰的準備，要因地制宜，因時制宜，固化和深化網點轉型的工作，否則網點轉型只會半途而廢，難以取得預期的效果，達到預期的目的。

未來推進工作的幾點建議：

首先，知其然，知其所以然，要知道網點轉型背后它最后可以實現什么？執行這套流程可以實現什么？只有知其所以然，你才能把正確的信息傳遞給所有參與變革的人，并驅動他們的“源動力”，而不是被動地去執行。

第二，在方法以外，要去發展執行細節，剛才我講了。然后技能提升的內容進行導入，把血肉的部分功夫起來，這個是我們內訓師要去做的。

第三，把復雜的事情簡單化，簡單做，形成簡單易操作的執行手冊，有策略、有步驟地去推進。

第四，做好持久戰的準備，持續推動固化。

第二篇：銀行網點轉型工作

YZ銀行網點轉型工作情況

一、為何郵銀要推進網點轉型工作

近年來，各家銀行在支持實體經濟的同時，普遍實現了利潤的較快增長。這主要是由于：一方面，我國經濟保持了較好的發展勢頭，更重要的是宏觀經濟政策使得銀行有了相對有利的議價能力。然而，隨著市場利率化時代的到來，及同業競爭的加劇，銀行在單純依靠網點數量增加、資產規模的擴張等粗放式的管理模式，以很難適應激烈的市場競爭。YZ金融“自營+代理”的獨特經營方式要求我們必須探索一條適合自身發展的轉型之路，來應對更為嚴峻和復雜的外部市場環境。

首先，網點轉型是應對市場利率化的需要，去年6月、7月央行兩次公布下調金融機構人民幣存貸款的基準利率，并允許將存款的基準利率向上浮動空間擴大到1.1倍，同時也允許貸款下浮至0.7倍，邁出了存貸款利率市場化尤其是存款利率化的實質性步伐。未來我國利率市場化進程將進一步深化，隨著利率市場化的推進，各家的商業不同期限存款利率將有所差異，以農商行、農信社為代表的一些地方性金融機構通過提高存款利率爭取更多的市場份額。雖然，調高調高利率水平可能吸收更多的存款，但同時付息成本相應會有較大幅度增加。郵儲銀行一直以存貸利差做為主要來源，我們必須清醒地認識傳統的發展模式在新的模式下難以維系，利率價格戰并非長久之計。我們還是應該避免被農商行、農信社拖入無休止的價格戰之中。復雜的外部環境要求我們必須要進一步深化改革、優化業務流程、建立起適合自身發展的網點經營管理模式，形成自身的競爭優勢。

第二，網點轉型是應對同業競爭的需要。面對負責的外部市場環境，絕大多數的銀行認識到目前要解決業務領域存在的問題，就要在體制及流程上經行優化與改革。工商銀行、建設銀行等大型商業銀行轉型較早，以從最初的理念轉型、行為轉型，逐步深入到系統建設、管理體制改革等多方面；農行則是聘請國際知名的IBM公司開展了網點轉型的咨詢，提出了2012年上半年打造300家轉型樣板網點，下半年完成1000家理財中心的推廣，2013年完成5000家精品以上網點推廣，2015年底前在全部網點推廣的計劃。招商銀行于04年在國內同業中最早提出了金融戰略的調整，率先實施了第一次轉型，致力于加快零售業務、中間業務的發展以及中小企業的發展，并于10年明確提出要在繼續深化金融戰略調整上的基礎，加快轉變經營方式，推進以流程優化和資源整合為核心的二次轉型。招商銀行的二次轉型理念和我們所推廣的示范網點模型理念有著非常多的驚似之處。其他的像民生、中信、廣發、浦發、華夏、光大銀行等等也是從05年開始陸續在不同業務領域開展了流程建設。可以說，各家銀行轉型實質上都是通過流程再造與資源整合，實現以客戶為中心的服務能力與盈利能力的提升，從而提升自身在市場中的地位和競爭力。那么，YZ金融要想從同業競爭中占有一席之地，實現網點經營管理的轉型使我們必須選擇的出路。三是，打造統一品牌的需要。品牌反應了一個企業的經營理念、文化內涵和附加價值，實踐證明一個成功的金融品牌在提高自身信譽度、提高客戶忠誠度、促進業務持續發展方面起著其他營銷手段不可替代的作用。品牌建設的核心，就是讓品牌深深扎根在客戶心里。那么，YZ金融“自營+代理”的獨特經營模式要求我們必須以網點轉型為手段，規范服務和管理流程，改善客戶體驗。只有認真做好“一行一式”，也就是確保YZ金融對外服務的統一，扎實打造“一行一體”，也就是保證客戶在YZ金融網點體驗的一致性，才能真正發揮出YZ金融龐大網絡的優勢，真正打造服務優、形象佳、百姓愛的YZ金融品牌。

二、示范網點銷售模型與主要內容

YZ儲蓄在業務發展的初期和很長一段時間內主要還是通過簡單任務分解和全員營銷方式推進業務發展，而且這種方式也曾經確實取得了比較好的效果。但是，不能深度挖掘客戶需求、不能真正為客戶提供適合的產品以及絕少專人提供專業化的服務，我們難以與客戶建立穩定的服務關系，導致發展的成本相對較高，客戶與我們企業的粘度很低們，無法實現科學的可持續性發展。由此，郵儲銀行近幾年來嘗試通過建立專人專事的服務體系，樹立以客戶為中心的服務理念，制定精細化的銷售與管理流程，以不斷推動網點的經營管理轉型工作。

（一）網點經營管理規范的核心理念：以客戶為中心。大家可以從示意圖看出，傳統的經營行為主要是采用以產品為中心的營銷模式，培養出專而精的客戶經理。這種方式的突出特點是客戶經理只對產品負責，不對客戶負責。但是，隨著我們產品線的拓展，新產品和服務種類的增加，單一化的銷售模式將很難滿足客戶的綜合需求。如果客戶要通過咨詢不同業務的條件人員，不斷重復介紹自己的情況，才能獲得服務，勢必影響客戶的體驗、降低客戶的忠誠度，也會造成客戶和銀行雙方的資源浪費。示范網點銷售模型主要采用的是以客戶為中心的營銷模式，網點要有專職的客戶經理服務客戶，整個網點團隊不僅要專人專事還要通力合作，以規范的銷售行為減少客戶與銀行的接觸點，但是需要深入客戶與銀行的接觸面，為客戶提供一攬子金融服務方案。特別需要強調的是滿足客戶的多種需求，并非捆綁銷售，也不是強買強賣，而是在以客戶為中心的服務原則下為客戶提供正適合的產品與服務。

通過網點銷售模型的實施，主要為我們實現三個方面的轉變：一是，建立新的網點銷售流程，真正做到以產品為中心向以客戶為中心的轉變。通俗說，就是“從以前我要賣什么”向“客戶需要什么、適合什么、我為他提供什么”來轉變。二是，完善員工銷售行為，推動網點經營從單一結果管理向過程轉變。也就是說，讓每一名員工成為關心企業經營的一份子，讓單一的結果轉換為每天、甚至每時的具有可操作性的管理行文。三是，利用網點經營分析和網點銷售工具實現從過去的個人經驗管理向團隊數據轉變。也就是從過去的拍腦門做決策轉變為以數據為基礎的量化分析和指導。

（二）網點經營架構的主要內容：明確網點的經營基礎、規范網點的銷售行為以及實施有效的數據管理。

首先是明確網點的經營基礎，主要包括兩方面的內容：網點的銷售基礎和管理基礎。

網點的銷售基礎：了解網點的客戶群和卓越的客戶服務。如何能夠做到了解網點客戶群？模型就要求網點人員要精確的了解周邊的客戶群、做好客戶的資源細分、整合資源配臵、定位網點的服務特性、為客戶提供差異化的服務。如何卓越的客戶服務？模型要求網點人員通過提高員工的服務意識、注重服務細節和規范服務流程三個方面，提升銀行對外地服務形象。

什么是管理理基礎？團隊建設也就是打造優質高效的團隊，是我們整合示范網點銷售管理模型的管理基礎。模型要求以客戶需求為導向，設臵網點人員崗位，強化專業的人做專業的事，其中的核心是必須要樹立支行長（支局長）是網點經營業主的理念。在一個典型的示范網點中，管理團隊包括支行長或支行長助理，員工又分為兩大類銷售團隊和

規范網點的銷售行為，概括起來就是“412”的銷售流程。在這里要給大家建議整個的銷售行為要不折不扣的實施。“412”的銷售流程是整個網點營銷行為再造流程的精髓。“4”是指大堂攬客、引見、發掘現有客戶資源和跑市場四種銷售行為，幫助銷售人員見到更多的客戶。因為，這四種銷售行為即包括網點內的客戶挖掘，也包括網點外的客戶營銷。“1”是指約見行為，是銷售流程的核心，幫助銷售人員維系與客戶的關系。“412”里的“4”和“1”目的是讓我們能夠見到更多的客戶。“2”是指調查客戶需求和提供解決方案，通過這兩個步驟幫助客戶經理深度挖掘客戶需求，為客戶提供多樣化、個性化的優質服務。“2”的目的是賣出更多適合客戶需求的產品與服務。

實施有效的數據管理，概括起來是“1234”網點經營管理模式，是網點管理流程再造的精髓，是要求網點人員通過對網點數據的精細化和經營管理方式的城市化，提高網點經營管理水平。“123”是指網點日引領、周分析、月計劃的業績管理模式。“1”是每日晨會，支行長需在每日網點營業前召開每日例會，包括慶祝成功、提供指導、獲得承諾三個環節。“2”是制定銷售進度和開展一對一指導，支行長要在每周結束后一方面通過銷售進度表分析網點各項業務的經營情況、尋找與目標之間的差距，確定下一周經營發展策略；另一方面，通過查閱銷售人員銷售工具，了解員工的銷售行為，分析對客戶的維系情況，有針對性的與員工開展一對一的指導。“3”是經營分析，支行長通過分析網點經營綜合月報全面掌握網點的經業績，與員工一起制定網點的行動計劃，在參加月底經營分析會時，匯報至上一級領導并尋求領導的指導和幫助，有助于網點經營的科學化和精細化。“4”是員工銷售管理和自我管理的工具，也叫銷售四寶——客戶信息表、意向客戶表、工作日程表、金融服務指南（也是通常所說的銷售包）。銷售四寶能夠幫助我們銷售人員根據營銷活動中搜集的客戶信息，確定聯系客戶的優先順序和工作重點，加強銷售人員的時間管理。

三、郵儲銀行前期開展的網點轉型工作的模式

下面，我把郵儲銀行轉型工作走過的歷程和主要工作模式做一匯報：

從郵儲銀行這五年來黃金轉型的推進工作，主要歷經了四個階段：第一階段從08年2月到09年的9月歷時超過一年半的時間。這個階段主要是模型研究階段，也是整個網點轉型自艱苦的階段。從08年2月郵儲銀行與美國摩根大通銀行實施戰略合作，共同推動郵儲銀行的網點轉型，雙方就如何提高營業網點綜合能力、如何轉變支局長的經營理念等關鍵問題進行探討，綜合選取了北京、陜西、深圳共4個支行作為首批示范支行。為4個試點支行分別配備專業人員，重點考試、實地指導，初步形成了一套符合我行實際情況的示范網點銷售模型。第二階段試點總體推廣階段，從09年9月開始選取14家分行的31個支行進行試點推廣，通過對示范的培訓、督導、調研和評估，進一步豐富了模型內涵，形成了網點轉型推進的工作管理體系，為轉型工作奠定堅實了基礎。第三個階段全國范圍推廣階段，從10年5月到12年的2月，網點銷售模型推廣到了全國的36家分行，建成了總行級的示范網點1200個。第四個階段，12年3月至今，總行的支撐、分行的推廣階段。網點轉型管理重心轉移到分行，總行提供支撐和指導，共建成省行級示范網點1823個。

五年來工作采取的主要方式包括五個方面：培訓推廣模式、核心團隊建設、項目管理模式、項目管理工具和績效考核支撐。

從培訓推廣模式來看主要搭建了現場培訓和遠程培訓兩級的培訓體系。總行舉辦現場集中培訓14期、近2200人次，培訓對象：一級分行主管行長、主管部門負責人、項目工作小組成員、地市分行行長、示范網點支行長。省行級現場培訓455期，超過2萬人次。遠程培訓：上線課程14門，累計1.7萬人參培。良好的培訓是網點轉型成功轉型與否的基礎。

核心團隊主要包括管理團隊和內訓師團隊。09年總行個人業務部組建營業網點轉型工作小組，先后在省里抽調25名項目經理參與推廣，現在他們已成為各分行網點轉型工推動的指令針。12年總行還專門成立了經營管與客戶管理處，6人組成，首要工作職責是負責網點經營管理轉型推進工作；一級支行網點轉型管理團隊人員達146人、二級分行達到1600人。內訓師團隊全國共有195人，總行級26人、分行級119人。核心團隊的建設是網點轉型工作成功與否的前提。

項目管理模式：總行出臺下發《中國YZ儲蓄銀行營業網點經營管理轉型工作規范》，明確了總、分行在項目日常管理、培訓工作、督導工作、業績管理和評估管理五個方面的規范。總行營業網點經營管理轉型工作小組也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召開全國的電話會議、每月25日下發示范網點之窗的專刊進行經驗交流、定期赴分行進行現場督導、根據分行的需求調入總行級內訓師支撐分行的培訓工作、每月督導分行組織神秘客戶的調查評分檢驗網點的服務質量等等。突出有效督導的項目管理模式是網點轉型工作成功與否的核心。

項目管理工具的四個一：一套操作規范，即中國YZ儲蓄銀行營業網點經營管理規范；一套宣傳刊物，即每月發刊的示范網點之窗；一套銷售工具，即銷售四寶包括營業人員使用的金融銷售服務指南以及支撐網點員工銷售行為的客戶信息表、意向客戶表、工作日程表；一套管理工具，即支撐網點業績管理的銷售進度表、一對一指導記錄表、經營綜合月報和網點行動計劃。項目管理工具的執行到位程度是網點轉型工作成功與否的關鍵。

績效管理支撐——為進一步調動網點支行長的積極性，在總行人力資源部的牽頭組織下，個人業務部、審計部等部門共同參與下，制定了《中國YZ儲蓄銀行營業網點支行長績效考核試行辦法》，已有11家分行進行了試點。各個分行根據自身情況，制定了符合網點轉型要求的客戶經理、柜員績效方案。績效管理支撐是網點轉型工作成功與否的保障。

四、郵儲銀行轉型工作的成效

通過五年網點轉型工作的開展，郵儲銀行示范網點建設數量、網點經營業績和服務管理水平等方面都取得了較為突出的成績。從示范網點建設數量看，截止12年末建成全國36家分行共建設示范網點3023家，占自營網點數量的近40%。其中，總行級示范網點1200家、省行級的1823家、地市覆蓋率達94%。從示范網點經營業績看，1200家總行級示范網點總收入達183億，16%的網點數量占比其收入占到自由網點收入的34%。另外，示范網點利潤同比增長達57%，比非示范網點高出12%。從示范網點客戶服務水平來看，在12年銀行協會服務規范示范單位中郵儲銀行有48家網點評為千佳，這些全是示范網點。

介紹兩個案例：四川都江堰支行，是一個全功能網點，09年8月簽到新址，現有員工19人，平均30歲，人均勞產率80萬元。這個網點突出特點是一直嚴格示范網點經營管理要求執行，肯堅持、不走樣。大連市中山路支行，曾是單一功能儲蓄網點，從10年5月開辦公司業務，目前無信貸業務，現有員工13人，平均年齡26人，人均勞產率21萬元。主要想說支行長27歲，09年畢業參加工作，10年6月起借調到總行個人部擔任網點轉型工作項目經理，11年1月回大連市中山路擔任支行長，在沒有任何原有大客戶資源情況下，一個新畢業的大學生沒有以前任何管理經驗的情況下，利用示范網點模型對網點進行管理取得了比較好的業務。

五、推進網點轉型工作的體會

一是，網點轉型需要持之以恒的推進。五年的工作實踐證明網點轉型是一個長期、艱巨、復雜的過程，不可能一蹴而就，是一個慢功夫，需要我們持續不斷的推進。這主要是因為示范網點的銷售模型與我們以前的經營管理理念有著質的變化，不僅僅是做網點裝修、布局等硬環境的改變，更是一種觀念、行為、流程、軟實力的提升。這需要各級人員在此過程中不斷樹立信心，持之以恒的認真推進和執行，將網點轉型工作做細、做扎實，才能為長遠發展奠定堅實的基礎。

二是，轉型需要不斷的督導與跟進。對于各級管理者、包括我們網點員工來說，要改變其的固有經營管理理念和銷售行為模式，并不是一朝一夕就能實現的。因此，對于網點轉型工作需要在觀念和行為上不斷強化，通過重復的訓練、重復的灌輸、重復的做，要把這種行為和觀念變成一種習慣。這就需要各級項目組持續不斷的進行補充培訓，定期到網點督導和跟進，并配合以考核、激勵措施，幫助網點人員將其固化下來，只有這樣才能最終打造出標準規范的示范網點。

三是，轉型模型必須嚴格標準推進。YZ金融的網點很多，如果沒有形成統一的經營觀念理念，實行不同的銷售和管理流程，就很難提供給客戶統一、優質的服務。在轉型過程中，必須把模型的方法制度化、把模型管理工具統一化和規范化。在實施過程中，各級項目組更需要從細節著手，嚴格規范網點員工的操作流程，嚴格規范管理者的管理流程，按照郵儲銀行示范網點的示范標準，嚴格規定動作、少做自選動作，只有這樣才能以統一、高效、優質的服務贏得客戶的認可。

四是，核心團隊的建設至關重要。項目經理、內訓師隊伍建設是推進網點轉型的基礎，務必要重視對核心團隊人才隊伍的建設和培養。在網點轉型過程中，強化培訓，跟進網點轉型效果，評估和檢查轉型網點質量，這些工作都需要內訓師和項目經理的持續推動。因此，網點轉型工作要想有序開展，必須保證核心團隊先行，從而達到我們成功轉型的目標。

五是，要選擇合適的網點和適合的管理者。從郵儲銀行項目推廣的情況來看，在項目推廣初期，尤其在優選首批總行級示范網點時，為保證網點轉型實施效果，我們對網點的硬件設施、營銷人員配備、管理人員素質、業績水平等都提出了較高的要求。在實踐的過程中，我們更是深深地感受到在這些要素中，支行長的作用尤其關鍵，作為基層的管理者，他是否具有開放的思維、具有樂于接受新事物的態度，決定了他對模型的理解與執行程度。支行長的態度與能力，將直接決定著網點轉型的成敗，甚至直接影響這一個區域內網點轉型的效果。所以，在初期一定要進行充分研究，選擇支行長素質較高、條件適合的網點，通過努力把他們打造成綜合服務能力強、營業能力強、對外服務佳、單點盈利高的網點，而后以星火燎原之勢帶動區域整體進行提升。

第三篇：銀行網點轉型工作總結

銀行網點轉型工作總結

篇一：2015銀行營業部工作總結

按照行黨委的工作要求，現將我部2xx年主要工作事項做一總結。

一、工作總結

1、文明優質服務工作

對我行各營業機構的窗口服務工作進行日常管理，始終是我部的一項中心工作。為不斷提升我行的整體服務水平，真正做到以服務工作促進分行各項業務的全面發展，2xx年4月，按照新一屆分行黨委的指導意見，在原有的服務工作管理辦法的基礎上，我部重新修訂并出臺了新的《**銀行**分行文明優質服務工作管理辦法》。與老辦法相比較，新的管理辦法體現出服務管理與業務發展并重，且緊密相結合的鮮明特色。辦法條款精細，操作性強，更加切合我行的管理工作實際。幾易其稿后，在2xx年4月中旬召開的全行文明優質服務工作會議上頒布執行。

新辦法頒布后，我部立即安排本部服務督導組及轄內機構全體員工認真學習辦法細則，并依據總行最新修訂的《營業網點服務規范》，責成專人對照自查。對于自查出來的服務軟、硬件問題，能整改的立即整改;一時無法整改的，則及時與上級行工會溝通，匯同分行職能部門集中研究解決。同時，我部還外聘服務監督機構，按照新辦法的要求，對全轄各機構的服務狀況進行明查和暗訪，并將檢查情況按月通報。盡管辦法僅實施2個月，但是從2xx年的服務檢查結果看，我行的服務質量和總體水平，已經有了明顯的改善和提高。

2xx年，在做好服務日常管理工作的同時，我部還指派部分機構，積極參加省銀行業協會和市委文明辦組辦的文明優質服務競賽活動，并于今年4月和5月，先后接待了省銀行業協會、省行服務督導組以及省行首問責任制檢查組對我行服務情況的驗收和檢查，均取得了較好的成績。

2、業務技能培訓和測試工作

組織轄內一線員工的業務技能培訓和測試，是我部的另一項重點工作。鑒于今年全省系統準備于9月份it藍圖上線，分行電教室用于藍圖培訓，無法組織全行員工集中技能培訓，我部在年初就向全轄發出通知，要求各機構化整為零，組織所屬員工加強技能訓練，爭取以優異的成績迎接總行驗收測試。6月9日至18日，按照省行工會的總體安排，我部又集中組織了分行員工的技能測試，全行5余名員工踴躍參加，實際測評4余場，實際參測8余人次。本次測評也取得了較為理想的成績。經統計，有2余名員工達到了不同技能種類的一級能手水平，全轄參測員工合格率近1%。

3、對外宣傳工作

在做好各項日常工作的同時，我部還擔負起分行的部分對外宣傳工作，及時將分行的各類工作新聞事項，以圖文并茂的形式，向總、省行和分行網站及內部電子刊物踴躍投稿，擴大分行的影響力，提升我行的知名度。根據不完全統計，上半年，我行向行外媒體發出稿件近2份，登載率1%。

需要重點說明的是，去年末，我行被遼寧省委、省政府評為精神文明先進單位標兵，2xx年初，市委宣傳部代表省級政府來我行舉行授匾儀式。我部緊緊抓住這一契機，不僅周密做好接待、準備和系統內部的宣傳工作，還全力配合遼寧日報新聞站記者對我行的新聞采訪，通過在遼寧日報發布對我行的新聞專訪，來擴大我行的對外影響。

4、職工權益工作

按照分行黨委的工作安排，我部于2xx年3月，積極聯系體檢醫院，組織全轄員工集中進行身體健康檢查。并根據檢查結果，集中組織員工接種乙肝疫苗，目前，該項工作仍在進行中。

2xx年5月，我部還按黨委的要求，負責組織員工行服承攬加工廠商的招標、考察工作，并于5月底，完成了訂購合同的簽署，和全行12多名員工的量體工作。

5、黨務工作

根據省行黨務工作部的統一部署，我部還積極組織行內各黨支部，嚴格把關，認真篩選入黨積極分子，并參加市機關工委的入黨培訓。目前，參加培訓的11名積極分子均順利結業，擬納新人選已呈報分行黨委。

6、企業文化建設工作

為構建和諧的企業文化環境，活躍員工文化生活，我部主要組織安排了以下及項大型文體活動。

春節前夕，組織召開全行2xx雙先雙優表彰大會暨迎新春聯歡晚會;3月初，為紀念3.8國際勞動婦女節，組織全行女員工開展了書畫攝影競賽活動;5月中旬，組織全行員工開展“綠之約”主題登山活動，等等。上述活動的成功舉辦，大大增強了廣大員工的向心力，和分行黨委的凝聚力，均取得了預期的效果。

7、其他工作

6月中旬，省行舉辦全省2xx年業務技能競賽活動，指定我行全程承辦。我部按照分行黨委的指示，從活動的前期準備，到活動的順利開展，均投入了大量的時間和人力。活動結束后，我部的各項工作，得到了省行及分行黨委的贊許和好評。

二、工作中存在的主要問題

1、雖然我部重新修訂了非常詳盡的服務工作管理辦法，但是在日常管理工作中，考評線條還顯粗獷，考核精細度還有待加強。

2、在省行舉辦的2xx業務技能競賽活動中，我行僅獲得團體總成績第四名，這一成績，與我行在全省的定位不相匹配，員工的業務技能訓練工作力度亟待增強。

篇二：銀行營業部年終工作總結報告

今年以來，我部在市行黨委的正確領導下，按照市行xxxx年工作會議確定的“認真貫徹總分行工作會議精神，以科學發展觀為指導，以價值創造為主線，突出發展、管理兩大主題，抓住轉型、合規、執行三個關鍵，進一步統一思想、優化結構、真抓實干、爭先創優，全面打造中心城市行競爭優勢，努力實現做強做大的目標“的指導思想，以向零售網點轉型為奮斗目標，解放思想，求真務實，深化股份制改造和實施雙貫標工程，加快結構調整步伐，緊緊以經濟增加值為核心，抓班子帶隊伍，克服困難，奮力拼搏，不斷解放思想，銳意改革，強化管理和服務，廣開籌資門路，優化貸款投向，各項業務呈現出一定的發展勢頭。現將xxxx年主要工作開展情況匯報如下：

一、各項指標完成情況

截止到十二月三十一日，我部全口徑存款 萬元，比去年同期增加 萬元，其中：企業存款余額 萬元，比去年同期減少 萬元，個人存款余額 萬元，比去年同期增加 萬元。截止到十二月三十一日，貸款余額為 萬元(不含票據中心及保全部的數據)，五級分類口徑不良率為 %。截止到十二月三十一日，我部個人類貸款余額達 萬元，五級分類口徑不良率為 %;累計發放公司類人民幣貸款 萬元，回收公司類人民幣貸款 萬元，發放美元貸款 萬，回收公司類外匯貸款 萬美元，發放信用證 萬美元，簽發銀行承兌匯票 萬元，回收 萬元。實現收費類收入 萬元。實現報表利潤 萬元，實現稅后凈利潤 萬元。

二、主要工作

(一)順利通過總行零售網點轉型驗收

我部作為全國的五個第一批試點轉型行，自4月5日實施轉型工作以來，經過六個月的試運行，在1月18日總行零售網點轉型項目組驗收中，獲得一致好評，順利通過總行零售網點轉型驗收。網點轉型后成效顯著，在裝修一新的營業大廳，客戶不僅可以一站式辦理傳統的“存取款”業務，而且還可以購買基金、保險及辦理銀證轉帳業務。突出表現為：

1、客戶等待時間明顯減少。正在營業部進行數據測量的人員驚喜的發現，自4月5日實施轉型工作以來，前來辦理業務的客戶雖不見減少，但客戶等待時間明顯減少，平均每個客戶辦理業務的時間較轉型前減少3到5分鐘。

2、差別化服務提高了客戶接受服務的耐心。在營業大廳內，雖人流如織，但秩序井然，高柜區、低柜區客戶分流導引客戶凸現，兩三個大堂經理穿行在客戶中。

3、員工的營銷意識逐步加深。鼓勵前臺人員在辦理業務時，積極向客戶推薦我行的電子銀行業務，同時按日下達營銷任務。這意味著客戶一走進營業大廳就有大堂經理迎上前去，對客戶應辦理的業務有初步的了解，然后，引導到高柜區、低柜區或自助設備區辦理，現場指導客戶一直到客戶離開建行。對于到高柜區、低柜區的客戶，大堂經理引見給柜員，由柜員深入挖掘客戶潛在的金融產品需求，積極推薦適合的產品及服務。

(二)大力開展旺季營銷活動。

1、強化組織領導，成立營銷活動領導小組。

2、精心制訂營銷方案并按旬調度營銷進展情況。活動期間，共下發通報 期，個人存款日均新增 萬元，完成旺季營銷計劃的 %，營銷樂當家理財卡白金卡 張，完成旺季營銷計劃的 %，個人消費貸款余額新增 萬元，完成旺季營銷計劃的 %;個人網上銀行 個，電話銀行 個，完成電子銀行業務交易量 筆，交易額為 萬元。

(三)、細分市場，強化市場營銷。

市行明確指出：要堅持以客戶為中心，進一步鞏固政府類、績優類客戶，積極拓展機構及基金類客戶，穩妥發展中小客戶，大力發展個人類客戶。根據這一市場定位，我部進一步細分了客戶，一戶一策，細化營銷方案。

1、進一步做大做強對公業務。營業部業務的主體是對公業務，是全體員工績效工資的主要來源，對公業務只能加強，不能削弱。多年來，營業部在市行的直接領導下，營造了一大批政府類客戶和機構客戶，伴隨著他們與營業部的業務往來，帶動了營業部連年的業務增長，提升了全體員工的個人收入。因此，我部始終緊緊抓住這項業務。資產業務要抓集團貸款到位這根主線，兼顧煤礦貸款的整合。在完善手續、防范風險的前提下，繼續大力發展貼現業務。

2、成功營銷證券公司客戶交易結算資金銀行獨立存管業務。銀行存管業務是一項綜合收益較高的業務，可以為帶來大額的、穩定的同業存款、中間業務收入以及儲蓄存款和企業存款，并為我部導入大批優質客戶資源。今此一項在全年就為我部帶來中間業務收入15萬元

3、大力發展個人銀行業務。堅持大個銀的工作思路，人人都當個銀客戶經理。堅持上下聯動，公私聯動。大力培育高中端個人客戶群體，積極做好代發工資、貸記卡、pos商戶、vip客戶、本外幣理財產品的營銷等工作，大力發展個人銀行業務。力爭使個銀業務做成今年我部贏利的重要增長點。如我部組織的到市教委及在大廳內組織的精確集中營銷收到了明顯的效果，現場推介的電子銀行產品受到客戶的一致好評。

(四)中間業務取得突破性進展。我們高度重視收費類業務的發展，以代理發行基金、擴大客戶群體和資產負債業務為依托，及早動手，強化創新，在競爭策略和產品上實現了新突破。全年共實現中間業務收入 萬元，完成全年計劃的 %，完成去年全年計劃的12%。

全年單位電子銀行客戶簽約戶，發行信用卡張，信用卡消費額萬元，電子銀行渠道占比%，新增電子銀行客戶戶，其中：個人網上銀行客戶數新增戶，個人電話銀行客戶數新增戶，個人手機短信客戶數新增戶，手機銀行客戶數新增戶。實現電子銀行中間業務收入萬元，電子銀行交易額實現萬元。

(五)大力加強合規文化建設 為在全部營造良好的合規氛圍，進一步提高全員合規風險管理能力，推動合規文化的構建，我部積極實施合規文化教育活動。

1、組織收看《警示教育--大家談》專題錄像片，強力灌輸“依法合規經營是銀行員工特別是管理者最基本的職業操守，不能作到依法合規經營，就不是一名合格的銀行員工”的合規理念，引導員工明是非、識善惡、辨美丑，確立正確的世界觀、人生觀、價值觀，使“xxxx”成為每個員工應有的價值取向和行為準則。

2、與省行開展的“星級網點”創建活動相結合。創建星級網點不僅僅是統一網點建設、規范服務標準，更重要的是對 “以客戶為中心”理念更深層次的詮釋和實踐，其穩步推進更要以合規工作為先導。

(六)強化風險管理，打好清收不良貸款“攻堅戰”。

1、對個貸實施精細化化管理。

2、專門清收不良個貸制度化經常化。采取一切可能的手段，對其催收，包括但不限于電話催收、上門催收、跟蹤催收;根據催收情況，分別實施不同的債權保全措施。在內部實施嚴格管理：早晚各調度一次催收情況;建立工作日志，及時登記外出情況;實施收貸責任制。對生效判決堅決督促法院進入執行階段。

3、對于公司類不良貸款，以魯抗集團領導班子調整和與上海醫藥重組為契機，努力化解風險。利用減免息政策，成功回收可疑類貸款本金萬元;損失類貸款本息萬元。

(七)進一步加強內部管理，提高內部控制水平

1、為貫徹省、市行持續推進“雙標”管理的會議精神，根據體系文件要求，我部實施了工作計劃周報制度、質量經理月監測制度、按季度走訪客戶制度、按季上報貫標資料制度、大堂經理值班制度等，使基礎管理步上一個新的臺階。

2、組織人員積極修改場所文件、大力推廣體系文件4.版以及作好質量與內控體系運行管理系統上線工作。針對人員變動及競聘上崗優化組合工作情況，及時對場所文件修改、補充、完善，使場所文件切實體現了持續改進的精髓，也提高了員工對場所文件的掌握程度，增強了對雙標管理標準和理念的理解，幫助員工熟練掌握雙貫標的基礎知識和主要業務流程的風險點，有力的推動了雙標管理體系在我部的有效運行。質量與內控體系運行管理系統上線工作更是為各部門使用體系文件打開了方便之門。

(八)對于各項檢查發現的問題認真整改，追究相關責任人的責任并錄入質量與內控體系運行管理系統，建立了問題庫。針對追蹤審計檢查中發現的問題，我部高度重視，召開專題會議分析存在問題的原因，研究整改措施，并組織全體員工深入學習合規及內控知識，要求從班子成員做起，全體員工都要從觀念上充分認識內控對業務發展的重要意義，工作中從每一個操作環節入手，把內部控制貫串于工作的全過程，并以此為戒，舉一反三，杜絕類似問題的再度發生;同時，按照權責相一致的原則，對相關責任人分別處以通報批評、罰款及相應積分的處罰。

(九)進一步加強績效考核工作，強化員工的行為考核。今年以來，對于績效考核工作，營業部領導班子結合上級的政策，進行了多次研究，基本思路恰與省行吻合，目前辦法初步成形。

(十)深入開展《山東省分行案件防控及整改攻堅戰方案》活動。做好重點區域、重點部位、重點環節和人員的安全防范，堅決遏制各類重大責任事故的發生;嚴格規范員工職業行為，堅決杜絕員工在外兼職、經商等現象;加強員工行為排查，開展深入細致的思想政治工作，領導干部直接與員工交流溝通，及時化解改革中出現的矛盾和問題，消除各種不穩定因素。具體措施有：

1、各部門認真組織學習省行“攻堅戰”方案，明確攻堅戰的目的意義、目標原則、程序步驟和防控重點，高度重視案件防控和整改工作。結合實際對省行方案進行細化、充實和完善，制定具體的貫徹實施方案。

2、對XX年以來內外部檢查發現的問題嚴格執行問責制，加大責任追究力度。建立層層抓防控，級級抓落實的工作機制，明確各項工作的責任人，對“攻堅戰”方案落實不力，整改不到位，出現屢查屢犯，屢整不改的，按照積分與處罰并行的原則，從嚴追究責任人和部門負責人的責任。

3、加強員工教育，增強全員合規管理和風險防范意識，讓人人都是責任人的理念深入人心。嚴格落實建魯辦[xxxx]51號文件的員工十三條禁止性規定。

4、變被動為主動，組織一次“雙排查”工作。以十三條禁令的內容為重點，在全部開展一次全員行為排查，切實筑牢合規依法經營的防線。

(十一)開展標準化服務服務活動

根據中國建設銀行股份有限公司 “1號—1號零售網 點轉型指引”的通知以及網點轉型的相關文件精神，經主任辦公會研究決定，我部決定開展標準化服務服務活動。一制訂了《關于加強服務管理的指導意見》，詳細規定了中國建設銀行濟寧分行營業部服務標準以及標準化服務督導執行方案。

(十二)企業文化建設漸入佳境

1、我部今年分期分批組織在崗中長期員工、短期合同制員工、內退員工、病退人員到附屬醫院進行全面的健康查體，并計劃統一回收體檢記錄，建立員工個人健康檔案。

2、在6月29日舉辦的慶七一表彰大會和文藝演出中，市行營業部支部選送的女聲小合唱：《紅色娘子軍連歌》喜獲二等獎。

二、存在的問題

(一)成熟的經營管理理念及科學的發展觀尚未深入人心。經營思路不太開闊、思想不太解放，分析風險防范風險的能力還需進一步提高。

(二)業務之間發展不平衡。

(三)制約我部發展的個人存款指標完成的雖好，但波動幅度過大。

(四)持續發展能力不足，存款受制于幾個大戶，公司

類資產業務的優質客戶太少，貼現業務與兄弟行相比有較大差距，國際業務尚未建立穩定的客戶群體。

三、明年工作安排與打算

針對以上存在的問題，在明年，我部將在市行黨委的領導下，從我部實際出發，進一步深化各項改革，力求工作平穩快速發展。基本工作思路是：

重點做好各項業務指標的發展工作。發揮好營業部大客戶較多的優勢，以公司業務為突破點，促進存款、中間業務的開展;以大客戶貸款業務為龍頭，拓展新的形勢下的綜合理財業務，提升我行競爭力;以vip客戶、個人理財業務促進個人存款的增長;以提升、穩定服務水平為手段穩定個人存款。具體措施有：

(一)繼續狠抓存款工作不放松，確保我部存款工作穩步攀升。公司存款以抓新開戶為重點，個人存款以保持穩定年初存款余額和發展代發工資業務為重點。

(二)、提高員工服務意識，優化服務環境，推動服務工作向縱深發展。

(三)、繼續強化風險防范工作，確保各項業務健康發展。

(四)、突出收費類業務優先發展地位，繼續促進我部收費類業務快速發展。

(五)、加強領導班子建設。篇二：銀行網點轉型心得

銀行網點轉型心得

建行的網點轉型工作是一項偉大的創舉，它＂以客戶為中心，以市場為導向＂，把提升客戶滿意度，提高客戶忠誠度，增強網點銷售能力作為轉型的目標，不僅理論上科學先進，在實踐中也取得了突出的效果．從已經轉型的1400多家網點來看，先進的經驗值得我們學習，不足的地方讓我們來完善，相信將來會更好。

俗話說：磨刀不誤砍柴功．通過觀看光盤，論等形式全體員工從思想上領會了網點轉型工作的必要性，也希望盡早應用到實際工作中去．比如，通過彈性排班可以合理安排網點資源，使服務人員滿足柜臺業務的需要．同時，根據客戶辦理業務的復雜程度和耗時情況主動安排到不同的窗口排隊，假如有兩個柜臺，可以使辦理簡單業務的客戶集中到一個窗口，迅速辦完手續紛紛馬上離開，自然不會因等候時間過長而生氣或放棄排隊，而在另一個窗口排隊辦理復雜業務的客戶自己知道耗時較長，即使排在同類客戶后面也不會再提意見，這樣大部分客戶等候時間被有力縮短了，總體客戶滿意度就提高了。

當然重新定義大堂經理角色，新設個人業務顧問，高級柜員和普通柜員分窗口辦公等等創新確實會給我們帶來不同

以往的感覺，但關鍵在落實．下列改革措施需要我們在工作中不斷深化：

1.實行“大廳致勝”戰略。大堂經理在分流引導客戶，發現銷售機會等方面具有十分重要的作用。網點經理作為第一大堂經理，管理營業大廳，充分運用網點經理在能力、經驗和權威方面的優勢，靈活有效地調度網點服務資源，實現提高網點服務效率、銷售能力和客戶滿意度的目標，強化對營業大廳的管理力度。

2.設立個人業務顧問崗位。目的在于把營銷職責從柜員工作中分離出來，實現銷售和交易的分離，在提高交易速度的同時，提高網點銷售能力，縮短客戶等待時間。

3.設置統一規范的柜員交易主管崗位。統一柜員交易主管崗位的職責和工作流程，使其肩負輔導柜員提高業務技能，規范柜員操作行為，督促柜員展現網點精神等職責，通過事前、事中和事后控制，切實防范網點操作風險。

4.將柜員分為高級柜員和普通柜員，普通柜員主要辦理發生頻率高、業務量大、單筆交易時間較低的簡單交易，在服務過程中進行銷售推薦；高級柜員辦理發生頻率較少、業務量小、單筆交易時間較長的復雜交易，兼顧銷售及推薦。5.重新定位大堂經理角色。大堂經理是網點內的重要角色，要

求營業時間內必須始終有人擔當大堂經理角色。大堂經理角色的主要任務是加強客戶引導、銷售推薦和等待區的客戶管理，降低客戶等待時間和排隊放棄率，提高銷售量，提高自助設備使用率，大堂經理角色的工作效果由網點經理負責。

二、適應客戶流量變化實施彈性勞動組合。1.根據客戶流量變化配置服務窗口。2.根據客戶需求進行業務分流。

三、實現網點標準化服務的同時，積極探索差異化服務措施。

四、優化網點崗位授權模式，做好風險控制工作。

當我們竭盡全力服務客戶的時候，社會也在回報著我們．我們的成長需要更多客戶的關愛，建行的發展需要更多客戶的支持．完善的設施，科學的機制會讓我們發揮潛能，相信明天會更好。讓我們行動起來，按網點轉型的要求努力學習提高業務技能，增強營銷能力，力爭迅速突破作出更大的業績。

篇三：銀行營業網點轉型心得體會

銀行營業網點轉型心得體會

談起銀行網點轉型問題，對一個銀行來說，不再是一個陌生的話題，而是一個客觀必然的話題。對于銀行工作者來說，我們給大家的印象就是收收付付、存存代貸，整天和鈔票打交到，然而在每一次的轉型后服務也好營銷也罷，都有著巨大的的變化。說到客觀必然是因為如今的國內外經濟金融形式已經發生了改變，銀行網點必須主動適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且是轉得越快越好，轉得越快越主動。

營業中心的轉型已經如火如荼的開展開來，這次轉型不是形式上的轉型，而是全方位的、軟、硬件俱到的轉變，做好顧客的分流，提高工作效率，加強員工的營銷技能的培訓與提高，要求員工的業務熟練、擅長，服務規范，業務的分工化、合理化。同時結合前幾次的軟型，把提高服務質量作為優化網點轉型環境的措施，通過提倡微笑服務、舉手招迎和人性化、親情化服務方式改善服務環境，滿足客戶多層次的服務需求。大堂經理服務周到，使客戶在辦理業務的過程中享受到在家般的溫馨。

在進行軟轉動員會以及兩天喬老師的親臨指導，我們營業中心的營銷氛圍悄然發生了變化，大家都開始主動開口營銷了，這些日子里，體會著多客戶對我們網點轉型的滿意，同時大家的營銷更有方法更有自信了。記是那是導入后的第三天，我和新員工盧志鵬一起在大堂，臨近下班時走進來一位客戶準備取號，我看著客戶對他說“XX，看，有個阿姨在取號，準備在下班前再營銷一個隨薪通”。“好，那我去”說話間xx已經快速的走向那個客戶，并且交流起來??。產品的營銷不是在誘騙客戶，而是在給對方提供一種優質理財服務的機會。最不應該有的心態是那種躊躇不前，害怕遭到客戶冷眼的自卑感。心里永遠充滿信心，才是發現生活的希望，才能保持樂觀的心態。與此同時，尋找客戶，鎖定目標，才可以大大減少推銷的盲目性，降低成本，提高成功率。

我們的服務到位了，相信客戶也愿意來我們的銀行辦理業務。讓我們用心去感動客戶，用產品去吸引客戶，用服務去維護客戶。辦好網點轉型，不是網點主任的責任，也不是大堂經理的責任，而是我們每一個網點員工的共同責任。只要大家有堅定工作的信心、有戰勝困難的決心、有努力進取的恒心，才能真正實現網點轉型的目標。

第四篇：銀行網點轉型自查報告

銀行網點轉型自查報告

白駒過隙，時光飛逝，轉眼間20**年也即將過去，一年的工作也將畫上一個短暫的句號，在這一年的時間里，在**銀行網點所有員工的共同努力下，各項工作都有條不紊的開展起來。作為銀行網點主任，同時作為一個在銀行從業20余年的老員工，一直以來我都以“固基、強本、創優、增效”八字工作方針作為自己工作的座右銘，并以此要求自己認真工作，爭創佳績，在銀行全體員工的協手合作、同結共進下，我行取得了不少優秀的成績，現在我將一年來所做的工作向大家匯報如下：

一、主要經營業績1、核心存款。

截止12月**日營業部各項存款余額為**萬元，較上年增長**萬元：其中對公余額為**萬元，較上年增長**萬元，完成全年任務**%；儲蓄余額為**萬元，較上年增長**萬元，完成全年任務的**%。中間業務完成**萬元，完成計劃任務的105%；售出理財產品**個；售出信用卡**張；新增手機銀行用戶**人，網上銀行用戶**人。

二、主要工作措施及成效（一）明確目標和職責，在“勤、績、德、能”四個方面發揮銀行網點主任的帶頭作用。

首先，在勤的方面，本人事業心、責任心強，工作勤勉，兢兢業業，任勞任怨，勇挑重擔，敢于負責，不計較個人得失。其次，在業績的方面，講究工作方法和領導策略，并通過這一系列方法策略的實施，帶領大家取得了較好的成績。

第三，在德的方面，認真貫徹執行民主集中制，顧全大局，服從分工，勇挑重擔。尊重一把手，團結領導班子成員和廣大干部職工，思想作風端正，工作作風踏實，敢于堅持原則，求精務實，開拓進取，切實履行崗位職責，大力支持一把手的工作，促進我行各項工作的順利開展。最后，在技能的方面，我通過業余時間的學習，熟悉和掌握國家的金融方針政策、金融法律法規，能較好地結合實際情況加以貫徹執行；較好地協調各方面的關系，充分調動員工的工作積極性，共同完成復雜的工作任務。

（二）牢固樹立“存款立行”的思路不動搖，把“抓存款”工作為重點工作來推進。

隨著我行各項業務多元化發展，產品種類越來越多，我們并沒有眉毛、胡子一把抓，而是在重點做好我行核心業務的同時全面發展各項業務，盡可能地做出更多的亮點，我部門員工群策群力、共同努力全面發展各項業務。

（三）以身作則，帶領員工加強學習，提升個人素質和專業技能。

加強員工的業務的精細化學習，擴充知識廣度，從而在營銷時可以與各種類型客戶打交道，深化文明服務意識，從客戶利益出發，做好各項營銷工作，激發員工營銷動力，實現全員上下共同營銷，時刻督促網點所有員工堅持業務學習，不斷加強自己的理論素質和專業水平，在工作中能做到得心應手，更好的為廣大客戶提供方便、快捷、準確的服務，全力打造浮梁農行的精品網點。

（四）機制改革，銀行管理勇攀新高峰。

受機構改革的影響，今年11月份開始，我們的銀行網點與**支行進行了合并，合并后新上任的行長以其先進的管理理念和豐富的實踐經驗帶領我行各項任務都邁向了新臺階，尤其是在管理水平上，更是遠超原來的領導人，使我網點在管理水平上有了飛速提升，這為我行網點工作的開展奠定了堅實的基礎。辭舊歲迎新年，20**的腳步漸行漸遠，我們也將如期迎來20**年的到來，在新的一年里，我們會制定出新的計劃和策略，為我行的發展助一臂之力。在新的一年中，我們將重點做好以下幾方面的工作：

第一、強化營銷，保持各項業務穩步快速增長。

牢固樹立“以客戶為中心”，“贏在大堂”，堅持“存款立行”，從源頭抓客戶，做好客戶營銷工作，積極營銷電子類、卡類產品，引導客戶盡量使用電子渠道或多媒體自助設備辦理業務，不斷進提高網點電子分流率。

第二、提升服務，提升客戶滿意度。

最好的服務源于后臺，源于細節，源于客戶沒有考慮到的銀行也為他考慮了，因此要建立和完善各級客戶服務領導和督查責任，落實服務管理責任制，共同營造“一線為客戶，二線為一線，機關為基層”、全行“以客戶為中心”的大服務格局。

第三、加強內控管理，嚴格控制操作風險。

正確認識內控機制的重要性，加強員工職業道德培養和警示教育，提高內控與員工的價值關聯度，切實防范員工因道德風險引發的違規、違法行為。構建獨立的內審管理體系，要以強化監管為手段，發揮職能部門作用。實行業務與監督分離，建立獨立運作的內審管理系統，使內審工作真正發揮超脫性、權威性。職能部門必須認真實施自律監管，提高自律監管的效果，應嚴格按照自律監管責任制的要求充實監管力量，履行監管職責，強化與不斷創新監管手段。

第五篇：銀行網點轉型工作總結

銀行網點轉型工作總結

篇一：2015銀行營業部工作總結

按照行黨委的工作要求，現將我部2xx年主要工作事項做一總結。

一、工作總結

1、文明優質服務工作

對我行各營業機構的窗口服務工作進行日常管理，始終是我部的一項中心工作。為不斷提升我行的整體服務水平，真正做到以服務工作促進分行各項業務的全面發展，2xx年4月，按照新一屆分行黨委的指導意見，在原有的服務工作管理辦法的基礎上，我部重新修訂并出臺了新的《**銀行**分行文明優質服務工作管理辦法》。與老辦法相比較，新的管理辦法體現出服務管理與業務發展并重，且緊密相結合的鮮明特色。辦法條款精細，操作性強，更加切合我行的管理工作實際。幾易其稿后，在2xx年4月中旬召開的全行文明優質服務工作會議上頒布執行。

新辦法頒布后，我部立即安排本部服務督導組及轄內機構全體員工認真學習辦法細則，并依據總行最新修訂的《營業網點服務規范》，責成專人對照自查。對于自查出來的服務軟、硬件問題，能整改的立即整改;一時無法整改的，則及時與上級行工會溝通，匯同分行職能部門集中研究解決。同時，我部還外聘服務監督機構，按照新辦法的要求，對全轄各機構的服務狀況進行明查和暗訪，并將檢查情況按月通報。盡管辦法僅實施2個月，但是從2xx年的服務檢查結果看，我行的服務質量和總體水平，已經有了明顯的改善和提高。

2xx年，在做好服務日常管理工作的同時，我部還指派部分機構，積極參加省銀行業協會和市委文明辦組辦的文明優質服務競賽活動，并于今年4月和5月，先后接待了省銀行業協會、省行服務督導組以及省行首問責任制檢查組對我行服務情況的驗收和檢查，均取得了較好的成績。

2、業務技能培訓和測試工作

組織轄內一線員工的業務技能培訓和測試，是我部的另一項重點工作。鑒于今年全省系統準備于9月份it藍圖上線，分行電教室用于藍圖培訓，無法組織全行員工集中技能培訓，我部在年初就向全轄發出通知，要求各機構化整為零，組織所屬員工加強技能訓練，爭取以優異的成績迎接總行驗收測試。6月9日至18日，按照省行工會的總體安排，我部又集中組織了分行員工的技能測試，全行5余名員工踴躍參加，實際測評4余場，實際參測8余人次。本次測評也取得了較為理想的成績。經統計，有2余名員工達到了不同技能種類的一級能手水平，全轄參測員工合格率近1%。

3、對外宣傳工作

在做好各項日常工作的同時，我部還擔負起分行的部分對外宣傳工作，及時將分行的各類工作新聞事項，以圖文并茂的形式，向總、省行和分行網站及內部電子刊物踴躍投稿，擴大分行的影響力，提升我行的知名度。根據不完全統計，上半年，我行向行外媒體發出稿件近2份，登載率1%。

需要重點說明的是，去年末，我行被遼寧省委、省政府評為精神文明先進單位標兵，2xx年初，市委宣傳部代表省級政府來我行舉行授匾儀式。我部緊緊抓住這一契機，不僅周密做好接待、準備和系統內部的宣傳工作，還全力配合遼寧日報新聞站記者對我行的新聞采訪，通過在遼寧日報發布對我行的新聞專訪，來擴大我行的對外影響。

4、職工權益工作

按照分行黨委的工作安排，我部于2xx年3月，積極聯系體檢醫院，組織全轄員工集中進行身體健康檢查。并根據檢查結果，集中組織員工接種乙肝疫苗，目前，該項工作仍在進行中。

2xx年5月，我部還按黨委的要求，負責組織員工行服承攬加工廠商的招標、考察工作，并于5月底，完成了訂購合同的簽署，和全行12多名員工的量體工作。

5、黨務工作

根據省行黨務工作部的統一部署，我部還積極組織行內各黨支部，嚴格把關，認真篩選入黨積極分子，并參加市機關工委的入黨培訓。目前，參加培訓的11名積極分子均順利結業，擬納新人選已呈報分行黨委。

6、企業文化建設工作

為構建和諧的企業文化環境，活躍員工文化生活，我部主要組織安排了以下及項大型文體活動。

春節前夕，組織召開全行2xx雙先雙優表彰大會暨迎新春聯歡晚會;3月初，為紀念3.8國際勞動婦女節，組織全行女員工開展了書畫攝影競賽活動;5月中旬，組織全行員工開展“綠之約”主題登山活動，等等。上述活動的成功舉辦，大大增強了廣大員工的向心力，和分行黨委的凝聚力，均取得了預期的效果。

7、其他工作

6月中旬，省行舉辦全省2xx年業務技能競賽活動，指定我行全程承辦。我部按照分行黨委的指示，從活動的前期準備，到活動的順利開展，均投入了大量的時間和人力。活動結束后，我部的各項工作，得到了省行及分行黨委的贊許和好評。

二、工作中存在的主要問題

1、雖然我部重新修訂了非常詳盡的服務工作管理辦法，但是在日常管理工作中，考評線條還顯粗獷，考核精細度還有待加強。

2、在省行舉辦的2xx業務技能競賽活動中，我行僅獲得團體總成績第四名，這一成績，與我行在全省的定位不相匹配，員工的業務技能訓練工作力度亟待增強。

篇二：銀行營業部年終工作總結報告

今年以來，我部在市行黨委的正確領導下，按照市行xxxx年工作會議確定的“認真貫徹總分行工作會議精神，以科學發展觀為指導，以價值創造為主線，突出發展、管理兩大主題，抓住轉型、合規、執行三個關鍵，進一步統一思想、優化結構、真抓實干、爭先創優，全面打造中心城市行競爭優勢，努力實現做強做大的目標“的指導思想，以向零售網點轉型為奮斗目標，解放思想，求真務實，深化股份制改造和實施雙貫標工程，加快結構調整步伐，緊緊以經濟增加值為核心，抓班子帶隊伍，克服困難，奮力拼搏，不斷解放思想，銳意改革，強化管理和服務，廣開籌資門路，優化貸款投向，各項業務呈現出一定的發展勢頭。現將xxxx年主要工作開展情況匯報如下：

一、各項指標完成情況

截止到十二月三十一日，我部全口徑存款 萬元，比去年同期增加 萬元，其中：企業存款余額 萬元，比去年同期減少 萬元，個人存款余額 萬元，比去年同期增加 萬元。截止到十二月三十一日，貸款余額為 萬元(不含票據中心及保全部的數據)，五級分類口徑不良率為 %。截止到十二月三十一日，我部個人類貸款余額達 萬元，五級分類口徑不良率為 %;累計發放公司類人民幣貸款 萬元，回收公司類人民幣貸款 萬元，發放美元貸款 萬，回收公司類外匯貸款 萬美元，發放信用證 萬美元，簽發銀行承兌匯票 萬元，回收 萬元。實現收費類收入 萬元。實現報表利潤 萬元，實現稅后凈利潤 萬元。

二、主要工作

(一)順利通過總行零售網點轉型驗收

我部作為全國的五個第一批試點轉型行，自4月5日實施轉型工作以來，經過六個月的試運行，在1月18日總行零售網點轉型項目組驗收中，獲得一致好評，順利通過總行零售網點轉型驗收。網點轉型后成效顯著，在裝修一新的營業大廳，客戶不僅可以一站式辦理傳統的“存取款”業務，而且還可以購買基金、保險及辦理銀證轉帳業務。突出表現為：

1、客戶等待時間明顯減少。正在營業部進行數據測量的人員驚喜的發現，自4月5日實施轉型工作以來，前來辦理業務的客戶雖不見減少，但客戶等待時間明顯減少，平均每個客戶辦理業務的時間較轉型前減少3到5分鐘。

2、差別化服務提高了客戶接受服務的耐心。在營業大廳內，雖人流如織，但秩序井然，高柜區、低柜區客戶分流導引客戶凸現，兩三個大堂經理穿行在客戶中。

3、員工的營銷意識逐步加深。鼓勵前臺人員在辦理業務時，積極向客戶推薦我行的電子銀行業務，同時按日下達營銷任務。這意味著客戶一走進營業大廳就有大堂經理迎上前去，對客戶應辦理的業務有初步的了解，然后，引導到高柜區、低柜區或自助設備區辦理，現場指導客戶一直到客戶離開建行。對于到高柜區、低柜區的客戶，大堂經理引見給柜員，由柜員深入挖掘客戶潛在的金融產品需求，積極推薦適合的產品及服務。

(二)大力開展旺季營銷活動。

1、強化組織領導，成立營銷活動領導小組。

2、精心制訂營銷方案并按旬調度營銷進展情況。活動期間，共下發通報 期，個人存款日均新增 萬元，完成旺季營銷計劃的 %，營銷樂當家理財卡白金卡 張，完成旺季營銷計劃的 %，個人消費貸款余額新增 萬元，完成旺季營銷計劃的 %;個人網上銀行 個，電話銀行 個，完成電子銀行業務交易量 筆，交易額為 萬元。

(三)、細分市場，強化市場營銷。

市行明確指出：要堅持以客戶為中心，進一步鞏固政府類、績優類客戶，積極拓展機構及基金類客戶，穩妥發展中小客戶，大力發展個人類客戶。根據這一市場定位，我部進一步細分了客戶，一戶一策，細化營銷方案。

1、進一步做大做強對公業務。營業部業務的主體是對公業務，是全體員工績效工資的主要來源，對公業務只能加強，不能削弱。多年來，營業部在市行的直接領導下，營造了一大批政府類客戶和機構客戶，伴隨著他們與營業部的業務往來，帶動了營業部連年的業務增長，提升了全體員工的個人收入。因此，我部始終緊緊抓住這項業務。資產業務要抓集團貸款到位這根主線，兼顧煤礦貸款的整合。在完善手續、防范風險的前提下，繼續大力發展貼現業務。

2、成功營銷證券公司客戶交易結算資金銀行獨立存管業務。銀行存管業務是一項綜合收益較高的業務，可以為帶來大額的、穩定的同業存款、中間業務收入以及儲蓄存款和企業存款，并為我部導入大批優質客戶資源。今此一項在全年就為我部帶來中間業務收入15萬元

3、大力發展個人銀行業務。堅持大個銀的工作思路，人人都當個銀客戶經理。堅持上下聯動，公私聯動。大力培育高中端個人客戶群體，積極做好代發工資、貸記卡、pos商戶、vip客戶、本外幣理財產品的營銷等工作，大力發展個人銀行業務。力爭使個銀業務做成今年我部贏利的重要增長點。如我部組織的到市教委及在大廳內組織的精確集中營銷收到了明顯的效果，現場推介的電子銀行產品受到客戶的一致好評。

(四)中間業務取得突破性進展。我們高度重視收費類業務的發展，以代理發行基金、擴大客戶群體和資產負債業務為依托，及早動手，強化創新，在競爭策略和產品上實現了新突破。全年共實現中間業務收入 萬元，完成全年計劃的 %，完成去年全年計劃的12%。

全年單位電子銀行客戶簽約戶，發行信用卡張，信用卡消費額萬元，電子銀行渠道占比%，新增電子銀行客戶戶，其中：個人網上銀行客戶數新增戶，個人電話銀行客戶數新增戶，個人手機短信客戶數新增戶，手機銀行客戶數新增戶。實現電子銀行中間業務收入萬元，電子銀行交易額實現萬元。

(五)大力加強合規文化建設 為在全部營造良好的合規氛圍，進一步提高全員合規風險管理能力，推動合規文化的構建，我部積極實施合規文化教育活動。

1、組織收看《警示教育--大家談》專題錄像片，強力灌輸“依法合規經營是銀行員工特別是管理者最基本的職業操守，不能作到依法合規經營，就不是一名合格的銀行員工”的合規理念，引導員工明是非、識善惡、辨美丑，確立正確的世界觀、人生觀、價值觀，使“xxxx”成為每個員工應有的價值取向和行為準則。

2、與省行開展的“星級網點”創建活動相結合。創建星級網點不僅僅是統一網點建設、規范服務標準，更重要的是對 “以客戶為中心”理念更深層次的詮釋和實踐，其穩步推進更要以合規工作為先導。

(六)強化風險管理，打好清收不良貸款“攻堅戰”。

1、對個貸實施精細化化管理。

2、專門清收不良個貸制度化經常化。采取一切可能的手段，對其催收，包括但不限于電話催收、上門催收、跟蹤催收;根據催收情況，分別實施不同的債權保全措施。在內部實施嚴格管理：早晚各調度一次催收情況;建立工作日志，及時登記外出情況;實施收貸責任制。對生效判決堅決督促法院進入執行階段。

3、對于公司類不良貸款，以魯抗集團領導班子調整和與上海醫藥重組為契機，努力化解風險。利用減免息政策，成功回收可疑類貸款本金萬元;損失類貸款本息萬元。

(七)進一步加強內部管理，提高內部控制水平

1、為貫徹省、市行持續推進“雙標”管理的會議精神，根據體系文件要求，我部實施了工作計劃周報制度、質量經理月監測制度、按季度走訪客戶制度、按季上報貫標資料制度、大堂經理值班制度等，使基礎管理步上一個新的臺階。

2、組織人員積極修改場所文件、大力推廣體系文件4.版以及作好質量與內控體系運行管理系統上線工作。針對人員變動及競聘上崗優化組合工作情況，及時對場所文件修改、補充、完善，使場所文件切實體現了持續改進的精髓，也提高了員工對場所文件的掌握程度，增強了對雙標管理標準和理念的理解，幫助員工熟練掌握雙貫標的基礎知識和主要業務流程的風險點，有力的推動了雙標管理體系在我部的有效運行。質量與內控體系運行管理系統上線工作更是為各部門使用體系文件打開了方便之門。

(八)對于各項檢查發現的問題認真整改，追究相關責任人的責任并錄入質量與內控體系運行管理系統，建立了問題庫。針對追蹤審計檢查中發現的問題，我部高度重視，召開專題會議分析存在問題的原因，研究整改措施，并組織全體員工深入學習合規及內控知識，要求從班子成員做起，全體員工都要從觀念上充分認識內控對業務發展的重要意義，工作中從每一個操作環節入手，把內部控制貫串于工作的全過程，并以此為戒，舉一反三，杜絕類似問題的再度發生;同時，按照權責相一致的原則，對相關責任人分別處以通報批評、罰款及相應積分的處罰。

(九)進一步加強績效考核工作，強化員工的行為考核。今年以來，對于績效考核工作，營業部領導班子結合上級的政策，進行了多次研究，基本思路恰與省行吻合，目前辦法初步成形。

(十)深入開展《山東省分行案件防控及整改攻堅戰方案》活動。做好重點區域、重點部位、重點環節和人員的安全防范，堅決遏制各類重大責任事故的發生;嚴格規范員工職業行為，堅決杜絕員工在外兼職、經商等現象;加強員工行為排查，開展深入細致的思想政治工作，領導干部直接與員工交流溝通，及時化解改革中出現的矛盾和問題，消除各種不穩定因素。具體措施有：

1、各部門認真組織學習省行“攻堅戰”方案，明確攻堅戰的目的意義、目標原則、程序步驟和防控重點，高度重視案件防控和整改工作。結合實際對省行方案進行細化、充實和完善，制定具體的貫徹實施方案。

2、對XX年以來內外部檢查發現的問題嚴格執行問責制，加大責任追究力度。建立層層抓防控，級級抓落實的工作機制，明確各項工作的責任人，對“攻堅戰”方案落實不力，整改不到位，出現屢查屢犯，屢整不改的，按照積分與處罰并行的原則，從嚴追究責任人和部門負責人的責任。

3、加強員工教育，增強全員合規管理和風險防范意識，讓人人都是責任人的理念深入人心。嚴格落實建魯辦[xxxx]51號文件的員工十三條禁止性規定。

4、變被動為主動，組織一次“雙排查”工作。以十三條禁令的內容為重點，在全部開展一次全員行為排查，切實筑牢合規依法經營的防線。

(十一)開展標準化服務服務活動

根據中國建設銀行股份有限公司 “1號—1號零售網 點轉型指引”的通知以及網點轉型的相關文件精神，經主任辦公會研究決定，我部決定開展標準化服務服務活動。一制訂了《關于加強服務管理的指導意見》，詳細規定了中國建設銀行濟寧分行營業部服務標準以及標準化服務督導執行方案。

(十二)企業文化建設漸入佳境

1、我部今年分期分批組織在崗中長期員工、短期合同制員工、內退員工、病退人員到附屬醫院進行全面的健康查體，并計劃統一回收體檢記錄，建立員工個人健康檔案。

2、在6月29日舉辦的慶七一表彰大會和文藝演出中，市行營業部支部選送的女聲小合唱：《紅色娘子軍連歌》喜獲二等獎。

二、存在的問題

(一)成熟的經營管理理念及科學的發展觀尚未深入人心。經營思路不太開闊、思想不太解放，分析風險防范風險的能力還需進一步提高。

(二)業務之間發展不平衡。

(三)制約我部發展的個人存款指標完成的雖好，但波動幅度過大。

(四)持續發展能力不足，存款受制于幾個大戶，公司

類資產業務的優質客戶太少，貼現業務與兄弟行相比有較大差距，國際業務尚未建立穩定的客戶群體。

三、明年工作安排與打算

針對以上存在的問題，在明年，我部將在市行黨委的領導下，從我部實際出發，進一步深化各項改革，力求工作平穩快速發展。基本工作思路是：

重點做好各項業務指標的發展工作。發揮好營業部大客戶較多的優勢，以公司業務為突破點，促進存款、中間業務的開展;以大客戶貸款業務為龍頭，拓展新的形勢下的綜合理財業務，提升我行競爭力;以vip客戶、個人理財業務促進個人存款的增長;以提升、穩定服務水平為手段穩定個人存款。具體措施有：

(一)繼續狠抓存款工作不放松，確保我部存款工作穩步攀升。公司存款以抓新開戶為重點，個人存款以保持穩定年初存款余額和發展代發工資業務為重點。

(二)、提高員工服務意識，優化服務環境，推動服務工作向縱深發展。

(三)、繼續強化風險防范工作，確保各項業務健康發展。

(四)、突出收費類業務優先發展地位，繼續促進我部收費類業務快速發展。

(五)、加強領導班子建設。篇二：銀行網點轉型心得

銀行網點轉型心得

建行的網點轉型工作是一項偉大的創舉，它＂以客戶為中心，以市場為導向＂，把提升客戶滿意度，提高客戶忠誠度，增強網點銷售能力作為轉型的目標，不僅理論上科學先進，在實踐中也取得了突出的效果．從已經轉型的1400多家網點來看，先進的經驗值得我們學習，不足的地方讓我們來完善，相信將來會更好。

俗話說：磨刀不誤砍柴功．通過觀看光盤，論等形式全體員工從思想上領會了網點轉型工作的必要性，也希望盡早應用到實際工作中去．比如，通過彈性排班可以合理安排網點資源，使服務人員滿足柜臺業務的需要．同時，根據客戶辦理業務的復雜程度和耗時情況主動安排到不同的窗口排隊，假如有兩個柜臺，可以使辦理簡單業務的客戶集中到一個窗口，迅速辦完手續紛紛馬上離開，自然不會因等候時間過長而生氣或放棄排隊，而在另一個窗口排隊辦理復雜業務的客戶自己知道耗時較長，即使排在同類客戶后面也不會再提意見，這樣大部分客戶等候時間被有力縮短了，總體客戶滿意度就提高了。

當然重新定義大堂經理角色，新設個人業務顧問，高級柜員和普通柜員分窗口辦公等等創新確實會給我們帶來不同

以往的感覺，但關鍵在落實．下列改革措施需要我們在工作中不斷深化：

1.實行“大廳致勝”戰略。大堂經理在分流引導客戶，發現銷售機會等方面具有十分重要的作用。網點經理作為第一大堂經理，管理營業大廳，充分運用網點經理在能力、經驗和權威方面的優勢，靈活有效地調度網點服務資源，實現提高網點服務效率、銷售能力和客戶滿意度的目標，強化對營業大廳的管理力度。

2.設立個人業務顧問崗位。目的在于把營銷職責從柜員工作中分離出來，實現銷售和交易的分離，在提高交易速度的同時，提高網點銷售能力，縮短客戶等待時間。

3.設置統一規范的柜員交易主管崗位。統一柜員交易主管崗位的職責和工作流程，使其肩負輔導柜員提高業務技能，規范柜員操作行為，督促柜員展現網點精神等職責，通過事前、事中和事后控制，切實防范網點操作風險。

4.將柜員分為高級柜員和普通柜員，普通柜員主要辦理發生頻率高、業務量大、單筆交易時間較低的簡單交易，在服務過程中進行銷售推薦；高級柜員辦理發生頻率較少、業務量小、單筆交易時間較長的復雜交易，兼顧銷售及推薦。5.重新定位大堂經理角色。大堂經理是網點內的重要角色，要

求營業時間內必須始終有人擔當大堂經理角色。大堂經理角色的主要任務是加強客戶引導、銷售推薦和等待區的客戶管理，降低客戶等待時間和排隊放棄率，提高銷售量，提高自助設備使用率，大堂經理角色的工作效果由網點經理負責。

二、適應客戶流量變化實施彈性勞動組合。1.根據客戶流量變化配置服務窗口。2.根據客戶需求進行業務分流。

三、實現網點標準化服務的同時，積極探索差異化服務措施。

四、優化網點崗位授權模式，做好風險控制工作。

當我們竭盡全力服務客戶的時候，社會也在回報著我們．我們的成長需要更多客戶的關愛，建行的發展需要更多客戶的支持．完善的設施，科學的機制會讓我們發揮潛能，相信明天會更好。讓我們行動起來，按網點轉型的要求努力學習提高業務技能，增強營銷能力，力爭迅速突破作出更大的業績。

篇三：銀行營業網點轉型心得體會

銀行營業網點轉型心得體會

談起銀行網點轉型問題，對一個銀行來說，不再是一個陌生的話題，而是一個客觀必然的話題。對于銀行工作者來說，我們給大家的印象就是收收付付、存存代貸，整天和鈔票打交到，然而在每一次的轉型后服務也好營銷也罷，都有著巨大的的變化。說到客觀必然是因為如今的國內外經濟金融形式已經發生了改變，銀行網點必須主動適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且是轉得越快越好，轉得越快越主動。

營業中心的轉型已經如火如荼的開展開來，這次轉型不是形式上的轉型，而是全方位的、軟、硬件俱到的轉變，做好顧客的分流，提高工作效率，加強員工的營銷技能的培訓與提高，要求員工的業務熟練、擅長，服務規范，業務的分工化、合理化。同時結合前幾次的軟型，把提高服務質量作為優化網點轉型環境的措施，通過提倡微笑服務、舉手招迎和人性化、親情化服務方式改善服務環境，滿足客戶多層次的服務需求。大堂經理服務周到，使客戶在辦理業務的過程中享受到在家般的溫馨。

在進行軟轉動員會以及兩天喬老師的親臨指導，我們營業中心的營銷氛圍悄然發生了變化，大家都開始主動開口營銷了，這些日子里，體會著多客戶對我們網點轉型的滿意，同時大家的營銷更有方法更有自信了。記是那是導入后的第三天，我和新員工盧志鵬一起在大堂，臨近下班時走進來一位客戶準備取號，我看著客戶對他說“XX，看，有個阿姨在取號，準備在下班前再營銷一個隨薪通”。“好，那我去”說話間xx已經快速的走向那個客戶，并且交流起來??。產品的營銷不是在誘騙客戶，而是在給對方提供一種優質理財服務的機會。最不應該有的心態是那種躊躇不前，害怕遭到客戶冷眼的自卑感。心里永遠充滿信心，才是發現生活的希望，才能保持樂觀的心態。與此同時，尋找客戶，鎖定目標，才可以大大減少推銷的盲目性，降低成本，提高成功率。

我們的服務到位了，相信客戶也愿意來我們的銀行辦理業務。讓我們用心去感動客戶，用產品去吸引客戶，用服務去維護客戶。辦好網點轉型，不是網點主任的責任，也不是大堂經理的責任，而是我們每一個網點員工的共同責任。只要大家有堅定工作的信心、有戰勝困難的決心、有努力進取的恒心，才能真正實現網點轉型的目標。