第一篇：工商銀行實施零售業務戰略轉型

工商銀行實施零售業務戰略轉型

全力打造中國第一零售銀行

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2006-12-19 12:16

中國工商銀行可以說是中國老百姓最熟悉的商業銀行了。超過1/10的中國人，也就是1.5億人，是它的客戶；近1/3的中國職工，也就是6000多萬人，由它代發工資，工商銀行提供的個人金融服務已經成為百姓生活中不可或缺的一部分。同時，工商銀行還在居民儲蓄、個人貸款、電子銀行、個人中間業務、信用卡等眾多零售金融服務領域占據國內最大的市場份額，從而奠定了其在國內零售金融業務領域中的傳統優勢。正是基于這樣一個優良的零售業務平臺，自2000年以來，工商銀行開始了全面提升個人金融服務水平的艱苦努力，成為第一家向零售銀行轉型的國有商業銀行。五年中，工商銀行通過努力轉變零售業務的經營模式和增長方式,通過大力發展理財業務，加強多渠道整合，實現了個人負債業務、資產業務和中間業務的協調發展，提升了個人金融業務的服務品質，為個人客戶創造出更多的價值。

2006年10月，工商銀行在香港和上海兩地成功上市，目前按市值計算已成為全球第四、亞洲最大的商業銀行。上市后，工商銀行明確提出將零售業務作為戰略重點，開始全力“打造中國第一零售銀行”。從中國存款第一的銀行到“中國最優秀的零售銀行”，僅幾字之差，但這并不意味著原有業務模式的簡單復制和擴大，而是一場鳳凰涅槃式的巨大變革。

零售銀行成為工商銀行的戰略重點

工商銀行之所以提出實施零售銀行發展戰略，并不是一時一天的想法，而是基于對零售銀行業務自身特點、國際銀行業發展趨勢和國內金融市場環境的判斷做出的決定，是在長期的實踐中逐漸清晰起來的。

零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點，可以很好地規避非系統性風險。如果經營得當，零售業務將是一種常青樹業務，可在不同的經濟周期中持續增長。例如，2002～2004年，花旗銀行的法人業務利潤出現較大波動，但零售業務利潤呈快速上升趨勢。正是由于零售業務的高成長性和穩定性，國際銀行業開始了方興未艾的零售銀行并購風潮，例如，匯豐銀行（HSBC）收購了美國最大的零售機構Household，美洲銀行(BOA)并購波士頓富利銀行(FleetBonston)后，將零售業務從大西洋沿岸延伸至太平洋沿岸。

從國際銀行業的發展趨勢來看，零售銀行業務已經成為國際領先大銀行的戰略重點。企業直接融資和金融脫媒趨勢的發展，導致銀行的批發業務在逐漸萎縮，也使得零售業務越來越成為商業銀行新的效益增長點。2005年國際性大銀行零售業務的利潤貢獻普遍在40％～55％之間，例如，花旗銀行零售業務的利潤占比為53％，匯豐銀行為47％，美洲銀行為43％。

從國內市場環境來看，國內零售銀行業面臨著較好的發展機遇。隨著中國經濟的持續穩定增長，中國居民的財富進入了一個快速增長的階段，隨之而來的是居民對于投資理財、個人信貸、保險等金融服務需求日趨旺盛。由于零售銀行業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性，因此，中國的零售銀行業務有著廣闊的市場空間，零售銀行市場進入了迅速發育和高速成長的時期。

作為國內最大的商業銀行，工商銀行在零售業務上也一直走在國內前列。工商銀行零售業務不僅在各項主要業務指標上處于絕對領先地位，而且還廣受媒體和客戶贊譽。例如，工商銀行在2002、2003、2004、2005連續四年被《亞洲銀行家》雜志評為“中國最佳零售銀行”；《環球金融》也連續三年將“中國最佳個人網上銀行”授予了工商銀行。隨著零售業務戰略轉型的實施，工商銀行個人金融業務近年來發展迅速，在全行利潤中的占比也逐年提高，個人金融業務已經成為工商銀行的重要利潤來源，目前對工商銀行利潤的貢獻已近40％。據市場人士分析，在工商銀行股改上市的過程中，其在個人金融業務上的領先優勢也是工商銀行能贏得投資者垂青的重要原因。

正是基于對上述因素的分析，工商銀行確立了零售銀行業務在的戰略地位。如果零售銀行業務經營管理得好，就可以為銀行帶來持久穩定的收入，成為利潤的穩定器和助推器，進而提高工商銀行的競爭能力、盈利能力和可持續發展能力。在這樣的背景下，工商銀行及時做出大力發展零售業務的戰略選擇，提出了“打造中國第一零售銀行”的戰略目標。

從以產品為中心到統一客戶視圖

客觀地說，目前我國大多數商業銀行的零售銀行業務還都處在以產品為中心的階段。一方面，在產品開發運作的過程中，客戶的需要往往都不能被充分考慮，只能被動地接受銀行的安排。因此，各家銀行提供的個人金融產品同質化問題突出。另一方面，有了新產品、新業務，后續營銷服務又跟不上。這樣的現狀自然難以適應即將展開的國際競爭，因此自2001年起，工商銀行就在開始積極應對這一變化，從產品設計到服務營銷的各個環節，都在向“以客戶為中心”的方向努力。

要實行以客戶為中心的服務方式，沒有強大的信息支持是不可能做到的。而銀行傳統上以賬戶為中心的管理方式卻使客戶信息被一個個獨立分散的賬戶肢解得支離破碎，銀行對自己客戶的情況難以全面掌握，也就無法根據客戶需求提供有針對性的服務。為了突破這一瓶頸，工商銀行將信息技術應用于商業銀行業務，通過數據集中和綜合業務系統兩大工程對銀行傳統的信息管理方式進行了一場革命，在此基礎上工行還借鑒國際銀行界的先進經驗，著手開發自己的數據倉庫系統，并已經取得了階段性成果。在中國的銀行界，還沒有其他銀行建立數據倉庫系統。這種數據倉庫系統可以對客戶信息進行分類、整理，按照人口統計、生命階段、生活方式、偏好以及行為等方面，確定目標客戶群，然后針對不同的客戶群提供不同的產品，為工商銀行服務水平的飛躍提供了一個絕佳的信息和技術平臺。

依托強大的信息科技平臺工商銀行對國內個人客戶市場進行了細分，經過對各客戶群體的增長潛力、競爭狀況的綜合論證，制定了適合自身實際情況的個人客戶市場定位。在市場定位的基礎上，工商銀行制定了統一個人客戶視圖方案，在全行統一了為各細分市場客戶提供服務的品牌、產品、人員和渠道，并重點向目標客戶市場配置經營資源,個人客戶統一視圖已經成為了工商銀行上下全體員工開展個人金融業務營銷的基礎。

例如，工商銀行在2002年12月面向中高端客戶推出了“理財金賬戶”貴賓理財服務品牌，這一品牌的目標客戶就是金融資產20萬元以上的中高端客戶。客戶擁有理財金賬戶，所享受的服務就超出了具體產品的范圍，工商銀行將不僅為他們提供各類優先優惠服務，還專門為他們配備了專業的客戶經理提供理財策劃服務，并為他們開發了穩得利、聯名賬戶等多種專供理財產品。實際上，正是由于深入貫徹了“以客戶為中心”的經營理念，四年來工商銀行“理財金賬戶”客戶發展大獲成功。截至2006年11月末，理財金賬戶客戶數已超過230萬，顯示出工商銀行在個人中高端客戶市場的強大競爭力。

據悉，為了貫徹個人客戶統一視圖理念，工商銀行還專門開發了計算機系統向全行展示統一視圖方案，通過層層培訓將統一客戶視圖理念固化到員工的行動中。同時，工商銀行堅持按統一視圖進行產品開發，每一種產品都有其明確的目標客戶，例如，工商銀行面向中高端客戶推出了聯名賬戶、利添利賬戶、理財產品等各類金融產品，面向潛力客戶推出了基金定投、借記卡預授權、無需收款賬號的速匯款等業務。另外，工商銀行還按統一客戶視圖原理對個人客戶信息進行跨地區整合，在國內率先推出了可同時管理本地賬戶和異地賬戶的銀行戶口。此外，工商銀行根據客戶需求來區分和設計產品，從而使得工商銀行的服務逐漸向著商品型和高附加值兩個方向發展。所謂商品型，就是標準化、大批量、易于被廣泛推廣的服務，比如各種儲蓄服務、個人中間業務服務和匯劃服務。而高附加值產品就是以投資、理財和私人銀行為代表的一類服務，這類業務逐漸從標準化產品里分離出來。像工商銀行陸續推出的“理財金財戶”、“現金管理”、“財務顧問”等這些高附加值的、個性化的服務，就是在銀行信息和技術平臺的支持下，由客戶經理、理財顧問運用自己的專業知識為客戶提供的量身定造的金融服務。

優化業務結構，理財業務成為新的亮點

要想名副其實的成為“中國第一零售銀行”，沒有過硬的產品和服務做依托的話只能是空中樓閣。因為客戶永遠追逐的是最新最好的服務，只有產品和服務不斷地更新換代、不斷地推陳出新，才能留住客戶，缺乏有競爭力的產品也就意味著失去了銀行賴以生存的土壤。為此，近年來工商銀行依托強大資金、科技和人才優勢，有效整合了產品和功能，大力開展產品創新，打造了一批具有很高技術含量和附加值的金融產品，已由過去單一的儲蓄業務發展成為包括儲蓄存款業務、個人中間業務和個人消費信貸業務在內的多元化業務體系，有效地提升了工商銀行零售業務的核心競爭力。

現在，工商銀行的個人中間業務產品已發展到160多種，特別是近年來陸續開拓的代理財政統發工資、銀證通、代理保險、代理開放式基金、代理債券、匯款直通車、儲蓄異地通、外匯買賣、理財等優質中間業務項目，市場份額擴張迅速。目前，工商銀行個人中間業務的強大盈利能力已經初步顯現出來，僅從2006年前11個月的情況看，工商銀行就實現個人中間業務收入66.2億元，比去年同期增長25.9億元。

能取得這樣的成績，與工商銀行在儲蓄存款上的基礎性優勢和在個人中間業務領域不斷開拓創新密不可分。一方面，工商銀行在儲蓄存款上的領先優勢為發展各類中間業務提供了客戶基礎，截至2006年11月，工商銀行人民幣儲蓄存款余額為31643億元，在同業位居第一。同時，工商銀行近年來在中間業務上加快產品創新，中間業務產品線已涵蓋了個人證券業務、本外幣個人理財業務、個人結算業務、代收代付業務、代理國債業務、代理保險業務、個人外匯業務等多個系列品種，僅在今年就推出了基金定投、珠聯幣合、黃金買賣、利添利賬戶等新興理財產品。

現在，理財業務已成為工商銀行中間業務最主要的增長點。2006年截至11月30日，工商銀行個人理財類產品銷售共計3305億元，較2005年同期增長62.67％。值得一提的是，2006年工商銀行個人理財產品銷售出現了重要拐點，各類理財產品累計銷售量已遠超過新增儲蓄存款，截至11月，兩者之比達到1.67：1。

與此同時，工商銀行理財類業務的同業領先優勢也進一步穩固。以開放式基金為例，2006年1-11月工商銀行開放式基金代理發行量在四大國有銀行中占比為42.3％，在代理基金發行市場上繼續位居同業第一，代理申購量在四大國有銀行占比為51.6％，也遙遙領先同業。在國債、人民幣理財產品和壽險等其他理財類產品的銷售量上，工商銀行也都穩居同業首位。

工商銀行在個人貸款業務方面也陸續推出了固定利率貸款、直客式個人貸款等一系列創新性產品，并推出了個人貸款業務十項服務新舉措，這使得個人貸款業務也發展迅速。截至11月末，全行個人貸款余額達到5590億元，比年初新增489億元。其中，個人住房貸款余額達4748億元，穩居同業首位，成為“中國第一按揭銀行”。

高素質的客戶經理隊伍和理財團隊

以前客戶到銀行辦理業務往往接觸的是坐在柜臺后的操作柜員，但是，現在這一狀況正在發生改變，在柜臺外面甚至是在寫字樓里辦公的客戶經理已成為向中高端客戶提供理財策劃和理財咨詢服務、開展客戶關系管理的主力軍。

作為國內最早開辦個人理財業務的商業銀行，工商銀行自2001年即開始建設個人客戶經理隊伍，據了解，迄今為止工商銀行已經建設了一只超過萬名的個人客戶經理隊伍，并建立了從助理客戶經理、客戶經理、高級客戶經理到資深客戶經理的完整序列，可以為不同層次的客戶群提供周到的個人金融服務。

客戶經理素質是決定為中高端客戶服務水平的關鍵，因此，工商銀行一直按照國際金融理財師的標準來培訓個人客戶經理隊伍,并積極致力于金融理財師的培訓和認證工作，這使得工商銀行個人客戶經理隊伍素質一直走在國內前列。據了解，國際金融理財師認證是國際上最權威的個人理財資格認證，其培訓內容涉及理財原理、投資、保險、員工福利、稅收等多個領域，能夠全面強化個人客戶經理的理財業務知識。在中國金融標準委員會組織的金融理財師資格認證中，截至今年11月份，工商銀行獲得國際金融理財師（CFP）資格的達到173名，獲得金融理財師（AFP）資格的超過1400名，這兩項數字都在同行業位居首位,工商銀行成為目前擁有金融理財師人數最多的國內商業銀行。眾多客戶經理通過金融理財師資格認證，不僅提高了工商銀行客戶經理隊伍的整體素質，而且帶動了工商銀行個人理財服務水平的提高。

另據了解，工商銀行為了加強對中高端客戶的服務，還還從總行到分行都建立由外匯、證券、保險等行業的專家組成的理財專家組。這些理財專家和客戶經理共同組成了工商銀行的專家理財團隊，他們將為理財金賬戶客戶提供專業的理財策劃和理財咨詢服務。

整合的多渠道服務體系

零售銀行，渠道為王。工商銀行在渠道整合應用上的優勢正是工商銀行零售業務發展領先同業的重要基礎。作為零售銀行的服務終端，工商銀行在營業網點服務渠道上的優勢非常突出。截至今年11月，工商銀行在國內共有零售業務網點18000家左右，構成了覆蓋面極其廣泛的物理網點服務網絡。同時，工商銀行近年來大力發展電子銀行，推進渠道變革，已經具有了國內最大的電子銀行客戶群，建立了以理財中心為綜合門戶的多渠道客戶服務體系。

以前，國有銀行為個人客戶提供的服務比較簡單，有一種形象的說法是：一字排開的柜臺、一視同仁的服務、千篇一律的產品。這種以網點吸引存款的經營模式過去發揮了重要的作用，可隨著市場的發展和客戶金融需求的多樣化，這種模式已經難以為繼，不僅影響了銀行網點的服務效率和經營效益，而且降低了客戶的滿意度。為了徹底改變這一現象，工商銀行從2003年起開發并實施了“個人理財中心核心競爭力”項目，建立了系統化的標準化客戶服務流程和多層次的客戶服務體系，并大力推進渠道遷移，大大增強了營業網點的客戶關系管理能力和整體營銷能力，提高了客戶滿意度。隨著核心競爭力項目的實施，使得今天工商銀行網點的面貌發生了深刻的改變，目前，工商銀行已在全行超過10000家營業網點推廣該流程，全面提高了營業網點的核心競爭力。在提升網點營運效率和銷售能力的同時，工商銀行還按照統一標準建設了3000家精品理財中心，并根據戰略定位和集約化經營需求，零售業務網點布局逐步向大、中城市轉移，向業務發展潛力大的地區轉移，從而為更多優質客戶提供更便捷的服務，形成了包括金融便利店、一般理財中心、個人理財中心、財富管理中心在內的分層次、立體化的服務營銷網絡。

同時，工商銀行大力發展電子銀行服務渠道，形成了營業網點與電話銀行、網上銀行、手機銀行、自助銀行等多種電子銀行渠道并舉的多渠道服務體系，并在在電子化渠道服務能力方面保持了多項國內領先紀錄。截至今年11月，工商銀行網上銀行和電話銀行客戶分別超過2200萬，ATM機受理各類交易量達14億筆，在國內同業處于絕對領先地位。其中，工商銀行還在國內率先推出了安全級別最高的網上銀行證書版U盾，目前使用客戶數已超過120萬。據統計，工商銀行每天平均辦理銀行業務四千萬筆，而通過電子渠道處理的業務已經達30%，電子銀行辦理的業務量相當于6000多個網點辦理的業務量。今年1-11月，工商銀行電子銀行的交易額達到了創紀錄的40.8萬億元。

科技先行，全面提高客戶關系管理水平

零售業務的海量數據處理特點使得科技水平直接決定了零售銀行業務的產品創新和客戶關系管理水平。作為國內率先實現數據大集中的商業銀行，工商銀行依靠其先進的科技水平，開發了諸多國內領先的新產品和應用系統，不僅提升了個人客戶服務水平，而且促進了優質客戶發展工作，使工商銀行的個人客戶關系管理水平邁上了新臺階。

例如，工商銀行最近基于數據大集中推出的銀行戶口便是對國內個人賬戶管理模式的一次革命性創新。以前，客戶如果在不同的地方開戶，是需要兩個不同的卡或存折的，銀行各地的分行也對客戶在其他分行的客戶信息不了解，從而不可能為客戶提供具有整合性的賬戶管理服務。但是，工商銀行專門針對理財金賬戶客戶開發的銀行戶口從根本上改變了這一局面。客戶在開辦銀行戶口后，可以實現對分布在全國各地區的工商銀行賬戶（銀行卡/存折/存單）進行集中展示和統一管理，通過理財金賬戶卡即可操作本人名下本地和異地的各種賬戶，輕松實現注冊賬戶間的資金核轉，滿足全國范圍內的資金互轉需求。據了解，工商銀行還為銀行戶口提供便捷的對賬功能，通過銀行戶口下的對賬單，您可對全部注冊賬戶進行余額加明細的組合對賬，對各種賬務一目了然。

工商銀行還在全功能銀行系統集中式開放平臺上開發了個人客戶營銷系統，在全行建立了統一的營銷平臺，大大提高了服務效率。列如，以前，客戶在辦理不同業務時往往要填寫多張申請表，開戶銷戶的手續也都比較繁瑣。但現在，工商銀行統一了開戶及注冊交易的功能架構，通過全行統一的個人金融業務申請書，客戶可一次辦理多種產品開戶或簽訂多款理財協議，避免重復填寫資料，從而節省了辦理業務的時間。同時，工商銀行個人客戶營銷管理系統還實現了對客戶的自動篩選識別，并可對個人客戶信息進行集中管理，客戶經理可根據客戶的實際情況向客戶推薦恰當的理財產品，滿足客戶的理財需求。例如，如果客戶資產主要是儲蓄存款，客戶經理會建議客戶根據自身的風險承受能力在資產組合中增加基金和國債的比重。工商銀行在個人客戶營銷管理系統中還建立了客戶貢獻模型，可實現對客戶級別的自動篩選，從而實施有效的市場細分。例如，如果某位客戶的資產總額達到一定標準，客戶即可申請成為工商銀行理財金賬戶客戶，享受工商銀行提供的系列貴賓理財服務。當然，客戶級別并不是固定不變的，當客戶財富增加到一定階段時，工商銀行個人客戶營銷管理系統將自動為客戶升級，客戶所享受到的服務內容也就越來越多。

第二篇：商業銀行零售業務戰略轉型

商業銀行零售業務戰略轉型

摘要：隨著我國經濟發展與社會階層結構的不斷形成，商業銀行零售業務由于其自身的靈活性、厚利性和極具潛力的特點，在內外資銀行發展版圖上占據越來越重要的地位。如何在強大的利益誘因和需求拉力作用下，找準零售戰略轉型與業務發展的關鍵結合點至關重要。關鍵詞：商業銀行；零售業務；轉型

當前，在發達國家和地區的商業銀行中，零售業務的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發展領域之一。由于國內經濟的高速發展，居民生活、消費、投資需求逐步增大，以及零售業務的穩定和增長性，各家商業銀行紛紛進行零售業務戰略轉型。由于觀念、認識、機制、體制等多方面原因，轉型雖初具成效，但并沒有取得預期目標。為此國內各商業銀行紛紛引進咨詢公司或組織行內專題項目組等對轉型問題進行研究，探索尋找出適合自身發展的模式和道路。本文借鑒同業先進的發展模式，結合實際，對國內商業銀行零售業務發展中存在的問題進行思考，并提出建議和對策，以供參考。

一、當前零售業務轉型中存在的問題

(一)網點的作用。

多數商業銀行網點的作用界定不清晰，絕大部分網點以操作型綜合功能為主，未能突出網點的零售特色，業務服務專業化程度還處于較低水平，未能解決轉型的基礎問題。

(二)零售網點的模式和人員配置。

當前部分商業銀行設立了專門的零售業務網點，但主要以高端客戶為主，在網點設立了理財服務區，由于成本及客戶數量原因，此類網點不可能成為普遍的模式。同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找山適合中國零售銀行業發展的網點模式。

(三)通過改變、引進，解決員工結構中存在的突出問題。

人是零售業務戰略轉型中的最重要因素，如何改變現有員工在轉型中由于認識不足、行動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養、提高現有員工的業務水平和銷售能力，如何發揮新引進人員的作用，是擺在我們面前需要迫切解決的問題。

(四)確保規劃的統領性和可執行性。

在零售業務戰略轉型中，各家商業銀行都十分重視規劃的制定工作，通過調研和分析，制定了階段性發展規劃、人力資源規劃和單項業務操作規劃。在實際操作中，由于規劃的配套措施不到位等原因，往往形成規劃和操作不統一，致使業務發展中要么都是重點，要么沒有重點，或是偏離了業務發展目標，或是未處理好當前和長遠的關系。

(五)建立一套科學、準確涵蓋所有零售部門人員的績效考核辦法和工具。

建立完善的考核機制和工具而構成的考核體系是確保零售業務轉型成功的最重要工作之一。按照規劃的目標，通過考核來引導業務發展并發生業務結構改變是轉型中必須面對的問題。如何建立以效益為中心，通過考核的引導，壯大銀行目標業務規模是當前零售轉型中存在重中之重的問題。

二、解決轉型中存在問題的建議

零售業務戰略轉型不能完全照搬西方的模式，必須從中國的實際出發，借鑒先進的經驗和做法，結合中國銀行業的實際情況，尋找出解決問題的辦法。

(一)建立以零售網點為依托的零售銀行模式，切實發揮網點的銷售服務功能。

從目前銀行的贏利模式上看，雖然零售業務的占比逐年增加，但批發業務還處于主導地位，要將網點轉變為零售型，必須解決批發業務的發展模式，確保批發業務穩定并快速發展。

建立以利潤為中心的分行行業部制，將本區域重點批發業務集中在行業部，在網點設立專有的批發業務柜臺，通過內部考核計價和約束機制確保批發業務柜面服務質量。上述模式可以減少一個銀行的內部競爭的消耗，更可以實現人員從專門化到專業化的方向發展。當批發業務的發展模式確定后，網點的零售功能就凸現在面前，零售網點的發展模式就基本形成了。

(二)建立適合中國國情的零售網點結構模式，完善網點資源配置。

當前，各行都提出中高端客戶的發展思路，并成立了為高端客戶服務的理財中心。但現實和成本的原因，我們不可能完全依靠高端客戶來支撐業務發展，且必須用發展的眼光去看待問題，怎樣將今天的優質客戶穩定成為我們未來的高端客戶，是發展中必須高度關注的問題。我們經常看到的是某銀行10％客戶占比，業務占比為60％；20％的客戶占比，業務占比為80％。在這樣的占比下，不能否認高端客戶對銀行的貢獻，但現實的問題是，要承認在高端客戶服務方面與外資銀行的差距，一旦利益驅使等原因，部分高端客戶流失后，未來零售業務對整個業務的影響，與今天批發業務給我們帶來的影響是十分相似的。

我們理解零售網點的模式應該是，建立數量適當足夠服務所有高端客戶的理財中心，切實穩定地發展高端客戶，形成品牌和競爭優勢；建立足夠數量的服務標準以上客戶并兼顧其他客戶的銷售服務型網點，形成支撐我們業務發展的基礎；在高檔社區和繁華商業區建立自

助服務和一人銀行配套的服務網點，提升我們的銷售能力；同時還要建立一個完善網絡銀行配套物理網點來滿足客戶的需求。建立一個網點就應確立其中長期業務發展目標，并根據目標確定網點應該配置的基本人員，并在相應業務規模上進行人員遞增，保證網點的基本服務、銷售和品牌的塑造。由于各商業銀行的發展重點和目標的不同，人員配備的標準會有差異，但應包含以下幾個基本的團隊，一是高柜服務團隊，包括普通高柜和貴賓高柜服務人員；二是銷售團隊，主要從事零售客戶的銷售開發工作；三是銷售服務團隊，主要包括大堂經理和負責理財咨詢、客戶維護提升的專業服務人員；四是專業的資產業務團隊，負責個人貸款業務的銷售和管理，由于個人貸款業務的特殊性和風險管理的要求，應結合城市規模和業務發展需要在部分零售網點適當地配置，保證業務的專業性管理和操作。

(三)改善人員的業務結構，著力建設一支支撐并促進業務快速發展的銷售服務團隊。

零售業務戰略轉型過程中，人員的素質及結構問題存在的矛盾，一直是困擾著各商業銀行改革的瓶頸。如何挖掘現有人員的潛力，引進需要的人員，是各商業銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當地安置一批、培養提升一批、選拔引進一批，并建立一種人員自動淘汰機制，實現人員的合理流動。目前，各銀行主要靠內部培訓來提升員工的素質，但從實際效果看，取得的成效并不明顯。培訓很多時候只能解決員工對業務的熟悉程度，并沒有從理念、技巧等方面提高員工的技能。在實際業務中大部分員工主要依靠關系去銷售，背離了零售銷售文化的本質，從長遠的角度看，存在嚴重的問題。在員工的素質提升中，應該引進咨詢公司試點跟蹤后推廣的模式，在短期內訓練提高整體的銷售、維護能力。對銷售人員而言，其具備的條件應該是熟悉零售業務和銷售技能技巧。簡單零售業務所需要的專業化要求相對較低，可以通過內部培養和引進的方式解決，甚至可以引進具有其他零售業務領域銷售經驗人員來解決。零售客戶的維護和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業務知識、銷售技巧外，還應有較專業的業務技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業的理財人員、維護人員和大堂服務人員，可以通過重點培養和引進高端人才的方式解決。

(四)堅持規劃在先、銷售在后的原則，用規劃統領業務發展。

目標客戶是誰，多長時間內達到什么目標和規模，通過什么方式調整人員和業務結構，通過什么手段和措施保證目標實現，是發展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規劃的方式進行明確，保證業務的有序開展，才能實現有好有快地發展。目前，各家商業銀行都十分重視規劃的作用，制定了詳細的零售業務發展規劃、人力資源規劃、員工激勵規劃等，明確了業務發展的手段和措施，但在實際運行中往往是規劃是規劃、運行是運行，沒有實現規

劃統領業務發展的目的，業務運行中隨意性較大，有時顯得雜亂無章。規劃的目的是有計劃的實施，必須堅持規劃先行的原則，特別是在具體項目規劃中更要提前明確相關原則和方法，確保按照規劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規劃執行中的偏差，要有嚴格的制度和配套的資源，確保按照規劃實現中長期目標，保證零售業務戰略轉型的落實。

(五)建立以效益為中心的績效考核體系，通過科學的計量工具，實現企業價值和員工價值相統一。

績效考核是目前各家商業銀行激勵員工的主要手段之一，也是團隊或員工自我發展的加速器，在銀行的發展中作用不言而喻。一家商業銀行要將自身的發展與員工的發展相結合，在績效考核中要充分發揮其激勵的作用。在實際績效考核中，一家商業銀行應該有一個統一的標準和計量工具，有一套完整的模型對投入產出分析，對員工的績效進行計量，實現通過績效考核方式來保證規劃實現的目標。

在零售業務的績效考核中要根據不同的團隊來確定不同的考核標準，對銷售團隊主要客戶新增標準以上客戶和利潤；對大堂經理要考核服務評價、新增客戶和現有客戶提升率；對理財維護團隊主要考核現有客戶提升、新客戶穩定率和利潤指標，確定不同人員不同努力方向。

零售業務的發展必須依靠全員，對銷售人員的成果應給予獎勵，對其他人員推薦、辦理的零售業務也可以通過內部計價的方式進行專項獎勵。

第三篇：實施網點轉型戰略發展商業銀行零售業務

實施網點轉型戰略發展商業銀行零售業務——基于對中國建設銀行零售網點轉型工作的分析 摘要:零售業務的發展已成為我國銀行業戰略發展的重點，并在外資銀行獲準進入國內金融市場的背景下成為中外銀行的新一輪競爭焦點。國內各銀行都對此做出了重要戰略調整。本文通過對中國建設銀行的零售網點轉型戰略實施的分析，總結出其在零售業務發展中的關鍵用，以期對我國銀行業的長足發展能有借鑒意義！

關鍵詞：零售業務 網點轉型 建設銀行

一、零售網點轉型戰略提出的背景

在全球金融浪潮的推動下，西方發達國家的銀行業已將零售業務作為主要盈利性業務，收入占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。而在外資銀行獲準進入我國金融市場之際，零售業務的發展也必將成為我國銀行與國外發達銀行競爭的新一輪焦點。兩年前，剛剛完成了股份制改造的建設銀行提出了業務轉型戰略，從以批發業務為主向批發和零售業務并重轉型，從以傳統業務為主向積極拓展新興業務轉型，從以利差收入為主向收入結構多元化轉型，從過分偏重國內業

務向積極開拓海外市場轉型。建設銀行董事長郭樹清曾公開表示：“建行有信心建成國際一流的零售銀行?！逼湫判脑从趯κ袌龅纳钊敕治?，源于建行側重發展零售業務的明確戰略定位，而零售網點轉型則是建行打造“國際一流零售銀行”的重要戰略舉措。

二、建設銀行網點轉型工作的實施

1、轉型網點齊全溫馨的硬件措施

零售網點轉型主要從提升客戶綜合化服務入手，進行了一次全方位探索，涉及網點轉型、人性化服務、機構調整、流程再造等。一切為了客戶的“客戶意識”正是建行基層網點大轉型的深層思想動因。2006年初，中國建設銀行開始啟動全行營業網點視覺形象建設工程。營業大廳內，人民幣現金區、個人理財服務區、自助服務區涇渭分明。寬敞明亮的小憩間，沙發、報刊雜志區、飲水機、咨詢臺、登記簿、自動取款機、多媒體服務終端等一應俱全。其中智能排號機的運用對業務進行了更加細致的分類管理。

營業廳除設有高柜臺區和低柜臺區分別受理現金業務和非現金業務外，還專門為VIP客戶開辟綠色通道。另外，還設有24小時自助服務區、網上銀行區、電話轉賬等。除此之外，為了進一步細分辦理不同業務的客戶，使得網點內

保持良好的公共秩序，營業大廳分成了大堂經理工作區、客戶填單區、自助設備區、客戶等候區、現金柜員區、開放式柜臺區、理財中心等區域。通過分區，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業務的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務效率，提升了客戶滿意度。銀行網點還為老年人配備了老花眼鏡，把服務的周到落實到了實處。

2、“六西格瑪”助推流程再造

在證券、基金、投資理財業務成倍增長的背景下，“銀行排隊難”一直是令客戶頭痛的話題。運用科學的管理方法解決排隊難問題，是建行網點轉型過程中有價值的探索。其中，六西格瑪方被運用于網點轉型戰略中。此種方法是在上世紀90年代中期開始，從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術。其主要特點是“用數據說話”，將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進，從而達到更高的客戶滿意度。自此技術被引用后，各轉型網點的客戶等候時間大大縮短了。

如建行某支行理財中心，以六西格瑪為基礎，試行“彈性排班制”，解決該網點因業務量大而帶來的長時間排隊問題。即采用數據統計系統，記錄了客戶從進門取號到叫號所需的時間及員工處理某個類別的業務所花費的時間。對大量數據

進行分析，測出理財中心業務波峰期是每天上午九點半到十一點半、下午兩點半到四點，其他時間段以及節假日為低谷期。于是做出對策：大堂經理充分發揮對客戶的疏導作用，結合智能叫號機，將不同客戶分配到對應柜臺；網點人員配置也按客流量配備，高峰多、低谷少。配合自助設備和電子銀行的推廣，該網點排隊超過5分鐘的客戶由試點前的24.5%降低至4.38%。

3、優化業務流程，有效控制風險

轉型網點以營銷服務為主，對大堂經理、網點經理、柜員主管的職責進行了明確分工。要求理財經理在在深入理解客戶經營狀況、財務狀況等的基礎上，為客戶提供綜合性的專業金融服務方案，并保管著完整的客戶服務跟蹤服務計劃書。同時推出“神秘人”制度，以客戶身份對網點營業環境規范、儀容儀表規范、大堂經理、柜員、個人業務顧問、自助設備等方面進行暗訪，再根據神秘人的情況匯報及時通報相關分行，督促網點整改，鞏固轉型效果，使問題得到了糾正和解決，以期實現對轉型網點監督的長效機制。

4、網點轉型的成效

從建行08年中期業績發布會上得知，建行七成網點已實現轉型。到今年6月底，該行已有9207家零售網點實現了以營銷服務為主的功能轉型，占網點總數的68.69%，轉型后的網點交易速度提高了33%，客戶等候時間平均下降

39%，日均產品銷售量提高67%，排隊現象大為緩解，客戶滿意度大大提升。預計今年底14000多家網點將全部完成轉型。當然，根據神秘人測評制度的評分結果，某些問題也反應了出來。如客戶需求評估表未及時跟進，客戶經理理由巧妙問題發掘銷售推薦機會的能力欠缺，大堂經理與等候區客戶互動做得不夠等等。另外，在各業務的轉型工作中，應注重風險管理。

三、網點轉型工作是建行戰略轉型的亮點

建行針對新的市場變化和客戶需求而迅速作出的戰略調整，是為適應客戶個性化服務需求，創新客戶服務模式的重要舉措，并獲得了巨大成效，以前瞻的眼光和快速的市場反應履行著“以客戶為中心”的承諾，將建設國際一流銀行的目標步步變為現實！其中的業務流程的優化、客戶市場細分，實際產品營銷過程的技巧以及配套自動化設施的運用對我國銀行在零售業務競爭中贏得立足點具有重要的借鑒意義！

參考文獻：

[1]網點轉型——突出營銷，突出服務.王力強.金融經濟.2008.16.[2]淺析基層銀行網點轉型的目標定位.鄒玉瑋.時代金

融.2008.04.[3]朱芳,張進.如何推進網點經驗轉型.現代金融.2008.07.

第四篇：工商銀行戰略

在新三年規劃的指引下開拓奮進

《中國工商銀行2009-2011年發展戰略規劃》（以下簡稱“新規劃”）和《中國工商銀行2009-2011年發展戰略規劃分解落實方案》（以下簡稱“分解落實方案”）已于2009年6月9日正式下發全行實施。新規劃是工商銀行十年戰略轉型期內的第二個三年規劃，是在總結《中國工商銀行2006-2008年發展戰略規劃》（以下簡稱“首個規劃”）執行經驗基礎上，根據全行發展實際和對國內外經濟金融形勢發展趨勢的深入研判后作出的，既是對首個規劃戰略方針的沿承，也是面向未來的一次戰略升級與發展。

一、工商銀行首個三年規劃執行情況及經驗

《中國工商銀行2006-2008年發展戰略規劃》是工商銀行改制后的首個中期發展戰略規劃，該規劃提出的轉型戰略是工商銀行在總結過去20多年經營發展的規律與得失，并在結合中國金融變革方向、展望未來發展趨勢的基礎上，得出的能夠引領工商銀行實現脫胎換骨改革和可持續發展的正確決策。它確立了工商銀行利用10年左右的時間實現戰略轉型的思路和方向，通過首個三年規劃的制定與實行，全行就戰略轉型逐步統一了思想和認識。

從2006-2008年的實際執行情況來看，工商銀行首個三年規劃所提出的主要經營指標執行效果理想，實際完成值契合甚至優于規劃制定的三年總目標和總要求。2006-2008年，全行以14.8%的年均資產增長速度，實現了43.2%的利潤年均增速；在貸款增速低于非信貸資產平均增速的情況下，平均資產收益率突破1.2%，整體資產獲利能力持續提升。作為一家上市股份制銀行，規劃期內本行以超過19%的股東權益回報率、超過0.3元的每股收益和超過1.8元的每股凈資產值，履行了向股東的回報承諾，充分顯現出轉型成長的價值。全行深入貫徹轉型戰略思想，認真依照規劃部署全面推進全行改革發展，規劃提出的經營結構調整戰略、區域發展戰略、創新戰略、差異化服務戰略、跨國經營戰略、全面風險管理戰略、科技引領戰略和人才興行戰略等“八大戰略”得到順利推進，經營模式和增長方式有了重大轉變，實現了規模和效益的協同發展，效率和質量的同步提升，轉型發展的實際效果好于規劃預期。截至首個三年規劃期末，即2008年年底，中國工商銀行不僅在市值方面成為全球第一大行，也成為全球最盈利的銀行。

首個三年規劃得以順利完成的主要經驗包括：一是堅持戰略轉型方向不動搖，成功邁出了傳統業務模式轉型的第一步；二是堅持以效益為核心，努力提升綜合收益能力；三是堅持狠抓風險管理不放松，保持轉型穩健推進；四是堅持在發展中實現轉型，戰略實施富有靈活性；五是認真抓落實，不斷充實和完善戰略體系。

二、工商銀行新三年規劃的戰略框架

首個規劃的成功實施堅定了本行持續推進戰略轉型，保持穩健可持續發展的信心與決心。當前與未來一段時期，本行面臨經濟周期性波動的嚴峻挑戰，同時也面對經濟格局調整中存在的潛在機遇，因此，本行必須保持發展戰略的延續性，繼續堅定不移地推進經營結構調整，以實現經營結構和增長方式的戰略轉型，同時要加強對于機遇的把握能力，鞏固提升本行的市場地位。為此，新規劃提出了“以科學發展觀為指導，大力提升核心競爭力，堅持推進經營轉型，努力開拓創新，實現全行又好又快的、穩健可持續的發展”的新規劃期內的指導思想，同時確立了三大階段性任務。

為全面貫徹落實戰略指導思想和切實完成三大階段性任務，本行提出了新的規劃期內必須堅持的“從工商銀行的實際出發，切實把科學發展觀落實于轉型的每一步和全過程”、“把可持續的價值增長作為發展的根本目標，使發展能夠帶來不斷穩定成長的長期市場價值”等發展原則。同時，為具體落實本行的戰略方針和任務要求，新規劃提出將重點推進結構調整、金融創新、服務提升等十大戰略工程，并根據十大戰略工程中提出的戰略目標與任務設計，分區域、分業務制定了具體實施目標與措施。

為確保新規劃的各項戰略得到貫徹執行，確保規劃期內能順利達成各項發展目標，本行制定了新規劃的分解落實方案，對于規劃期內各業務、各分行的分解落實任務和責任作出了細致和明確的安排。

為確保新規劃的適應性和靈活性，本行建立了新規劃與經營計劃的協調機制。在2009-2011年的三年期間，全行以及各專業每年的經營計劃將以新三年規劃為基礎制定，以便持之以恒地貫徹和推進經營模式與結構轉型的戰略意圖和戰略安排。同時，每年年初，將根據經營環境的實際變化和上一年規劃執行情況對規劃指標進行必要的調整。

對新規劃的執行情況、落實進度和存在的問題本行將定期進行檢查，并向董事會匯報。新規劃的落實情況將與各執行部門和分行的業績考核結合起來，以確保新規劃能夠得到有效貫徹落實。

我們相信，新的三年規劃將對工商銀行未來三年的經營發展發揮積極有效的推動作用，通過它的實施，必將使工商銀行經營再上一個臺階。

二、工商銀行新三年規劃的戰略框架

首個規劃的成功實施堅定了本行持續推進戰略轉型，保持穩健可持續發展的信心與決心。當前與未來一段時期，本行面臨經濟周期性波動的嚴峻挑戰，同時也面對經濟格局調整中存在的潛在機遇，因此，本行必須保持發展戰略的延續性，繼續堅定不移地推進經營結構調整，以實現經營結構和增長方式的戰略轉型，同時要加強對于機遇的把握能力，鞏固提升本行的市場地位。為此，新規劃提出了“以科學發展觀為指導，大力提升核心競爭力，堅持推進經營轉型，努力開拓創新，實現全行又好又快的、穩健可持續的發展”的新規劃期內的指導思想，同時確立了三大階段性任務。

為全面貫徹落實戰略指導思想和切實完成三大階段性任務，本行提出了新的規劃期內必須堅持的“從工商銀行的實際出發，切實把科學發展觀落實于轉型的每一步和全過程”、“把可持續的價值增長作為發展的根本目標，使發展能夠帶來不斷穩定成長的長期市場價值”等發展原則。同時，為具體落實本行的戰略方針和任務要求，新規劃提出將重點推進結構調整、金融創新、服務提升等十大戰略工程，并根據十大戰略工程中提出的戰略目標與任務設計，分區域、分業務制定了具體實施目標與措施。

為確保新規劃的各項戰略得到貫徹執行，確保規劃期內能順利達成各項發展目標，本行制定了新規劃的分解落實方案，對于規劃期內各業務、各分行的分解落實任務和責任作出了細致和明確的安排。

為確保新規劃的適應性和靈活性，本行建立了新規劃與經營計劃的協調機制。在2009-2011年的三年期間，全行以及各專業每年的經營計劃將以新三年規劃為基礎制定，以便持之以恒地貫徹和推進經營模式與結構轉型的戰略意圖和戰略安排。同時，每年年初，將根據經營環境的實際變化和上一年規劃執行情況對規劃指標進行必要的調整。

對新規劃的執行情況、落實進度和存在的問題本行將定期進行檢查，并向董事會匯報。新規劃的落實情況將與各執行部門和分行的業績考核結合起來，以確保新規劃能夠得到有效貫徹落實。

我們相信，新的三年規劃將對工商銀行未來三年的經營發展發揮積極有效的推動作用，通過它的實施，必將使工商銀行經營再上一個臺階。

第五篇：零售銀行轉型

零售銀行轉型

從確定以零售銀行業務為發展重點，到最終確定以高端客戶理財和信用卡業務為零售銀行業務重點發展對象，過去兩年來，國內各家銀行紛紛提出了零售業務發展戰略。

從提出加重零售銀行業務比重到最終確定零售業務發展戰略，國內很多銀行曾走過一段彎路。最初，房貸和車貸等傳統個人資產業務被列為發展重點，但是車貸的高風險已經令各家銀行吞食了苦果，房貸的高風險正在顯現。

轉型

無論是國有銀行還是股份制銀行，推動自身從傳統的批發銀行向零售銀行轉型，已漸成趨勢。

9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、廣州等40個中心城市的網點增設了貴賓通道，為中銀理財客戶提供優先、高品質、個性化的服務。

在此之前的5月，《亞洲銀行家》將工行評選為2004“中國最佳零售銀行”，這是工行自2002年來連續第三次獲此殊榮。工行副行長張福榮在亞太零售銀行首腦峰會的開幕式上致辭指出：零售業務將在工行改革發展中發揮更大的作用，將成為工行最具活力和最具發展潛力的領域之一。

對于引進戰略投資者的中行和建行來說，零售銀行業務也被看作是新的增長點。規模較小的股份制銀行也已經把零售業務作為業務發展的重中之重。

7月3日是招商銀行“一卡通”發行10周年紀念日，過去十年里，招行憑借“一卡通”在零售業務發展上取得了長足進展。2002年以來，招行又相繼推出了“金葵花”貴賓理財、招行信用卡、“一卡通”金卡、財富賬戶、白金信用卡等多項零售業務產品。招行行長馬蔚華在去年年底更是明確提出，招行要轉型為中國最好的零售銀行。

2004年12月初，原招行常務副行長陳小憲空降中信實業銀行擔任行長之后，借鑒了招行發展零售銀行的成功經驗，于2005年初提出了零售銀行戰略——計劃在三年內實現零售業務占全行業務總量20%的目標。

趨勢

馬蔚華介紹說，在當前發達國家和地區的商業銀行中，零售銀行業務的比重通常都在50%以上。零售業務已經成為商業銀行利潤的主要增長點。

對國內銀行而言，批發業務一直是主體業務，通常占到整個業務收入的80%以上，而零售業務一直是短板，不但占比很小，產品和服務的種類也相當單一。

如果說以前國內銀行特別是國有銀行還可以憑借吃高額利差、壘貸款大戶來獲得較高利潤的話，如今，這樣的公司業務發展已經面臨瓶頸。

業內人士介紹，挑戰主要在兩個方面。首先，大型企業財務公司業務范圍的擴大對銀行傳統的公司業務形成了嚴峻挑戰。

其次，金融市場的發展對銀行的公司業務將帶來挑戰。

同時，隨著銀監會監管的逐步到位和銀行風險管理水平的提高，貸款集中度管理成為銀行信貸風險管理的一項內容，大客戶貸款往往通過銀團貸款來完成。

就在“內外夾攻”之時，各家銀行看到了零售銀行業務發展的良機：中國個人財富的增長為零售業務的發展提供了廣闊空間。

伴隨中國經濟長期持續快速成長，中國的富裕群體已形成并呈現穩步上升勢頭。據國家統計局調查，預計到2010年，中國將有25％的城市家庭步入中產階層。這些將是零售銀行業務的主要客戶。

彎路

目前，各家銀行基本上停止了車貸業務，車貸規模最大的農行有超過300億元的車貸壞賬等待清收。車貸導致的巨額不良貸款只是國內銀行開展零售業務走了彎路的惡果之一。

1990年代中后期，國內銀行開始重視零售銀行業務。與當時拉動內需的政策背景相一致，零售業務的發展重點是傳統的個人資產業務——房貸和車貸。當時各家銀行都樂觀地認為這些業務的風險很低，不容易產生不良貸款，因而很少采取措施進行信用風險防范，對于長期住房按揭的利率風險更是沒有考慮。

但幾年下來，不計風險地開展車貸的惡果已經顯現。意識到在車價將持續走低的大背景下車貸有很高的風險，各家銀行紛紛退出了車貸市場。

個人住房按揭貸款一向被銀行認為是最優質的信貸資產，不良貸款比率很低。但是各家銀行很少考慮房貸的長期利率風險、房地產泡沫出現之后的信用風險以及房地產行業相關政策對房貸的影響。去年下半年以來，隨著局部地區房地產泡沫的出現，各家銀行才開始意識到住房按揭存在違約風險，相繼收縮房貸業務。過去兩年來房貸業務發展最快的民生銀行，在上海等地已經逐步收縮房貸業務，開始“穩健經營”。

高端客戶

在外資銀行咄咄逼人的競爭下，國內銀行開始意識到高端客戶理財和信用卡業務對于開展零售銀行業務的重要性，零售銀行業務的發展重點開始逐步變化。

2002年上半年，匯豐銀行的卓越理財、花旗銀行的貴賓理財等外資銀行的理財品牌相繼進入中國銀行業市場，他們通過設置較高的進入門檻而把中低端客戶拒之門外，從而為高端客戶提供量身定做的專業服務，這一做法讓國內銀行大開眼界。

國內銀行開始重視高端個人客戶的理財業務。如今，幾乎各家銀行都推出了自己的專項貴賓理財服務。

工行個金部副總經理肖在翔介紹說，到2004年末，工行已經建成了3000家個人理財中心。工行“理財金賬戶”自2002年底推出以來，已經發展了150萬名高端客戶。這些高端客戶為工行帶來了大量的儲蓄存款和豐厚的中間業務收入。

近年來，中行把提高客戶服務水平，尤其是維護和發展中高端客戶作為個人金融業務的重要方向，推出了統一的貴賓理財服務品牌“中銀理財”。目前，中行在全國主要大中城市均建立了全國統一標準的中銀理財中心。

在新一輪機構調整中，建行的個人銀行部一分為二，針對高端個人客戶的高端客戶部悄然成立。建行85萬個人富?？蛻舻姆?，將主要由高端客戶部來提供。

截至2004年底，招行金葵花客戶達到了5.8萬戶，戶均存款余額110萬元。招行零售銀行部總經理劉建軍表示，金葵花理財客戶以1.5%的客戶占比，為招行創造了高達1/3的儲蓄存款余額，高端客戶的價值可見一斑。

光大銀行行長郭友指出，光大1%的個人客戶貢獻了將近90%的個人業務利潤來源，因此，在光大的業務調整中，對富裕個人客戶的爭奪是零售業務的重中之重。

信用卡

在零售業務競爭中，信用卡業務是重中之重，通過收取逾期罰金和循環利息，信用卡業務能夠獲得遠遠高于傳統資產業務的利息收入和中間業務收入。

2002年以前，國內銀行的信用卡絕大多數是“準貸記卡”，真正的依托信用“先消費、后付款”的信用卡業務尚未真正開展。到目前為止，除了華夏銀行之外，四大銀行和9家股份制銀行都推出了自己的信用卡產品，上海銀行2003年底也推出了信用卡產品。

最近，各家銀行在信用卡方面的競爭和營銷活動層出不窮。去年以來，工行、招行和民生還針對高端客戶專門推出了白金信用卡等信用卡產品，從而實現了高端客戶理財和信用卡的結合。今年上半年，工行牡丹卡中心已經為1000多名高端客戶辦理了牡丹白金卡。

富人銀行？

所有要大力爭奪高端客戶的大銀行都面臨著如何回答一個尷尬的問題，銀行是不是要做富人銀行？

現實中，一些銀行，特別是國有銀行，一方面公開表示不會做富人銀行，不會放棄為中低收入個人客戶提供服務，另一方面，又把針對個人富?？蛻舻姆辗旁谥刂兄?。

“這就折射出一個矛盾”，一位業內人士指出。一方面是2%的富?？蛻魹榱闶坫y行業務貢獻了幾乎一半的利潤，對這部分客戶的爭奪關系到銀行的利潤前景；另一方面，國有銀行剛剛從官本位下的政府機構向商業銀行轉型，不再是公益性機構而是具有盈利要求的企業。如果一改以往“百姓銀行”這一面貌，公開聲稱要做富人銀行，從觀念上很難讓大眾接受，銀行將不得不面對巨大的社會壓力。

一些股份制銀行盡管沒有公開表態自己的零售銀行發展方向，但是向富人銀行發展的趨勢已經顯露端倪。最近一段時間以來，各家銀行紛紛推出小額賬戶收費，這種做法其實就是對個人客戶進行差異化服務，排除一些低端個人客戶，集中資源專門服務高端客戶。

“目前的收費門檻還比較低，這是各家銀行在試探客戶的反應。今后不排除有的銀行針對個人客戶設置的門檻越來越高，最終把自己的零售業務打造成專門針對高端客戶的富人銀行?！鄙鲜鰳I內人士指出。