第一篇：銀行網點轉型心得體會3

在當前銀行業務高速發展，行業競爭日益激烈的大環境下、客戶對于銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率低下等因素都迫切要求我們銀行業對現有網點進行轉型。在此基礎上，農商銀行為全面提升營業網點優質文明的服務水平，提高綜合競爭力，認真學習現代銀行的管理經驗，從穩健經營出發，從為城鄉居民提供基礎金融服務和從事低風險的資產業務起步，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，開展規范化服務，推行溫馨家園建設，實施網格化營銷等一系列措施，逐步拓展新業務提高經濟效益，已經取得了一定的成績。我們也曾經為自己付出的努力和取得的收獲而興奮、認同過。然而道無止盡，為了更高更遠的目標，上級部門又通過“問道江南”，學習兄弟單位的優秀經驗，以期望我們金鄉農商銀行可以百尺竿頭，更進一步。

通過此次學習，我對過去滿足于現有成績的思想感到愧疚。和其他專業銀行相比，我們有許多不足，而與兄弟單位相比，我們也還有很大的差距。路漫漫而修遠，目標更遠大，我們需要做的努力，也更多，更具體。

通過回來反復閱讀宣講稿，根據隊伍的現狀，結合營業部內勤工作實際，我認為我需要做的核心工作是，一：確定網點轉型培訓重點和方向，確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進現金農商銀行的經營理念、管理理念。二：改善員工的知識和專業結構，全面提高員工整體素質，逐步適應農商銀行的發展需要。三：充分利用營業部現有優勢，提高服務水平，提高網點銷售能力和客戶滿意度，實現網點功能全面轉型的根本轉變。具體的措施為：

1.認清網點轉型的必要性。

號召全部門員工學習此次會議精神，真正認識到網點轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。,把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力。

2.多種渠道切實提高服務。結合自身實際，全面梳理規范化流程，抓細節，找漏洞，建標準，力爭將服務水平提高一個新的臺階。（1）三人行必有我師，我部今后將通過組織學習全國千家文明示范網點、請專業禮儀老師指導等多種形式的活動，認真學習他行長處，尋找自身不足，在有的放矢的自省、改進中，總結出一系列具有本部門特色，適合本部門發展的規范化服務流程、禮貌用語，禮儀手勢等，確保每一位員工在面對客戶時，有禮貌、講親和，樹立良好的農商銀行新形象。（2）利用好晨會時間，開展員工交換扮演服務人員和客戶角色更好的體會客戶的感受，將服務提到更高的層次。俗話說“將心比心才知心。”在服務流程中通過換位思考，更好的理解客戶需求和心理感受，把微笑服務，耐心服務，延伸服務做的更真誠，更深入。3.完善硬件措施。

我部將通過全面梳理現有的硬件設施，采取優先之處繼續發揚，落后之處積極改進的原則，將聯合科技部門并上報領導批準，添置部分自助開卡機、自助填單機等高科技設備，全面推廣智慧型、自助型銀行，把現代化科技融入到現有的服務中去，給客戶更快捷，更方便的心里感受。

第二篇：銀行網點轉型心得體會

銀行網點轉型心得體會

隨著銀行競爭的加劇和客戶需求的變化（詳見《銀行業客戶消費需求變化》一文），金融業銷售化轉型，從一個以服務為主的金融管理型機構向一個以服務為基礎的銷售型組織轉變，已經成為國際金融業發展的必然趨勢，在這個轉型過程中，與普通客戶聯系最緊密的營業網點無疑成為重中之重。

國外銀行的營業網點轉型從上世紀90年代就已經開始，英國的巴克萊銀行率先在同行中啟動了營業網點的大規模轉型，開始放棄了以傳統封閉式高柜為中心的服務型網點建設架構，轉變為開放式銷售低柜為中心的銷售型網點建設架構，這種轉型的背后是對營業網點在銀行業銷售體系中定位的變化。

國內銀行業的網點轉型從20002年開始就已經有銀行進行了局部的嘗試，筆者在某外企工作期間，主要負責銀行業銷售化轉型的顧問工作，曾輔導國內多家銀行進行過這方面的嘗試，積累了國內最早的銀行網點銷售化轉型的經驗。

在近幾年為銀行提供專業化營銷咨詢服務的過程中，全程規劃主持了若干同類的項目，并成功地輔導了某全國性股份制銀行的營業網點銷售化轉型，現將一些成功的心得總結出來，供同行參考。

銷售型銀行中營業網點的新定位

網點一直以來是銀行為客戶提供交易服務的場所，“速度快、服務好、少出錯”是其管理的目標。基于這個定位，網點的建設規劃重點在于安全高效。

在資本市場火爆的2007和2008年，各家銀行的網點人滿為患，極大地挑戰了銀行網點的服務能力，各家銀行為了提高網點的服務質量和服務速度，大多采取加大人員投入、增設營業網點等措施，甚至部分銀行為了減輕網點的壓力，提出了“趕”走低端客戶的計劃。

客戶太多成了銀行網點的麻煩！而且這幾乎成了銀行同業的公認！

可從市場原理來講，客戶自然是越多越好，為什么好事在銀行卻成了麻煩呢？ 麻煩就出在銀行管理者對這種現象的認識和處理，出在銀行對營業網點的錯誤定位！

當網點作為服務處理的窗口時，在服務資源有限的前提下，自然是希望來的客戶越少越好！而且服務是被動投入，網點投入越多，成本越高，客戶的需求和銀行的投入成為一對矛盾！

可當網點成為銀行銷售的陣地時，客戶不再成為服務的壓力，而成為可能的銷售機會，客戶越多，銷售的機會越多，實現利潤的可能性越高。增加網點人員和設備投入從成本壓力變成為利潤創造的動力，客戶的需求和銀行的投入不再是矛盾！近十多年網絡技術的發展和銀行電子化建設，網上銀行、電話銀行和手機銀行等現代手希成為銀行重要的服務和銷售渠道，很多的銀行經營管理者對傳統網點的看法

發生了很大的變化，甚至將其當作銀行經營的負擔，事實上，隨著電子技術的發展，傳統網點的作用不但不能弱化，還需要大力度的強化。

IBM公司前不久在電子技術最發達的美國進行大規模調查發現，仍有超過85%的銀行客戶希望通過傳統網點獲得服務和購買產品！

銷售型銀行中營業網點設計的六項基本原則

現有的銀行網點如何轉型為銷售型網點，需要從人員的理念、銷售型組織管理、人員技能、銷售模式等若干方面進行轉型（詳見《銀行業銷售化轉型的六個關鍵》一文），而營業廳的轉變無疑是其中一個重要的環節。

由于我現仍擔任某銀行的營銷顧問，因涉及商業機密，還不能將最新的銷售型網點的設計規劃模型在這做太多的講解，但一些銷售型網點設計規劃的原則卻是共通的，整理出來供正在考慮網點銷售化轉型的銀行管理人員和設計人員參考。

下面的原則從市場營銷原理入手，充分考慮銀行業務消費者的內在需求分析、行為學分析和消費心理分析，并結合了中國銀行業的現狀。我和我的專家團隊近幾年調查分析了國內20多個城市的500多個營業網點，并在全國30多個城市進行了樣板網點的跟蹤測試，總結出以下銷售型網點規劃設計的基本原則。

規則一：網點氛圍溫馨化

很多銀行的網點為了強化銷售，在產品展示方面花了大量的心思，設計了很多吸引眼球的產品展架、易拉寶、POP廣告等，這些措施的采取無非是想加大對客戶的刺激，創造銷售機會。這種刺激類的營銷方法往往只有在客戶存在即刻需求才真正有效，如在2007年資本市場火爆時，只在網點門口拉一個銷售基金的橫幅就能吸引客戶購買。

但在正常的市場形勢下，營銷者應該做的不應只是激發客戶的購買行為，而要更多關注影響客戶購買行為發生的內在心態。

調查發現當客戶在消費帶有風險性的理財類產品時，其感受到的安全性將發生巨大的作用。當客戶感受到所處的銀行網點太多充滿侵略性的產品展示，網點的燈光、顏色、布局形成的氛圍對其產生很大壓力時，客戶可能產生不安感，這種不安感將會直接其購買行為。只有當客戶處在安全的溫馨氛圍中時，才會更容易地接受外界的各種形式的“推薦”（包括人員介紹、廣告、產品展架等）。

網點在裝修設計時，溫馨氛圍的營造是最基本也是最重要的原則。

規則二：總體布局流程化

傳統網點的布局大多根據安全管理和快速服務的要求進行設計，簡單地將網點分為柜內柜外兩大區域，而且幾乎所有的網點均呈現面向入口橫向布置一長串柜臺的設計。一方面管理比較方便，銀行安全性也可得到很好地保證；另一方面，客戶一到

網點也很容易獲得服務。

銷售型的網點在充分考慮到安全和便捷性的前提下，更關注客戶需求的激發和產品銷售。而客戶來網點主要是辦理交易的，并沒有多少浮出水面的即刻需求，需要營業廳人員進行多層次激發，有效地挖掘客戶的潛在需求，這就需要網點在設計建設時，結合銷售的原理，根據“客戶分流、交易處理、需求激發、銷售實施”等層次設計規劃，將客戶的需求激發和產品銷售流程在網點建設中固化下來。

銷售型網點一般從入口處往里，一般逐層分布以下區域：

1、引導臺

根據客戶的需求和等級將客戶引向相應的區域，在該區域設立引導員，由引導員根據網點各區域資源的忙閑程度將客戶向各區域分流。

2、自助服務區和網銀體驗區

根據調查發現，來營業辦理交易業務的客戶，超過70%的交易可以通過設備完成。為了有效發揮人員的銷售作用，在網點入口處附近設立自助服務區和網銀體驗區，可以有效地分流客戶的小額現金交易和查詢、轉帳和簡單理財產品購買等交易。

3、交易柜臺（建議分為快速交易柜和綜合交易柜）

將傳統柜面服務根據客戶對業務響應速度的不同分為快速業務和普通業務。在高柜中專門設立1-2節快速業務柜，滿足部分客戶對響應要求較高的交易需求，如2-5萬存取款、轉帳、信用卡還款等。

4、等候區

客戶辦理業務的等候區域。與服務型網點不同，銷售型網點的客戶等候區將增設刺激客戶購買欲的產品宣傳等措施。并在座椅空間上也進行適當調整，以便于大堂服務銷售人員與客戶交流。

5、低柜理財區

這是銀行大堂專業的理財銷售區，是大堂銷售的實施者。

6、貴賓服務區

高端客戶的專屬服務區域，也是銀行高端服務的展示區域。該區域位置設計合理，可以起到吸引大堂客戶自我提升的欲望。

規則三：功能分區個性化

網點的功能分區除了根據上述流程化要求由網點入口向內由交易向銷售、由低端向

高端層次化規劃設計外，更重要的是網點功能分區的資源配置及風格規劃設計應堅持客戶導向，即根據本網點的存量客戶結構和網點有效覆蓋半徑內的商圈調查和客戶群消費特征進行規劃設計。

1、分區資源配置客戶化。各功能區的資源配置應根據對網點未來可能的業務（量）分布進行規劃。根據網點的客戶群結構分析，大致可以將網點分為交易型、理財型和綜合型等三種類型。交易型網點的客戶群以流動類人口為主，以提供傳統交易為主要特征，此類網點的自助銀行和高柜為資源配置重點；理財型網點的客戶群以社會中上階層為主，以提供理財服務為主要特征，此類網點的貴賓區（客戶經理）和理財低柜區（理財經理）為資源配置重點；綜合型則兼顧上二類網點的特征，資源配置相對均衡。

2、網點分區規劃應針對網點主打客戶群進行個性化設計。如在高校附近的網點應體現年青客戶群的時尚訴求、高檔社區附近的網點應體現高中高端客戶群的休閑訪求等。

規則四：服務細節人性化

與傳統交易型網點強調安全、服務速度不同，銷售型網點在保證安全高效地前提下，還特別重視客戶體驗。在現代服務業中，客戶體驗直接影響到客戶的歸屬感和忠誠度，進而影響客戶的消費欲。

網點設計規劃中應充分考慮到各類可能影響客戶體驗的服務細節。如嬰兒車、老花鏡等便民措施，如兒童娛樂區、客戶愉悅區等。

規則五：引導標識明確化

網點建設時，設計人員、建設人員和網點工作人員對各功能區的位置和分工一定十分清楚，但客戶清楚嗎？

如何讓客戶一進入網點，就能清楚知道辦什么業務應該去哪個區域？

1、功能區域標識明確化。網點各區域應有明確的引導標識，讓客戶可以輕松區分各區的功能分工。

2、標識入口可視性。各功能區的標識應能做到客戶站在網點入口就能看得見，標識的位置、懸掛方式和懸掛方向都要精心設計。

規則六：設計風格品質化

網點裝修不一定非要采用高檔材料，關鍵在于設計風格的品質感，設計風格要做到

簡潔大方。品質的裝修風格會直接影響網點廳堂的氛圍營造，進而影響到營業廳中服務人員和客戶的心態、行為。

網點，作為銀行服務客戶的主要渠道，也是為客戶提供交易服務的主要場合，更是創造銷售機會的主陣地，網點的規劃設計至關重要！

以上只是筆者在指導網點規劃設計時的一些粗淺體會，僅供讀者參考。

第三篇：銀行網點轉型心得體會

銀行網點轉型心得體會

對于銀行網點轉型這個話題，我作為一名銀行工作人員來說并不陌生。如今的國內外金融經濟形勢已經發生了改變，中國銀行業競爭日趨激烈，銀行網點已不僅僅是銀行形象和服務的窗口，更是終端營銷的主戰場，各銀行紛紛提出了由核算交易主導型網點向服務營銷主導型網點轉型，這不僅僅是對傳統觀念的沖擊，更是對構建網點營銷體系和培養營銷專業團隊的挑戰！銀行網點必須主動的適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且轉得越快越好，轉得越快越主動。如果我們不跟上時代的腳步，很可能就被時代所淘汰。南通各家網點就已經開始步上了轉型的軌跡。

在我看來營業網點轉型主要分為幾下幾個方面：

一、服務管理：1服務的標準化、流程化2服務質量的檢查3客戶分級的差異化服務4服務意識和服務技能的提升

二、營銷管理：1區域內市場營銷活動的策劃與組織2網點產品的交叉銷售：客戶分流與引導創造機會、柜員如何發現銷售機會、主動營銷和發掘目標客戶、公司業務和個人業務的聯動3客戶關系管理維護4區域營銷環境分析和市場細分

三、現場管理：1網點現場的布局與動線設計：裝修風格崇尚簡約、舒適、溫馨，網點空間布局更強調功能分區，明顯區別于傳統銀行以高柜為主、所有服務功能均通過柜面實現的運營模式。2網點現場如何做好營銷陳列3營造網點現場氛圍

南通中信銀行幾個網點步上轉型的軌跡差不多兩年的時間，與傳統模式相比之下，有了質的變化。轉型以來，本著中信的文化底蘊，開始了對網點硬件進行了大規模的標準化裝修，統一的標示、統一的外觀形象、統一的宣傳口號、統一的服務，整個行由此像工業化的流水線般整齊劃一，自此率先以規范、先進的世界一流金融企業的形象出現在社會大眾眼前，大大提升了我行在社會上的美譽度。支行在考慮流程優化、功能分區、業務分類、柜員分等、客戶指引時，首先想到的是客戶需求和感受，而不是自己“只能這個樣”、“只有這么做”。譬如優化流程，更多的考慮客戶便利，省去相似、相近的有關手續；而功能分區也考慮了中高端客戶辦理業務的私密性，增強客戶的安全感。編寫業務指引，就是要讓客戶看得明白而不產生歧義，注重指引的形象、直觀，更多的是用圖示和簡潔的文字，而不是“長句”的敘述。《指引》出臺前，則征求不同年齡、不同文化程度客戶的意見，就是要讓每一位客戶看得懂，用得上。為客戶提供更好的服務，是網點轉型的基點要為客戶提供優質服務，員工服務意識的強弱是關鍵，而服務意識的強弱源自員工的角色定位。在一段時間內，支行領導無論是開會，還是給員工培訓，都反來復去講“角色定位”，引導員工在“轉型”中實現自己的角色轉變，由原來的“柜員”轉變為“服務員”和“銷售員。通過培訓，大多數員工都明白，作為服務員，每天的工作就是為客戶提供服務，滿足客戶的需要，客戶滿意是衡量服務好壞的標準；而作為“銷售員”，就是要在為客戶提供服務過程中因人、因時、因事，適宜地向客戶營銷建行的產品。服務是為了銷售，而銷售需要更好的服務。

零售網點轉型項目的每一個細節都逐漸深入我行人心。看到我行的轉型取的的成績。我應該自省自查努力工作，在本職工作做好的同時，我要積極思考問題、解決問題，為我行在從網點轉型到戰略轉型工作中獻計獻策。

第四篇：銀行網點轉型工作

YZ銀行網點轉型工作情況

一、為何郵銀要推進網點轉型工作

近年來，各家銀行在支持實體經濟的同時，普遍實現了利潤的較快增長。這主要是由于：一方面，我國經濟保持了較好的發展勢頭，更重要的是宏觀經濟政策使得銀行有了相對有利的議價能力。然而，隨著市場利率化時代的到來，及同業競爭的加劇，銀行在單純依靠網點數量增加、資產規模的擴張等粗放式的管理模式，以很難適應激烈的市場競爭。YZ金融“自營+代理”的獨特經營方式要求我們必須探索一條適合自身發展的轉型之路，來應對更為嚴峻和復雜的外部市場環境。

首先，網點轉型是應對市場利率化的需要，去年6月、7月央行兩次公布下調金融機構人民幣存貸款的基準利率，并允許將存款的基準利率向上浮動空間擴大到1.1倍，同時也允許貸款下浮至0.7倍，邁出了存貸款利率市場化尤其是存款利率化的實質性步伐。未來我國利率市場化進程將進一步深化，隨著利率市場化的推進，各家的商業不同期限存款利率將有所差異，以農商行、農信社為代表的一些地方性金融機構通過提高存款利率爭取更多的市場份額。雖然，調高調高利率水平可能吸收更多的存款，但同時付息成本相應會有較大幅度增加。郵儲銀行一直以存貸利差做為主要來源，我們必須清醒地認識傳統的發展模式在新的模式下難以維系，利率價格戰并非長久之計。我們還是應該避免被農商行、農信社拖入無休止的價格戰之中。復雜的外部環境要求我們必須要進一步深化改革、優化業務流程、建立起適合自身發展的網點經營管理模式，形成自身的競爭優勢。

第二，網點轉型是應對同業競爭的需要。面對負責的外部市場環境，絕大多數的銀行認識到目前要解決業務領域存在的問題，就要在體制及流程上經行優化與改革。工商銀行、建設銀行等大型商業銀行轉型較早，以從最初的理念轉型、行為轉型，逐步深入到系統建設、管理體制改革等多方面；農行則是聘請國際知名的IBM公司開展了網點轉型的咨詢，提出了2012年上半年打造300家轉型樣板網點，下半年完成1000家理財中心的推廣，2013年完成5000家精品以上網點推廣，2015年底前在全部網點推廣的計劃。招商銀行于04年在國內同業中最早提出了金融戰略的調整，率先實施了第一次轉型，致力于加快零售業務、中間業務的發展以及中小企業的發展，并于10年明確提出要在繼續深化金融戰略調整上的基礎，加快轉變經營方式，推進以流程優化和資源整合為核心的二次轉型。招商銀行的二次轉型理念和我們所推廣的示范網點模型理念有著非常多的驚似之處。其他的像民生、中信、廣發、浦發、華夏、光大銀行等等也是從05年開始陸續在不同業務領域開展了流程建設。可以說，各家銀行轉型實質上都是通過流程再造與資源整合，實現以客戶為中心的服務能力與盈利能力的提升，從而提升自身在市場中的地位和競爭力。那么，YZ金融要想從同業競爭中占有一席之地，實現網點經營管理的轉型使我們必須選擇的出路。三是，打造統一品牌的需要。品牌反應了一個企業的經營理念、文化內涵和附加價值，實踐證明一個成功的金融品牌在提高自身信譽度、提高客戶忠誠度、促進業務持續發展方面起著其他營銷手段不可替代的作用。品牌建設的核心，就是讓品牌深深扎根在客戶心里。那么，YZ金融“自營+代理”的獨特經營模式要求我們必須以網點轉型為手段，規范服務和管理流程，改善客戶體驗。只有認真做好“一行一式”，也就是確保YZ金融對外服務的統一，扎實打造“一行一體”，也就是保證客戶在YZ金融網點體驗的一致性，才能真正發揮出YZ金融龐大網絡的優勢，真正打造服務優、形象佳、百姓愛的YZ金融品牌。

二、示范網點銷售模型與主要內容

YZ儲蓄在業務發展的初期和很長一段時間內主要還是通過簡單任務分解和全員營銷方式推進業務發展，而且這種方式也曾經確實取得了比較好的效果。但是，不能深度挖掘客戶需求、不能真正為客戶提供適合的產品以及絕少專人提供專業化的服務，我們難以與客戶建立穩定的服務關系，導致發展的成本相對較高，客戶與我們企業的粘度很低們，無法實現科學的可持續性發展。由此，郵儲銀行近幾年來嘗試通過建立專人專事的服務體系，樹立以客戶為中心的服務理念，制定精細化的銷售與管理流程，以不斷推動網點的經營管理轉型工作。

（一）網點經營管理規范的核心理念：以客戶為中心。大家可以從示意圖看出，傳統的經營行為主要是采用以產品為中心的營銷模式，培養出專而精的客戶經理。這種方式的突出特點是客戶經理只對產品負責，不對客戶負責。但是，隨著我們產品線的拓展，新產品和服務種類的增加，單一化的銷售模式將很難滿足客戶的綜合需求。如果客戶要通過咨詢不同業務的條件人員，不斷重復介紹自己的情況，才能獲得服務，勢必影響客戶的體驗、降低客戶的忠誠度，也會造成客戶和銀行雙方的資源浪費。示范網點銷售模型主要采用的是以客戶為中心的營銷模式，網點要有專職的客戶經理服務客戶，整個網點團隊不僅要專人專事還要通力合作，以規范的銷售行為減少客戶與銀行的接觸點，但是需要深入客戶與銀行的接觸面，為客戶提供一攬子金融服務方案。特別需要強調的是滿足客戶的多種需求，并非捆綁銷售，也不是強買強賣，而是在以客戶為中心的服務原則下為客戶提供正適合的產品與服務。

通過網點銷售模型的實施，主要為我們實現三個方面的轉變：一是，建立新的網點銷售流程，真正做到以產品為中心向以客戶為中心的轉變。通俗說，就是“從以前我要賣什么”向“客戶需要什么、適合什么、我為他提供什么”來轉變。二是，完善員工銷售行為，推動網點經營從單一結果管理向過程轉變。也就是說，讓每一名員工成為關心企業經營的一份子，讓單一的結果轉換為每天、甚至每時的具有可操作性的管理行文。三是，利用網點經營分析和網點銷售工具實現從過去的個人經驗管理向團隊數據轉變。也就是從過去的拍腦門做決策轉變為以數據為基礎的量化分析和指導。

（二）網點經營架構的主要內容：明確網點的經營基礎、規范網點的銷售行為以及實施有效的數據管理。

首先是明確網點的經營基礎，主要包括兩方面的內容：網點的銷售基礎和管理基礎。

網點的銷售基礎：了解網點的客戶群和卓越的客戶服務。如何能夠做到了解網點客戶群？模型就要求網點人員要精確的了解周邊的客戶群、做好客戶的資源細分、整合資源配臵、定位網點的服務特性、為客戶提供差異化的服務。如何卓越的客戶服務？模型要求網點人員通過提高員工的服務意識、注重服務細節和規范服務流程三個方面，提升銀行對外地服務形象。

什么是管理理基礎？團隊建設也就是打造優質高效的團隊，是我們整合示范網點銷售管理模型的管理基礎。模型要求以客戶需求為導向，設臵網點人員崗位，強化專業的人做專業的事，其中的核心是必須要樹立支行長（支局長）是網點經營業主的理念。在一個典型的示范網點中，管理團隊包括支行長或支行長助理，員工又分為兩大類銷售團隊和

規范網點的銷售行為，概括起來就是“412”的銷售流程。在這里要給大家建議整個的銷售行為要不折不扣的實施。“412”的銷售流程是整個網點營銷行為再造流程的精髓。“4”是指大堂攬客、引見、發掘現有客戶資源和跑市場四種銷售行為，幫助銷售人員見到更多的客戶。因為，這四種銷售行為即包括網點內的客戶挖掘，也包括網點外的客戶營銷。“1”是指約見行為，是銷售流程的核心，幫助銷售人員維系與客戶的關系。“412”里的“4”和“1”目的是讓我們能夠見到更多的客戶。“2”是指調查客戶需求和提供解決方案，通過這兩個步驟幫助客戶經理深度挖掘客戶需求，為客戶提供多樣化、個性化的優質服務。“2”的目的是賣出更多適合客戶需求的產品與服務。

實施有效的數據管理，概括起來是“1234”網點經營管理模式，是網點管理流程再造的精髓，是要求網點人員通過對網點數據的精細化和經營管理方式的城市化，提高網點經營管理水平。“123”是指網點日引領、周分析、月計劃的業績管理模式。“1”是每日晨會，支行長需在每日網點營業前召開每日例會，包括慶祝成功、提供指導、獲得承諾三個環節。“2”是制定銷售進度和開展一對一指導，支行長要在每周結束后一方面通過銷售進度表分析網點各項業務的經營情況、尋找與目標之間的差距，確定下一周經營發展策略；另一方面，通過查閱銷售人員銷售工具，了解員工的銷售行為，分析對客戶的維系情況，有針對性的與員工開展一對一的指導。“3”是經營分析，支行長通過分析網點經營綜合月報全面掌握網點的經業績，與員工一起制定網點的行動計劃，在參加月底經營分析會時，匯報至上一級領導并尋求領導的指導和幫助，有助于網點經營的科學化和精細化。“4”是員工銷售管理和自我管理的工具，也叫銷售四寶——客戶信息表、意向客戶表、工作日程表、金融服務指南（也是通常所說的銷售包）。銷售四寶能夠幫助我們銷售人員根據營銷活動中搜集的客戶信息，確定聯系客戶的優先順序和工作重點，加強銷售人員的時間管理。

三、郵儲銀行前期開展的網點轉型工作的模式

下面，我把郵儲銀行轉型工作走過的歷程和主要工作模式做一匯報：

從郵儲銀行這五年來黃金轉型的推進工作，主要歷經了四個階段：第一階段從08年2月到09年的9月歷時超過一年半的時間。這個階段主要是模型研究階段，也是整個網點轉型自艱苦的階段。從08年2月郵儲銀行與美國摩根大通銀行實施戰略合作，共同推動郵儲銀行的網點轉型，雙方就如何提高營業網點綜合能力、如何轉變支局長的經營理念等關鍵問題進行探討，綜合選取了北京、陜西、深圳共4個支行作為首批示范支行。為4個試點支行分別配備專業人員，重點考試、實地指導，初步形成了一套符合我行實際情況的示范網點銷售模型。第二階段試點總體推廣階段，從09年9月開始選取14家分行的31個支行進行試點推廣，通過對示范的培訓、督導、調研和評估，進一步豐富了模型內涵，形成了網點轉型推進的工作管理體系，為轉型工作奠定堅實了基礎。第三個階段全國范圍推廣階段，從10年5月到12年的2月，網點銷售模型推廣到了全國的36家分行，建成了總行級的示范網點1200個。第四個階段，12年3月至今，總行的支撐、分行的推廣階段。網點轉型管理重心轉移到分行，總行提供支撐和指導，共建成省行級示范網點1823個。

五年來工作采取的主要方式包括五個方面：培訓推廣模式、核心團隊建設、項目管理模式、項目管理工具和績效考核支撐。

從培訓推廣模式來看主要搭建了現場培訓和遠程培訓兩級的培訓體系。總行舉辦現場集中培訓14期、近2200人次，培訓對象：一級分行主管行長、主管部門負責人、項目工作小組成員、地市分行行長、示范網點支行長。省行級現場培訓455期，超過2萬人次。遠程培訓：上線課程14門，累計1.7萬人參培。良好的培訓是網點轉型成功轉型與否的基礎。

核心團隊主要包括管理團隊和內訓師團隊。09年總行個人業務部組建營業網點轉型工作小組，先后在省里抽調25名項目經理參與推廣，現在他們已成為各分行網點轉型工推動的指令針。12年總行還專門成立了經營管與客戶管理處，6人組成，首要工作職責是負責網點經營管理轉型推進工作；一級支行網點轉型管理團隊人員達146人、二級分行達到1600人。內訓師團隊全國共有195人，總行級26人、分行級119人。核心團隊的建設是網點轉型工作成功與否的前提。

項目管理模式：總行出臺下發《中國YZ儲蓄銀行營業網點經營管理轉型工作規范》，明確了總、分行在項目日常管理、培訓工作、督導工作、業績管理和評估管理五個方面的規范。總行營業網點經營管理轉型工作小組也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召開全國的電話會議、每月25日下發示范網點之窗的專刊進行經驗交流、定期赴分行進行現場督導、根據分行的需求調入總行級內訓師支撐分行的培訓工作、每月督導分行組織神秘客戶的調查評分檢驗網點的服務質量等等。突出有效督導的項目管理模式是網點轉型工作成功與否的核心。

項目管理工具的四個一：一套操作規范，即中國YZ儲蓄銀行營業網點經營管理規范；一套宣傳刊物，即每月發刊的示范網點之窗；一套銷售工具，即銷售四寶包括營業人員使用的金融銷售服務指南以及支撐網點員工銷售行為的客戶信息表、意向客戶表、工作日程表；一套管理工具，即支撐網點業績管理的銷售進度表、一對一指導記錄表、經營綜合月報和網點行動計劃。項目管理工具的執行到位程度是網點轉型工作成功與否的關鍵。

績效管理支撐——為進一步調動網點支行長的積極性，在總行人力資源部的牽頭組織下，個人業務部、審計部等部門共同參與下，制定了《中國YZ儲蓄銀行營業網點支行長績效考核試行辦法》，已有11家分行進行了試點。各個分行根據自身情況，制定了符合網點轉型要求的客戶經理、柜員績效方案。績效管理支撐是網點轉型工作成功與否的保障。

四、郵儲銀行轉型工作的成效

通過五年網點轉型工作的開展，郵儲銀行示范網點建設數量、網點經營業績和服務管理水平等方面都取得了較為突出的成績。從示范網點建設數量看，截止12年末建成全國36家分行共建設示范網點3023家，占自營網點數量的近40%。其中，總行級示范網點1200家、省行級的1823家、地市覆蓋率達94%。從示范網點經營業績看，1200家總行級示范網點總收入達183億，16%的網點數量占比其收入占到自由網點收入的34%。另外，示范網點利潤同比增長達57%，比非示范網點高出12%。從示范網點客戶服務水平來看，在12年銀行協會服務規范示范單位中郵儲銀行有48家網點評為千佳，這些全是示范網點。

介紹兩個案例：四川都江堰支行，是一個全功能網點，09年8月簽到新址，現有員工19人，平均30歲，人均勞產率80萬元。這個網點突出特點是一直嚴格示范網點經營管理要求執行，肯堅持、不走樣。大連市中山路支行，曾是單一功能儲蓄網點，從10年5月開辦公司業務，目前無信貸業務，現有員工13人，平均年齡26人，人均勞產率21萬元。主要想說支行長27歲，09年畢業參加工作，10年6月起借調到總行個人部擔任網點轉型工作項目經理，11年1月回大連市中山路擔任支行長，在沒有任何原有大客戶資源情況下，一個新畢業的大學生沒有以前任何管理經驗的情況下，利用示范網點模型對網點進行管理取得了比較好的業務。

五、推進網點轉型工作的體會

一是，網點轉型需要持之以恒的推進。五年的工作實踐證明網點轉型是一個長期、艱巨、復雜的過程，不可能一蹴而就，是一個慢功夫，需要我們持續不斷的推進。這主要是因為示范網點的銷售模型與我們以前的經營管理理念有著質的變化，不僅僅是做網點裝修、布局等硬環境的改變，更是一種觀念、行為、流程、軟實力的提升。這需要各級人員在此過程中不斷樹立信心，持之以恒的認真推進和執行，將網點轉型工作做細、做扎實，才能為長遠發展奠定堅實的基礎。

二是，轉型需要不斷的督導與跟進。對于各級管理者、包括我們網點員工來說，要改變其的固有經營管理理念和銷售行為模式，并不是一朝一夕就能實現的。因此，對于網點轉型工作需要在觀念和行為上不斷強化，通過重復的訓練、重復的灌輸、重復的做，要把這種行為和觀念變成一種習慣。這就需要各級項目組持續不斷的進行補充培訓，定期到網點督導和跟進，并配合以考核、激勵措施，幫助網點人員將其固化下來，只有這樣才能最終打造出標準規范的示范網點。

三是，轉型模型必須嚴格標準推進。YZ金融的網點很多，如果沒有形成統一的經營觀念理念，實行不同的銷售和管理流程，就很難提供給客戶統一、優質的服務。在轉型過程中，必須把模型的方法制度化、把模型管理工具統一化和規范化。在實施過程中，各級項目組更需要從細節著手，嚴格規范網點員工的操作流程，嚴格規范管理者的管理流程，按照郵儲銀行示范網點的示范標準，嚴格規定動作、少做自選動作，只有這樣才能以統一、高效、優質的服務贏得客戶的認可。

四是，核心團隊的建設至關重要。項目經理、內訓師隊伍建設是推進網點轉型的基礎，務必要重視對核心團隊人才隊伍的建設和培養。在網點轉型過程中，強化培訓，跟進網點轉型效果，評估和檢查轉型網點質量，這些工作都需要內訓師和項目經理的持續推動。因此，網點轉型工作要想有序開展，必須保證核心團隊先行，從而達到我們成功轉型的目標。

五是，要選擇合適的網點和適合的管理者。從郵儲銀行項目推廣的情況來看，在項目推廣初期，尤其在優選首批總行級示范網點時，為保證網點轉型實施效果，我們對網點的硬件設施、營銷人員配備、管理人員素質、業績水平等都提出了較高的要求。在實踐的過程中，我們更是深深地感受到在這些要素中，支行長的作用尤其關鍵，作為基層的管理者，他是否具有開放的思維、具有樂于接受新事物的態度，決定了他對模型的理解與執行程度。支行長的態度與能力，將直接決定著網點轉型的成敗，甚至直接影響這一個區域內網點轉型的效果。所以，在初期一定要進行充分研究，選擇支行長素質較高、條件適合的網點，通過努力把他們打造成綜合服務能力強、營業能力強、對外服務佳、單點盈利高的網點，而后以星火燎原之勢帶動區域整體進行提升。

第五篇：銀行網點轉型工作總結

銀行網點轉型工作總結

篇一：2015銀行營業部工作總結

按照行黨委的工作要求，現將我部2xx年主要工作事項做一總結。

一、工作總結

1、文明優質服務工作

對我行各營業機構的窗口服務工作進行日常管理，始終是我部的一項中心工作。為不斷提升我行的整體服務水平，真正做到以服務工作促進分行各項業務的全面發展，2xx年4月，按照新一屆分行黨委的指導意見，在原有的服務工作管理辦法的基礎上，我部重新修訂并出臺了新的《**銀行**分行文明優質服務工作管理辦法》。與老辦法相比較，新的管理辦法體現出服務管理與業務發展并重，且緊密相結合的鮮明特色。辦法條款精細，操作性強，更加切合我行的管理工作實際。幾易其稿后，在2xx年4月中旬召開的全行文明優質服務工作會議上頒布執行。

新辦法頒布后，我部立即安排本部服務督導組及轄內機構全體員工認真學習辦法細則，并依據總行最新修訂的《營業網點服務規范》，責成專人對照自查。對于自查出來的服務軟、硬件問題，能整改的立即整改;一時無法整改的，則及時與上級行工會溝通，匯同分行職能部門集中研究解決。同時，我部還外聘服務監督機構，按照新辦法的要求，對全轄各機構的服務狀況進行明查和暗訪，并將檢查情況按月通報。盡管辦法僅實施2個月，但是從2xx年的服務檢查結果看，我行的服務質量和總體水平，已經有了明顯的改善和提高。

2xx年，在做好服務日常管理工作的同時，我部還指派部分機構，積極參加省銀行業協會和市委文明辦組辦的文明優質服務競賽活動，并于今年4月和5月，先后接待了省銀行業協會、省行服務督導組以及省行首問責任制檢查組對我行服務情況的驗收和檢查，均取得了較好的成績。

2、業務技能培訓和測試工作

組織轄內一線員工的業務技能培訓和測試，是我部的另一項重點工作。鑒于今年全省系統準備于9月份it藍圖上線，分行電教室用于藍圖培訓，無法組織全行員工集中技能培訓，我部在年初就向全轄發出通知，要求各機構化整為零，組織所屬員工加強技能訓練，爭取以優異的成績迎接總行驗收測試。6月9日至18日，按照省行工會的總體安排，我部又集中組織了分行員工的技能測試，全行5余名員工踴躍參加，實際測評4余場，實際參測8余人次。本次測評也取得了較為理想的成績。經統計，有2余名員工達到了不同技能種類的一級能手水平，全轄參測員工合格率近1%。

3、對外宣傳工作

在做好各項日常工作的同時，我部還擔負起分行的部分對外宣傳工作，及時將分行的各類工作新聞事項，以圖文并茂的形式，向總、省行和分行網站及內部電子刊物踴躍投稿，擴大分行的影響力，提升我行的知名度。根據不完全統計，上半年，我行向行外媒體發出稿件近2份，登載率1%。

需要重點說明的是，去年末，我行被遼寧省委、省政府評為精神文明先進單位標兵，2xx年初，市委宣傳部代表省級政府來我行舉行授匾儀式。我部緊緊抓住這一契機，不僅周密做好接待、準備和系統內部的宣傳工作，還全力配合遼寧日報新聞站記者對我行的新聞采訪，通過在遼寧日報發布對我行的新聞專訪，來擴大我行的對外影響。

4、職工權益工作

按照分行黨委的工作安排，我部于2xx年3月，積極聯系體檢醫院，組織全轄員工集中進行身體健康檢查。并根據檢查結果，集中組織員工接種乙肝疫苗，目前，該項工作仍在進行中。

2xx年5月，我部還按黨委的要求，負責組織員工行服承攬加工廠商的招標、考察工作，并于5月底，完成了訂購合同的簽署，和全行12多名員工的量體工作。

5、黨務工作

根據省行黨務工作部的統一部署，我部還積極組織行內各黨支部，嚴格把關，認真篩選入黨積極分子，并參加市機關工委的入黨培訓。目前，參加培訓的11名積極分子均順利結業，擬納新人選已呈報分行黨委。

6、企業文化建設工作

為構建和諧的企業文化環境，活躍員工文化生活，我部主要組織安排了以下及項大型文體活動。

春節前夕，組織召開全行2xx雙先雙優表彰大會暨迎新春聯歡晚會;3月初，為紀念3.8國際勞動婦女節，組織全行女員工開展了書畫攝影競賽活動;5月中旬，組織全行員工開展“綠之約”主題登山活動，等等。上述活動的成功舉辦，大大增強了廣大員工的向心力，和分行黨委的凝聚力，均取得了預期的效果。

7、其他工作

6月中旬，省行舉辦全省2xx年業務技能競賽活動，指定我行全程承辦。我部按照分行黨委的指示，從活動的前期準備，到活動的順利開展，均投入了大量的時間和人力。活動結束后，我部的各項工作，得到了省行及分行黨委的贊許和好評。

二、工作中存在的主要問題

1、雖然我部重新修訂了非常詳盡的服務工作管理辦法，但是在日常管理工作中，考評線條還顯粗獷，考核精細度還有待加強。

2、在省行舉辦的2xx業務技能競賽活動中，我行僅獲得團體總成績第四名，這一成績，與我行在全省的定位不相匹配，員工的業務技能訓練工作力度亟待增強。

篇二：銀行營業部年終工作總結報告

今年以來，我部在市行黨委的正確領導下，按照市行xxxx年工作會議確定的“認真貫徹總分行工作會議精神，以科學發展觀為指導，以價值創造為主線，突出發展、管理兩大主題，抓住轉型、合規、執行三個關鍵，進一步統一思想、優化結構、真抓實干、爭先創優，全面打造中心城市行競爭優勢，努力實現做強做大的目標“的指導思想，以向零售網點轉型為奮斗目標，解放思想，求真務實，深化股份制改造和實施雙貫標工程，加快結構調整步伐，緊緊以經濟增加值為核心，抓班子帶隊伍，克服困難，奮力拼搏，不斷解放思想，銳意改革，強化管理和服務，廣開籌資門路，優化貸款投向，各項業務呈現出一定的發展勢頭。現將xxxx年主要工作開展情況匯報如下：

一、各項指標完成情況

截止到十二月三十一日，我部全口徑存款 萬元，比去年同期增加 萬元，其中：企業存款余額 萬元，比去年同期減少 萬元，個人存款余額 萬元，比去年同期增加 萬元。截止到十二月三十一日，貸款余額為 萬元(不含票據中心及保全部的數據)，五級分類口徑不良率為 %。截止到十二月三十一日，我部個人類貸款余額達 萬元，五級分類口徑不良率為 %;累計發放公司類人民幣貸款 萬元，回收公司類人民幣貸款 萬元，發放美元貸款 萬，回收公司類外匯貸款 萬美元，發放信用證 萬美元，簽發銀行承兌匯票 萬元，回收 萬元。實現收費類收入 萬元。實現報表利潤 萬元，實現稅后凈利潤 萬元。

二、主要工作

(一)順利通過總行零售網點轉型驗收

我部作為全國的五個第一批試點轉型行，自4月5日實施轉型工作以來，經過六個月的試運行，在1月18日總行零售網點轉型項目組驗收中，獲得一致好評，順利通過總行零售網點轉型驗收。網點轉型后成效顯著，在裝修一新的營業大廳，客戶不僅可以一站式辦理傳統的“存取款”業務，而且還可以購買基金、保險及辦理銀證轉帳業務。突出表現為：

1、客戶等待時間明顯減少。正在營業部進行數據測量的人員驚喜的發現，自4月5日實施轉型工作以來，前來辦理業務的客戶雖不見減少，但客戶等待時間明顯減少，平均每個客戶辦理業務的時間較轉型前減少3到5分鐘。

2、差別化服務提高了客戶接受服務的耐心。在營業大廳內，雖人流如織，但秩序井然，高柜區、低柜區客戶分流導引客戶凸現，兩三個大堂經理穿行在客戶中。

3、員工的營銷意識逐步加深。鼓勵前臺人員在辦理業務時，積極向客戶推薦我行的電子銀行業務，同時按日下達營銷任務。這意味著客戶一走進營業大廳就有大堂經理迎上前去，對客戶應辦理的業務有初步的了解，然后，引導到高柜區、低柜區或自助設備區辦理，現場指導客戶一直到客戶離開建行。對于到高柜區、低柜區的客戶，大堂經理引見給柜員，由柜員深入挖掘客戶潛在的金融產品需求，積極推薦適合的產品及服務。

(二)大力開展旺季營銷活動。

1、強化組織領導，成立營銷活動領導小組。

2、精心制訂營銷方案并按旬調度營銷進展情況。活動期間，共下發通報 期，個人存款日均新增 萬元，完成旺季營銷計劃的 %，營銷樂當家理財卡白金卡 張，完成旺季營銷計劃的 %，個人消費貸款余額新增 萬元，完成旺季營銷計劃的 %;個人網上銀行 個，電話銀行 個，完成電子銀行業務交易量 筆，交易額為 萬元。

(三)、細分市場，強化市場營銷。

市行明確指出：要堅持以客戶為中心，進一步鞏固政府類、績優類客戶，積極拓展機構及基金類客戶，穩妥發展中小客戶，大力發展個人類客戶。根據這一市場定位，我部進一步細分了客戶，一戶一策，細化營銷方案。

1、進一步做大做強對公業務。營業部業務的主體是對公業務，是全體員工績效工資的主要來源，對公業務只能加強，不能削弱。多年來，營業部在市行的直接領導下，營造了一大批政府類客戶和機構客戶，伴隨著他們與營業部的業務往來，帶動了營業部連年的業務增長，提升了全體員工的個人收入。因此，我部始終緊緊抓住這項業務。資產業務要抓集團貸款到位這根主線，兼顧煤礦貸款的整合。在完善手續、防范風險的前提下，繼續大力發展貼現業務。

2、成功營銷證券公司客戶交易結算資金銀行獨立存管業務。銀行存管業務是一項綜合收益較高的業務，可以為帶來大額的、穩定的同業存款、中間業務收入以及儲蓄存款和企業存款，并為我部導入大批優質客戶資源。今此一項在全年就為我部帶來中間業務收入15萬元

3、大力發展個人銀行業務。堅持大個銀的工作思路，人人都當個銀客戶經理。堅持上下聯動，公私聯動。大力培育高中端個人客戶群體，積極做好代發工資、貸記卡、pos商戶、vip客戶、本外幣理財產品的營銷等工作，大力發展個人銀行業務。力爭使個銀業務做成今年我部贏利的重要增長點。如我部組織的到市教委及在大廳內組織的精確集中營銷收到了明顯的效果，現場推介的電子銀行產品受到客戶的一致好評。

(四)中間業務取得突破性進展。我們高度重視收費類業務的發展，以代理發行基金、擴大客戶群體和資產負債業務為依托，及早動手，強化創新，在競爭策略和產品上實現了新突破。全年共實現中間業務收入 萬元，完成全年計劃的 %，完成去年全年計劃的12%。

全年單位電子銀行客戶簽約戶，發行信用卡張，信用卡消費額萬元，電子銀行渠道占比%，新增電子銀行客戶戶，其中：個人網上銀行客戶數新增戶，個人電話銀行客戶數新增戶，個人手機短信客戶數新增戶，手機銀行客戶數新增戶。實現電子銀行中間業務收入萬元，電子銀行交易額實現萬元。

(五)大力加強合規文化建設 為在全部營造良好的合規氛圍，進一步提高全員合規風險管理能力，推動合規文化的構建，我部積極實施合規文化教育活動。

1、組織收看《警示教育--大家談》專題錄像片，強力灌輸“依法合規經營是銀行員工特別是管理者最基本的職業操守，不能作到依法合規經營，就不是一名合格的銀行員工”的合規理念，引導員工明是非、識善惡、辨美丑，確立正確的世界觀、人生觀、價值觀，使“xxxx”成為每個員工應有的價值取向和行為準則。

2、與省行開展的“星級網點”創建活動相結合。創建星級網點不僅僅是統一網點建設、規范服務標準，更重要的是對 “以客戶為中心”理念更深層次的詮釋和實踐，其穩步推進更要以合規工作為先導。

(六)強化風險管理，打好清收不良貸款“攻堅戰”。

1、對個貸實施精細化化管理。

2、專門清收不良個貸制度化經常化。采取一切可能的手段，對其催收，包括但不限于電話催收、上門催收、跟蹤催收;根據催收情況，分別實施不同的債權保全措施。在內部實施嚴格管理：早晚各調度一次催收情況;建立工作日志，及時登記外出情況;實施收貸責任制。對生效判決堅決督促法院進入執行階段。

3、對于公司類不良貸款，以魯抗集團領導班子調整和與上海醫藥重組為契機，努力化解風險。利用減免息政策，成功回收可疑類貸款本金萬元;損失類貸款本息萬元。

(七)進一步加強內部管理，提高內部控制水平

1、為貫徹省、市行持續推進“雙標”管理的會議精神，根據體系文件要求，我部實施了工作計劃周報制度、質量經理月監測制度、按季度走訪客戶制度、按季上報貫標資料制度、大堂經理值班制度等，使基礎管理步上一個新的臺階。

2、組織人員積極修改場所文件、大力推廣體系文件4.版以及作好質量與內控體系運行管理系統上線工作。針對人員變動及競聘上崗優化組合工作情況，及時對場所文件修改、補充、完善，使場所文件切實體現了持續改進的精髓，也提高了員工對場所文件的掌握程度，增強了對雙標管理標準和理念的理解，幫助員工熟練掌握雙貫標的基礎知識和主要業務流程的風險點，有力的推動了雙標管理體系在我部的有效運行。質量與內控體系運行管理系統上線工作更是為各部門使用體系文件打開了方便之門。

(八)對于各項檢查發現的問題認真整改，追究相關責任人的責任并錄入質量與內控體系運行管理系統，建立了問題庫。針對追蹤審計檢查中發現的問題，我部高度重視，召開專題會議分析存在問題的原因，研究整改措施，并組織全體員工深入學習合規及內控知識，要求從班子成員做起，全體員工都要從觀念上充分認識內控對業務發展的重要意義，工作中從每一個操作環節入手，把內部控制貫串于工作的全過程，并以此為戒，舉一反三，杜絕類似問題的再度發生;同時，按照權責相一致的原則，對相關責任人分別處以通報批評、罰款及相應積分的處罰。

(九)進一步加強績效考核工作，強化員工的行為考核。今年以來，對于績效考核工作，營業部領導班子結合上級的政策，進行了多次研究，基本思路恰與省行吻合，目前辦法初步成形。

(十)深入開展《山東省分行案件防控及整改攻堅戰方案》活動。做好重點區域、重點部位、重點環節和人員的安全防范，堅決遏制各類重大責任事故的發生;嚴格規范員工職業行為，堅決杜絕員工在外兼職、經商等現象;加強員工行為排查，開展深入細致的思想政治工作，領導干部直接與員工交流溝通，及時化解改革中出現的矛盾和問題，消除各種不穩定因素。具體措施有：

1、各部門認真組織學習省行“攻堅戰”方案，明確攻堅戰的目的意義、目標原則、程序步驟和防控重點，高度重視案件防控和整改工作。結合實際對省行方案進行細化、充實和完善，制定具體的貫徹實施方案。

2、對XX年以來內外部檢查發現的問題嚴格執行問責制，加大責任追究力度。建立層層抓防控，級級抓落實的工作機制，明確各項工作的責任人，對“攻堅戰”方案落實不力，整改不到位，出現屢查屢犯，屢整不改的，按照積分與處罰并行的原則，從嚴追究責任人和部門負責人的責任。

3、加強員工教育，增強全員合規管理和風險防范意識，讓人人都是責任人的理念深入人心。嚴格落實建魯辦[xxxx]51號文件的員工十三條禁止性規定。

4、變被動為主動，組織一次“雙排查”工作。以十三條禁令的內容為重點，在全部開展一次全員行為排查，切實筑牢合規依法經營的防線。

(十一)開展標準化服務服務活動

根據中國建設銀行股份有限公司 “1號—1號零售網 點轉型指引”的通知以及網點轉型的相關文件精神，經主任辦公會研究決定，我部決定開展標準化服務服務活動。一制訂了《關于加強服務管理的指導意見》，詳細規定了中國建設銀行濟寧分行營業部服務標準以及標準化服務督導執行方案。

(十二)企業文化建設漸入佳境

1、我部今年分期分批組織在崗中長期員工、短期合同制員工、內退員工、病退人員到附屬醫院進行全面的健康查體，并計劃統一回收體檢記錄，建立員工個人健康檔案。

2、在6月29日舉辦的慶七一表彰大會和文藝演出中，市行營業部支部選送的女聲小合唱：《紅色娘子軍連歌》喜獲二等獎。

二、存在的問題

(一)成熟的經營管理理念及科學的發展觀尚未深入人心。經營思路不太開闊、思想不太解放，分析風險防范風險的能力還需進一步提高。

(二)業務之間發展不平衡。

(三)制約我部發展的個人存款指標完成的雖好，但波動幅度過大。

(四)持續發展能力不足，存款受制于幾個大戶，公司

類資產業務的優質客戶太少，貼現業務與兄弟行相比有較大差距，國際業務尚未建立穩定的客戶群體。

三、明年工作安排與打算

針對以上存在的問題，在明年，我部將在市行黨委的領導下，從我部實際出發，進一步深化各項改革，力求工作平穩快速發展。基本工作思路是：

重點做好各項業務指標的發展工作。發揮好營業部大客戶較多的優勢，以公司業務為突破點，促進存款、中間業務的開展;以大客戶貸款業務為龍頭，拓展新的形勢下的綜合理財業務，提升我行競爭力;以vip客戶、個人理財業務促進個人存款的增長;以提升、穩定服務水平為手段穩定個人存款。具體措施有：

(一)繼續狠抓存款工作不放松，確保我部存款工作穩步攀升。公司存款以抓新開戶為重點，個人存款以保持穩定年初存款余額和發展代發工資業務為重點。

(二)、提高員工服務意識，優化服務環境，推動服務工作向縱深發展。

(三)、繼續強化風險防范工作，確保各項業務健康發展。

(四)、突出收費類業務優先發展地位，繼續促進我部收費類業務快速發展。

(五)、加強領導班子建設。篇二：銀行網點轉型心得

銀行網點轉型心得

建行的網點轉型工作是一項偉大的創舉，它＂以客戶為中心，以市場為導向＂，把提升客戶滿意度，提高客戶忠誠度，增強網點銷售能力作為轉型的目標，不僅理論上科學先進，在實踐中也取得了突出的效果．從已經轉型的1400多家網點來看，先進的經驗值得我們學習，不足的地方讓我們來完善，相信將來會更好。

俗話說：磨刀不誤砍柴功．通過觀看光盤，論等形式全體員工從思想上領會了網點轉型工作的必要性，也希望盡早應用到實際工作中去．比如，通過彈性排班可以合理安排網點資源，使服務人員滿足柜臺業務的需要．同時，根據客戶辦理業務的復雜程度和耗時情況主動安排到不同的窗口排隊，假如有兩個柜臺，可以使辦理簡單業務的客戶集中到一個窗口，迅速辦完手續紛紛馬上離開，自然不會因等候時間過長而生氣或放棄排隊，而在另一個窗口排隊辦理復雜業務的客戶自己知道耗時較長，即使排在同類客戶后面也不會再提意見，這樣大部分客戶等候時間被有力縮短了，總體客戶滿意度就提高了。

當然重新定義大堂經理角色，新設個人業務顧問，高級柜員和普通柜員分窗口辦公等等創新確實會給我們帶來不同

以往的感覺，但關鍵在落實．下列改革措施需要我們在工作中不斷深化：

1.實行“大廳致勝”戰略。大堂經理在分流引導客戶，發現銷售機會等方面具有十分重要的作用。網點經理作為第一大堂經理，管理營業大廳，充分運用網點經理在能力、經驗和權威方面的優勢，靈活有效地調度網點服務資源，實現提高網點服務效率、銷售能力和客戶滿意度的目標，強化對營業大廳的管理力度。

2.設立個人業務顧問崗位。目的在于把營銷職責從柜員工作中分離出來，實現銷售和交易的分離，在提高交易速度的同時，提高網點銷售能力，縮短客戶等待時間。

3.設置統一規范的柜員交易主管崗位。統一柜員交易主管崗位的職責和工作流程，使其肩負輔導柜員提高業務技能，規范柜員操作行為，督促柜員展現網點精神等職責，通過事前、事中和事后控制，切實防范網點操作風險。

4.將柜員分為高級柜員和普通柜員，普通柜員主要辦理發生頻率高、業務量大、單筆交易時間較低的簡單交易，在服務過程中進行銷售推薦；高級柜員辦理發生頻率較少、業務量小、單筆交易時間較長的復雜交易，兼顧銷售及推薦。5.重新定位大堂經理角色。大堂經理是網點內的重要角色，要

求營業時間內必須始終有人擔當大堂經理角色。大堂經理角色的主要任務是加強客戶引導、銷售推薦和等待區的客戶管理，降低客戶等待時間和排隊放棄率，提高銷售量，提高自助設備使用率，大堂經理角色的工作效果由網點經理負責。

二、適應客戶流量變化實施彈性勞動組合。1.根據客戶流量變化配置服務窗口。2.根據客戶需求進行業務分流。

三、實現網點標準化服務的同時，積極探索差異化服務措施。

四、優化網點崗位授權模式，做好風險控制工作。

當我們竭盡全力服務客戶的時候，社會也在回報著我們．我們的成長需要更多客戶的關愛，建行的發展需要更多客戶的支持．完善的設施，科學的機制會讓我們發揮潛能，相信明天會更好。讓我們行動起來，按網點轉型的要求努力學習提高業務技能，增強營銷能力，力爭迅速突破作出更大的業績。

篇三：銀行營業網點轉型心得體會

銀行營業網點轉型心得體會

談起銀行網點轉型問題，對一個銀行來說，不再是一個陌生的話題，而是一個客觀必然的話題。對于銀行工作者來說，我們給大家的印象就是收收付付、存存代貸，整天和鈔票打交到，然而在每一次的轉型后服務也好營銷也罷，都有著巨大的的變化。說到客觀必然是因為如今的國內外經濟金融形式已經發生了改變，銀行網點必須主動適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且是轉得越快越好，轉得越快越主動。

營業中心的轉型已經如火如荼的開展開來，這次轉型不是形式上的轉型，而是全方位的、軟、硬件俱到的轉變，做好顧客的分流，提高工作效率，加強員工的營銷技能的培訓與提高，要求員工的業務熟練、擅長，服務規范，業務的分工化、合理化。同時結合前幾次的軟型，把提高服務質量作為優化網點轉型環境的措施，通過提倡微笑服務、舉手招迎和人性化、親情化服務方式改善服務環境，滿足客戶多層次的服務需求。大堂經理服務周到，使客戶在辦理業務的過程中享受到在家般的溫馨。

在進行軟轉動員會以及兩天喬老師的親臨指導，我們營業中心的營銷氛圍悄然發生了變化，大家都開始主動開口營銷了，這些日子里，體會著多客戶對我們網點轉型的滿意，同時大家的營銷更有方法更有自信了。記是那是導入后的第三天，我和新員工盧志鵬一起在大堂，臨近下班時走進來一位客戶準備取號，我看著客戶對他說“XX，看，有個阿姨在取號，準備在下班前再營銷一個隨薪通”。“好，那我去”說話間xx已經快速的走向那個客戶，并且交流起來??。產品的營銷不是在誘騙客戶，而是在給對方提供一種優質理財服務的機會。最不應該有的心態是那種躊躇不前，害怕遭到客戶冷眼的自卑感。心里永遠充滿信心，才是發現生活的希望，才能保持樂觀的心態。與此同時，尋找客戶，鎖定目標，才可以大大減少推銷的盲目性，降低成本，提高成功率。

我們的服務到位了，相信客戶也愿意來我們的銀行辦理業務。讓我們用心去感動客戶，用產品去吸引客戶，用服務去維護客戶。辦好網點轉型，不是網點主任的責任，也不是大堂經理的責任，而是我們每一個網點員工的共同責任。只要大家有堅定工作的信心、有戰勝困難的決心、有努力進取的恒心，才能真正實現網點轉型的目標。