第一篇：網點轉型方案

市分行營業部網點轉型方案

市分行：

我行市分行營業部從成立之日起，便按照示范網點標準打造。但受眾多因數的影響，并未能嚴格按照示范網點模型運行。根據市分行提出的轉型的要求，我行經辦公會研究，初步擬定了轉型方案，現將有關情況匯報如下：

一、市分行營業部基本情況

分行營業部有幸被確定為全市兩個國家級示范推廣網點之一，一直不斷努力實現網點的真正轉型，逐漸樹立起了“以客戶為中心””、“經營客戶””的服務理念，員工專業水平和技能不斷提升，通過關注、關心客戶，銷售模式的IT支撐等，逐漸使客戶得到了更好的服務體驗。但是受眾多因數的影響，分行營業部未能嚴格按照示范網點模型運行，嚴重制約了網點員工服務水平和能力的提升，制約著網點業務的進一步發展。作為標桿、示范網點的市分行營業部，將作為全市首家全面轉型的網點。轉型后，網點主要體現“大堂制勝”的模型運行方式，支行長、大堂經理和理財經理將發揮重要作用。它將是一種全新的網點建設、管理模式，它全面打破了運營模式，將全面提升服務能力和水平和客戶體驗。

二、人員配置

（一）信貸業務

信貸業務業務人員暫不作調整；

（二）信貸業務

公司業務人員暫不作調整；

（三）個人業務

現金區設一個對外服務窗口（稱作高柜）；理財室（非現金區，低柜）設一個服務窗口；大堂經理由會計主管王利民兼任。

三、運行模式

高柜主要負責網點的現金類業務（存取款、非稅、交通罰沒款、開卡等業務）；低柜主要負責向客戶提供不涉及現金的個性化理財服務（辦理基金、理財、保險、國債、電子銀行、開立活折等和根據客戶需求提供一攬子的金融服務方案）；大堂經理主要負責引導客戶、差別服務、產品和服務推介等。高低柜員工每日均領取重空和現金，低柜人員在理財室辦理業務時僅攜帶必需的重空，必要時（中午用餐時間），低柜可以到高柜辦理現金業務。

四、日常運行

1、周一至周五：

高柜和低柜實行全天制上班；大堂經理上行政班；市區13臺ATM加鈔清分和ATM加鈔由不在崗高柜和不在崗低柜負責處理。

2、周六、周日：

不設低柜和大堂經理，現金區業務由一名高柜人員和一名理財經理辦理；ATM加鈔清分和加鈔則由一名公司業務柜員與支行長（或會計主管）兩人負責。

五、交接班

為有效防止出現單人臨柜辦理業務的情況發生，中午用餐時間，低柜當班人員（理財經理）需進入現金區辦理現金業務，高柜當班人員先行臨時簽退用餐，而當天負責ATM加鈔清分和加鈔的至少一名員工留在現金區處理日常事務。待高柜人員用餐結束回來后，理財經理才能簽退用餐。待理財經理用餐結束回來后，當天負責ATM加鈔清分和加鈔的那名員工方可離開。

六、準備工作

為做好示范網點轉型，我行將充分做好準備工作, 從而提升大客戶服務能力。

（一）環境、設施布置

1、在理財室擺放鮮花；

2、安裝一臺可加熱和制冷的飲水機；

3、擺放一些茶葉和咖啡；

4、增加客戶座椅，供多個客戶同時使用；

5、安裝固定電話一部，供客戶咨詢和理財經理使用；

6、準備小禮品；

7、增加一臺對外可上英特網的電腦，供向客戶展示我行電子銀行服務和產品，以及客戶瀏覽基金、理財產品等所用

8、請專業廣告公司遵照簡約、大方、上檔次、符合我行主題的思路設計員工名片，并按照不同職位角色做一定樣式區分，從而提升我行員工的服務形象和水平。

……

以上設施的增加將起到十分重要的作用，它將展現我行與眾不同的服務，讓客戶有賓至如歸的感覺，讓客戶有“不一樣”的服務體驗。

（二）角色的轉變

1、支行長

支行長作為網點的領頭羊，其地位和重要性不言而喻，示范網點轉型，將對支行長提出新的挑戰。（1）支行長首先要從思想上提高認識，認識到示范網點轉型的重要性和必要性；

（2）支行長要處理好個金、公司、信貸三條業務條線的管理工作，要處理好大堂經理、理財經理、低柜、高柜的協調工作，時刻關注每位員工轉型后的角色適應程度，加強溝通和教育指導工作；

（3）進一步提升帶團隊、拓展市場的能力，在加強示范網點管理工作的同時，協同會計主管、理財經理等員工積極開發新客戶、維護大客戶，促進網點良性發展。

2、大堂經理

大堂經理在銀行網點中發揮著舉足輕重的作用。由于大堂經理對自身業務和綜合能力要求較高，我行特設置會計主管擔任此角色，要求其主要在服務管理、客戶分流和高低端客戶識別引導、產品推介和信息收集方面提升能力，具體表現如下：

（1）服務管理。嚴格按照我行示范網點服務規范等制度的規定，協助網點負責人對本網點的優質服務情況進行管理和督導，及時糾正違反規范化服務標準的現象。

（2）識別高、低端客戶。帶領優質客戶進入理財室，由低柜人員提供貴賓服務；同時，對辦理非現金業務的客戶，也引領到理財室辦理；其他客戶指引到現金柜臺辦理。

（3）產品推介。根據客戶需求，主動向客戶推介、營銷我行先進、方便、快捷的金融產品和交易方式、方法，當好理財參謀。

（4）收集信息。利用大堂服務陣地，廣泛收集市場信息和客戶信息，充分挖掘重點客戶資源，記錄重點客戶服務信息，用適當的方式與重點客戶建立長期穩定的關系。

3、理財經理

理財經理的主要職責表現在辦理非現金業務和維護大客戶兩個方面。理財室配置了較為人性化的設施，為客戶和理財經理提供了良好的對話交流平臺。我行要求理財經理在挖掘客戶、制定理財計劃和客戶維護方面下足功夫。具體表現如下：

（1）熟悉業務

熟悉業務是擔任理財經理的基礎條件。理財經理需要精通我行所有業務，對各種產品的特點、辦理流程爛熟于心，能夠準確、高效辦理日常業務，針對客戶提出的疑問，能夠迅速、準確的回答，讓客戶相信、信賴自己。

（2）建立客戶信息庫

維護客戶首先得從了解客戶開始。理財經理必須建立客戶信息登記簿，在與客戶的多次溝通中，不斷收集和完善客戶的聯系方式、家庭住址、工作單位、職務、家庭成員基本情況、業余愛好、電子郵箱、QQ號等信息。

另外，對客戶信息登記簿要實行區別化管理，要根據客戶的具體情況將客戶進行分類，將其劃分為忠實客戶、重要客戶、潛在客戶、待開發客戶等，針對不同類別的客戶，應制定不同的公關、維護方案。

（3）挖掘客戶信息和需求。理財經理通過辦理日常非現金業務和大堂經理引見，從中收集客戶信息，如客戶家庭情況、經濟能力、流動資產狀況、客戶風險承受能力、個人愛好、業余活動等，為下一步制定理財計劃和進一步挖掘客戶需求奠定基礎。

（4）制定理財計劃。首先，理財經理要充分掌握我行各種業務產品和特點，熟悉其投資方向、風險等級、產品收益狀況、產品期限、手續費率等，精通交易流程。其次，理財經理要能夠通過對客戶的風險承受能力評估結果選擇合適的理財產品推薦給客戶，并向客戶充分闡述該產品的特性以及購買理由。另外，制定理財計劃，不單要選擇合適的理財產品，還要能結合客戶當前或未來的流動資金狀況，確定定制周期和計劃。

（5）做好維護。理財經理應根據客戶信息登記簿，加強與客戶的溝通交流，可以通過電話、電子郵件、QQ等形式隨時保持與客戶的良好的溝通。對客戶進行定期或不定期的回訪和產品營銷工作，必要時可同支行長或會計主管上門拜訪客戶。

……

七、轉型利弊分析

（一）優點

1、將模型付諸行動

隨著角色和服務分工的明確，分行營業部已具備按照示范網點模型運行的條件，我行將根據其運行的情況不斷調整，確保正常、順利運行。另外，試運行成功后，我行將向其他網點進行推廣。

2、優化人力資源配置

高柜、理財經理、大堂經理根據各自的角色履行各自的義務。高柜主要負責網點的現金類業務，柜主要負責向客戶提供不涉及現金的個性化理財服務，大堂經理主要負責引導客戶、差別服務、產品和服務推介等。各個角色各行其職，將能發揮最大功效。

3、能夠提供更好的客戶服務

轉型后，高柜和低柜實行全天制上班，中午不換崗，如此省去了扎帳和交接班所耗費的時間，從而保證客戶能正常辦理業務。

4、優化了作息時間

ATM機加鈔的清分和加鈔工作由一名不當班高柜和一名不當班低柜負責，清分和加鈔柜員可靈活安排清分工作，較現在由會計主管清分，清分人員可以有更多的休息時間，另外，工作效率會有大大提高，且資金將更加安全；周末不設低柜和大堂經理，ATM機加鈔清分和加鈔工作由公司業務柜員參加，如此保證了每位員工每周至少有一個全天的休息日，從而優化了作息時間。

（二）缺點

1、高柜辦理的是現金業務，實行全天制上班后，延長了柜員連續在崗時間，增加了柜員操作風險；

2、轉型后，每位員工都賦予了較為固定的角色，靈活性較差，若遇員工生病、出差、培訓、輪崗，該模式將不能正常運行。

3、會計主管履行了大堂經理的職責，將大大削弱其風險控制和履職的能力。

特此報告

第二篇：網點轉型

網點轉型

什么是網點轉型？

網點轉型是指網點的運營模式由交易核算型向服務營銷型的轉變。具體來說就是通過重新定位網點功能，以客戶為中心，用統一的標準、流程和工具來規范網點的服務和銷售活動，提升網點的綜合競爭實力，最終向現代化商業銀行轉變。目的和意義：是我行適應新的形勢向現代化商業銀行轉變的需要

是郵儲銀行建設大型零售商業銀行的需要

是郵儲銀行提高單點產能、縮小同業差距的需要 是郵儲銀行長期可持續發展的需要 網點轉型的幾大措施？

崗位設臵、員工管理、大堂管理、銷售流程、外部營銷、高端客戶服務、網點環境 崗位設臵？

七個崗位：支行長、銷售主管、營業主管、理財經理、客戶經理、柜員、信貸員 一個角色：大堂經理

各崗位職責及開關門三件事？ 1.支行長 職責：

負責相關文件和會議精神的上傳下達 負責本支行風險防控工作 組織開展本支行的營銷活動

組織做好日常營業及服務工作

指導員工做好本職工作，展現網點精神

對員工的日常行為、業績和服務情況進行考核 上級行交辦的其他工作

開門三件事：

檢查支行內安防設施、自助設備等是否工作正常，各功能分區的衛生環境是否符合標準。審閱營業軋賬單等報表。召開晨會。關門三件事：

召集并聽取營業主管、銷售主管所轄團隊的工作情況。

審閱銷售主管上報的《員工產品銷售行為日統計表》和《員工銷售行為日統計表》 日終安防檢查。2.銷售主管

職責：

協助支行長組織各類營銷活動。指導員工做好各項產品的營銷工作。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

更新銷售展板，在晨會時點評銷售業績。檢查銷售人員的《日程表》。

督促銷售人員落實當天營銷計劃。關門三件事：

聽取銷售人員的當日營銷情況匯報，記錄需解決的事項。

匯總《員工產品銷售日統計表》和《員工銷售行為日統計表》，總結當日支行營銷情況。向支行長匯報當天網點銷售情況。3.理財經理 職責：

負責個人客戶的拓展和營銷。

充分利用網點客戶資源，發展和維護VIP客戶。擔當大堂經理。

受理部分個人非現金業務，防范業務操作風險。規范服務操作，展現網點精神。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

檢查個人非現金服務區環境是否整潔，檢查終端、刷卡器等設備工作是否正常，檢查憑條、名片、宣傳資料等是否充足。查看《日程表》，明確當日主要工作安排。

參加晨會并根據晨會主持人的部署，補充當日工作計劃。關門三件事：

總結并分析當天營銷工作，補充《日程表》。初步制定次日工作目標或計劃。向銷售主管匯報當日工作。4.客戶經理 職責：

通過駐點和外出營銷，拓展中高端潛在客戶群體，挖掘潛在中高端客戶的金融需求，積極營銷公司類產品和商易通等個人類產品。

結合客戶潛在需求，協助理財經理、信貸員進行銷售推薦。協助銷售主管開展各類主題營銷活動。

利用銷售工作建立客戶檔案，制定和實施客戶聯系計劃。

使用標準服務語言及規范服務行為，在銷售和服務過程中展現網點精神。完成支行長交代的其他工作。開門三件事： 查看《日程表》，明確當日主要工作安排。

參加晨會并根據晨會主持人的部署，補充當日工作計劃。準備當天營銷資料。

關門三件事：

總結并分析當天營銷工作，補充《日程表》。初步制定次日工作目標或計劃。向銷售主管匯報當日工作。5.營業主管 職責：

防范業務風險。

開展對柜員的指導。

加強支行風險合規管理。

指導理財經理辦理個人非現金業務。完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

檢查營業區域環境衛生是否整潔，安防設施、自助設備是否正常工作。指導柜員做好營業前準備。

參加晨會，點評柜員上日表現。關門三件事：

指導和督促柜員做好軋賬和簽退，整理審核當日業務憑條。向支行長匯報營業團隊當日工作情況。檢查并督促做好自助設備的加鈔工作。6.個人業務柜員： 職責：

規范營業前、營業中及營業后的各項工作，準備高效地辦理柜面業務交易。執行業務制度規定和操作流程，防范操作風險。

挖掘客戶潛在需求，將有需求的客戶推薦給理財經理、客戶經理或信貸員，做好銷售推薦。使用標準服務語言及規范服務行為，為客戶提供優質高效服務，在服務和銷售過程中展現網點精神。

完成支行長交代的其他工作。開門三件事：

整理營業區域環境是否衛生，檢查終端設備、叫號器等設備是否工作正常，檢查宣傳資料等是否充足。參加晨會。

領用尾箱，請領現金和重要空白憑證。關門三件事：

軋賬并整理憑條后上交營業主管。

與相關銷售人員確定成功的銷售推薦。妥善保管業務章戳和重要空白憑證。7.公司業務柜員

職責：

規范營業前、營業中及營業后的各項工作，準備高效地辦理業務交易及其賬務處理。執行業務制度規定和操作流程，防范操作風險。利用為客戶辦理公司業務的時機，充分挖掘客戶的對公產品需求，推薦企業網上銀行等公司業務產品。

挖掘客戶潛在需求，將有需求的客戶推薦給理財經理、客戶經理或信貸員，做好銷售推薦。使用標準服務語言及規范服務行為，為客戶提供優質高效服務，在服務和銷售過程中展現網點精神。

完成支行長交代的其他工作。

開門三件事：

整理公司業務營業區域環境是否衛生，檢查終端設備是否工作正常，檢查印鑒卡、單證章是否齊備。

參加晨會。

領用尾箱，請領現金和重要空白憑證。關門三件事：

軋賬并整理單證章后上交營業主管。與相關銷售人員確定成功的銷售推薦。妥善保管業務章戳和重要空白憑證。

8.大堂經理：

職責：

引導分流與指導客戶。

通過巧妙問題，發現銷售機會，做好銷售推薦。

提示柜員操作及服務中不規范、不合理之處，并予以糾正。

隨時處理突發事件、緊急事件及客戶投訴，及時做好等候區焦慮客戶的安撫工作，提升客戶滿意度。

巡視與網點資源管理。隨時巡視大堂，確保大堂的有效覆蓋管理。在大堂經理繁忙或臨時外出時，及時啟用后備大堂經理。開門三件事：

檢查大廳及網點外環境是否整潔并組織打掃。檢查LED顯示屏、液晶電視等設備是否工作正常。查看移動柜員夾內物品是否配臵齊全。關門三件事：

檢查客戶填單臺憑條是否充足，大廳內產品宣傳折頁是否充足并擺放有序。

檢查自助設備區各設施是否工作正常，燈箱等是否可以正常開啟，衛生是否整潔。與相關人員確定銷售推薦情況。網點精神？

真誠、團結、專業、進步。

排班的原則？

提高窗口資源的利用效率。（根據客流規律確定客流高峰期和低谷期，在高峰期適當增開窗口，在低谷期適當減少窗口）保證基本營業要求。（中午時段和節假日必須保證高柜內兩人同時在崗、有人擔當支行長和營業主管的權限、保證大堂經理100%在崗）指導的方法？

及時指導、在晨會時指導、季度談話時指導。指導的流程？

贊賞性指導： 開始、闡明、分享、贊同、結束 建設性指導： 開始、闡明、指正、鼓勵、結束 各崗位及時指導的內容？

支行長

對銷售主管和營業主管的工作情況進行指導。

在巡視網點過程中對各崗位員工的行為及工作進行指導。

銷售主管

及時指導的重點是 理財經理、客戶經理及信貸員。對其工作安排進行指導，達成一致的目標和任務。對其銷售工具的使用情況進行指導。對其在銷售過程中的行為及語言進行指導。營業主管

及時指導的重點是 柜員。

注意觀察柜員的行為是否展現了網點精神以及是否遵守規章制度和操作流程。大堂經理

根據客流量及業務量的變化，隨時調配網點資源。及時指導柜員和理財經理是否展現網點精神。

亮點時刻卡的使用方法？

網點內員工都可以發放亮點時刻卡，須經支行長簽字方為有效。頒發情況包括但不限于： 員工獲得客戶表揚

員工積極踐行網點精神

服務高效規范，有利于我行形象提升 實現了較好的銷售業績

每日晨會包括哪幾部分？

晨會前的準備、晨會流程、晨會記錄表。晨會的準備工作？

業績匯總、員工表現匯總、明確工作目標、填寫亮點時刻卡、其他準備工作。晨會的內容？

昨日總結、鼓勵與指導、今日工作計劃、晨會總結及提升士氣。晨會記錄表的使用方法？

必須手工填寫。支行長要在每日晨會召開前寫好晨會記錄表，按晨會記錄表所列各項內容召開晨會。在晨會召開過程中遇員工反映的新問題、新的營銷目標等增加的內容會后再補充到晨會記錄表中。進行季度談話的時間？

支行長與員工一對一的談話。每季度初月15日內。每個員工的談話控制在2小時以內。談話之前的準備？

員工上季度亮點時刻卡的獲得情況。

員工上季度銷售業績匯總、引見約見情況。

員工服務明星獲選情況、95580表揚、客戶表揚信、客戶之聲、投訴記錄。支行長或其他員工觀察到的談話員工的表現情況。談話的內容？

回顧員工上季度的總體表現情況。對員工進行鼓勵和指正。明確下一步工作方向和目標。激發員工的工作積極性。談話應注意的事項？

對于表現優秀的員工，談話內容以贊賞激勵為主。對于表現需改進的員工，要幫其找出差距所在并分析原因，積極提出改進措施并對員工進行鼓勵。

在談話過程中要注意氣氛的把握，樹立員工的團隊意識。

談話要有互動性，支行長要注意認真傾聽員工的心聲。

根據談話內容，支行長要注意做好后續跟進工作，指導員工達成既定目標。精神墻張貼的內容？

亮點時刻卡、員工活動照片、員工服務明星照片、員工經驗交流及心得體會、員工產品銷售日統計表、員工銷售行為日統計表、網點銷售情況日統計表、網點業績柱狀圖。服務明星評選的時間？

月度服務明星，次月5日前選出。季度服務明星，下季度初月10日前選出。服務明星，次年1月15日前選出。由誰實施力量時刻？

二級分行及以上行領導。

力量時刻的收集方式？ 年終收集、不定期收集。力量時刻的評選參考依據？

亮點時刻卡、客戶表揚、服務明星、銷售業績、媒體報道。銷售統計的工具分類？

網點銷售統計工具：網點產品銷售日統計表、網點業績柱狀圖 員工銷售統計工具：員工產品銷售日統計表、員工銷售行為日統計表 銷售統計的工具的使用方法？

分析產品銷售情況，對照每日、每周、每月、每季的目標計劃改進網點下一步銷售計劃，并向員工提出指導性意見。

對銷售進度緩慢的產品，要重點分析，組織員工尋找解決困難的途徑，查找產品營銷過程中的瓶頸并提出改進措施。

對業績出色的員工，要樹立典型，分享成功經驗，取得共同進步。

分析業務淡旺季及業務高峰、低谷期，便于更科學的制定網點及員工的目標，業績考核更具說服力。

網點經營分析會召開的時間及參會人員？

每月10日前。上級行行領導、各部門人員及所轄網點支行長。大堂管理的各項措施？ 一種行為：巡視大堂

三個流程:規范的客戶服務流程

規范的銷售推薦流程 規范的投訴受理流程

兩個工具：利用排隊機實現網點內的有序排隊

大堂經理管理工具（移動柜員夾、大堂經理工作日志、客戶投訴記錄表、客

戶之聲）

巡視大堂的意義？

保持良好的大堂秩序和整潔的大堂環境

及時了解大堂情況，協調網點資源為客戶提供優質服務 第一時間了解客戶需求，挖掘銷售機會 管理等候區，緩解客戶焦慮，提高客戶滿意度 巡視大堂的內容？

啟用后備大堂經理、管理客戶等候區（7條）、營業中網點情況檢查（4條）啟用后備大堂的情況？ 業務高峰期

當班大堂經理需要處理其他事務 處理客戶投訴

啟用后備大堂的流程？

當班大堂首先處理完畢手頭上的工作。

告知后備人員準備擔當大堂經理。

后備人員處理完畢手頭上的工作，攜帶移動柜員夾來到大堂，開始擔當大堂經理。后備人員盡快登記《大堂經理工作日志》，填寫工作時段。各大堂經理做好值班的交接、記錄、溝通工作。規范的客戶服務流程？

問候客戶

識別客戶(是否VIP、是否能在自助設備、是否有潛在需求)引導分流客戶（引導使用排隊機、引導VIP、引導使用自助設備、指導客戶填單、引導客戶至貴賓區）禮貌送別客戶

實施規范的服務流程的意義？

能給客戶熱情周道的服務體驗，提高客戶滿意度。與客戶交流過中發現客戶潛在需求，提高產品銷售量。規范的銷售推薦流程？

識別銷售線索，使用銷售話術，發掘銷售機會。

（銷售線索：能夠反映客戶潛在金融需求的一系列客觀存在的客戶信息。通過四個方面識別：舉止表情、交通工具、主動翻看宣傳折頁，帳戶歷史交易明細）

（銷售機會：銷售人員通過對銷售線索的分析，識別出的客戶對某一產品的潛在需求及銷售的可能性。）征求客戶同意后，引導至相關服務區。與銷售人員進行熱情交接。

投訴受理的流程? 傾聽、記錄、分析（最為重要的環節）、上報、答復、總結。移動柜員夾內放臵的物品？ 筆 名片

客戶推薦表 意向客戶表

重點產品宣傳資料 產品資費表

客戶投訴記錄表

其他與大堂管理有關的物品，如便箋紙、利率表。

大堂經理工作日志填寫要求？

每日當班大堂經理必須認真進行記錄和填寫。未發生交接班時，后備大堂無需填寫。但第一大堂在崗情況下，如支行長擔任后備大堂，則必須填寫日志。

只要有交接班發生，當班大堂經理必須填寫本人的當班時間段，且時間段要連續，并親筆簽名確認。

當班大堂需要將當班段內的特殊情況在“需要記錄的內容”中進行記錄。大堂經理管理工具包括哪些？

移動柜員夾、大堂經理工作日志、客戶投訴記錄表、客戶之聲 銷售流程包括哪些？

尋找客戶、約見客戶、與客戶面談、后續跟進、銷售主管參與、銷售工具 尋找客戶的途徑？

大堂攬客、引見、存量客戶挖掘、外部營銷 外部伙伴的范圍？

現有客戶、圈內中心人物 約見客戶的情形？

開展內部引見但對應的銷售人員沒有時間接待客戶時

客戶有興趣辦理業務，但當時當地無法立即實現時 外部伙伴引見不在場的新客戶時

銷售人員人現在客戶資源中發掘機會，需要預約時 約見客戶的步驟？

問候與自我介紹、價值陳述、制造緊迫感、確定時間 與客戶面談包括哪些內容？

面談前的準備、調查客戶需求、提供解決方案

面談前的準備？

明確面談對象、收集客戶信息、確定面談目標、制定面談議程 提供解決方案包括哪些內容？ 提出建議、處理反對意見、銷售或引見 后續跟進的法則？

10-6-3法則

10天 抓住在開立賬戶時錯失的銷售機會 6周 抓住交叉銷售的機會 3個月 進一步深化關系

銷售主管參與的情形？ 銷售工具包括哪些？

客戶推薦表、意向客戶表、個人客戶信息表、中小企業客戶信息表、日程表、銷售表和產品組合桌墊、理財經理銷售話術

第三篇：網點轉型

網點轉型內容

（一）推進網點硬件設施轉型。包括網點的標準化改造、網點的選址裝修、網點的形象建設、門牌更換、文明標準服務導入工作等，全面啟動網點轉型，還需要進一步在硬轉方面下功夫，重點工作分兩個方面：

一是對于已經進行了標準化改造的網點。要做到對網點的六大功能區分區到位、五類營銷崗位人員配備到位、網點設備硬件到位。

二是網點布局、結構的調整，對于業務發展不多、低效的網點要調整，要撤并；要積極主動、緊跟城市發展脈動，在市級商業中心、新經濟增長區、大型專業市場、大型居民小區、重點鄉鎮、地下商城出入口、火車站、飛機場、大型停車場、地鐵出入口等交通樞紐進行離行式自助銀行、物理網點的布局。

（二）推進業務經營管理轉型。與硬轉相比，銀行的“軟轉型”同樣相當重要。是網點轉型的核心和重點。

一是繼續推進網點勞動優化組合，減高柜增低柜，要把網點轉型的重點轉移到低柜上來，全力保低柜、促低柜、贏在低柜。所有網點要按規定配齊五類營銷人員，包括專職大堂經理、理財經理、客戶經理，要優先保證高價值客戶的金融需求，把有限的人力盡可能多地投放在有價值的客戶上。網點業務流程要圍繞誰價值高，配備的人員就多的原則安排，把低端的客戶往機器上進行引導。

二是要加強對高端客戶的調研，深入了解高端客戶的需求，著力提高高端客戶對農行的忠誠度。

三是推進客戶關系管理。嚴格執行貴賓客戶指派、維護、營銷制度，加強對優質客戶管理的考評與獎懲。著力解決好存量客戶分戶到人、客戶計劃分解到人、營銷維護考核到人的問題，用高端客戶的增加、產品銷售的增加和銀行效益的增加考核網點轉型的效果。

四是塑造網點服務精神。網點服務精神是銀行發展的靈魂，要建設以客為尊，激情創新，團隊合作，合規經營，追求卓越的網點服務精神。要固化標準化網點導入成果，強化全員標準化服務意識，切實將服務標準迅速轉化為服務自覺行為，以服務技能標準化、服務職能專業化、服務素質職業化為發展方向，全力打造標桿網點，塑造銀行企業服務文化，全面提升全員服務價值認同感和服務文化趨同感，提高客戶滿意程度，創建銀行服務品牌。

（三）實現各大網點轉型目標。不論軟轉還是硬轉，網點轉型的目的是達到真轉，概括地說網點轉型要實現八個轉變： 一是網點定位向零售業務轉變，二是網點重心向經營客戶轉變，三是網點功能向產品營銷轉變，四是網點服務向理財差異化轉變，五是網點文化向以員工為中心轉變，六是網點分流向電子渠道轉變，七是網點環境向標準化管理轉變，八是網點角色向關注大堂轉變。這樣才能使網點轉型由“形轉”達到“神轉”

。或者說就是要真正實現網點由交易結算型向營銷服務型的轉變，由重客戶數量發展轉為重客戶質量發展；由服務低端客戶轉為服務中高端客戶；由提供一般化服務轉為提供差異化服務，努力實現“功能分區、業務分流、客戶分層、產品分銷”的網點營銷模式，網點的產能有效提高，網點產品銷售能力增強，網點的一切工作以客戶價值管理和中高端客戶發展為目標，實現客戶滿意度的提高。

第四篇：網點轉型

1隨著經濟新常態的出現，整個金融行業進入“冷冬”時節，同時互聯網金融給傳統金融行業帶來的沖擊越來越大，同業之間的競爭也愈加激烈，加快新形勢下零售網點的經營轉型成了扭轉銀行經營局面的重要措施。農行河口支行積極響應上級行政策，搶抓轉型發展的機遇，各網點出現經營發展的新氣象。

積極研判新形勢，把握轉型新方向。在新的歷史條件下，銀行業面臨著錯綜復雜的新形勢。外部經營環境和以前大不一樣，新模式、新常態、新變化帶來新沖擊和新考驗;內部經營條件隨著外部經營環境的變化而變化，對銀行提出了新條件、新標準、新要求。農行河口支行在研判經濟形勢的基礎上，確定了網點轉型發展的方向。

一是員工思想由傳統型調整為服務型。俗話說“泰山易移，本性難改”，員工觀念的轉化是銀行加強零售網點轉型后續管理的第一要務。只有銀行各個層面的員工從思想觀念上接受了轉型、認識到了轉型的重要性和必要性，才有可能在轉型中主動學習、自覺按照轉型流程進行操作，真正將轉型做到從“形似”到“神似”。加強銀行領導班子以及轉型工作相關部門的溝通，為轉型推廣營造良好的生存環境;不斷強化與轉型網點的員工的溝通，特別是關鍵崗位員工，如網點經理、柜員主管、個人客戶經理、個人業務顧問，他們的觀念轉變是確保流程持續、穩定執行的重要一環;在后續管理的溝通中要采取多種方法，一對多的“輔導會”，一對一的指導談話會等。

二是由人工網點調整為智能化網點。為進一步改善客戶體驗，提高服務效率，減少排隊時間，該行積極向上級行申請自助設備，大力推廣智能設備的廣泛應用，降低柜臺服務壓力的同時為客戶提供更為現代化的便捷金融服務。目前，親自到網點辦理業務的客戶較之前已大為減少，更多的客戶選擇采用網上銀行或智能設備辦理業務。

三是由業務型網點調整為體驗網點。對于大多數的銀行而言，在較長時期內網點仍將發揮重要的前沿陣地，網點仍然是銀行開展經營、強化客戶體驗的重要平臺。隨著人們物質水平的提高，手中客戶用資金越來越多，金融結算方式也更加便捷和網絡化，越來越多的客戶不再滿足于傳統服務，而是追求高品質的個性化服務，這要求銀行競爭從拼數量向拼便捷、拼體驗等方面轉變。該行敏銳的把握住客戶的這一需求，將網點轉型的關注點更多的放在如何提升客戶體驗和給客戶提供更便捷的服務上。目前，中青年客戶到網點單純為辦理業務的越來越少了，他們的需求更多的是面向理財、基金、理財咨詢等更多的體驗式服務，在柜臺排隊等候的大多是年齡較大的老年客戶，他們的需求仍以結算為主。

四是由廣布局型調整為社區型。很多銀行都在大力發展社區銀行，該行也順應這一趨勢，選取地區大型社區，把一個網點布置成“理財+自助”型的智能網點，給社區客戶提供了很大的便利，獲得了更多客戶的忠誠。

五是將競爭焦點由價格調整為服務。在目前存款理財化、利率市場化的大趨勢下，該行迅速轉變盈利理念，深入研究負債業務碎片化、客戶投資多元化的新形勢。一是著力提升在產品營銷過程中的服務質量，提升現有產品對老客戶的粘性。利用售后管理營銷活動等方式吸收現有客戶對產品的反饋，加強產品的升級管理，穩定客戶群體。二是強化創新產品對新客戶的吸引。通過調查問卷、跟蹤走訪、客戶普查等方式，利用互聯網思維研發符合客戶需求的創新產品。

2農業銀行天津分行以人本管理為核心，深化培養全員主觀能動性，建立進步機制，激發員工潛能，打造內生動力，促進網點向持續成長型轉變，網點經營業績和客戶服務能力穩步提升。截至9月末，該行已轉型網點日均存款點均增加7292萬元，個人貴賓客戶點均增加152戶，轉型網點客戶平均等候時間由24分鐘減少到8.7分鐘。

面對內外部形勢變化，在前期網點文明標準化服務轉型和客戶關系管理轉型的基礎上，天津分行積極創新，進一步深化實施網點轉型。該行堅持以人為本，注重發揮人的巨大作用，深挖員工潛能，實現了員工快速成長、業務快速發展、服務能力快速提升。該行推行“每天進步1%”理念，以員工自我提升為目標，通過夢想板、進步展示欄等方式，鼓勵員工及時反思，明確進步方向，創建“一網點一特色”的良好轉型文化。該行強化網點負責人現場管理職責，實施走動式和可追溯管理方式，提高網點負責人思考、管理、經營三大能力，切實增強現場管控能力。同時，建立主動溝通機制，關心員工的成長，員工綜合素質快速提升。

為進一步提升網點服務效率，天津分行運用標準化管理思想實施臨柜業務標準化改造，去繁就簡，實施集業務操作、營銷推薦、優質服務、風險防范為(博客,微博)一體的標準化作業，強化柜員服務意識、營銷意識與合規意識，提升服務效率。同時，該行以環境塑造為先導，通過實施網點6S管理，優化網點整體工作環境和服務氛圍，提高員工團隊協作能力，培養員工良好的工作習慣，提高網點標準化和精細化管理水平，進而提升員工的精神狀態，實現“人造物、物化人”的相互促進。

此外，天津分行通過強化科技支撐，增加自助發卡機、自助預處理機、自助回單機等機具，有效提高業務處理自助化水平，減輕柜員工作量，形成大堂人員、高低柜人員與自助機具間有機聯動的高效服務模式。結合業務流程及管理需要，該行應用推廣網點標準化管理系統、多媒體POS機、移動營銷平臺、營銷響應支持中心等信息系統，建立統一化、標準化的經營管理模式，加強網點客戶識別能力，提升網點的客戶服務水平和管理水平。

3近年來，農行江西新余分行以“布局合理化、業務綜合化、服務延伸化、隊伍優秀化”為目標，積極推動網點轉型，將網點逐步建設成為“功能完善、環境優美、服務優良、客戶滿意、團隊優秀”業務營銷及客戶服務前沿陣地，取得了良好的工作成效。

為給客戶提供良好的服務環境和服務體驗，該行加快實施網點改造，全面建設精品網點、樣板網點，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、貴賓室”等多層次服務平臺。大堂區域為客戶進行叫號和分流，減少客戶等待時間；自助區域為客戶提供各種自助設備，引導和方便客戶自行操作；高柜區域主要辦理現金業務；低柜區域為客戶提供各種理財咨詢、辦理對公業務和非現金業務；貴賓室專門為貴賓客戶提供優質、便捷、快速的理財服務。

為緩解業務高峰期排隊現象，該行根據業務量變化情況，建立了與客戶流量變化相適應的向彈性排班制度，合理設置彈性柜臺和服務窗口，最大限度地滿足客戶對柜臺辦理業務的需求，切實提高了柜面客戶服務效率和水平。

該行積極從提高網點隊伍綜合素質入手，加大規范化服務和業務培訓力度。通過定期組織集中培訓學習、自身觀摩模塊化演練、內訓師“傳、幫、帶”等多種方式，對網點各崗位人員進行網點轉型培訓，切實提高業務技能和服務水平。同時，在每日晨會中，安排情景演練和微笑服務環節，進一步強化了網點員工對規范化、標準化服務流程的掌握。

為鞏固網點轉型成果，新余分行建立了網點轉型提升考核機制。通過制定網點文明標準服務考核辦法，從網點環境、服務禮儀、柜臺員工、大堂經理、內外部檢查等方面，實行百分制量化考核。考核結果與崗位履職評價、績效考核、評先評優掛鉤，并定期評選“最佳標桿網點”、“最美服務明星”、“最美微笑大使”，促進營業網點服務質量和服務水平持續提升。

為響應上級行對網點深化經營轉型的號召，農行德州德城支行商貿區分理處按照上級行的工作部署認真展開行動，積極轉變觀念，調整人員配置，加強軟硬件學習應用，落實管理責任，網點深化轉型工作開展的扎實有效。

加強學習，提高全員認識

在開始階段，該網點每天利用晨會時間向大家傳達有關會議的內容，組織學習相關文件，學習省行營業部的先進經驗，使員工在思想上認識到轉型的必要性和重要性，初步了解轉型的核心和內容所在，進而實現思想上的轉型，為以后轉型工作的順利開展打下了堅實的基礎。

壓高增低，調整崗位配置

在支行下發深化轉型的具體工作部署后，該網點充分認識到壓高增低的重要性，加班加點高效完成了崗位調配。11月24日晚，利用夕會時間對崗位進行了調配，按照明確職責、模糊崗位的原則，由原來的1名大堂經理、1名理財經理兼低柜柜員、4名高柜柜員、調整為1名大堂主任兼理財經理、1名大堂副理，1名低柜柜員，3名高柜柜員，并細化明確了各崗位的崗位職責。

熟戶認領，落實分戶到人

進入分戶階段時，由于網點共管戶3000余戶，工作量較大，為保證切實做到分戶到人、有效管戶，11月27、28和29日連續三天下班后網點全員進行了熟戶認領和對客戶的逐戶分解落實，明確了各管戶責任人的管戶范圍和數量。按照“熟戶認領，價值優先”相結合的方式初步完成貴賓客戶指派管理，經過指派后，確保了客戶“戶戶有人管”。并按照管戶責任在前期客戶建檔的基礎上，完成了對前100戶高端客戶的檔案整理，著重對各崗位人員的客戶管戶流程、要求及頻次進行了固化。在CCRM系統中，按照對公客戶管戶要求，結合實際，落實分解到人。

加強對系統、超級柜臺的學習與應用

12月2日和3日網點員工在空閑時間觀摩學習了超級柜臺的業務操作，利用下班時間集中學習了客戶系統應用，尤其是應用性較強的CFE系統和信用卡營銷系統。客戶系統應用和超級柜臺是支撐網點經營轉型的硬件基礎，是員工必須掌握的技術技能。現已初步了解和掌握了各系統應用的基礎操作，為深化轉型后工作的順利進行打好了基礎。

扎實的工作取得了明顯效果，12月4日，分管行長及個金部人員到商貿區分理處進行深化網點經營轉型調研，并測試了網點員工對相關營銷系統的使用情況，該網點全體員工都順利通過了測試。支行分管領導肯定了該網點在深化轉型中做出的努力，并提出了褒獎和鼓勵。

5農行墾利縣支行把深化網點轉型試點工作當作全行的戰略工程來抓，高度重視，精心組織，周密安排，全行試點轉型工作緊鑼密鼓地展開，推動轉型試點工作向前邁出了堅實的一步。

為確保轉型工作的順利開展，農行墾利縣支行成立了深化網點經營轉型試點工作領導小組，研究制定周密的實施方案，出臺轉型工作配檔表，把轉型任務分解落實到每個單位、細化到每個環節；做好網點轉型的思想發動工作，該行連續兩次召開動員推進會，傳達上級行深化網點轉型試點推廣會議精神，對深化網點經營轉型工作進行安排；加大對網點轉型的宣傳力度，通過經管網、《墾利農行信息》、《網點轉型動態》等載體編發網點轉型信息，營造深化網點轉型的濃厚氛圍。

按照網點轉型實施方案，該行分步實施，部分工作齊頭并進。一是向市行申請增加自助設備并鋪設線路，計劃在轄內10個網點增設超級柜臺22臺，并于近期對已到貨的設備著手進行安裝。二是完善網點硬件設施配備，向市行申請定制黃金展示柜、文化墻等，在網點進行集中擺放，對產品進行全景展示；為較大的網點配備了6S便民服務臺，更好的體現網點的人文關懷；對網點的公告欄、宣傳欄及小型物品標件進行了統一更換；對低柜區叫號功能進行重點改造。三是開展人員定崗定責及缺職競聘工作，根據“壓高增低”勞動組合優化標準，對各網點逐一進行分類，對網點人員進行定崗定責。按照《關于進一步優化網點人力資源配置的方案》要求，全面整合擺布網點的人力資源，力爭達到滿負荷、高效率、低風險的工作模式。通過競聘選拔的方式，把部分優秀人員充實到大堂主任、客戶經理的隊伍中，增強營業網點的客戶服務和產品銷售能力。轉型是當前工作中的重中之重。為了集全行之力，該行提出了“一切為轉型工作讓路”的理念，并賦予網點轉型領導小組辦公室可調度全行的所有資源的職責權利。全行群策群力，圍繞網點轉型做工作、下工夫。綜合管理部參與人力資源的配置、做好網點轉型設施改造工作；財會運營部實施運營流程改造，安裝調試電子設備；其他部室參與掛包網點的轉型試點工作。組織開展學習培訓，通過員工大會、行長授課等形式，組織員工集中學習《轉型文件匯編》，使全行員工充分認識到網點轉型的重大意義，熟悉網點轉型的流程和要求，為深化網點轉型試點工作順利開展奠定了堅實的基礎。

第五篇：銀行網點轉型固化方案

XX支行網點轉型固化方案

為保證網點轉型升級，服務營銷流程導入效果的長效化，導入后網點服務營銷流程的持續落地并最終實現常態化，真正提高網點的整體營銷能力和營銷業績，特制定本方案

1、固化小組

本網點成立以支行長為組長，其它全體人員為成員的網點轉型固化小組，負責監督大堂經理保安、零售客戶經理、高低柜員服務營銷日志填寫等完成情況，督促各崗位完成既定的工作目標。

2、業績通報

周日召開晨會，晨會中各崗位員工匯報昨日業績，今日目標；每周一、周五召開夕會，夕會前各崗位人員應提前做好對前一段時間工作的數據表格分析、發言準備，提出問題分享經驗全員探討，無特殊情況需全員參加。

3、職責分工

支行長：a.做好每日開門迎客工作；b.保持物理環境布局合理，廳堂內外清潔衛生干凈整潔，普通高柜臺擺放營銷宣傳折頁，理財經理有獨立辦公區域；c.各崗位人員每日穿戴是合規，面部清潔有精神，需無佩戴耀眼明顯飾品，衣物鞋子保持干凈；d.每周2次周例會做好記錄；e.檢查大堂經理每日巡檢不少于兩次，各崗位人員工作日志填寫完好；f.根據客戶維護制度做好客戶維護工作。

零售客戶經理：a.每日對存量客戶進行梳理維護；b.識別轉介時向客戶遞送名片并做自我介紹，正確運用折頁、DM單等敏捷工具積極主動營銷；c.客戶開戶時主動營銷渠道類產品并將開戶申請表和渠道類產品申請表疊加；d.每天對上一工作日非現場轉介的客戶進行及時跟進和聯系；e.工作日志記錄每日工作情況；f.根據客戶維護制度做好客戶維護工作。大堂經理及保安：a.每日主動詢問客戶“您好！請問你辦理什么業務！”并引導客戶辦理業務，對未做到進廳迎接的客戶，廳堂人員主動詢問客戶需求“您好！請問有什么可以幫到您的嗎！”，對能夠在自助渠道辦理的業務，廳堂人員要主動分流；b.對有以下行為的客戶大堂經理要主動識別：看營銷展板的客戶、關注利率的客戶、閱讀折頁的客戶、主動詢問的客戶等；c.收到柜面呼叫后及時到達柜面，向客戶作自我介紹，引導客戶離開柜臺至零售客戶經理經理處或VIP室進行跟進營銷；d.每位大堂人員平均每天轉介1名價值客戶；e.在客戶開戶時主動營銷渠道類產品并將開戶申請表和渠道類產品申請表疊加。

柜員：a.給客戶辦理業務過程中需做到：面帶微笑熱情親切、起立迎接，并指示客戶就坐、雙手遞送，若單手遞送時需指示、提示客戶業務辦理時間，并提供相應營銷折頁、驗鈔時需提示客戶、客戶簽字時需提示客戶簽字位置、辦理完業務后需主動詢問客戶是否還需辦理其他業務、站立送別“再見，請慢走”、上班時間不做與工作無關的事情；b.識別轉介時進行一句話營銷并遞送敏捷營銷工具、詢問客戶信息，填寫客戶服務卡，內容包括客戶姓名和聯系方式，并呼叫大堂經理引薦給零售客戶經理；c.每位柜員平均每天轉介1名價值客戶；d.客戶大額（5萬元以上）走款進行挽留且使用相關表格，并記錄完整；e.客戶開戶時主動營銷渠道類產品.4、監督落實

網點轉型固化工作需按照固化實施方案執行，各崗位交接時由交接人員落實當前崗位責任，全員相互監督，支行長負總責，對未按照方案執行事項每次扣一分或罰款20元，通過現場檢查或監控或看抽查。

以上記錄經全行員工會議討論通過并執行。員工簽字：

XX支行 2017年1月1日