第一篇：互聯網金融背景下的商業銀行網點轉型策略

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互聯網金融背景下的商業銀行網點轉型策略

互聯網金融方興未艾，對商業銀行網點經營帶來全面而系統性的沖擊，商業銀行應全面實施網點戰略轉型，通過明確網點定位、優化網點布局、整合網點功能分區、提升客戶體驗、建立基于大數據的精準營銷體系等方式，提升營業網點的核心競爭力。

隨著互聯網、移動互聯網、大數據、云計算、社交網絡等信息技術的蓬勃發展，互聯網金融應運而生，并且呈現出顛覆性影響，對傳統商業銀行金融領域形成了強烈的沖擊。當前互聯網金融對于商業銀行的沖擊，主要分為三個方面，一個是對金融業務的沖擊，主要包括支付業務、金融理財業務和信貸業務等核心業務；二是對客戶基礎的沖擊，互聯網金融通過去中介化，隔絕了銀行和客戶的聯系，對銀行的客戶基礎帶來了很大的沖擊；三是對服務渠道的沖擊，互聯網金融能夠提供廣泛的在線服務，成本低于傳統商業銀行，并擁有更好的客戶體驗，對傳統的金融渠道帶來了很大的沖擊。在這三個方面中，互聯網金融對于銀行服務渠道，特別是對商業銀行網點的經營，帶來了全面而系統性的沖擊，如何加快網點業務和技術的創新，實施網點轉型，提升網點競爭力，以應對互聯網金融發展帶來的沖擊，是擺在各家商業銀行面前的重要課題。

商業銀行網點轉型方向：社區網點、智慧網點、特色網點

近些年來，商業銀行紛紛推進網點轉型，通過功能區分、客戶細分、后臺營運流程集中等手段，提升網點的銷售能力，促進網點從交易型網點向銷售型網點轉型，但是相比互聯網金融個性化、簡單、快捷的服務，銀行網點還存在一些問題。一是銀行網點特色不足。不同的銀行網點功能基本雷同，大部分網點屬于傳統結算交易型，沒有根據不同區域、不同客戶群的需求進行設置，業務種類基本沒有變化，片面追求網點大、廣、全，難以吸引客戶到網點接受服務。

二是銀行網點的營銷服務水平不夠。大部分網點仍然沿用傳統的坐等客戶服務上門的方式，營銷手段比較單一，缺乏個性化服務，同時營銷服務的線上和線下整合較弱，結果導致網點服務質量不高，客戶排隊時間長，交易流程復雜，客戶體驗與互聯網金融相比有比較明顯的差距。

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三是基于移動互聯網等新興技術的創新滯后。很多銀行網點人員業務操作還主要依靠PC機，無法進行移動營銷，在利用平板、移動互聯網、物聯網等新興技術開展產品和工具創新上很難有質的突破，無法實現服務便捷化，提高客戶體驗。在互聯網金融的沖擊下，商業銀行網點面臨著業務分流、客戶分流、渠道分流的壓力，加之運營成本、人力成本、管理成本在急速增長，因此商業銀行必須要持續促進網點轉型，提高網點的競爭力和生產力。當前商業銀行網點轉型主要方向體現為幾個方面：

一是社區網點。從2013年開始，社區銀行成為當下銀行業內的新寵，特別是股份制商業銀行，都在積極探索社區網點，借助物理渠道的下沉和延伸，提升對個人客戶和小微企業客戶的服務深度和廣度。截至2014年11月2日，民生銀行、光大銀行、興業銀行、浦發銀行、平安銀行在獲得牌照并投入運營的社區支行數量方面排名前五，分別為406家、286家、232家、118家、71家。

二是智慧網點。隨著互聯網時代的到來以及科技的創新，智慧網點成為眾多商業銀行網點轉型的發力點。2015年伊始，建設銀行就宣布在北京、上海等11座城市開設了智慧網點。此外，工商銀行、農業銀行、中國銀行等大型國有銀行以及平安銀行等股份制銀行也在各地紛紛建立智慧網點，積極準備新一輪銀行網點創新升級。

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三是特色網點。各家商業銀行也在研究試點依托網點區域環境,因地制宜，開設一些特色網點。比如2014年上半年，招商銀行聯合咖啡陪你(Caffebene)，推出咖啡銀行，將銀行“搬進”咖啡店，打造全新的咖啡網點模式。客戶可在享受休閑、舒適、小資的咖啡店環境之余，還能得到銀行的專業金融服務。商業銀行網點轉型策略：線上線下聯動建立精準營銷體系

從21世紀前十幾年的商業銀行網點發展歷程來看，商業銀行網點主要經歷了兩次轉型，第一次轉型大體上從2005年到2011年，從交易型網點向銷售型網點轉型，主要開展客戶細分、柜面流程集中，營銷流程標準化等創新，使得網點銷售能力特別是基金、保險等理財產品銷售能力得到顯著提升；第二次轉型從2012年至今，互聯網金融蓬勃興起，商業銀行紛紛啟動新一輪網點轉型，探索互聯網背景下的網點轉型之路，通過模式創新、服務創新、技術創新等一系列創新舉措，提升網點智能化水平，使網點的服務效率、服務質量、營銷能力、用戶體驗明顯提升，發掘和發揮網點更多更新的價值。

在互聯網金融背景下，未來商業銀行網點轉型發展應重點考慮以下六個方面策略：

第一，明確網點定位，優化網點布局。當前商業銀行網點可以分為三類，第一類是綜合型網點，具有全面金融服務能力、完整對公對私營銷的全功能綜合型網點；第二類是普通型網點，辦理結算服務和個金零售業務，實現較高業務貢獻的多功能普通型網點；第三類特色化網點，主要是近幾年順應時代變化新興的網點，例如科技網點、社區網點等等，以拓展零售中高端客戶和小微企業為主，打造經營特色。

商業銀行需要在綜合深入分析銀行戰略和地區特征的前提下，采用科學的網點布局與優化方法進行系統規劃和實施，根據網點客戶結構、服務方式和區域特點等情況，對網點進行準確定位，優化網點布局和分區。例如，對于社區網點，商業銀行應該實施平臺戰略，緊貼居民需求，聯合社區物業、周邊商戶、第三方機構共同開展的居民體驗式互動營銷，組織留學、車友等主題活動，從而樹品牌、立口碑、發掘客戶需求、增進客戶信任、創造營銷機會。

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第二，整合網點功能分區，提升客戶體驗。商業銀行應該根據其服務流程改進，綜合考慮目標人群以及智能元素設計，持續推進網點功能布局分區整合優化，一是整合優化網點交易區，提升高柜和低柜利用率；二是整合優化理財區，提升中高端客戶服務；三是整合優化大堂區，加強客戶體驗和業務分流；四是整合優化非營業區，著力提升中小微企業服務和自助服務功能。

在原有銀行網點功能分區整合優化的基礎上，商業銀行還應在網點增加客戶體驗銷售區。在這個區域，客戶可以自由地通過各種終端實際體驗各類金融服務與產品，特別是手機銀行、移動支付等移動金融服務。同時，銀行服務人員可以通過移動設備針對不同客戶為其介紹各類產品，進一步提升了網點對金融增值服務的營銷能力和效率，并有效提升客戶體驗。

第三，建立基于大數據的精準營銷體系。大數據為銀行創造了深化客戶挖掘的空間，使得銀行營銷從“經驗依賴”向“數據依據”的轉化，從而掌控客戶行為、洞察客戶感情，準確地預測客戶需求，實現精準營銷及交叉營銷。

未來網點是商業銀行精準營銷應用的重要場景，銀行網點可以利用人臉識別、RFID等技術，做好客戶識別，當客戶，特別是貴賓客戶來網點之前就能做好準備，第一時間掌握該客戶的基本信息、資產信息、歷史服務記錄等數據，為面對面的營銷接觸機會做好準備。同時網點可以通過跨網點，線上線下用戶數據的收集、整合和分析，結合交易信息，賬戶信息，分析用戶的業務偏好，識別客戶和客群的精準需求，幫助銀行網點人員進行精準營銷。

第四，實現網點服務移動化。隨著4G、WiFi等移動互聯技術以及手機、平板電腦等智能終端的快速發展，移動互聯網已經與人們生活息息相關，密不可分，客戶對于互聯網移動金融服務需求也與日俱增，這就要求商業銀行要實現傳統網點服務的移動化。

商業網點應提供免費無線上網服務，客戶可在排隊等待辦理業務時使用手機、平板電腦等設備接入互聯網，享受免費上網服務。銀行還可以將WIFI無線接入點頁面打造成移動互聯網熱點，除了提供本行金融產品宣傳之外，還可以與周邊

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商戶合作，提供優惠券下載等增值服務。另外，客戶還能在網點免費下載手機銀行客戶端，現場體驗手機銀行各類功能并開展各類手機銀行交易。

第五，實施線上線下聯動。雖然互聯網金融對商業銀行帶來了強烈的沖擊，但是根據Gartner最新調研，網點仍然是客戶最重要的金融交易渠道，因此未來網點的服務模式應該O2O，線上線下聯動，將線下網點和線上網銀、手機銀行、微信等有機結合起來，把高端客戶吸引到網點，將普通客戶分流向電子渠道。商業銀行可以借助現在線上渠道，特別是微信等社交網絡，全面推行線上業務預填、預約，線下網點服務的模式，對客戶實施優先級、差異化服務。除了從線上到線下的服務模式之外，商業銀行還可以探索從線下到線上的服務模式，銀行在網點設置具有互動功能的二維碼墻體驗最新的金融服務。每項服務都有對應的二維碼，客戶可以通過移動端隨時掃描二維碼購買對應的產品或者獲得更多產品信息，客戶也可以在社交網絡上與好友分享該二維碼并進行互動推薦。第六，跨界創新，提升網點社交化能力。當前商業銀行要增強客戶粘性，提升客戶體驗，使得客戶有更多的理由來網點接受服務，就需要“跨界、混搭”創新，從一個傳統的銀行，變身成人們日常社交平臺，改變人們對銀行的固有印象。商業銀行應該與社會第三方創新合作，探索開放銀行網點場地等資源，組織多種形式的金融類社交活動，例如，理財講座、子女留學、黃金收藏等，在潛移默化中滲透到客戶的日常生活社交當中，從而與客戶或客戶圈建立穩定、持久、忠誠度和信任度高的關系，由此帶動金融服務，實現網點業務規模的增長。綜上所述，互聯網金融的快速發展，給商業銀行營業網點經營帶來了巨大的挑戰。商業銀行應盡早實施網點戰略轉型，通過明確網點定位，優化網點布局，整合網點功能分區，提升客戶體驗，建立基于大數據的精準營銷體系，實現銀行網點的服務移動化，實施線上線下聯動，跨界創新，提升網點社交化能力，進而提升營業網點核心競爭力，減少互聯網金融對商業銀行營業網點的沖擊力度。

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第二篇：互聯網金融背景下我國商業銀行的四種轉型模式

【摘要】隨著移動互聯網和大數據技術的不斷成熟和普及，互聯網金融的興起正迅速地改變著傳統金融的格局，商業銀行不再是該行業的絕對壟斷者，要想在競爭中求得生存與發展，商業銀行勢必要做出相應的改變。本文首先剖析了互聯網金融對我國商業銀行的沖擊，即我國商業銀行金融中介地位弱化、收入來源收到沖擊，重點分析了我國商業銀行應對策略，創造性地提出商業銀行轉型的四種模式：進軍電商平臺、加強跨屆合作、建立直銷銀行和建立一站式平臺。

【關鍵詞】互聯網金融 商業銀行 直銷銀行 模式轉型

一、互聯網金融對我國商業銀行的沖擊

當前，我國的經濟處于結構性調整階段，隨著金融改革逐步深化和市場利率化的逐步推進，傳統商業銀行存在存款流失和存款搬家的擔憂。同時，互聯網金融憑借網絡在生活中的強力滲透以及其技術的不斷發展，為社會提供了更為豐富的融資渠道，并借以極低的成本和時間優勢，向傳統銀行發起了有力的沖擊。

（一）商業銀行的金融中介地位弱化

資產融合與流通的媒介作用是商業銀行在金融服務中的的主要職能，但現在這一職能面臨著網絡支付等互聯網金融企業的挑戰，商業銀行金融中介地位弱化，金融脫趨勢日益明顯，主要表現為：支付脫媒、融資脫媒和中間業務脫媒。

支付脫媒的主要因素是第三方支付和電子商務的迅速發展。在網絡購物興起的時代，電子商務的蓬勃發展導致以實體網點或網銀為主要交易渠道的銀行支付逐漸減少。網絡支付替代傳統銀行支付方式的原因：一是互聯網支付可以通過廣泛的網絡終端資源，對銀行的實體網點進行替代，降低支付業務對銀行分支網絡的依賴；二是移動支付、第三方支付等正在沖擊傳統銀行的電子銀行端。

融資脫媒主要歸因于大數據的出現，由于網絡技術的發展使得信息的采集難度大幅降低，互聯網金融公司憑借其強大的數據庫對客戶進行精準營銷，從而提高融資效率。而商業銀行只能掌握客戶資金支付的局部信息，不能掌握其網絡行為和其他消費信息，因此無法基于大數據進行客戶的精準定位和精準營銷，使得銀行業的創新能力受到巨大限制。

中間業務脫媒主要指的是互聯網金融已經能夠代理銷售、繳費、充值及理財等中間業務，客戶不再需要通過商業銀行來處理這些業務。大量的客戶資金逐漸轉向互聯網金融企業，直接沖擊了商業銀行代銷代理業務的銷量。

（二）商業銀行的收入來源收到沖擊

互聯網金融的發展帶來了金融行業的大洗牌。部分互聯網企業憑借在第三方支付平臺上的數據優勢和平臺資源，大舉進軍傳統銀行的中間業務領域。互聯網金融的廣泛性削弱了商業銀行的物理網點優勢，改變了商業銀行傳統的客戶群體，在對風險投資和中小企業貸款業務方面，必然會沖擊銀行的業務，顛覆銀行傳統的盈利模式，商業銀行的收入來源受到沖擊。主要表現為：利差收入收窄、收入結構改變。

互聯網金融能第一時間捕捉到市場供求價格偏好，開發符合自身條件的互聯網金融產品，其借助于網絡平臺，實現資金需求雙方的信息溝通與對接，進而順利完成交易，從而有效應對利率市場化。從中間業務脫媒可以看出，以支付寶、財付通為首的第三方支付企業在拿到營業牌照之后，便涉足移動支付、銀行卡收單等業務，很大程度上影響了傳統銀行手續費部分的收入，對銀行業務形成了強勁的沖擊。

利差收入為傳統商業銀行最核心的收入，絕大多數銀行的利差收入占總收入的70%以上，而互聯網金融的爆發使得商業銀行的核心收入變化，從而導致其收入結構也發生變化：凈利息收益減少、成本收入比下降、中間業務收入比上升。互聯網金融企業推出的理財產品和信貸產品能有效的解決個人投資收益率不高、個人和小微企業融資困難等問題，快速地集聚了大量的客戶資源，這種與客戶互利的商業模式，使得銀行失去了巨大的利差額度，占據了個人和小微企業借貸領域的市場。另一方面，利率市場化的深入和信貸規模的約束，導致商業銀行無法有效滿足資產規模增長和客戶融資需求，風控能力低導致不良貸款率逐年上升，銀行整體盈利能力受到很大影響。商業銀行面對互聯網金融的沖擊，逐漸重視中間業務收入，而近幾年商業銀行采取擴大中間業務的方法增加盈利，取得了顯著成效。

二、互聯網金融背景下商業銀行的轉型模式

雖然在互聯網金融的風險控制還不太完善的情況下，互聯網金融還不能成為大眾辦理金融業務的主要渠道。但是，我們也看到互聯網金融的快速發展使得商業銀行的金融中介地位弱化，對商業銀行的收入來源造成一定的沖擊。面對互聯網在各個領域的滲透，我國商業銀行紛紛加強業務轉型予以應對，面對互聯網金融的挑戰，商業銀行應高度重視網絡對金融格局的改變，抓住發展機遇、深化改革創新、加快戰略轉型，以便更好、更快地融入互聯網大潮中。

（一）創新經營方式，進軍電商平臺

目前，國有四大商業銀行以及民生銀行、交通銀行等數十家銀行都在涉足電子商務領域，如中國銀行的“中銀易商”、建設銀行的“善融商務”、農業銀行的“e商管家”、工商銀行的“融e購”、交通銀行的“交博匯”等，都有著各自的特色。銀行系電商的出現不僅是銀行對金融中介地位弱化的一種應對，更是進軍互聯網金融領域的一種探索。在浩大的電商交易中，消費者購買商品的交易信息與支付結算信息都被第三方支付平臺屏蔽，特別是快捷支付業務的推出，銀行很難參與到交易核心業務，與消費者的接觸僅局限在消費者付款的時候。在大數據和云計算的時代，誰掌握的有效數據越多，誰就能搶占市場制高點。

因此，如果傳統商業銀行想在互聯網金融的浪潮中博得一席之地，就必須掌握足夠多的數據來源渠道。通過深入分析消費者行為和企業需求，銀行可以對金融服務進行大膽創新，創立線上線下一體化的營銷平臺，將銀行業務、客戶消費和個體商戶的融資需求有機結合在一起，構建互利共贏的電子商圈營銷體系以及綜合平臺系統和網絡軟環境，豐富服務內容、拓寬服務渠道。

（二）加強跨屆合作，謀求互惠共贏 在互聯網金融背景下，商業銀行與互聯網企業是競爭與合作的關系，面對來自互聯網企業的挑戰，商業銀行應懂得與競爭對手建立互助互惠的合作關系，充分發揮各自的優勢，積極開發更加符合人們使用習慣的金融產品，在競爭發展中取得互利共贏。商業銀行與互聯網企業的跨界合作有兩種實現方式：一是實現客戶資源的信息共享?；ヂ摼W企業通過購物網站、第三方支付平臺獲取豐富的客戶資源信息，而商業銀行因為其多年的經營，累積了各行各業的龍頭企業的信息。雙方可以增加資源共享的力度、進行優勢互補，從而實現精準的交叉銷售。二是共同打造中小企業在線融資平臺。由于中小企業較大型企業融資更困難，因此中小企業為了獲得融資愿意付出較高的融資成本，而銀行從中小企業信貸業務獲得更多的利差收益。商業銀行通過借助互聯網企業積累的大量交易數據庫，發揮自身對于風險管理的優勢，共同打造在線融資平臺，有效發掘新的客戶群，從而提升經營收益。

如北京銀行與騰訊公司在互聯網金融及“智慧城市”建設等領域開展深入合作，打造“全能智慧銀行”；中信銀行與百度公司推出中信百度貼吧認同信用卡，并同步在百度貼吧推出“3d金融服務大廳”，為數億貼吧用戶提供線上金融及支付服務。

（三）開辟業務新模式，建立直銷銀行

互聯網企業做金融存在較高的交易風險和隱私安全問題，再加上央行征信體系僅對少數互聯網企業開放，而商業銀行具備發展互聯網金融的人才和機制，開展直銷銀行能避免互聯網企業的問題，充分發揮銀行業優勢。直銷銀行打破了傳統網點在時間和空間上的范圍限制，實現為客戶提供全天候、不間斷的金融服務，滿足了客戶的各種使用需求。進入2014年下半年，直銷銀行開始密集地扎堆上線，我國直銷銀行數量急劇增加，已經取得顯著成效的有民生銀行和北京銀行。

（四）建立一站式平臺，提高綜合服務

由于互聯網企業的金融業務知識與經營管理方面經驗不足，目前互聯網金融只能在金融業務的某個具體領域有所創新，增強客戶粘性，在短期內還不足以能涉及到各類金融產品?；ヂ摼W企業的這種缺陷恰好是商業銀行長久以來積累的業務優勢，但商業銀行要想在競爭中取得不敗之地不僅要向互聯網企業學習如何增強客戶粘性，而且還要不斷創新業務模式，在“以用戶為導向”的互聯網時代，商業銀行可以網絡上創建“一站式”的金融超市，方便客戶根據自身需求自行選擇金融產品和金融服務。要建立“一站式的金融服務”平臺，商業銀行可以從以下兩個方面著手布局：一是整合信息服務提供商、支付服務提供商、電子商務企業等多方資源，推進與戰略伙伴在更深層次的合作和業務聯盟；二是疏通全流程的金融業務鏈條，將上下游資源進行整合，為客戶提供資金流、信息流服務以及全場景金融解決方案，建立起互利共生的共贏關系。如平安銀行的“萬里通”積分平臺和“一賬通”賬戶平臺就是典型的“一站式平臺”的代表。

三、結論

移動互聯網和大數據技術的飛速發展，使商業銀行面臨著互聯網金融的挑戰和機遇。就挑戰來看，互聯網金融的發展對商業銀行造成了一定的沖擊，商業銀行的金融中介地位逐步弱化，其收入來源也收到互聯網金融的影響，利差收窄、收入結構變化；就機遇來看，我國互聯網金融作為互聯網企業的一個新興領域，在金融業務知識與經營管理方面經驗不足，目前它只能在金融業務的某個具體領域有所創新，但在短期內還不足以能涉及到各類金融產品，這就給我國商業銀行一個深化改革、加強轉型的機會。而綜合全文分析，我國商業銀行有四種轉型模式可以借鑒：一是進軍電商平臺；二是加強跨屆合作；三是建立直銷銀行；四是建立一站式平臺。

參考文獻

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第三篇：商業銀行網點零售轉型實施策略

商業銀行網點零售轉型實施策略

終日乾乾，與時偕行，人要謹慎做事，自強不息, 像日月運轉一樣永不停止，對一個組織也同樣適用，一個組織除了精于自身業務外，還要不斷發展，不斷創新，與時俱進，才不會被淘汰。

對于商業銀行網點零售轉型，本方案遵循卓越化管理理念，首先確認網點轉型大環境和方案實施的可行性、必要性（現況）。其次識別轉型難點，確立轉型重點（方案范圍）。進一步推出實施辦法（實施）。最后在取得成效的基礎上，總結收獲教訓，為以后的轉型提供經驗（評估）。

一、銀行生存的大環境在改變

1網點轉型大背景下的銀行競爭環境分析

a潛在進入者：保險、證券可以做銀行業務，第三方支付、人人貸等搶食銀行業，零售商、電信等也可以做銀行業務，這些都是銀行業的潛在競爭者。（楊再平，2013）

b替代品威脅：金融脫媒，企業選擇通過股票、債券市場進行直接融資，資金供給繞開商業銀行體系，直接輸送給需求方和融資者。技術脫媒，支付寶等。

c供應商的議價能力：存款者有豐富的渠道獲取信息，對金融產品的需求更加多樣化，議價能力越來越強。

d買家的議價能力：監管部門加強對信貸額度的控制，銀行貸款議價能力強化，貸款者議價能力變弱。（周鵬峰，2015）

e行業內競爭情況：五大國有銀行壟斷力強，隨著政策改變，股份制商業銀行，城鎮商業以及外資銀行有更大發展空間，行業競爭壓力變大。

2通過變革轉型適應市場環境

銀行生存的大環境每一刻都在發生著變化，包括行業政策、市場需求、技術革新等，若不通過有效的辦法應對，就將被市場淘汰，只有通過變革轉型及時調整組織內部各個領域的工作，才能適應市場。

3商業銀行變革的重點是網點零售轉型

網點一直以來是接觸客戶提供服務的主要渠道，也是各銀行資源投入最多的地方。網點的轉型最早也是從網點的硬件轉型開始，到后來強調網點職員的服務銷售能力，現在則強調以客戶為導向，從網點經營價值鏈整體考慮的網點經營來進行轉型，在價值鏈中找到可以提升效能的關鍵提升點，（林巧紅，2014）因此網點零售轉型是銀行變革的重點。

二、零售網點轉型的難點

1網點職員的轉型意識不強，無法達到思想一致

這是由于網點內部培訓教育不足，使網點職員思想很難統一，從而拖累網點的轉型的進程，并最終影響銀行整體的盈利能力。

2網點轉型各部門行動無法統一

行動無法統一體現在信息在銀行各個層次無法有效傳遞上，打比方說在供應鏈領域，信息流在供應商和客戶之間雙向流動起著中樞神經的作用，大部分供應鏈問題出在信息流上，表現在供應鏈成員間的關系和鏈接出現問題，對于銀行的內部管理體系，關系問題可以體現在資源分配不均，人力矛盾，鏈接問題則體現在銀行信息系統差錯等。因此，網點轉型還要解決全過程支持的問題。

三、銀行網點零售轉型的目標和實施策略

銀行各部門由上到下行動一致支持網點零售業務轉型

零售業務是銀行業務的基石，零售轉型是銀行變革的起點（歐陽韶輝，2014），為了更好實施網點零售轉型，應該根據組織戰略結構的三個層次，圍繞網點零售業務轉型確定轉型目標，明確各個崗位責任，提出轉型方案。

銀行高層（管理層）轉型目標：高層管理者是轉型的發起者，對零售網點轉型有明確的戰略目標和清晰的市場定位。

實施策略：通過訪談，找出銀行高層管理者是否存在戰略目標不清晰，市場定位不明確的問題。

各部門（職能層）轉型目標：推動各個零售網點轉型實施，按管理層的轉型戰略方針對各方面職能活動進行謀劃，支持網點的轉型。

實施策略：通過調研分析，找出銀行各個部門、上下級之間存在的溝通聯動問題，例如人力資源是否支持不到位（包括崗位設置、人員配置等）信息系統存在的無法有效支持網點精確營銷的問題，根據網點轉型需求，提出各個部門和上下級聯動的改進方案，從而有效支持網點零售轉型。

基層網點（事業層）

轉型目標：對于網點職員，應該有強烈的轉型意識，思想高度統一。對于網點定位，基層領導要促進網點零售以營銷為目的向以提高客戶價值為目的轉型，深度挖掘需求信息推出相應的新產品，與客戶達到雙贏。轉型實施策略：

1基層網點職員的轉型意識培養：要通過管理手段使網點職員強化轉型意識，可以設立每個崗位的教育培訓方案（計劃），將崗位教育培訓落實（執行），經過一段時間后總結職員在網點轉型中的表現（檢查）根據網點轉型過程中職員的表現持續改進（改善），通過這四個步驟的循環，強化職員轉型意識。

2網點領導要明確所在區域的主要客戶群，根據客戶需求設計合理的金融產品，從網點布局入手，根據產品功能設置崗位并設立崗位績效評估，最大程度挖掘客戶價值，從而為客戶提供專業高效的金融服務。

四、轉型經驗總結

在實施網點零售轉型后，從銀行高層管理者到職能層各部門再到基層網點都要認真總結轉型的收獲和不足，是否全員參與達到理想效果，轉型過程中各部門各崗位暴露的問題是什么，通過總結經驗教訓，將后續細節完善，不斷改進。

引用：

1.（楊再平，2013）和訊銀行：銀行業要高度關注潛在行業競爭者

2.（周鵬峰，2015）銀行業經營環境逐步強勢，銀行貸款議價能力或將得以強化 3．（歐陽韶輝，2014）零售業務是商業銀行轉型的基礎

第四篇：商業銀行“互聯網+”轉型研究

商業銀行“互聯網+”轉型研究

一、摘要

2013年是中國互聯網金融的元年，那一年，余額寶、p2p、眾籌等各類互聯網金融產品和交易平臺如雨后春筍般涌現，并以井噴般的速度成長發展，給傳統銀行業帶來了較大的沖擊，也引起了傳統銀行業的思考。時至今日，數據表明，商業銀行擴大資產規模、增加物理網點的粗放發展模式已不能再適應經濟新常態下的環境，轉型已成定局，而“互聯網+銀行”已大勢所趨，成為新常態經濟下銀行發展的必然之路。本文先以數據展示當前互聯網金融和商業銀行的經營現狀，指出商業銀行轉型到“互聯網+銀行”的必需性，然后結合現今互聯網金融對銀行各項業務的沖擊，進行“互聯網+銀行”的轉型探索，最后就轉型中的商業銀行的應盡之事，提出個人意見，以供參考。

二、商業銀行向“互聯網+銀行”轉型的必需性

首先，根據國家統計局數據，2014年商業銀行累計實現凈利潤1.55萬億元，比上年增長了1368億元，同比增長9.7%，但增速首次降至了個位數，較上年同期下降4.83%。商業銀行的平均資產利潤率和平均資本利潤率分別較上年同期下降0.04%和1.58%。不良貸款方面，2014年新增不良貸款2504億，同比上漲42.29%，創歷史新高。而后，根據央行公布的數據，人民幣存款增加9.48萬億元，同比少增3.08萬億元。那么，再讓我們來看看互聯網金融方面的數據。根據網貸之家的數據顯示，2014年網貸成交量為2528億元，是2013年的2.39倍，投資人數和借款人數分別達到了116萬人和63萬人，較2013年分別增長了364%和320%。在網絡理財方面，根據互聯網信息中心數據顯示，購買過網絡理財產品的網民達到了7849萬人，寶寶類理財產品規模突破了1.5萬億元。根據艾媒咨詢數據顯示，2014年互聯網金融產品（服務）的網民滲透率達到61.3%。商業銀行凈利潤增速的下滑、存款增量的減少雖不盡然都是被互聯網金融侵蝕的，但蓬勃發展的互聯網金融的確對商業銀行的經營發展造成了不小的沖擊，并將“互聯網+銀行”的模式推向了趨勢所在。

三、互聯網金融對商業銀行的業務沖擊

（一）支付業務

談到支付業務方面的沖擊，我們就不得不說第三方支付了，自2010年央行將非金融機構支付服務定義為第三方支付，第三方支付飛速發展，日益壯大。第三方支付用擔保交易、實名認證、數字證書、手機驗證碼、手機動態密碼等多種方式為其交易安全性提供保障，并為客戶提供更有個性、更人性化、更好客戶體驗的界面，加之實時到賬和簡單便捷的操作，贏得了廣大客戶的青睞。目前，第三方支付已有支付結算、收付款、轉賬匯款、代繳費用等多種功能，嚴重削弱了商業銀行支付中介的功能和地位。

（二）存款業務

存款業務作為銀行負債，起著銀行收益杠桿的作用，是銀行開展其他各項業務尤其是信貸業務的基礎，也是銀行利息收入主要部分凈息差的重要源頭。在互聯網金融興起之前，因銀行良好的信譽及存款利息的給付，銀行存款是儲戶處置資金的最先選擇。但互聯網金融興起之后尤其是余額寶的出現漸漸地打破了這一狀況，余額寶一元起存，收益遠高于銀行活期存款，甚至高于同期銀行理財幾個百分點，且與支付寶互通，可以隨時進行支付和消費，這種種優勢迅速吸引了眾多客戶，成為了廣大客戶進行資金處置的新選擇，其上線5個月吸收金額就已突破1000億元。從一定程度上影響了銀行的活期儲蓄，開啟了中國活期儲蓄資金源源不斷地進入貨幣基金市場的序幕。

（三）信貸業務

過往，銀行因其極高的信譽、雄厚的財力和專門的技術，降低了社會融資成本，成為社會貸款的首選。而現如今，網絡貸款如p2p、阿里小貸、貸款交易撮合平臺的不斷涌現。網絡貸款利用實名認證、社交大數據數據分析、消費大數據分析、搜索引擎大數據分析等方式進行精準授信，大大降低了授信成本，簡化了授信流程，提高了授信效率，使得銀行信貸業務尤其是小微企業貸款業務受到了不小的沖擊，信用中介的地位已被動搖。

（四）投資理財業務

銀行的投資理財業務種類繁多，有理財、保險、基金、貴金屬等產品，且收益高于普通活期存款，是客戶進行短期資金投資的重要選擇，也是撐起銀行中間業務收入的重要源泉。但以余額寶為代表的在線理財的出現使得客戶選擇發生了改變。在線理財剛出現時，收益較銀行理財高出3-4個百分點，且能隨存隨取，沒有時間空間限制，其種種優勢使得銀行的投資理財業務受到了分流影響。

互聯網金融的種種挑戰與沖擊，不得不使商業銀行引起注意，進行經營模式轉型，從傳統經營模式向“互聯網+銀行”轉變。

四、“互聯網+銀行”的轉型探索

十二屆全國人大三次會議上，李克強總理首次在政府工作報告中提出制定“互聯網+”的行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場。同年7月，國務院出臺了《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，正式將“互聯網+”上升到國家戰略層面的高度?！盎ヂ摼W+銀行”并不是互聯網跟銀行業的簡單相加，而是銀行利用信息技術、大數據、云計算以及互聯網平臺與互聯網進行深度融合，從而打造一種新的經濟發展生態。商業銀行由傳統銀行向“互聯網+銀行”轉變，并不是要全盤摒棄傳統銀行的業務模式，而是要充分利用以大數據、云計算、物聯網為代表的互聯網，進行傳統與現代的結合，大致有以下幾個路徑可以選擇。

（一）盈利模式轉型：粗放型增長向集約化發展轉變

目前中國銀行業的盈利水平主要取決于資產規模、網點數量、利率水平、經營效率以及資產資本質量，走著一條擴張資產規模的道路，雖然目前盈利水平很高，四個國有銀行悉數位列全球銀行排名前十，但這種模式是不長久的，不可持續的。首先，中國經濟下行，增速進入中速增長通道，增速的下滑將降低實體經濟的信貸需求，也會使銀行提高對貸款的風險預期，提升不良貸款率，幾種因素疊加會使得貸款增速有一個回落與降低。其次，利率市場化的逐步建立使得存貸利差的收窄慢慢變小，凈息差收入不斷縮水。最后，金融脫媒的進一步加強也會減少一部分社會融資需求，減少社會對銀行的依靠。綜上所述，銀行的盈利模式必須由粗放型向“低資本消耗、低成本擴張、高風險溢價、高綜合收益”的集約化轉變。

（二）業務結構轉型：強化金融服務功能，向個人零售、消費信貸、小微企業貸款側重

1、支付中介與信用中介的功能弱化，金融脫媒即資產繞過銀行而直接通過資本市場進行配置的現象的加劇，商業銀行必須向金融服務型銀行轉變。對公方面，我國企業正在朝大型化、集團化、國際化的方向發展，需要銀行為其提供包括信貸融資、投資銀行、現金管理、國際結算等一些列服務，商業銀行可以進行整合，將其發展成供應鏈金融。而個人方面，富裕人群要作為把握的重點，為其提供信用卡、財富管理、私人銀行、投資銀行服務。加強金融服務的同時，商業銀行也要轉變思想觀念，變過去以兜售產品為中心為以客戶為中心，豐富理財投資產品種類，設計更加個性化的界面，改善客戶體驗，提升客戶尊嚴，提升銀行和客戶的雙重價值。

2、關于個人零售，發展消費信貸和移動支付是重中之重。銀行支付中介的功能被互聯支付弱化，但互聯支付從長遠看來會向移動支付轉變，因此，商業銀行要把握先機，重點發展移動支付。移動支付通過手機等移動通訊設備，無線通訊來完成貨幣價值轉移，隨著WIFI、HIFI的全社會普及，未來的移動支付將更加便捷。商業銀行應深入學習NFC功能、閃付功能、二維碼支付功能，重點研究發展短信支付，以搶占移動支付的先機。把消費信貸放在突出位置是考慮到未來國家經濟增長會更多地依靠居民消費推動，居民的收入不斷提高，消費觀念不斷超前，消費信貸已成為一塊巨大的蛋糕。發展消費信貸不能用傳統的信貸模式來實現，而是應與互聯網公司深入合作，充分利用其社交、搜索、消費大數據，加上銀行自身的交易大數據進行授信及授信后的管理，騰訊的微眾銀行、阿里的網商銀行都是值得借鑒的先例。在商業銀行貸款供不應求的狀況下，風險偏好使得銀行更愿意將錢貸給經營穩定，盈利能力強的大企業，從而使得小微企業的融資量在銀行貸款中的占比極小，小微企業貸款長期被銀行忽視，數據顯示，大約有55%的中小企業和70%的個體戶無法從銀行獲得貸款。因此中小企業將貸款方向轉向民間，以高息取得民間借貸，大大降低了其利潤。若銀行能簡化程序，重拾小微企業信貸，以其良好的聲譽，一定能迅速取得小微企業的青睞，而授信及管理業并不是什么難事，商業銀行可以與p2p網貸平臺合作，以自身信譽為p2p平臺擔保，為p2p平臺用戶提供資金托管平臺，保障用戶資金安全，同時利用p2p平臺的歷史交易數據，篩選優質企業和個人進行授信，授信后，利用平臺數據對貸款者的商品流、資金流、信息流進行持續性閉環監控。這樣既降低了授信成本和不良貸款率，又讓利給了貸款者，可謂一舉兩得。

（三）功能定位轉型：發展混業經營

在今后，建設融投行業務、商業銀行業務、保險業務、信托業務為一體的綜合銀行，通過并購、重組、入股等多種手段做好綜合銀行的層次設計。綜合銀行在服務好國內社會的前提下，實施“走出去”戰略，發揮人民幣日益國際化的優勢，參與全球資本配置，為跨國企業、本土的海外企業提供服務。

（四）渠道經營轉型：物理網點與網絡銀行并舉，兩翼齊飛

根據國外銀行的經驗，多渠道的經營有利于降低經營成本，優化資源配置，增加營業收入。因此，商業銀行要開展多渠道經營，將物理網點與網絡渠道有機結合，物理網點與網絡渠道不能是孤立的，而要是一個整體的兩個部分，相互配合，共同發揮作用。首先，停止盲目的網點擴張，撤并低效益、管理差的網點，集中人、財、物力進行精品網點建設，爭取將所有對外營業網點都打造成銀行的名片，以最專業、最親切的形象面向大眾、服務人民。

而網絡渠道方面，可以建造一個“線上銀行”，“線上銀行”既是一種渠道，又是一種產品。線上銀行可以嵌在商業銀行官方網站中，為客戶提供包括開戶、轉賬結算、投資理財、信用貸款等全方位的銀行業務服務。具體細分如下：

1、信息服務；基本功能，主要是起到宣傳銀行的作用，現有的官網信息推介，電子渠道產品宣傳都屬于此范疇。如信息查詢功能，查詢農行各種金融產品、理財信息，當前利率等。如客戶告知功能，告訴客戶如何開立賬戶、進行轉賬、防范網絡安全等。如人工咨詢功能，由在線銀行員工為客戶進行理財等相關問題解答。這部分功能可借鑒美國安全第一網絡銀行。

2、交流服務；為客戶提供開戶資料新建與更改，人像采集，實名認證，信用卡申請、貸款申請等服務。

3、交易服務；核心功能，如現有網銀、掌銀的功能。為客戶提供轉賬匯款、代繳費用、按揭貸款、代理保險、貴金屬買賣、證券買賣等各種服務，還可以為對公客戶提供結算服務、國際業務、投資銀行等。

4、網貸資金托管平臺；這部分主要是與網貸公司合作，為網貸公司提供資金托管平臺，杜絕網貸公司參與支付結算，為個人及小額貸款者的資金安全提供保障，并從中抽取傭金。這部分功能可參考民生銀行的網絡交易平臺資金托管系統。

5、小微信貸；為客戶提供購物旅行等個人消費貸款服務，通過人臉識別技術、實名認證制度，銀行交易大數據技術進行信用評級，發放貸款。這部分可參考微眾銀行與網商銀行。

6、不良資產處置平臺；通過平臺發布銀行或客戶不良資產、不良債權標的，然后依托平臺資源尋找清收公司或買家，完成不良資產的處置。這部分功能可參考包之網、青苔債管家。

7、電商平臺；商業銀行利用自身的用戶粘性，輔之以強力的風險控制能力和良好的信譽，建立區別于阿里、京東等傳統商品銷售電商平臺，以金融服務為核心的電商平臺。如農行的e購天街，它被鑲嵌在農行掌上銀行中，將實體商品與理財、基金、證券共同展現給客戶，今后可將訂單融資、消費貸款等無縫融合，發展成供應鏈金融，突出自己的特色。在做大做強后還可以將物流、信息流、資金流有機統一，將采購、消費、銷售、融資融合，形成一體化的金融服務平臺。

五、“互聯網+銀行”轉型的實現途徑

（一）加強信息化建設，發揮科技引領作用

商業銀行現今的許多業務信息系統由于搭建早，受制于當時歷史條件下的信息技術水平和認知水平，界面僵硬不友好、結構復雜又繁瑣、功能單

一、可操作性不強。對這類信息系統的升級換代由于難度大，時間長，只能在原有架構上進行小修小補，難以實現質的突破。而這已經難以適應銀行IT框架目前對于數據識別、建立、分析、計算和共享的要求，使得銀行大數據分析的效果大打折扣，發揮不出自身大數據優勢。所以，開發建立數據來源廣、信息覆蓋全、收集分析數據便利、操作界面人性的新系統已經成為了迫在眉睫的基本任務。

（二）注重挖掘數據價值，整合內外大數據

商業銀行內部的數據分散在各種信息業務系統中，而目前商業銀行的各業務信息系統各自為戰，分散地行使著自身的功能，猶如散落的拼圖簡單地堆砌，完全無法交互互聯，數據倉庫的建設也只停留在設想層面，浪費了自身大量的交易數據。而商業銀行的決策卻總是著眼于結構化的內部數據，對于外部數據如搜索數據、社交數據、消費數據等，則認為是松散的、不科學的、不安全的，而基本沒有作為商業銀行決策的依據，整合分析內外部數據，實現價值最大化的思想還屬空白。所以，轉變思想，從內部數據開始整合互聯，從外部數據挖掘價值，對于商業銀行來說至關重要。

（三）加強隊伍建設，培養復合型人才

傳統的銀行從業人員都是專業的金融人才，他們精于計算，能營銷，善運作資金，但對于收集統計數據，設計程序，開發系統卻無能為力。但融合了云計算、大數據的新型“互聯網+銀行”卻亟需這樣的人才出現，所以在人才隊伍建設時，要對以往的金融人才進行計算機培訓，而新晉招聘的人才則可以多想理工科尤其是計算機專業傾斜，以此來充實復合型人才隊伍，為向“互聯網+銀行”轉型提供智力支持。

六、結語

新常態經濟帶來了巨大的挑戰，但同時也提供了豐富的機遇，新時期下的商業銀行不能再故步自封，而要主動求變，學習借鑒互聯網金融，尋求差異化發展，充分把握大數據、云計算的優勢，向“互聯網+銀行”的新模式邁進！

（由于時間緊迫，文章只是出了初稿，目錄、文獻綜述等還未添加，望海涵，加之自身水平有限，文章思想還不成熟，有不妥之處，還望各位領導老師批評指正！）

第五篇：商業銀行機制網點轉型心得體會（范文模版）

針對商業銀行機制的不斷完善，近日我們又開始了為期半月的培訓學習最后再考試競賽競爭上崗。下班后匆匆回行里學習不少為人父母者都是帶著無人看管的孩子放在營業大廳，就是這樣克服自己的困難簽到簽退進行學習，從業務管理范圍到業務操作流程再到業務技能技巧經驗，系統細化地去理論學習。銀行是一個高風險的行業，因為它是以經營貨幣為單位，所以我們每個員工都有緊迫的使命感責任感，為了提高員工素質和業務水平，拓寬業務范圍，大力發展中間業務，多方面展開綜合柜員辦理對公對私業務，所以培訓已是迫在眉睫的事情，為了集中提升工作效率大家都犧牲休息時間加班加點學習，大家愛崗敬業樹立以市場為導向，以客戶為中心的經營理念?？偸怯X得時間緊任務重，總是有太累了的感嘆。不僅要辦對私業務，還要學會辦對公業務，不僅要有儲蓄任務，還有證券系統業務，做一個多面復合型人才，順應歷史潮流，一切以大局為重。