第一篇：加快經營轉型 強力推進零售業務發展(定稿)[小編推薦]

2010年一季度業務經營分析會議

經驗交流材料之三

加快經營轉型步伐 強力推進零售業務發展

宜春分行

今年以來，宜春分行認真貫徹省分行年初工作會議精神，加快經營轉型步伐，突出“零售業務發展年”主題，強力推動零售業務有效發展，多項主要指標在宜春同業繼續雄居首位。到3月末，我行個人存款余額達到137.6億元，比年初凈增14.6億元，完成省行下達一季度考核計劃的105%，存量和增量四行份額分別達41.92%和36.77%，雙雙保持四行第一位；個人貸款（不含農貸）余額20.3億元，比年初凈增5.61億元，完成省分行下達一季度計劃的244%，增量四行份額39.3%，居四行第一位；完成代理壽險保費1.85億，實現保險手續費收入585萬，分別完成省分行下達一季度計劃的132%和123%，同業市場占有率為43%，居四行第一位，份額排名全省農行第一位；新增信用卡3829張，完成省分行下達一季度計劃的167%。個人網銀、企業網銀、手機銀行和電話銀行等電子銀行業務均超額完成省行下達的一季度計劃。全行實現個人中間業務收入1168萬元，四行份額占比達到46%，列四行第一位。

今年，國內經濟金融形勢紛繁復雜，信貸規模控制從緊，促使金融市場全方位競爭更為激烈。對此，我行清醒地認識到，必須調整經營策略，加快經營轉型步伐，重點推進零售銀行業務快速、穩健、持續發展，盡快從去年主要依賴資產業務的發展模式中走出來，促使存、貸款和中間業務協調發展；必須牢固樹立“大個金”營銷理念，把網

點打造成零售業務基本單元，把大堂作為個金產品營銷主陣地，緊盯同業，以變應變，勇于在競爭中不斷優化業務結構，提升綜合效益。為此，我行按照“鞏固優勢、夯實基礎、優化結構、提升效益”的總體思路，加快轉型步伐，積極競爭，把握機遇，不斷提升零售業務的市場競爭力。

一、圍繞增存增效，主動參與競爭，確保個人存款份額第一 存款是商業銀行立行之本，是業務發展之基、經營效益之源。我行從未來發展需要出發，綜合計算個人存款的成本效益，牢固樹立增存增效意識和市場拼搶意識，抓住春節前后資金回流的有利時機，采取積極有效的應對措施，實現了從年初個人存款負增長到季末超計劃的轉變，捍衛了我行份額第一的地位。一是明確目標，堅定“保第一”的信心和決心。年初我行存款大面積出現負增長，一些支行在抓個人存款上產生畏難情緒。市分行黨委高度重視，堅定“保第一”的目標絕不動搖，逢會必講“緊盯同業、勇敢應戰、份額不降、排位不退”，要求全行發揚敢拼敢搶的“亮劍”精神直面同業競爭。二是強化考核，因勢利導促增長。我行把個人存款工作列為支行“一把手”工程，經濟手段與行政手段并用，把個人存款指標與支行班子成員的績效工資掛鉤，提高個人存款考核分值來突出其重要地位，采取每日通報點評、末位問責等手段強化執行力。同時，針對同業強勢爭奪個人存款的復雜局面，及時加大資源配置力度，單獨配置個人存款營銷費用。尤其對網點密集、爭奪激烈的市本級金融市場，配置專項政策和費用確保重點區域的競爭力。三是突出優質客戶拓展維護，將其作為資金組織工作的基礎來抓。一季度，我行不僅采取了向優質客戶寄賀年卡、上門走訪、邀請座談聯歡等常規措施維護優質客戶，而且進一步細化個人優質客戶分層營銷管理辦法，按客戶星級類別分配到支行行長、分

管行長、客戶部和網點實施分層維護，并制定了《個人優質客戶考核管理辦法》，明確個人優質客戶數每升降1戶與支行行長、分管行長掛鉤獎罰100元，促使全行上下更加重視個人優質客戶拓展維護，一季度新增三星級以上客戶469戶，完成省分行下達一季度計劃的634%。四是加強分析調研，指導支行解決“黑色雙休日”問題。市分行多次派工作組針對每到雙休日個人存款就下降的現象進行明查暗訪，要求網點在雙休日崗位配置必須到齊，通過現場拍照對比和編發圖文分析報告通報全行，雙休日個人存款下降現象得到明顯改善。五是加強調度，對月末、季末等敏感日提前進行工作部署。在千方百計搜集同業信息的同時，市分行領導親自調度，采取明傳電報、視頻會、電話、下派督導等方式，促使全行在敏感期處于高度重視狀態。3月下旬根據支行預測還只能勉強完成省分行個人存款計劃，但經過最后一周的合理部署和強力調度，最后超出省分行一季度計劃8900萬元，確保了我行份額第一的位置。

二、突出發展重點，優化個貸結構，提高資產業務比較效益

今年，我行以信貸規模調控為契機，本著“用足規模、調整結構、突出效益”的原則，將個人消費類貸款作為資產業務營銷重點，大力發展經濟資本占用低的個人住房貸款業務，優化個人助業貸款業務，做到了“早投放、早受益”。

(一)優先發展個人消費類貸款業務。一是在計劃考核上引導支行優先發展個人房貸業務。年初下達個貸增量計劃時，我行就將個人房貸單列，按照個人房貸占個貸增量60%的要求下達計劃。同時，提高個人房貸計劃完成率考核權重，促使支行把個人房貸作為今年個貸發展的重點來抓。到季末，我行個人房貸較年初凈增33872萬元，首次超過個人助業貸款增長，四行增量份額為29.89%，比上年末提高10.78

個百分點。二是在規模配置上向消費類貸款傾斜。我行在信貸規模配置上優先考慮消費類貸款，并要求支行哪怕是壓縮個人助業貸款，也要優先保證消費類貸款規模需求。三是在合作準入上加大營銷力度。全行抓住同業信貸收縮的契機，加大各類樓盤和汽車合作經銷商的準入營銷，主動爭搶優質樓盤和汽車合作經銷商。一季度，我行新增一手樓盤11個，準入金額3.2億元，汽車合作經銷商7個，準入金額9800萬元。四是繼續開展“三走進”活動，加大消費類貸款宣傳力度，積極開展個人置換式房貸、二手房貸和汽車消費貸款業務。一季度，我行個人置換式房貸和二手房貸分別新增1862萬元和684萬元，汽車消費貸款1872萬元，同比多增1683萬元。

(二)擇優發展個人助業貸款業務。一是提高個人助業貸款客戶準入門檻，精選優質客戶。我行一季度又開展了一次個貸“掃街”活動，對個人優質客戶再次進行摸排，重新編制了《2010年全市農行個人優質客戶營銷目錄》，并利用他行基本停辦個人生產經營貸款的契機，適時適當提高個人助業貸款客戶準入標準，新增投放貸款重點投向與我行已建立良好信用關系，且第一、二還款來源充足的優質客戶。二是加大部分客戶的退出力度。我行對存量個人助業貸款客戶進行了全面摸底梳理，對出現未正常還息、經營成長性不佳及逾期未還款的個人助業貸款客戶全部列入退出對象，采取清收、壓降、提前催還貸款等辦法，擠出信貸規模，累計退出此類貸款2730萬元。

(三)積極拓展資產業務新領域。今年，我行從個貸可持續發展出發，積極深入市場，開拓資產業務新領域。根據宜春二手房市場交易旺盛的情況，專門召開了“二手房中介商懇談會”；根據他行信用卡商戶分期付款業務收入增值高的情況，在萬載支行試點開展汽車商戶分期付款業務；根據高安汽車運輸行業全國聞名的情況，在高安支行試

第二篇：加快企業改革 推進轉型發展

加快企業改革 推進轉型發展

省地礦局：

根據局調研組的部署和要求，現將我公司基本情況和改革發展情況匯報如下：

一、公司的基本情況和實際運作狀況

河南省磊鑫地質礦產有限責任公司，是由河南省地質礦產勘查開發局投資，于2002年5月經省工商管理部門審核批準登記設立的國有獨資公司，注冊資金人民幣2000萬元。經營范圍：地質礦產勘查、地礦技術服務和信息咨詢服務。公司擁有“固體礦產勘查乙級資質”。

公司下設“一室四部”，即綜合辦公室、財務資產部、項目勘查一部、項目勘查二部和項目勘查三部。

截止目前,職工總數48人，其中，總經理1人、副經理2人；各類專業技術人員45人（含公司領導），其他專業及工勤人員4人；公司職工中，屬于局屬事業單位編制人員17人，其編制分別在地調院、區調隊、地質二隊、地調一隊、地勘二院、技工學校等單位。其余為公司外聘職工。

公司在完成了工商登記注冊后，注冊資本金被局抽回。近年來，公司在省局的關懷和領導下，根據自身特點，充分發揮優勢，積極投身于省內外商業地質勘查、地質技術咨詢服務及礦產資源儲量核查等領域工作，主動服務各類礦山企業。公司依照國家法律法規規范運作，依法經營，但距離做實做強還有較大的距離。

二、公司的法人治理結構及發揮作用情況

本公司是河南省地質礦產勘查開發局發起成立的國有獨資企業，河南省地質礦產勘查開發局作為出資人代表對公司行使所有者權利和責任。公司成立之初，就按照現代企業管理的要求制定了公司章程，按照我國企業管理法人治理結構的通行做法成立了董事會、監事會，根據企業生產經營需要，聘任了經理層管理人員及工作人員，制定了與公司生產經營需要相適應的各項規章制度，建立了較為健全的法人治理結構。

由于公司成立后，局抽回了全部注冊資本金，所以經營過程中公司董事會、監事會未能正常開展工作。

三、在搞活經營運作方面的舉措及成效

近年來，在省局的關懷指導下，公司根據自身情況，制定了“立足地勘，發展礦業”的發展戰略，通過公司全體職工的共同努力，2011年公司實現社會商業地勘項目簽約合同12份，合同額892萬元。

在搞活經營方面有如下舉措：

（一）充分發揮自身技術優勢，進一步拓展社會勘查市場，積極承擔社會地勘項目和技術服務項目。公司在近年承擔各類地質勘查項目二百余項，地質勘查業務發展勢頭較好。

（二）積極實施“走出去”戰略，努力開拓國外勘查、開發市場，著力打造公司主業。為把公司建成“勘查——開發一體化”的資源型公司，在加強地質勘查和地質技術服務業的同時，開展并實施了及緬甸金礦合作勘查項目。2007年完成了礦區普查評價野外工作，從結果看該礦品位偏低，選礦難度較大。此項目工作為公司走出國門在國外開展地質工作積累了寶貴經驗。

（三）2008年9月至2009年5月，我公司在欒川養子溝建設了一條規模1200噸/日生產線，完成了小規模工業生產試驗，并取得良好效果。為使新技術成果盡快應用于工業生產，公司擬以欒川鉬（鎢）尾礦為原料，以“鎢精礦+鉬精礦+硫精礦+鐵精礦”等為最終系列產品方案，建設數條規模為5000～10000噸/日的尾礦再選生產線，對欒川區內尾礦資源實施工業大規模的二次開發。

現在，《河南省欒川地區鉬（鎢）尾礦綜合回收利用項目》示范工程已建成并試生產，欒川地區鉬（鎢）尾礦綜合回收利用重大項目策劃正在實施中。力爭以該項目為契機，實現公司礦業發展的突破，為進一步的礦業開發經營打好基礎。

四、公司存在的主要問題

（一）公司的注冊資本金被局抽回，使公司失去了生產經營的資金實力，公司只能依靠公司人員的技術力量在一些小的技術服務和技術咨詢項目上進行生產和經營。

（二）公司在大項目建設上存在問題一是找礦思路、理論、方法、技術和手段還不適應目前新一輪找礦階段的要求，需要進一步調整和優化。二是公司隊伍力量有限、人員不足、業務技術水平下降，造成地質勘查工作質量日趨下滑，導致找礦效果不明顯。三是服務于地質找礦的科學研究工作有待進一步提升，科學部署、科學立項的水平不高。四是部分具有大中型遠景規模的地勘項目大礦小勘、分段勘查或急于開發的現象明顯，從而無法提交有影響力的成果。

（三）國家有關政策和政府的限制，公司不能參與政府兩權價款地勘項目，同時由于各種因素，大的商業性地勘項目均由事業性地勘單位承擔，致使我公司只能在一些小型社會和商業地質勘查、地質技術咨詢范圍內進行生產經營，不但影響了公司的發展，也使公司的專業技術人員在職稱晉升及公司的資質維護上受到不小的影響；直接導致了我公司核心競爭力不強，在資金和專業技術上和事業地勘單位無法競爭，無法發展壯大。

五、下一步工作定位

從企業性質和行業發展經驗來看，專業化很強的公司能夠贏得一定的市場空間，在競爭中贏得生存。我公司現在就有強烈的危機感，面臨著嚴峻考驗，隨時有被市場淘汰出局的風險，所以如何定位公司今后的發展已迫在眉睫。

省局近年來積極運作礦權開發，礦業經濟發展迅速。但 更多是在資源勘查領域進行，對資源開發領域雖然有著滿腔的熱情和堅定地信心，但因為對資源開發領域的規律認識不足，缺少熟悉資源開發領域的高層次人才和運作模式，對礦業技術經濟的比較論證顯得些許陌生，因此，資源開發領域未能有大的突破。隨著局做大礦業開發經濟戰略的快速、高效推進，集中一個對礦業經濟有著較為熟悉的專業人員但位，做好局礦業經濟的項目論證、設計實施、礦業技術經濟比較等綜合技術服務，解決好局在礦業經濟開發中得礦業技術、礦業經濟短板，較好的服務于局礦業經濟的快速發展，是一項重要的工作

磊鑫公司有著一支從事多年礦業開發和礦山生產經營管理的技術人員和管理人員隊伍，對資源開發的立項、可研、初設、施工圖設計、投資、設備采購、工程施工承包、礦業技術經濟論證的程序和過程，有較深的了解和熟悉，能夠快速的進入角色，較好地服務于省局礦業經濟的發展，為河南新地礦做出自己的貢獻。

基于上述理由，我公司下一部定位想法是，集投資，勘探，開采，技術服務為一身的，綜合性的礦產資源技術系統服務商。首先服務于省局礦業項目，如局近期開展的西昆侖鐵礦項目等，逐步壯大，努力實現找礦快速突破和找礦成果快速轉化，以優質項目為支撐，全面推進省內外及國外礦業項目建設，著力打造河南地礦局實施“走出去”戰略企業集團，實現地礦經濟科學發展，服務中原經濟區建設。

第三篇：加快轉型振興推進跨越發展

加快轉型振興 推進跨越發展

王建鳴

2011年第10期 ——經濟建設

近年來，在省委、省政府的堅強領導和省有關部門的大力支持下，全市上下以黃石、大冶被列為全國資源枯竭轉型試點城市為契機，解放思想、積極探索，走出了一條以“理念、功能、項目、創新、民生”五位一體、全方位轉型發展的新路子。

堅持理念為魂，引領轉型發展

實現黃石轉型發展，最根本的是要創新理念。盡管黃石礦產資源取之日竭，但我們努力做到“精神資源不枯竭”：

一是強化“規劃引領、科學發展”理念。堅持規劃先行、頂層設計，科學編制《黃石市資源型城市轉型與可持續發展規劃》及16個配套專項規劃，明晰了城市轉型發展的思路、定位、目標和路徑。

二是強化“借助外力、凝聚內力”理念。堅決摒棄“戀礦情結”，堅持“敢開放、真開放、先開放、全開放”，千方百計匯集一切有利于轉型發展的“新資源”。三年來，爭取到全國資源枯竭轉型試點城市等8個國家級試點和國家擴大內需系列政策支持，實施了一批轉型項目，特別是通過舉辦“雙迎”（迎接建國、建市60周年，迎接中國·黃石首屆國際礦冶文化旅游節）活動，將悠久的礦冶文化轉化為全市人民熱愛家鄉、建設黃石的精神動力，形成了轉型振興、跨越發展的強大合力。

三是強化“不能功能化，就會邊緣化”理念。按照國發[2010]46號文件提出“培育黃石成為區域副中心城市”的要求，深入貫徹省委、省政府“兩圈一帶”重大戰略，提出并實施了“發展大產業、打造大園區、建設大城市”發展戰略和“三基地一中心”（全國重要特鋼精深加工基地、銅產品精深加工基地、中部地區先進制造業基地，輻射鄂東、皖西、贛北現代物流中心）建設目標，力爭把黃石建設成為鄂東南區域性特大城市。

四是強化“產業第一、企業家老大”理念。推進轉型振興，黃石最缺乏的是市場主體；實現跨越式發展，黃石最急需的也是市場主體。為此，黃石全力優化“親商、重商、悅商”的發展環境，要求每個領導干部特別是“一把手”都要當好招商引資宣傳員、項目建設協調員、市場主體服務員和發展環境督查員，一切以發展為要，一切以服務為上，讓客商在黃石放開手腳投資興業，讓企業在黃石少些磕絆地自由發展。

五是強化“統籌發展、共建共享”理念。堅持以新型工業化、新型城鎮化和農業現代化三輪驅動促轉型，以“三園一帶”為依托，推進城區與大冶、陽新全面對接融合，積極支持大冶市創建全省城鄉統籌發展排頭兵、率先躋身全國百強縣市，積極支持陽新縣創建全省承接產業轉移、脫貧致富示范縣；堅持以統籌城鄉發展為目標，打破城鄉二元結構、促進城鄉基本公共服務均等化，加快社會主義新農村建設，打破城鄉生活垃圾處理、公共交通、教育文化衛生等體制壁壘，讓城鄉居民共建城鄉和諧，共享發展成果。

堅持功能為要，帶動轉型發展

功能化是一個城市可持續發展的底力、底氣，也是城市轉型的坐標、方向。

一是強化產業引領功能。圍繞打造“2個千億元產業、培育10家百億元大企業、發展1000家規模以上工業企業”，突出內生外引，堅持園區化發展、集群化推進和高新化提升，基本形成以“三園一帶”為主體的“一核”（國家級經濟技術開發區增長核）“一帶”（沿江百里經濟帶）“一軸”（106國道、武九鐵路、大廣高速發展主軸）的發展新格局，使黃石發展由“環磁湖”迅速擴展到“環大冶湖”，并取得積極成效。2010年，全市2家企業產銷量居全球前三位，3家企業位居全國同行業第一位，4家企業進入“全國500強”行列；擁有“中國名牌”8個、“馳名商標”11件；華新、東貝、三環鍛壓3家企業先后獲“全國科技進步二等獎”。

二是強化區域輻射功能。著眼于區域發展，努力建設“超六

十、跨雙百、過雙千、達一萬”（城鎮化率超過60%，建成區面積跨200平方公里、人口跨200萬，過千億元產業集群、過千億元園區，人均GDP力爭達到1萬美元）的區域性特大城市。按照宜居、宜業、宜游的要求，三年累計投入300多億元，實施了場館建設、道路改造、環湖沿山景觀建設等6大類、62個重點建設項目。同時，累計投入115億元，全面加快大交通、大港口、大物流建設，啟動與深圳鹽田港合作開發黃石新港（物流）工業園、與新興際華合作開發沿江重化物流中心等重點項目建設。

三是強化試點示范功能。搶抓8個“國家級試點”機遇，堅持先行先試，在全省率先建立礦山地質環境恢復治理備用金制度和衰退產業援助機制，累計繳存備用金8000多萬元，實施“危機礦產找礦”省部級項目16個，新增資源儲備價值約700億元。同時鼓勵企業搶抓黃石“兩比照”機遇，用好增值稅轉型政策，兩年來全市企業稅前抵扣5億多元，促進全市完成工業投資376億元。

堅持項目為體，支撐轉型發展

堅持把政策爭取、戰略落實、實績考核項目化作為抓落實的重要手段，不斷強化城市轉型的支撐和載體建設。

一是政策爭取項目化。以武漢城市圈被列為全國“兩型”社會建設試驗區為契機，積極向上爭取資金1.2億元，完成城區地質災害治理5.6平方公里；以全國資源枯竭城市轉型試點為契機，策劃并實施棚戶區改造等項目。國家就這些項目安排財力性轉移支付9.02億元。此外，還以中央擴大內需政策為契機，三年來先后爭取中央投資項目398個，爭取中央投資11.88億元。

二是戰略落實項目化。為落實“三大戰略”，分別制定出臺大產業發展、大園區開發和大城市建設“三年行動計劃”，共列出436個市級重點項目，總投資1274億元，并成立“三大戰略”項目建設指揮部，引導全市上下加快項目建設；為實現爭創全國資源枯竭轉型示范城市的目標，圍繞轉型總規，分別編制16個專項轉型規劃，并列出總投資8795億元的項目清單；為舉辦中國·黃石首屆國際礦冶文化旅游節，連續兩年組織“雙迎”活動，2009年列出146個項目、總投資667億元，2010年列出217個項目、總投資334億元，強力推進項目建設；為實現“十二五”良好開局，把今年作為“項目建設年”，列出了7大類、76個市級重大項目，總投資547億元。

三是實績考核項目化。堅持明確導向、建立機制、嚴格獎懲，引導和促進各級干部創造性地推進項目建設、抓好招商引資。落實“五定”責任制、專題會議制度和專班督查機制，并將項目建設考核作為市直各部門及領導班子考核重要內容，占全年考核權重的60%，堅決獎懲兌現。

堅持創新為力，助推轉型發展

創新是實現跨越式發展的“金鑰匙”，也是黃石轉型振興的“原動力”。

一是轉體制，構建精干協調、運轉高效的行政管理系統。按照“橫向大部制、縱向扁平化、全局整合資源”思路，積極再造審批流程、壓縮行政層次、整合管理資源。從2008年開始，全面推行“兩集中一代辦”（將部門審批服務事項向一個科室集中，該科室向服務中心集中，全程代辦所有審批服務事項），在全市27個職能部門成立行政審批服務科，平均壓縮審批時限11天。以鐵山區、下陸區為試點，將市一級經濟社會管理權限下放城區；將37個區直部門精簡為25個；精簡街道辦事處一級，并將社區進行整合；今年，又實施警務改革，實行局所合一，變三級管理為二級管理，一線執勤警力從50%增加至80%。同時，在市、縣（市、區）兩級合并成立黨委、政府總值班室；整合全市信訪網絡資源，建立全市網絡信訪中心；將市直機關工委（牌子保留）合并到市委組織部，加掛“社會工作委員會”牌子；整合縣（市、區）委黨校，成立市委聯合黨校。

二是破瓶頸，構建多方融合、流動通暢的要素配置系統。重點進行四大創新。①創新園區管理模式。探索建立“托管帶動”、“聯合驅動”、“共建互動”、“飛地聯動”、“主體拉動”等開發模式，由黃石開發區對大冶市150平方公里的區域進行托管；對大冶、鐵山工礦廢棄地統一規劃、連片治理，聯合籌建全省工礦廢棄地綜合開發試驗區；建立棋盤洲新港物流園市、縣共建共享聯合開發體制；支持黃石港、鐵山等城區到黃金山創辦工業園；以遠大制藥為主體，積極籌建陽新富池化工產業園。②創新用地保障機制。在全國率先探索工礦廢棄地與建設用地補償平衡機制，全市復墾礦山廢棄地2.7萬畝，新增耕地1.6萬畝，爭取增減周轉用地指標5025畝。③創新投融資體制。先后引進5家銀行分支機構；成功開發“采礦權質押貸款”等多種信貸品種，有力緩解中小企業“融資難”；市城投公司10億元、大冶有色7億元企業債券成功發行。④創新社會事業和社會保障投入機制。堅持爭取政策投入、吸引金融投入、鼓勵社會投入多措并舉，籌資9879萬元實施學安工程項目371個，完成改造面積18.85萬平方米；與省農發行合作，投入8500萬元，集中用于鄉鎮衛生院改造、社區服務站建設；投入各類社會救助資金2.55億元，救助困難群眾35萬人次。

三是強基層，構建基礎穩固、服務有力的社會管理系統。堅持“多給基層放權、多樹基層威信、多給基層減負、多給財力傾斜”的“四多”原則，建陣地、強組織、給保障、樹威信。市級列支1400萬元用于社區辦公活動場所建設以獎代補，新建村（社區）辦公活動場所253個，改擴建210個。大力推進陽新縣73個非建制村調整、全市軟弱渙散村轉化提高工作，積極推進基層黨建全覆蓋，全市252家規模以上非公有制企業全部建立了黨組織。為1137名村主職和2081名副職干部辦理了養老保險和醫療保險，為913名離任村干部發放了生活補助；籌集666萬元，設立黨內激勵關懷幫扶基金；按照“兩新”組織和農村黨員人平50元、國有企業和機關事業單位黨員人平100元的標準落實了基層黨建活動經費。堅持在思想上重視基層，在感情上貼近基層，在工作上依靠基層，支持和幫助基層多做惠民生、促和諧的工作。

堅持民生為本，考量轉型發展

堅持“六民”要旨，積極從制度安排上破解民生難題，健全保障體系，切實增強群眾的幸福感和滿意度。

一是建立完善就業創業服務保障機制。以創建全國創業型城市為抓手，健全創業培訓、項目選擇、工商注冊、稅務登記、信貸支持、政策落實、跟蹤服務等“七個接力棒”的全過程幫扶機制，與國開行、省工行聯合開展信用社區無抵押貸款試點工作，進一步降低創業門檻；將市中小企業擔保資本金由1億元擴充到4億元，小額貸款基金由2200萬元擴充到6100萬元。

二是建立完善公共租賃住房保障機制。探索棚戶區改造與公租房結合的辦法，創新“五個一”住房保障模式（多項產品一個籃子歸并，多股力量一個平臺匯集，多類群體一個口子保障，多種需求一個通道轉換，多種標準一個杠桿調節）。近兩年，籌集資金6億多元，解決了近4000戶低收入家庭住房困難；今年將完成保障房2.6萬套，“十二五”期間將基本完成73萬平米的棚戶區改造和132萬平米的保障房建設任務。

三是建立完善維護群眾合理訴求保障機制。在全國率先開展“縣（市、區）委書記大接訪”活動，建立信訪、綜治、維穩、司法、民政等部門聯動的“大信訪、大綜治、大穩定”三位一體的工作格局。兩年來，全市包保化解重大疑難積案近700件，其中20年以上的9件，10年以上的85件。■

（作者系中共黃石市委書記）

第四篇：常州：加快發展新興產業推進轉型

常州：加快發展新興產業推進轉型

http://china.toocle.com 2010年07月20日09:23 生意社

生意社07月20日訊

發展新興產業既是大勢所趨，也是常州經濟發展的內在要求。昨天下午，常州市政府召開加快發展新興產業座談會，提出要加快新興產業的培育和發展，積極搶占新一輪發展制高點，促進常州工業經濟轉型升級，引領常州經濟發展。市長王偉成講話。

省政府今年提出重點發展新材料、新能源、生物技術和新醫藥、節能環保、軟件及服務外包和物聯網等六大新興產業。常州市在2008年年初提出大力發展裝備制造業、電子信息業、新材料產業、生物技術及制藥業和新能源及環保產業等五大產業。經過幾年努力，常州市新興產業得到快速發展。其中，新能源產業是近年來常州發展最為迅速的產業之一，主要集中在太陽能光伏、風力發電設備、核電裝備以及太陽能光熱綜合利用、生物燃料等領域。今年1-6月，70家規模以上新能源企業完成工業產值132.4億元，同比增長58.1%。同時，新材料、生物醫藥等產業也取得長足發展。

科技部門提出，發展新興產業，主體是企業，特色是園區，要推進企業自主創新能力的提升，支持企業做強創新平臺、引進高端人才、實施重大項目，開發一批自主知識產權和自主品牌，市場競爭力強的重大戰略目標產品，形成一批具有核心競爭力的新興產業龍頭企業，到2015年，形成年銷售收入超50億元的企業12家，年銷售收入超100億元的企業5家。要推進我市國家創新型科技園區“一核八園”等創新載體建設，到2015年，“一核八園”營業收入達到2800億元。

發改委、經信委等職能部門和武進、新北、天寧、鐘樓等轄區負責人也都對發展新興產業提出了具體構想和政策建議。

王偉成指出，常州經濟要再上臺階，必須依靠新興產業大推動、現代服務業大發展、傳統產業大提升。而要加快新興產業的培育和發展，必須有針對性地抓好五項重點工作：一要搞好規劃布局，其中包括規劃目標、發展重點、區域特色要一一明確；二要突出企業主體，通過“擴大規模、引導傳統產業跨行業發展、孵化器培育、資源整合和引進創新資源”等具體舉措，培育行業龍頭企業，帶動新興產業發展；三要建設產業載體，必須加快新興產業特色產業園的建設，實現“產業集聚、平臺集合、人才集中、發展集約”的目標；四要完善創新體系；五要優化外部環境，在整合五大產業政策、金融服務政策等方面取得突破。

第五篇：商業銀行零售業務戰略轉型

商業銀行零售業務戰略轉型

摘要：隨著我國經濟發展與社會階層結構的不斷形成，商業銀行零售業務由于其自身的靈活性、厚利性和極具潛力的特點，在內外資銀行發展版圖上占據越來越重要的地位。如何在強大的利益誘因和需求拉力作用下，找準零售戰略轉型與業務發展的關鍵結合點至關重要。關鍵詞：商業銀行；零售業務；轉型

當前，在發達國家和地區的商業銀行中，零售業務的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發展領域之一。由于國內經濟的高速發展，居民生活、消費、投資需求逐步增大，以及零售業務的穩定和增長性，各家商業銀行紛紛進行零售業務戰略轉型。由于觀念、認識、機制、體制等多方面原因，轉型雖初具成效，但并沒有取得預期目標。為此國內各商業銀行紛紛引進咨詢公司或組織行內專題項目組等對轉型問題進行研究，探索尋找出適合自身發展的模式和道路。本文借鑒同業先進的發展模式，結合實際，對國內商業銀行零售業務發展中存在的問題進行思考，并提出建議和對策，以供參考。

一、當前零售業務轉型中存在的問題

(一)網點的作用。

多數商業銀行網點的作用界定不清晰，絕大部分網點以操作型綜合功能為主，未能突出網點的零售特色，業務服務專業化程度還處于較低水平，未能解決轉型的基礎問題。

(二)零售網點的模式和人員配置。

當前部分商業銀行設立了專門的零售業務網點，但主要以高端客戶為主，在網點設立了理財服務區，由于成本及客戶數量原因，此類網點不可能成為普遍的模式。同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找山適合中國零售銀行業發展的網點模式。

(三)通過改變、引進，解決員工結構中存在的突出問題。

人是零售業務戰略轉型中的最重要因素，如何改變現有員工在轉型中由于認識不足、行動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養、提高現有員工的業務水平和銷售能力，如何發揮新引進人員的作用，是擺在我們面前需要迫切解決的問題。

(四)確保規劃的統領性和可執行性。

在零售業務戰略轉型中，各家商業銀行都十分重視規劃的制定工作，通過調研和分析，制定了階段性發展規劃、人力資源規劃和單項業務操作規劃。在實際操作中，由于規劃的配套措施不到位等原因，往往形成規劃和操作不統一，致使業務發展中要么都是重點，要么沒有重點，或是偏離了業務發展目標，或是未處理好當前和長遠的關系。

(五)建立一套科學、準確涵蓋所有零售部門人員的績效考核辦法和工具。

建立完善的考核機制和工具而構成的考核體系是確保零售業務轉型成功的最重要工作之一。按照規劃的目標，通過考核來引導業務發展并發生業務結構改變是轉型中必須面對的問題。如何建立以效益為中心，通過考核的引導，壯大銀行目標業務規模是當前零售轉型中存在重中之重的問題。

二、解決轉型中存在問題的建議

零售業務戰略轉型不能完全照搬西方的模式，必須從中國的實際出發，借鑒先進的經驗和做法，結合中國銀行業的實際情況，尋找出解決問題的辦法。

(一)建立以零售網點為依托的零售銀行模式，切實發揮網點的銷售服務功能。

從目前銀行的贏利模式上看，雖然零售業務的占比逐年增加，但批發業務還處于主導地位，要將網點轉變為零售型，必須解決批發業務的發展模式，確保批發業務穩定并快速發展。

建立以利潤為中心的分行行業部制，將本區域重點批發業務集中在行業部，在網點設立專有的批發業務柜臺，通過內部考核計價和約束機制確保批發業務柜面服務質量。上述模式可以減少一個銀行的內部競爭的消耗，更可以實現人員從專門化到專業化的方向發展。當批發業務的發展模式確定后，網點的零售功能就凸現在面前，零售網點的發展模式就基本形成了。

(二)建立適合中國國情的零售網點結構模式，完善網點資源配置。

當前，各行都提出中高端客戶的發展思路，并成立了為高端客戶服務的理財中心。但現實和成本的原因，我們不可能完全依靠高端客戶來支撐業務發展，且必須用發展的眼光去看待問題，怎樣將今天的優質客戶穩定成為我們未來的高端客戶，是發展中必須高度關注的問題。我們經常看到的是某銀行10％客戶占比，業務占比為60％；20％的客戶占比，業務占比為80％。在這樣的占比下，不能否認高端客戶對銀行的貢獻，但現實的問題是，要承認在高端客戶服務方面與外資銀行的差距，一旦利益驅使等原因，部分高端客戶流失后，未來零售業務對整個業務的影響，與今天批發業務給我們帶來的影響是十分相似的。

我們理解零售網點的模式應該是，建立數量適當足夠服務所有高端客戶的理財中心，切實穩定地發展高端客戶，形成品牌和競爭優勢；建立足夠數量的服務標準以上客戶并兼顧其他客戶的銷售服務型網點，形成支撐我們業務發展的基礎；在高檔社區和繁華商業區建立自

助服務和一人銀行配套的服務網點，提升我們的銷售能力；同時還要建立一個完善網絡銀行配套物理網點來滿足客戶的需求。建立一個網點就應確立其中長期業務發展目標，并根據目標確定網點應該配置的基本人員，并在相應業務規模上進行人員遞增，保證網點的基本服務、銷售和品牌的塑造。由于各商業銀行的發展重點和目標的不同，人員配備的標準會有差異，但應包含以下幾個基本的團隊，一是高柜服務團隊，包括普通高柜和貴賓高柜服務人員；二是銷售團隊，主要從事零售客戶的銷售開發工作；三是銷售服務團隊，主要包括大堂經理和負責理財咨詢、客戶維護提升的專業服務人員；四是專業的資產業務團隊，負責個人貸款業務的銷售和管理，由于個人貸款業務的特殊性和風險管理的要求，應結合城市規模和業務發展需要在部分零售網點適當地配置，保證業務的專業性管理和操作。

(三)改善人員的業務結構，著力建設一支支撐并促進業務快速發展的銷售服務團隊。

零售業務戰略轉型過程中，人員的素質及結構問題存在的矛盾，一直是困擾著各商業銀行改革的瓶頸。如何挖掘現有人員的潛力，引進需要的人員，是各商業銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當地安置一批、培養提升一批、選拔引進一批，并建立一種人員自動淘汰機制，實現人員的合理流動。目前，各銀行主要靠內部培訓來提升員工的素質，但從實際效果看，取得的成效并不明顯。培訓很多時候只能解決員工對業務的熟悉程度，并沒有從理念、技巧等方面提高員工的技能。在實際業務中大部分員工主要依靠關系去銷售，背離了零售銷售文化的本質，從長遠的角度看，存在嚴重的問題。在員工的素質提升中，應該引進咨詢公司試點跟蹤后推廣的模式，在短期內訓練提高整體的銷售、維護能力。對銷售人員而言，其具備的條件應該是熟悉零售業務和銷售技能技巧。簡單零售業務所需要的專業化要求相對較低，可以通過內部培養和引進的方式解決，甚至可以引進具有其他零售業務領域銷售經驗人員來解決。零售客戶的維護和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業務知識、銷售技巧外，還應有較專業的業務技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業的理財人員、維護人員和大堂服務人員，可以通過重點培養和引進高端人才的方式解決。

(四)堅持規劃在先、銷售在后的原則，用規劃統領業務發展。

目標客戶是誰，多長時間內達到什么目標和規模，通過什么方式調整人員和業務結構，通過什么手段和措施保證目標實現，是發展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規劃的方式進行明確，保證業務的有序開展，才能實現有好有快地發展。目前，各家商業銀行都十分重視規劃的作用，制定了詳細的零售業務發展規劃、人力資源規劃、員工激勵規劃等，明確了業務發展的手段和措施，但在實際運行中往往是規劃是規劃、運行是運行，沒有實現規

劃統領業務發展的目的，業務運行中隨意性較大，有時顯得雜亂無章。規劃的目的是有計劃的實施，必須堅持規劃先行的原則，特別是在具體項目規劃中更要提前明確相關原則和方法，確保按照規劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規劃執行中的偏差，要有嚴格的制度和配套的資源，確保按照規劃實現中長期目標，保證零售業務戰略轉型的落實。

(五)建立以效益為中心的績效考核體系，通過科學的計量工具，實現企業價值和員工價值相統一。

績效考核是目前各家商業銀行激勵員工的主要手段之一，也是團隊或員工自我發展的加速器，在銀行的發展中作用不言而喻。一家商業銀行要將自身的發展與員工的發展相結合，在績效考核中要充分發揮其激勵的作用。在實際績效考核中，一家商業銀行應該有一個統一的標準和計量工具，有一套完整的模型對投入產出分析，對員工的績效進行計量，實現通過績效考核方式來保證規劃實現的目標。

在零售業務的績效考核中要根據不同的團隊來確定不同的考核標準，對銷售團隊主要客戶新增標準以上客戶和利潤；對大堂經理要考核服務評價、新增客戶和現有客戶提升率；對理財維護團隊主要考核現有客戶提升、新客戶穩定率和利潤指標，確定不同人員不同努力方向。

零售業務的發展必須依靠全員，對銷售人員的成果應給予獎勵，對其他人員推薦、辦理的零售業務也可以通過內部計價的方式進行專項獎勵。